59

Российский государственный социальный университет

Факультет психологии, социальной медицины и реабилитационных технологий

Специальность психология

Кафедра социальной психологии

Допущена к защите «____» января 2008 г.

Заведующая кафедрой социальной психологии

доктор психологических наук, профессор

Петрова Елена Алексеевна

________________________

Выпускная квалификационная работа

на тему:

Особенности восприятия и оценки студентами корпоративной культуры вуза (на примере РГСУ)

Выполнила:

студентка 6-го курса

вечернего отделения

Научный руководитель:

канд. психол. наук, доцент

Москва 2008

Содержание

Введение

Глава 1. Концепция корпоративной культуры

1.1 Понятие корпоративной культуры: компоненты, структура, модели, социально-психологические факторы

1.1.1 Структура (уровни) корпоративной культуры

1.1.2 Содержание корпоративной культуры

1.1.3 Субъективные и объективные аспекты корпоративной культуры

1.1.4 Социально-психологическийклимат как компонент корпоративной культуры и его структура

1.1.5 Факторы социально-психологического климата

1.1.6 Показатели социально-психологического климата

1.1.7 Сплоченность как важнейший показатель социально-психологического климата, стадии сплочения

1.1.8 Модели корпоративной культуры

1.2 Влияние корпоративной культуры на деятельность организации и поведение сотрудников

1.2.1 Особенности культуры, способствующие организации в достижении успеха

1.2.2 Влияние корпоративной культуры на самообучаемость организации

1.2.3 Проблема совместимости культуры и стратегии развития организации

1.3 Социально-психологическое управление корпоративной культурой

1.3.1 Параметры оценки и критерии анализа корпоративной культуры

1.3.2 Факторы формирования корпоративной культуры

1.3.3 Формирование корпоративной культуры: внешний и внутренний аспекты. Принципы формирования

1.3.4 Управление корпоративной культурой

1.3.5 Целенаправленное изменение корпоративной культуры

1.3.6 Обряды (ритуалы) в изменении корпоративной культуры

Глава 2. Эмпирическое исследование особенностей восприятия и оценки студентами корпоративной культуры РГСУ

2.1 Методика и описание хода исследования

2.2 Анализ результатов исследования

2.2.1 Обсуждение результатов

Выводы

Заключение

Список литературы

Приложение

• Введение
• Эффективность деятельности организации зависит от типа или силы организационной культуры. Деятельность индивида, организации в целом, как и отношение людей к организации невозможно понять без учета корпоративной (организационной) культуры.
• В современной литературе существует достаточно большое количество определений организационной культуры. Как и большинство фундаментальных понятий социальной психологии организаций, концепция организационной культуры не имеет единого толкования. Тем не менее, сторонники различных подходов к данной проблеме едины в убеждении, что организационная культура является основой жизненного потенциала любой организации.
• В организационной культуре находят свое отражение важнейшие вопросы регуляции жизнедеятельности персонала: то, ради чего люди стали членами организации; то, как строятся отношения между ними; какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации они разделяют; что, по их мнению, хорошо, а что плохо, и многое другое из того, что относится к ценностям и нормам деятельности людей.
• Психологически эффект воздействия корпоративной культуры оказывается сильнее индивидуального воздействия отдельного человека, поскольку определенный стиль поведения распространяется на многих членов организации, сотрудники которой воспринимают его как норму, как нечто намеренное и запрограммированное, а не случайное и немотивированное.
• Учитывая влияние корпоративной культуры как на отдельного индивида, так и на общество в целом, следует отметить, что существует теоретическая и практическая необходимость в изучении этого феномена.
• Наибольший интерес представляет то, как студенты относятся к организации, в которой они учатся; как строятся отношения между ними; разделяют ли они нормы и принципы жизни и деятельности данной учебной организации.
• Объект: корпоративная культура вуза.
• Предмет: особенности восприятия и оценки студентами корпоративной культуры вуза.
• Цель работы:
• 1. Изучить восприятие и оценку студентами первых и выпускных курсов (специалисты - пятый, бакалавры - четвертый) корпоративной культуры вуза.
• 2. Выявить общее и особенное в восприятии и оценке студентами первых и выпускных курсов (специалисты - пятый, бакалавры - четвертый) корпоративной культуры вуза.
• 3. Изучить особенности восприятия и оценки корпоративной культуры вуза у студентов, учащихся на различных факультетах и специальностях.
• 4. Выявить взаимосвязь между компонентами восприятия и оценки корпоративной культуры вуза у студентов различных факультетов и специальностей.
• Задачи:
• 1.Осветить и проанализировать основные положения психологии корпоративной культуры в теоретической части исследования.
• 2. Подобрать адекватный инструментарий изучения корпоративной культуры вуза, и провести исследование с помощью опросника «Студенческая субкультура как компонент корпоративной культуры вуза».

3. Обработать качественно и количественно результаты и сделать выводы.

Основная гипотеза: существуют особенности в восприятии и оценке корпоративной культуры вуза у студентов различных курсов, факультетов и специальностей.

Дополнительные гипотезы:

1. Существуют особенности в восприятии и оценке корпоративной культуры вуза у студентов первых и выпускных курсов.

2. Существуют особенности восприятия и оценки корпоративной культуры вуза у студентов, учащихся на различных факультетах и специальностях.

3. Существует взаимосвязь между компонентами восприятия и оценки корпоративной культуры вуза у студентов различных факультетов и специальностей.

Глава 1. Концепция корпоративной культуры

1.1 Понятие корпоративной культуры: компоненты, структура, модели, социально-психологические факторы

Часто организационная культура трактуется как философия и идеология организации, ценностные ориентации, нормы, убеждения и верования, регулирующие взаимоотношения людей в организации и за ее пределами.

По мнению О.С. Виханского и А.И. Наумова, организационная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения. Эти ценностные ориентации передаются индивидам через символические средства духовного и материального внутриорганизационного окружения. Таким образом, организационная культура представляет собой сложное сочетание важных предположений (часто малоосознанных), бездоказательно принимаемых и разделяемых членами коллектива.

Э. Шайн определяет организационную культуру как комплекс базовых предположений, изобретенный, обнаруженный или разработанный группой для того, чтобы научиться справляться с проблемами внешней адаптации и внутренней интеграции. Этот комплекс функционирует достаточно долго, подтверждает свою состоятельность и потому передается новым членам организации как «правильный» образ мышления, чувств и поведения в отношении основных проблем организации.[4, c. 244].

Некоторые организации имеют специальные документы, в которых детально описываются формальные и неформальные нормы и ценности организации, кроме того, их содержание еще более полно описывается в мифах, легендах, анекдотах, передающихся работникам. При этом, в описание организационной культуры, как правило, включаются следующие компоненты:

1) убеждения - представление работника о том, что является правильным в организации;

2) ценности, доминирующие в организации, определяющие, что нужно считать важным в организации. Сферы, в которых могут выражаться ценности, включают: заботу о людях и уважение к ним, заботу о потребителях, предприимчивость, справедливость при обращении со служащими и др.;

3) нормы как компонент организационной культуры, т.е. это правила поведения, подсказывающие людям, как им себя вести и что от них ожидают. Нормы могут выражаться в письменной форме или передаваться либо устно, либо отношением окружающих к поведению. Нормы поведения отражают такие моменты в деятельности организации, как отношения в системе руководство - подчинение, честность и соблюдение законодательства, поведение при конфликтах, получение и использование информации, общественная и политическая деятельность внутри организации, использование ресурсов организации и т.д.;

4) поведение - ежедневные действия, которые люди совершают в процессе работы и в связи со своей работой при взаимодействии с другими (ритуалы и церемонии, а также язык, используемый при общении);

5) социально-психологическийклимат - преобладающий в организации относительно устойчивый психологический настрой ее членов, отражающий реальную ситуацию трудовой деятельности и характер межличностных отношений. Климат в организации определяется тем, как люди воспринимают культуру, существующую в их организации или подразделении, что они думают и чувствуют в связи с ней. Его можно оценить, изучая отношения людей к труду, друг другу и организации в целом; символы - атрибуты, посредством которых ценностные ориентации транслируются персоналу организации. [4, c. 245]

Таким образом, организационная культура - это совокупность ценностей, убеждений, отношений, общих для всех сотрудников данной организации, предопределяющих нормы их поведения. Они могут быть нечетко выражены, но при отсутствии прямых инструкций определяют способ действия и взаимодействия людей и в значительной мере влияют на ход выполнения работы и характер жизнедеятельности организации.

1.1.1 Структура (уровни) корпоративной культуры

Организационная культура, будучи сложным явлением, может рассматриваться как многоуровневое образование. Так, Э. Шайн предложил выделять три уровня организационной культуры:

1) поверхностный («символический») уровень, включающий видимые внешние факты, которые человек может воспринимать посредством своих органов чувств. К явлениям поверхностного уровня относятся: применяемые в организации технологии, особенности использования пространства и времени, язык, лозунги, наблюдаемое поведение сотрудников;

2) более глубокий - подповерхностный - уровень организационной культуры, затрагивающий более сложные для восприятия и познания аспекты. На этом уровне представлены ценности и верования, разделяемые членами организации, отражающиеся в различных символах;

3) глубинный уровень организационной культуры, практически недоступный восприятию стороннего наблюдателя. Включает базовые предположения о нормах, ценностях, целях и предназначении организации, которые зачастую трудно осознать и сформулировать даже самим членам организации. Такими подсознательно и бездоказательно принимаемыми аспектами организационной культуры являются предположения по поводу отношения с природой, отношения к человеку как социальной ценности, отношения к работе. Эти имплицитные и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, формируют их лояльность и приверженность, предопределяют особенности протекания организационных процессов. [4, c. 247].

Кроме того, в организациях можно выделить доминирующую (общеорганизационную) и частные субкультуры, которые возникают и развиваются в отдельных подразделениях крупных организаций и отражают предположения, верования, ожидания, нормы, ценности, образцы поведения, разделяемые и поддерживаемые сотрудниками этих подразделений.

Субкультуры, существующие в организации, могут быть поддерживающими, нейтральными и оппозиционными относительно доминирующей (общеорганизационной) культуры.

Поддерживающая субкультура характеризуется соответствием ключевых аспектов своего содержания основным чертам доминирующей культуры. Возникновение и развитие в организации ряда поддерживающих субкультур может считаться полезным для организации, поскольку способствует обогащению ее доминирующей культуры и делает организацию более гибкой и динамичной.

Нейтральная субкультура включает в себя компоненты, хотя и малоспособствующие укреплению общей культуры, но и не угрожающие ее существованию.

Оппозиционные субкультуры враждебны, конфликтны по отношению к доминирующей. Чем большее число сотрудников организации разделяют нормы и ценности оппозиционной субкультуры и чем больше таких культур существует, тем в большей опасности находится организация. [4, c. 249].

Таким образом, организационная культура - сложное образование, включающее наборы предположений, верований, ожиданий, норм, ценностей, символов, образцов поведения, следование которым помогает организации решать проблемы адаптации во внешнем окружении и поддерживать состояние внутренней стабильности.

1.1.2 Содержание корпоративной культуры

Существует много подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих и идентифицирующих ту или иную культуру как на макро -, так и на микроуровне. Так, Ф.Харрис и Р. Моран предлагают рассматривать конкретную организационную культуру на основе следующих характеристик:

1) осознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие поощряют их внешнее проявление; в одних случаях независимость и творчество проявляются через сотрудничество, а в других - индивидуально);

2) коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, применение средств связи и степень открытости коммуникации);

3) внешний вид, одежда во время работы (разнообразие униформ и спецодежды, деловых стилей, опрятность, косметика, прическа и т.п.);

4) что и как едят люди, привычки и традиции в этой области (организация питания работников, включая наличие или отсутствие специальных мест на предприятии; люди приносят с собой еду или посещают кафетерий внутри или вне организации; дотация питания; периодичность и продолжительность питания; едят ли работники разных уровней вместе или отдельно и т.п.);

5) осознание времени, отношение к нему и его использование (степень точности и относительности времени у работников, соблюдение временного распорядка и поощрение за это);

6) взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, статусу и власти, опыту и знаниям и т.п.; степень формализации отношений; получаемая поддержка; пути разрешения конфликтов);

7) ценности (набор ориентиров о том, что такое хорошо и что такое плохо) и нормы (набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения) - что люди ценят в своей организационной жизни (свое положение, титулы или саму работу и т.п.) и как эти ценности сохраняются;

8) вера во что - то и отношение или расположение к чему-то (вера в руководство, успех, в свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, справедливость и т.п.; отношение к коллегам, клиентам и конкурентам, злу и насилию, агрессии и т.п.; влияние религии и морали);

9) процесс развития работника и обучение (бездумное или осознанное выполнение работы; полагаются на интеллект или силу;

10) трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответственность по работе; разделение и замещение работы; чистота рабочего места; качество работы; рабочие привычки; оценка работы и вознаграждение; карьерные продвижения). [4, c. 248 - 249].

Отмеченные характерные черты культуры, взятые вместе, отражают и придают смысл концепции организационной культуры. Содержание организационной культуры влияет на направленность поведения работников и определяет уровень их лояльности и мотивации.

1.1.3 Субъективные и объективные аспекты корпоративной культуры

Организационная культура как сложное многоуровневое явление образуется объективными и субъективными факторами.

К объективным факторам, формирующим организационную культуру, относят физическое окружение организации: само здание, в котором она расположена, его дизайн, цвет, место расположения, размер, особенности оборудования, мебель, объем и отделку внутренних рабочих пространств, комнаты отдыха, кафетерии, стоянки автотранспорта и т.д.

Субъективные факторы организационной культуры представляют собой разделяемые работниками предположения, верования, ожидания, особенности восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами, символами. [4, c. 249].

1.1.4 Социально-психологический климат как компонент корпоративной культуры и его структура

Важнейший компонент организационной культуры - социально-психологический климат организации и отдельных ее подразделений.

Социально-психологический климат (СПК) представляет собой преобладающий среди персонала относительно устойчивый психологический настрой, отражающий реальную ситуацию трудовой деятельности и характер межличностных отношений. Климат в организации - это то, как люди воспринимают культуру, существующую в их организации или подразделении, что они думают и чувствуют в связи с ней.

В структуру СПК организации входят отношение людей к труду и межличностные отношения.

Отношение людей к труду включает эмоциональную и предметную оценку условий работы, содержания рабочих функций. Под предметным отношением понимается направленность восприятия рабочей ситуации на объективные характеристики труда (длительность рабочего дня, содержание рабочих заданий, уровень оплаты труда и т.д.). Под эмоциональным - степень удовлетворенности/неудовлетворенности этими характеристиками. [21, c. 128].

Отношения людей друг к другу подразделяются на деловые (инструментальные) и социоэмоциональные отношения.

Деловые отношения устанавливаются официально в соответствии с особенностями разделения и координации рабочих функций в организации и отражают структуру организации, образцы коммуникации, методы решения проблем и принятия решений, процедуры координации и другие вопросы более технического характера.

Социоэмоциональные отношения представляют собой личные отношения в форме симпатий - антипатий или отношения, ориентированные на создание подгрупп, объединенных общими (положительными или отрицательными) интересами. Структура эмоциональных отношений складывается стихийно, она более динамична и официально не закреплена в нормативных документах.

Отношение людей друг к другу в коллективе включает две системы:

1. Система отношений по вертикали (между руководителем и подчиненными).

2. Система отношений по горизонтали (между коллегами), в которой выделяют три основные подсистемы:

§ деловые коллективные отношения, возникающие между членами коллектива непосредственно в процессе трудовой совместной деятельности;

§ личные фоновые отношения, формирующиеся на основе групповых норм поведения и отражающие типичный для данного коллектива общий стиль взаимоотношений;

§ личные избирательные отношения, основанные на симпатиях и антипатиях в сфере делового и личного общения. [21, c. 129].

Таким образом, организационный климат представляет собой коллективную оценку людьми организации по таким критериям: является ли она хорошим или плохим местом для работы, какая там обстановка - дружественная, теплая, холодная, жесткая, требовательная и т.д. Эти оценки и восприятие организации основываются на существующей практике управления, организационных системах и процедурах, она относительно динамична и изменяется с трансформацией организационных процессов.

1.1.5 Факторы социально-психологического климата

Социально-психологический климат как компонент организационной культуры формируется под влиянием социальных, организационных и личностных факторов.

К социальным факторам психологического климата можно отнести условия, отражающие влияние макросреды (общества в целом) на деятельность организации и определяющие соответствующий уровень СПК:

§ форму собственности, в режиме которой работает организация (которая, например, определяет возможность работника стать коллективным совладельцем средств производства, что может значительно повлиять на его отношение к труду);

§ экономико-правовую базу развития организации - сложившуюся систему правового регулирования процессов финансирования, кредитования, снабжения, реализации продукции, налогооблажения и т.д.;

§ социальные нормы, регулирующие деятельность различных профессионально - квалификационных групп, отраженные в должностных инструкциях, где указаны конкретные права и обязанности, требования к уровню образования и квалификации работников.

К организационным (коллективным факторам) СПК можно отнести:

§ реальную трудовую ситуацию - содержание, организацию и условия труда, систему стимулирования, внепроизводственные условия, характер межличностных отношений в подразделениях;

§ групповые нормы поведения (конкретизирующие социальные нормы): проявление отношений сотрудничества и взаимопомощи, соблюдение традиций, ритуалов и др.;

§ стиль и методы руководства организацией.

Личностные факторы психологического климата:

§ уровень интернализации (усвоения) членами организации социальных и групповых норм поведения;

§ специфика отношения персонала к труду и характер мотивации (личный успех, интересы организации, деловой успех);

§ индивидуально - психологические особенности членов организации: пол, возраст, потребности, ценностные ориентации, характер трудового поведения (стремление к лидерству, индивидуализм, сотрудничество, конформизм). [21, c. 130 - 133].

1.1.6 Показатели социально-психологического климата

Показателями социально-психологического климата организации являются:

§ уровень сплоченности (основной показатель) - степень интеграции членов организации, основанная на общности целей и интересов, являющаяся следствием согласия людей по поводу обязанностей и моральных норм;

§ идентификация личности с организацией - усвоение групповых норм и правил поведения, формирование и развитие приверженности;

§ уровень удовлетворенности трудом интегральный показатель, представляющий собой совокупность частных уровней удовлетворенности члена организации основными элементами рабочей ситуации: содержанием труда, его условиями, организацией, оплатой труда, внепроизводственными условиями, межличностными отношениями по вертикали и горизонтали.

1.1.7 Сплоченность как важнейший показатель социально-психологического климата, стадии сплочения

Сплоченность - основной показатель социально-психологического климата и необходимое условие эффективности коллективной деятельности в организации.

Факторы, содействующие сплоченности группы:

§ совпадение интересов членов группы;

§ наличие взаимной симпатии между членами группы;

§ соперничество с другой группой;

§ присутствие в группе девианта - человека, чье поведение отклоняется от общепринятых норм и ценностей и мешает всем остальным членам группы.

Процесс формирования и развития сплоченности проходит несколько стадий:

1. Подбор и расстановка кадров по рабочим местам в зависимости от их профессиональных и социально - психологических характеристик.

2. Стадия взаимоадаптации - формирование единых установок и норм поведения, связанное с целенаправленным воздействием (обучение, инструктаж и др.) и спонтанными влияниями.

3. Консолидация - достижение согласованности действий и позитивных отношений между членами группы.

В зависимости от уровня сплоченности в организациях встречаются три вида рабочих групп:

1) Сплоченные группы, в которых большинство усвоило групповые нормы поведения, поддерживает дружеские отношения. Такие группы стабильны, эффективны, во главе стоит руководитель, совмещающий в себе характеристики формального и неформального лидера.

2) Расчлененные группы, характеризующиеся наличием конфликтующих подгрупп со своими нормами и лидерами, внутри которых достигнута высокая сплоченность.

3) Разобщенные группы, в которых каждый руководствуется своими личными интересами, групповые нормы не сложились, формальный лидер не пользуется авторитетом. [21, c. 133 - 135].

Процесс сплочения - это глубокое усвоение каждым человеком целей и задач, ценностей и норм поведения, а также статусов и ролей, имеющихся в данной группе.

1.1.8 Модели корпоративной культуры

В современной социальной психологии организаций существует несколько подходов к типологии организационной культуры.

Практическая значимость идентификации различных типов организационных культур имеет две стороны:

1) знание типа организационной культуры, ее особенностей дает возможность прогнозировать поведение организации, реакцию работников на решения и действия руководства;

2) знание особенностей, сильных и слабых сторон сложившейся организационной культуры, стереотипов поведения работников, принятых ценностей позволяет выработать управленческие взаимодействия с целью возможного изменения, модификации организационной культуры.

Типология культур Г. Хофстеда строится на оценке четырех переменных: индивидуализм - коллективизм, дистанция власти, стремление к избежанию неопределенности, мужественность - женственность.

Индивидуализм - коллективизм. Индивидуализм имеет место, когда люди определяют себя как индивидуальность и заботятся только о самих себе, о своей семье и о своих родственниках. Коллективизм характеризуется тесной взаимосвязью человека с группой. Группа заботится об удовлетворении потребностей своих членов, обеспечивает им поддержку и безопасность взамен на их преданность.

Под дистанцией власти понимается степень неравенства между людьми, которую персонал считает допустимой и нормальной. Данный параметр измеряет степень, в которой наименее наделенный властью индивид в организации принимает неравноправие в распределении власти и считает его нормальным положением вещей.

Стремление к избежанию неопределенности можно определить как предпочтение структурированных, знакомых ситуаций по сравнению с неструктурированными, неизвестными. Этот параметр измеряет степень, в которой люди чувствуют угрозу от неопределенных, неясных ситуаций, и степень, в которой они стараются избегать таких ситуаций.

Для снижения ситуации неопределенности люди создают условия, обеспечивающую им большую стабильность посредством применения формальных правил, отказа от новых идей и поведения. Если культура, стремящаяся к определенности, отличается активностью, агрессивностью, эмоциональностью и нетерпимостью, то культура, принимающая неопределенность, характеризуется большей рефлексией, меньшей агрессивностью, бесстрастностью и относительной толерантностью (терпимостью). В организациях с высоким уровнем избегания неопределенности руководители, как правило, концентрируются на частных вопросах и деталях, ориентированы на выполнение задания, не любят принимать рискованных решений и брать на себя ответственность. В организациях с низким уровнем избегания неопределенности руководители концентрируются на стратегических вопросах, готовы принимать рискованные решения и брать ответственность на себя.

«Мужественность - женственность». Г. Хофстед определяет маскулинность (мужественность) как степень, в которой доминирующими ценностями в организации считаются ассертивность, добывание денег и приобретение вещей (материализм) и не придается особого значения заботе о людях. Феминность (женственность) определяется как степень, в которой доминирующими ценностями в организации считаются взаимоотношения между людьми, забота о других и всеобщее качество жизни.

Г. Лэйн и Дж. Дистефано предложили типологию, основанную на оценке подхода организации к решению шести основных проблем: отношение человека к природе, ориентация на деятельность, отношения между людьми, ориентация в пространстве.

Авторы рассматриваемой типологии предполагают, что каждая из предложенных переменных может иметь несколько вариаций:

1. Отношение человека к природе может проявляться в трех формах: подчинение природе, попытки установить гармонию с природой или господство над ней.

2. Ориентация во времени может быть представлена в организационной культуре как попытка жить прошлым, настоящим или будущим.

3. Представления о природе человека в той или иной организационной культуре могут отталкиваться от трех исходных положений:

1) человек изначально плох (ленив, имеет низкий уровень мотивации и нуждается в постоянном контроле);

2) человек изначально нейтрален (уровень мотивации активности и лояльности персонала будет зависеть от условий организации деятельности);

3) человек изначально хорош (имеет высокий уровень мотивации и преданности организации и главное его «не испортить»).

Кроме того, что в организационной культуре находят свое отражение эти исходные положения о природе человека, в ней также представлены убеждения о том, можно или нельзя изменить его личностные особенности, если они не подходят организации.

4. Ориентация на деятельность в организационных культурах может быть представлена тремя типами:

1) убежденность в том, что главное в работе - получаемое от нее удовлетворение;

2) уверенность, что в работе главное - процесс ее выполнения;

3) преимущественная направленность на окончательный результат.

5. Отношения между людьми в организациях с разным типом культуры могут строится на основе иерархических, групповых или индивидуальных связей.

6. Различия культур по ориентации в пространстве связаны с особенностями самовосприятия организации. Организации могут представлять себя как частичку общества, умеренно сочетать индивидуализм с принадлежностью к социальной системе, позиционировать себя как независимую самостоятельную единицу.

В работах У.Оучи выделяются следующие параметры оценки организационной культуры: обязательства организации по отношению к сотрудникам, интерес к сотрудникам, особенности оценки выполненной работы и система контроля, планирование карьеры, особенности принятия решений, уровень ответственности.

1. При высоком уровне обязательств организации по отношению к работникам высоко ценят низкий уровень текучести кадров, увольнения применяются только в крайнем случае, работников заинтересовывают в длительном поддержании трудовых отношений с организацией. При низком уровне обязательств руководство организации не считает нужным бороться с уходом работников и не пытается предлагать необходимую систему стимуляции труда.

2. Интерес к человеку в организациях с разным типом культуры может варьироваться от почти полного его отсутствия до достаточно широкого интереса к личности работника, его личной жизни, увлечениям, верованиям, опасениям и т.д.

3. Оценка выполнения работы. В различных типах культур существуют различные подходы к оценке деятельности персонала: в некоторых организациях на основе проведенной оценки немедленно следует принятие решения о продвижении работника, в других - решения о карьерном росте принимаются очень медленно.

4. При любом типе культуры ни одна организация не может обходиться без системы контроля. Однако в некоторых организациях реализуется максимально ясная и формализованная система контроля, в других контроль осуществляется через неформальные и менее структурированные механизмы.

5. Особенности планирования карьеры персонала в организациях с разным типом культуры отличаются по степени специализации функций: карьеру менеджера можно строить, во - первых, на основе узкой специализации в какой - либо одной области, во - вторых, при умеренной специализации в рамках нескольких связанных функций, в - третьих, на основе широкой специализации в различных областях деятельности организации.

6. Процедуры принятия решений в организациях с разными типами культур могут строиться:

§ на уровне группы и на консенсусной основе (когда в основном все члены группы согласны с решением и принимают его к исполнению);

§ на индивидуальном уровне (решение принимает руководитель единолично и доводит его до сведения подчиненных).

7. Уровень ответственности в организациях связан с особенностями принятия решений. Как правило, в организациях с предпочтением групповых решений принята групповая ответственность за результаты реализации принятых решений принята групповая ответственность за результаты реализации принятых решений. В организациях с другим типом культуры принята ответственность на индивидуальном уровне.

Параметрами анализа организационной культуры в работах Т.Е.Дейла и А.А. Кеннеди являются уровень риска и скорость получения обратной связи о результатах своих действий.

В зависимости от сочетания уровня принимаемого риска (высокий/низкий) и скорости обратной связи (быстрая/медленная) выделяются четыре типа организационной культуры:

1) Культура высокого риска и быстрой обратной связи. Организация с такой культурой построена из индивидуалистов, которые постоянно рискуют, но быстро получают обратную связь независимо от того, правильны их действия или нет (в качестве примера можно привести организации, действующие в индустрии развлечений, строительстве, консалтинге, рекламе).

2) Культура низкого риска и быстрой обратной связи организаций предполагает, что служащие мало рискуют, их поощряют к ведению интенсивной деятельности с относительно небольшим риском. Все действия получают быструю обратную связь, здесь важно угодить клиенту. В организации деятельности большее значение имеет команда, а не отдельный человек.

3) Культура высокого риска и медленной обратной связи. Характерные черты организаций с таким типом культуры: высокий риск, предельно высокие инвестиции, медленная обратная связь, длительный процесс принятия решений, жизнестойкость и долговременная перспектива. Циклы принятия и реализации решений часто занимают годы.

4) Культура низкого риска и медленной обратной связи. Внимание сотрудников и руководства в организациях с такой культурой концентрируется на достижении технического совершенства, расчете степени риска, деталях. Дефицит обратной связи заставляет служащих сосредотачивать свою энергию на том, как они что - то делают, а не на том, что они делают. Внимание уделяется бюрократической деятельности: ведению памятных записок, регистрации и подшивке документов, записям и техническим усовершенствованиям.

В работах Р.Аккофа выделяются такие критерии для анализа организационной культуры, как степень привлечения сотрудников к постановке целей и выбору средств достижения поставленных целей. На основании оценки этих параметров культура организации может быть отнесена к одному из четырех типов:

1. Корпоративный тип культуры связан с низкой степенью привлечения работников к установлению целей и выбору средств достижения поставленных целей. Для организации характерны отношения автократии (пример - традиционно управляемая корпорация с централизованной структурой).

2. Консультативный тип культуры характеризуется высокой степенью привлечения работников к установлению целей и низкой степенью привлечения к выбору средств достижения поставленных целей.

3. «Партизанский» тип культуры связан с низкой степенью привлечения работников к установлению целей и высокой степенью привлечения к выбору средств достижения поставленных целей. Для организации характерны отношения автономии (пример - кооперативы, творческие союзы, клубы).

4. Предпринимательский тип культуры проявляется в высокой степени привлечения работников к установлению целей и выбору средств достижения поставленных целей. Для организации характерны отношения демократии. [4, c. 255 - 263].

Каждый из подходов к типологии организационной культуры использует определенные критерии для анализа культуры, позволяющие выделить ведущие тенденции в жизнедеятельности различных организаций.

1.2 Влияние корпоративной культуры на деятельность организации и поведение сотрудников

Корпоративная культура - основной компонент в достижении организационных целей, повышении эффективности организации и управлении инновациями. Главная цель корпоративной культуры - обеспечение внешней адаптации и внутренней интеграции организации за счет совершенствования управления персоналом.

Корпоративная культура может как помогать организации, создавая обстановку, способствующую повышению производительности и внедрению нового, так и работать против организации, создавая барьеры, препятствующие выработке и реализации корпоративной стратегии. [2, c. 263].

1.2.1 Особенности культуры, способствующие организации в достижении успеха

Поскольку организационная культура играет очень важную роль в жизни организации, усилия со стороны руководства должны быть направлены на то, чтобы сложившиеся верования, нормы и ценности культуры способствовали достижению организацией успеха.

Т.Питер и Р.Уотерман после изучения наиболее процветающих фирм описали ряд особенностей организационной культуры, способствовавших достижению этими компаниями успеха. К характеристикам «успешных» организационных культур были отнесены: вера в совершаемые действия, связь с потребителями, поощрение автономии и предприимчивости, отношение к людям как главному источнику производительности и эффективности, информированность руководства об особенностях управляемых объектов, отсутствие попыток заняться своим делом, простая управленческая структура, сочетание гибкости и жесткости в организации деятельности.

Вера в совершаемые действия. В организациях, разделяющих данную ценность, сотрудники не боятся принимать решения даже в условиях недостатка информации, откладывание решений и их реализации не поощряется. Если план действий принят и реализуется, то он оценивается сотрудниками как правильный и ведущий к успеху.

Связь с потребителем. Для успешно функционирующих организаций характерна высокая ориентация на потребителя производимых товаров или услуг, поскольку именно его удовлетворенность является главным условием процветания организации.

Автономия и предприимчивость. В большинстве процветающих организаций руководство борется с бюрократией, способствует нововведениям, поощряет определенную степень самостоятельности, инициативности, необходимую для проявления творчества и принятия неизбежного риска.

Человек как главная ценность - наиболее важный потенциал культуры организации. В таких компаниях поддерживается вера в то, что уважительное отношение к работникам, создание адекватной системы мотивации и стимуляции труда ведет к успеху организации. Таким образом, предполагается, что эффективность организации напрямую зависит от удовлетворенности людей различными аспектами членства в ней.

Информированность руководства об особенностях управляемых объектов. Исследования показывают, что в успешных организациях управление никогда не осуществляется из «закрытых кабинетов» руководства. Менеджеры преуспевающих компаний непосредственно следят за состоянием дел на управляемых объектах, поощряют их, работают в тесном контакте с подчиненными на основных местах их работы.

Стремление заниматься «своим делом». Несмотря на то, что преуспевающие организации, как правило, стремятся к завоеванию новых сегментов рынка и расширению сфер деятельности, в этих компаниях не практикуется серьезное отклонение от основного бизнеса в сторону незнакомой деятельности. Попытки заняться «не своим делом» обычно чреваты серьезными материальными и временными затратами, мешают основной деятельности, угрожают сложившемуся имиджу организации.

Простая управленческая структура характерна для преуспевающих фирм с наличием небольшого числа уровней управления. Кроме того, штат управленцев, особенно на высших уровнях иерархии, также сравнительно невелик. Статус и авторитет менеджера определяется не количеством его подчиненных, а результатами деятельности и его влиянием на дела организации.

Сочетание гибкости и жесткости в организации деятельности. Несмотря на то, что гибкость и жесткость объективно являются противоположными по своему содержанию нормами, процветающим компаниям удается их сочетать. Гибкость в организации деятельности при этом обеспечивается через сведение к минимуму руководящих вмешательств в дела подчиненных, предоставление им известной свободы действий в рамках поставленных задач. Руководство поощряет новаторство и готовность к оправданному риску. Жесткость проявляется в высокой организованности успешных компаний за счет того, что все работники понимают и принимают ценности и нормы компании. Эта высокая степень принятия корпоративной культуры объединяет и интегрирует отдельные личности и сводит к минимуму необходимость введения регулирующих процедур и жесткого контроля. [4, c. 264 - 266].

1.2.2 Влияние корпоративной культуры на самообучаемость организации

Современные социально - политические и экономические условия меняются столь динамично и кардинально, что для достижения высокого уровня эффективности организации должны постоянно гибко приспосабливаться к изменяющимся условиям окружающей среды. Исходя из этого, особую актуальность приобретает концепция самообучающейся организации, культура которой предполагает использование различных методов и технологий для совершенствования поведения отдельных людей и рабочих групп. Реализация данной концепции связана с созданием условий, в которых организация будет способна самообновляться, непрерывно расти и совершенствовать свою структуру в зависимости от изменения объективных условий.

В психологии управления описан ряд параметров культуры самообучающихся организаций, которые могут рассматриваться как необходимое условие обеспечения организационной эффективности:

1. Обучающий подход к стратегии подразумевает, во - первых использование технологий стратегического планирования на различных уровнях организации, во - вторых, проведение регулярного анализа и учета управленческих ошибок.

2. Партиципативная стратегия управления - привлечение персонала к принятию стратегических решений. С этой целью в организации вырабатываются механизмы создания и обеспечения деятельности рабочих и проблемных групп.

3. Оптимизация внутренней системы коммуникации, обеспечивающая поступление информации сверху вниз и снизу вверх в полном объеме, для чего создается несколько каналов информирования сотрудников и обеспечивается возможность передачи сообщений руководству.

4. Поощрение гибкости. В самообучающихся организациях поощряется введение инноваций, инициаторами которых могут выступать не только руководители, но и работники, занимающие в организации различное положение. При этом независимо от того, кто выступает инициатором нововведения, время его внедрения определяется исключительно объективными сроками необходимых приготовлений.

5. Осмысленное структурирование. Создание новых подразделений и упразднение существующих определяется содержанием стратегических планов самообучающихся организаций.

6. Коммуникация с внешней средой предполагает существование в организациях сотрудников, ответственных за сбор и анализ информации, поступающей извне, а также за информирование организационного окружения. Эти сотрудники представляют отчеты о ситуации на рынке, имидже организации, планируют и организуют PR - акции, отслеживают несанкционированные утечки информации.

7. Обучение на опыте других компаний. Эффективные организации характеризуются высоким уровнем информированности о состоянии дел у конкурентов, сравнивают свои действия и результаты с их показателями и перенимают все, что может способствовать улучшению рабочих показателей.

8. Создание климата учебы означает создание и реализацию системы обучения и профессионального роста персонала с использованием разнообразных форм обучения в самой организации и вне ее.

9. Возможность профессиональной самореализации персонала обеспечивается мероприятиями по планированию карьеры каждого сотрудника в соответствии с его способностями и рабочими результатами. [4, c. 266 -268].

1.2.3 Проблема совместимости культуры и стратегии развития организации

Известно, что объективно успешные стратегические планы могут при реализации привести к разрушительным последствиям, если поставленные цели и выбранные средства их реализации не соответствуют разделяемым в организации верованиям, нормам и ценностям.

В реальных организациях практикуются четыре основных подхода к разрешению проблемы несовместимости стратегии и культуры организации:

1. Культура, серьезно препятствующая эффективной реализации выбранной организационной стратегии, игнорируется. Руководители никак не учитывают рассогласование принимаемых решений с существующей системой ожиданий, норм, ценностей и настроений персонала. В этом случае выполнение профессиональных обязанностей обеспечивается системой жесткого контроля и реализацией соответствующих санкций. Как правило, такой подход малоэффективен, поскольку порождает напряженность в отношениях между руководителями и подчиненными, снижает уровень мотивации и лояльности работников.

2. Система управления подстраивается под существующую в организации культуру. В этом случае руководители признают существование культурных барьеров, препятствующих реализации выбранной стратегии, и пытаются найти способ преодоления этих препятствий без внесения серьезных изменений в стратегические планы. При серьезной несовместимости стратегий и культуры такой подход, малоэффективен, поэтому еще на стадии разработки стратегии следует воздерживаться от идей явно противоречащих существующей культуре.

3. Предпринимаются попытки изменения организационной культуры с целью обеспечения ее соответствия выбранной стратегии. Несмотря на то, что этот подход самый трудоемкий и требует затрат времени и материальных ресурсов, его реализация является основой достижения долговременного успеха организации.

4. Изменяется стратегия с целью ее подстраивания под организационную культуру. В этом случае руководители либо изначально, либо в ходе выполнения стратегии устанавливают цели, которые соответствовали бы принятым нормам, ценностям, верованиям и моделям взаимоотношения, разделяемым среди персонала. [4, c. 268 - 269].

Несмотря на то, что можно выделить общие характеристики организационных культур преуспевающих фирм, создание культуры, способствующей эффективности компании невозможно без учета специфики ее деятельности. Поэтому перед каждой компанией стоит проблема соответствия существующей в ней культуры разрабатываемой стратегии.

1.3 Социально-психологическоеуправление корпоративной культурой.

1.3.1 Параметры оценки и критерии анализа корпоративной культуры

Организационная культура может быть оценена, проконтролирована, управляема. Анализ организационной культуры предполагает, во - первых, ее идентификацию, во - вторых, определение степени ее влияния на организационные составляющие. Критериями анализа организационной культуры являются следующие показатели:

§ «толщина» организационной культуры - относительная величина, показывающая удельный вес определяющей организационной культуры в общем количестве признаваемых членами организации субкультур;

§ «разделяемость взглядов» - показатель, характеризующий количество основных положений, норм, ценностных ориентаций и т.д., абсолютно принимаемых всеми членами организации;

§ «широта» организационной культуры - величина, характеризующая количественное отношение членов организации, для которых данная организационная культура является доминирующей, к общему количеству членов организации;

§ конфликт организационных культур - ситуация, в которой определяющей является не одна организационная культура, а две и более. При этом следует учитывать, что конфликт организационных культур может иметь не только негативное, но и позитивное значение в зависимости от стратегии предприятия. Для нормально функционирующего предприятия, т.е. финансово устойчивого, имеющего необходимый рынок сбыта, конфликт организационных культур становится необходимым фактором развития, расширения;

§ «сила» организационной культуры - степень проявления организационной культуры и ее влияние на поведение персонала (слабую организационную культуру можно распознать на основании таких признаков: отсутствие ясных представлений о ценностях и общих убеждений относительно того, как можно достичь успеха в определенном деле; распространение беспомощности; поиск спасения в постановке краткосрочных целей; отсутствие согласия между отдельными частями организации и пр.).

При анализе организационной культуры следует выделить три основных компонента:

1) базовые предположения, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях, нередко связаны с видением среды, окружающей человека (группы, организации, общества и т.д.) и регулирующих ее переменных (природа, время, работа, характер отношений и т.д.);

2) ценности, которых может придерживаться человек, ориентируют в том, какое поведение можно считать допустимым или недопустимым; принятая ценность позволяет человеку принять то, как он должен действовать в конкретной ситуации;

3) «символика», посредством которой ценностные ориентации передаются членами организации, специальные документы, в которых детально описаны ценностные ориентации, легенды и мифы. [4, c.270 - 272].

1.3.2 Факторы формирования корпоративной культуры

Формирование организационной культуры происходит под влиянием многих факторов. Э.Шайн, один из признанных специалистов в области организационной культуры, выделил пять первичных и пять вторичных факторов, определяющих формирование организационной культуры.

В соответствии с его концепцией, к первичным факторам относятся:

1) точки концентрации внимания высшего руководства - обычно то, на что обращают серьезное внимание руководители, постепенно превращается в предмет внимания и заботы сотрудников и включается в число норм, на основе которых складывается критериальная база поведения людей в организации;