3.2 Способы разрешения межличностных конфликтов

4.1 Стадии конфликтов

1. Природа конфликта

1.1 Понятие конфликта

Конфликт - столкновение противоречивых или несовместимых сил. Более полное определение - противоречие, возникающее между людьми, коллективами в процессе их совместной трудовой деятельности из-за непонимания или противоположности интересов, отсутствие согласия между двумя или более сторонами.

Конфликт - это факт человеческого существования. Многие люди воспринимают историю человечества как бесконечную повесть конфликтов и борьбы, это важнейшая сторона взаимодействия людей в обществе, своего рода клеточка социального бытия. Это форма отношений между потенциальными или актуальными субъектами социального действия, мотивация которых обусловлена противостоящими ценностями и нормами, интересами и потребностями.

Существенная сторона социального конфликта состоит в том, что эти субъекты действуют в рамках некоторой более широкой системы связей, которая модифицируется под воздействием конфликта.

Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. Конфликт - явление всегда нежелательное, его необходимо, по возможности, избегать либо немедленно решать. Однако в некоторых ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем, Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти.
Конфликт может протекать в форме кооперации, соревнования, открытой борьбы; цивилизованному конфликту присущи обе этих формы.

Для конфликтов часто характерна неопределённость исхода вследствие большого разнообразия разных вариантов поведения сторон, обусловленного разными факторами, психологией, скрытыми целями, которые в последствии могут дополнительно трансформироваться. Но тем не менее конфликты можно прогнозировать, а их последствия, хотя и с немалым трудом, предвидеть.

Нигде конфликты не проявляются столь очевидно, как в мире бизнеса. Существуют конфликты между фирмами, компаниями, ассоциациями, в пределах одной организациями. Конфликт, возникающий в организации, называют внутриорганизационным, в частности диспуты, конфронтации, противоречия.

Роль конфликтов и их регулирования в современном обществе столь велика, что во второй половине XX века выделилась специальная область знания - конфликтология. Большой вклад в ее развитие внесли социология, философия, политология и, конечно, психология.

Внутриорганизационный конфликт может принимать множество форм. Какой бы ни была природа внутриорганизационного конфликта, менеджеры должны проанализировать его, понять и уметь управлять им. Некоторые фирмы в штатное расписание вводят даже должность менеджера по отношениям с сотрудниками

.

Когда конфликт в организации не управляем, это может привести к конфронтации. В конечном итоге подобная ситуация разобщения приведёт деградации коллектива и организации в целом.

1.2 Последствия конфликта. Его практическое использование

Современная точка зрения на конфликты состоит в том, что многие из них не только допустимы, но и желательны. Следует иметь в виду, что конфликт наряду с проблемами может приносить и пользу организации. В связи с этим менеджеры часто сознательно стимулируют конфликт, чтобы оживить организацию, которая «загнивает». Считается, что если в организации, трудовом коллективе нет конфликтов, то там что-то не в порядке. В жизни не бывает бесконфликтных организаций. Важно, чтобы конфликт не был разрушительным. Если люди избегают конфронтации, то организация не здорова. Поэтому задача менеджера - спроектировать конструктивный, решаемый конфликт. Для организации считается здоровым наличие конфликта. И, чтобы извлечь из него выгоду, нужна открытая, невраждебная, полная поддержки окружающая среда. Если такие ингредиенты существуют, то организация от конфликтов становится лучше, поскольку разнообразие точек зрения даёт дополнительную информацию о проблемах организации, помогает выявить больше альтернатив или проблем, скрытые от глаз процессы, разнообразные точки зрения на те или иные события.

Позитивными последствиями конфликта считаются: решение проблемы способом, приемлемым для всех сторон; укрепление взаимопонимания, сплочённости, сотрудничества; уменьшение антагонизма, единомыслия, покорности. Люди будут чувствовать свою причастность к решению проблемы, что уменьшит трудности в реализации решения.

Конфликты ведут к перестройке существующих и формированию новых социальных институтов и механизмов. Способствуют образованию и консолидации групп, сохранению между ними границ, баланса интересов и власти и таким образом обеспечивают углубление и относительную стабильность внутренних отношений.

Наконец, конфликты способствуют повышению активности и мотивации к работе, росту квалификации, стимулируют споры и любознательность, появление новых идей и альтернатив развития организации, рост способности к изменениям, повышение качества принимаемых решений. Всё это облегчает процесс управления, повышает его эффективность, а поэтому конфликты лучше не подавлять, а регулировать. Совершенно без конфликтов, переживаний, напряжений человек может остановиться в своём развитии.

Но не стоит упускать из вида тот факт, что отдельные, чаще всего межличностные конфликты, носят и негативные последствия: неудовлетворённость, ухудшение морально психологического климата, сворачивание сотрудничества, рост текучести кадров, снижение производительности, активности в будущем, нарастание враждебности, формирование образа врага и стремление к победам, а не решению проблем, сильная преданность своей группе, представление о другой группе как о «враге», о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны - как об отрицательных.

Об этом также должен знать менеджер, так как в современной деятельности участвуют люди, различные по своей профессиональной подготовленности, жизненному опыту, индивидуальным чертам характера и темперамента. Эти различия неизбежно накладывают свой отпечаток на оценки и мнения по значимым для личности и организации вопросам, порождают порой противоборство, которое, как правило, сопровождается эмоциональным возбуждением и часто перерастает в конфликт. В некоторых случаях столкновение оценок и мнений заходят столь далеко, что интересы дела отходят на задний план, все мысли конфликтующих направлены на борьбу, которая становится самоцелью, что, в конечном счёте, отрицательно сказывается на развитии организации.

1.3 Классификация конфликтов

Конфликты подразделяют на общие, охватывающие всю организацию, и парциальные, касающиеся её отдельной части; зарождающиеся, зрелые и угасающие; слепые и рациональные; мирные и немирные; кратковременные и затяжные, долгое время лихорадящие всю организацию. Обширный и острый конфликт способен вызвать кризис и в конечном итоге привести к её разрушению или существенному изменению.

Человек вступает в конфликт в значимой для него ситуации и только в том случае, когда не видит возможности её изменить, но обычно старается не осложнять отношений и сохранять сдержанность.

По отношению к отдельному субъекту конфликты бывают внутренними и внешними. К первым относятся внутри личностные; ко вторым - межличностные, между личностью и группой, межгрупповые.

Внутри личностные конфликты возникают в связи с такими обстоятельствами, как необходимость выбора между взаимоисключающими вариантами действия, каждый из которых в одинаковой мере желателен; несовпадение внешних требований и внутренней позиции, неоднозначность восприятия ситуации, целей и средств их достижения, особенно при необходимости активно действовать; неоднозначность восприятия потребностей и возможностей их удовлетворить; влечения и обязанности; различного рода интересы; невозможность реализовать себя в работе, и поэтому неудовлетворённость ею.

В общем случае чаще всего речь идёт о «выборе в условиях изобилия» или «выборе наименьшего зла».

Внутриличностный конфликт возникает тогда, когда к одному человеку предъявляют противоречивые требования. Например, заведующий секцией может потребовать, чтобы продавец во время работы всё время находился на рабочем месте и не «работал» с покупателем. Позже заведующий уже выражает недовольство тем, что продавец тратит слишком много времени на покупателей и не занимается подсортировкой товара.

Внутриличностный конфликт также может возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личностными потребностями или ценностями. Например, подчинённый планировал в субботу, в свой выходной, какие-то семейные мероприятия, а начальник в пятницу вечером объявил, что он в связи с производственной необходимостью должен в субботу работать. Внутриличностный конфликт проявляется как ответ на рабочую перегрузку или недогрузку.

Межличностные конфликты, как считается, на 75 - 80% порождаются столкновением материальных интересов отдельных субъектов, хотя внешне это проявляется как несовпадение характеров, личных взглядов или моральных ценностей, так как, реагируя на ситуацию, человек действует в соответствии со своими взглядами и особенностями характера, и разные люди в одинаковых ситуациях ведут себя по-разному. Этот тип, пожалуй, самый распространённый. Для руководителей такие конфликты представляют наибольшую трудность, потому что все их действия независимо от того, имеют они отношение к конфликту или нет, в первую очередь будут рассматриваться через призму данного конфликта. Чаще всего такой конфликт представляет собой борьбу руководителя за ограниченные ресурсы, рабочую силу, финансы. Каждый считает, что если ресурсы ограничены, то он должен убедить вышестоящее начальство выделить их именно ему, а не другому руководителю.

Конфликты между личностью и группой в основном обусловлены несовпадением индивидуальных и групповых норм поведения. В связи с тем, что производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки, бывает так, что ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельных личностей. В этом случае возникает конфликт. Другими словами, между личностью и группой появляется конфликт, если эта личность займёт позицию, отличающуюся от позиции группы. Конфликт между личностью и группой может возникнуть при принятии руководителем заведомо непопулярных, жестких, вынужденных решений, как это произошло в компании «Оливетти». Владельцу компании - Карлу де Бенедетти, чтобы спасти компанию от почти неминуемого банкротства и превратить её во второго по величине производителя микрокомпьютеров в мире, «потребовалось менее чем за полтора года уволить 20 тыс. человек». И это осуществлялось в компании, известной всему миру своим «исключительно гуманным отношением к управлению». «Бенедетти позаботился о том, чтобы все уволенные получили другую работу или хорошую пенсию».

Организации состоят из множества формальных и неформальных групп. Даже в самых лучших организациях между ними могут возникать конфликты, которые называются межгрупповыми. Межгрупповые конфликты порождаются различиями во взглядах и интересах. В таком случае каждый стремится захватить ресурсы, соответствующие его стремлениям, ограничив другого, что при развитии конфликта грозит большими потерями. Конфликт взглядов приводит лишь к опровержению точки зрения, логическому тупику.

Реализация интересов людей всегда осуществляется посредством власти, поэтому во внутриорганизационном конфликте принимают участие борющиеся за неё политические силы - неформальные группы и коалиции, проявление которых является своего рода индикатором. Х. Улмер утверждает, что конфликты порождаются стремлением к доминированию, борьбой за первенство в иерархии, что присуще всем людям и является одним из ключевых их свойств. Столкновения возникают между формальной и неформальной организацией, бюрократическими ограничениями и творческим подходом к делу.

Возможность конфликта всегда существует и там, где один человек или группа зависят от работы других, что бывает прежде всего при углублении разделения труда. На психологическом уровне это приводит к расколу организации по принципу «мы - они», появлению лидеров, идеологов, обеспечивающих консолидацию её членов, отстаивание интересов.

С точки зрения организационных уровней, к которым принадлежат стороны, конфликты можно разделить на вертикальные и горизонтальные. К первому типу относятся, например, конфликт между отдельными направлениями деятельности организации; ко второму - между различными уровнями иерархии. Практика показывает, что вертикальных конфликтов большинство - до 70 - 80%.

Переплетение внутриорганизационных отношений на практике приводит к тому, что многие конфликты являются смешанными, содержащими в себе многие элементы.

По распределению между сторонами потерь и выигрышей конфликты можно разделить на симметричные и асимметричные. В первом случае они делятся примерно поровну; во втором - одни выигрывают или теряют существенно больше, чем другие. Если участники конфликта прячут его от посторонних глаз или конфликт ещё не «созрел», что, понятно, затрудняет процесс управления им или его разрешения, он является скрытым, латентным; в противном случае конфликт является открытым. Поскольку открытый находится под руководством, он менее опасен организации; скрытый же может незаметно подтачивать её основы, хотя внешне будет казаться, что все дела идут нормально. Скрытые конфликты затрагивают обычно двух человек, которые до поры до времени стараются не показывать вида, что они конфликтуют. Но как только у одного из них «сдают» нервы, скрытый конфликт превращается в открытый.

По длительности протекания конфликты можно разделить на кратковременные и затяжные. Кратковременные являются следствием непонимания или ошибок, которые быстро осознаются. Затяжные связаны с глубокими нравственными психологическими травмами или с объективными трудностями. Длительность зависит от предмета противоречий, от черт характеров столкнувшихся людей. Длительные конфликты очень опасны, поскольку в них конфликтующие личности закрепляют своё негативное состояние. Частота конфликтов может вызывать глубокую или длительную напряжённость отношений.

По характеру конфликты принято делить на объективные и субъективные. Объективные связаны с реально существующими проблемами, недостатками, нарушениям, возникающими в процессе функционирования и развития организации. Субъективные же обусловлены расхождением личных оценок тех или иных событий или отношений между людьми. Таким образом, в одних случаях можно говорить о наличии у конфликта определённого объекта; в других - о его отсутствии.

Мнения, имеющие место во взглядах и оценках людей, составляют предмет конфликта, и тогда говорят о предметных конфликтах; но эти различия могут быть мнимыми. Например, если люди просто по-разному выражают своё мнение, тогда конфликт оказывается не только субъективным, но и беспредметным. Объективные конфликты всегда предметны, а к субъективным эта характеристика подходит не всегда.

Поскольку объективные конфликты связаны с реальными событиями внутриорганизационной жизни и обычно требуют практических преобразований в её основах, они получили название деловых. Субъективные же конфликты, порождаемые, в сущности, бьющими через край эмоциями людей, называются ещё эмоциональными, личностными.

По своим последствиям конфликты делятся не конструктивные и деструктивные.

Конструктивные предполагают возможность рациональных преобразований, в результате которых устраняется сам объект конфликта. При правильном подходе такого рода конфликты могут принести организации большую пользу. Если же конфликт не имеет под собой реальной почвы и не создаётся, следовательно, нет возможностей для совершенствования внутриорганизационных процессов, он оказывается деструктивным, поскольку сначала разрушает систему отношений между людьми, а затем вносит дезорганизацию в ход объективных процессов.

Конкретными причинами конструктивных конфликтов чаще всего оказываются неблагоприятные условия труда, несовершенная его оплата; недостатки в организации; перегрузки на работе; несоответствие прав и обязанностей сотрудников; нехватка ресурсов; низкий уровень дисциплины.

Деструктивные конфликты обычно вызываются неправильными действиями, в том числе злоупотреблением служебным положением, нарушением трудового законодательства, несправедливыми оценками людей. Таким образом, если при конструктивных конфликтах стороны не выходят за рамки этических норм, то деструктивные, в сущности, основываются на их нарушении, а также на психологической несовместимости людей.

Законы внутриорганизационного конфликта таковы, что любой конструктивный конфликт, если его своевременно не разрешить, превращается в деструктивный. Люди начинают демонстрировать друг другу личную антипатию, придираться, унижать партнёров, угрожать им, навязывать свою точку зрения, отказываются решать возникшие проблемы к обоюдной выгоде.

Во многом превращение конструктивного конфликта в деструктивный связано с особенностями личности самих его участников. Новосибирские учёные Ф. Бородкин и Н. Коряк выделяют шесть типов «конфликтных» личностей, которые вольно или невольно провоцируют дополнительные столкновения с окружающими. К ним относятся:

1) демонстративные, стремящиеся быть в центре внимания, становящиеся инициаторами споров, в которых проявляют излишние эмоции;

2) ригидные, обладающие завышенной самооценкой, не считающиеся с интересами других, некритически относящиеся к своим поступкам, болезненно обидчивые, склонные вымещать зло на окружающих;

3) неуправляемые, отличающиеся импульсивностью, агрессивностью, непредсказуемостью поведения, слабым самоконтролем;

4) сверхточные, характеризующиеся излишней требовательностью, мнительностью, мелочностью, подозрительностью;

5) целенаправленно конфликтные, рассматривающие столкновение как средство достижения собственных целей, склонные манипулировать окружающими в своих интересах;

6) бесконфликтные, которые своим стремлением всем угодить только создают новые конфликты.

В то же время конфликтные личности, попав в благоприятную ситуацию, часто не проявляют себя таковыми.

1.4 Причины конфликтов

Причины конфликта не всегда поддаются логическому объяснению, так как могут включать иррациональную составляющую, а внешние проявления часто не дают представления об их истинном характере.

Множество типов конфликтов в производственном коллективе возникает по многим причинам:

Недостаточная согласованность и различия в целях групп и отдельных личностей. Чтобы избежать конфликта, необходимо уточнить цели и задачи каждого подразделения и работника, передав соответствующие предписания в устной или письменной форме. Довольно часты столкновения линейного руководства с функциональными службами, обусловленные плохим товароснабжением, неритмичностью поставок, низкой трудовой дисциплиной, способы предотвращения которых вытекают из характера самих недостатков.

Устарелость оргструктур, нечёткое распределение прав и обязанностей работников. Следствием этого является двойное или тройное подчинение исполнителей. Естественно, выполнить все указания руководителей не хватает ни сил, ни времени. Тогда подчинённый вынужден:

а) сам ранжировать поступившие приказы по степени их важности по своему усмотрению;

б) требовать этого от своего непосредственного руководителя;

в) хвататься за все подряд.

Зреющий конфликт устраняется надлежащим организационным оформлением разделения и кооперации труда, установлением твёрдых нормативов, улучшением порядка делегирования полномочий.

Необоснованное публичное порицание одних и незаслуженная похвала других сотрудников. В результате появляются «доверенные лица» и «любимчики». Такое положение всегда провоцирует конфликт.

Противоречие между функциями, входящими в круг должностных обязанностей работника, и тем, что он вынужден делать по требованию руководителя. Особенно остро проявляется это противоречие в случае, если руководитель склонен к бюрократии.

Различия в манере поведения и жизненном опыте. Встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность по отношению к другим и которые готовы оспаривать каждое слово. Такие люди и создают вокруг себя конфликтную ситуацию. Различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между членами трудового коллектива.

Неопределённость перспектив роста. Если сотрудник не имеет перспективы рост или сомневается в её существовании, то работает он без энтузиазма, а трудовой процесс становится для него тягостным и бесконечным. В таких условиях вероятность конфликта наиболее очевидна.

Неблагоприятные физические условия. Посторонний шум, жара или холод, неудачная планировка рабочего места могут послужить причиной конфликта.

Недостаточность благожелательного внимания со стороны менеджера. Причиной конфликта могут быть нетерпеливость менеджера к справедливой критике, невнимание к нуждам и заботам подчинённых, публичный «разнос».

Ограниченность ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство решает, как правильно распределить материалы, людские ресурсы, финансы между различными группами, чтобы достигнуть целей организации. Выделение большей доли ресурсов одним будет означать недополучение их другими членами коллектива, что вызовет недовольства и приведёт к различным видам конфликта.

Психологический феномен. Чувство обиды и завести.

Недостаточный уровень профессионализма. В этом случае возможность конфликта существует из-за неподготовленности подчинённого. В результате ему не доверяют выполнение отдельных видов работ, которые выполняет другой сотрудник. В результате одни работники недогружены работой, а другие перегружены ею.

Рассматривая причины конфликтов, нельзя не учитывать тот факт, что в определённых ситуациях источником возникновения конфликта является сам руководитель. Многие нежелательные конфликты порождаются личностью и деятельностью самого менеджера, особенно если он склонен вносить в принципиальную борьбу мнений много мелочного и позволяет себе личные выпады, злопамятен и мнителен, не стесняется публично демонстрировать свои симпатии и антипатии.

Причиной конфликта может быть и беспринципность руководителя, ложное понимание им единоначалия как принципа управления, тщеславие и чванство, резкость и грубость в отношениях с подчинёнными.

Многие конфликты обязаны своим происхождением таким руководителям, которые умеют находить лазейки и обходить директивы и нормативные акты, продолжая всё делать по-своему. Не проявляя должной требовательности к себе, они ставят во главу угла личный интерес и создают вокруг себя атмосферу вседозволенности. Несдержанность менеджера, неспособность правильно оценить ситуацию и найти верный выход из неё, неумение понимать и учитывать образ также могут служить причиной конфликта.

2. Конфликт как процесс

3. Методы преодоления конфликтов

3.1 Поведение менеджера в условиях конфликта

Любой руководитель заинтересован в том, чтобы конфликт, возникший в его организации или подразделении, как можно быстрее был подавлен, так как его последствия могут принести немалый моральный или материальный ущерб. Поэтому он должен осуществлять для этого все возможные действия. Прежде всего, необходимо признать наличие конфликта, приняв ситуацию такой, какова она есть, и постараться показать оппонентам, что конфликт - обычное жизненное явление, хотя и не всегда желательное, и его можно и нужно преодолевать, или, по крайней мере, искать пути к этому. Этот процесс может происходить как без его непосредственного участия силами самих сторон, так и при активном вмешательстве и управлении.

Конфликтологами разработаны и продолжаются разрабатываться способы предотвращения, профилактики конфликтов и методы их «безболезненного» разрешения. В идеале считается, что менеджер должен не устранять конфликт, а управлять им и эффективно его использовать.

Конфликт может быть разрешён в результате трёх типов действий: односторонних, осуществляемых каждым из участников на свой страх и риск; взаимно согласованных, результатом чего является компромисс; совместных, или интегративных. В их основе может быть совпадение мнений участников, превосходство одного из них или вмешательства третьей силы.

В результате формируются три модели поведения участников. Одна из них - деструктивная; другая - конформная, связанная с односторонними или взаимными уступками и третья - конструктивная, предполагающая совместный поиск решения, выгодный для всех сторон.

Первый шаг в управлении конфликтом состоит в понимании его источников. Менеджеру следует выяснить: это простой спор о ресурсах, недоразумение по какой-то проблеме, разные подходы к системе ценностей людей или это конфликт, возникший вследствие взаимной нетерпимости, психологической несовместимости. После определения причин возникновения конфликта он должен минимизировать количество участников. Установлено, что чем меньше лиц участвует в конфликте, тем меньше усилий потребуется для его разрешения.

В процессе анализа конфликта, если руководитель не в состоянии сам разобраться в природе и источнике решаемой проблемы, то он может для этого привлечь компетентных лиц. Мнение экспертов часто бывает более убедительным, чем мнение непосредственного руководителя. Это связано с тем, что каждая из конфликтующих сторон может подозревать, что менеджер-арбитр в определённых условиях и по субъективным причинам может принять сторону его оппонента. В этом случае конфликт не «затухает», а усиливается, так как «обиженной» стороне необходимо бороться уже против менеджера.

Существует три точки зрения на конфликт:

менеджер считает, что конфликт не нужен и наносит только вред организации. Поскольку конфликт - это всегда плохо, дело менеджера - устранить его любым способом;

конфликт нежелательный, но распространённый побочный продукт организации. В этом случае считается, что менеджер должен устранить конфликт, где бы он ни возникал;

конфликт не только неизбежен, но и необходим и потенциально полезен. К примеру, это может быть трудовой спор, в результате которого рождается истина. Как бы ни росла и управлялась организация, конфликты будут возникать всегда, и это вполне нормальное явление.

В зависимости от точки зрения на конфликт, которой придерживается менеджер, и будет зависеть процедура его преодоления. В связи с этим выделяют две большие группы способов управления конфликтом: педагогические и административные.

Особую сложность для менеджера представляет нахождение способов разрешения межличностных конфликтов. В этом смысле существует несколько возможных стратегий поведения и соответствующих вариантов действий менеджера, направленных на ликвидацию конфликта.

Поведение менеджера в условиях конфликта имеет два независимых измерения:

напористость, настойчивость - характеризуют поведение личности, направленное на реализацию собственных интересов, достижение собственных, часто меркантильных целей;

кооперативность - характеризует поведение, направленное на учёт интересов других лиц для того, чтобы пойти навстречу удовлетворению его потребностей.

3.2 Способы разрешения межличностных конфликтов

Сочетание этих параметров при разной степени их выраженности определяет пять основных способов разрешения межличностных конфликтов.

1. Уклонение, избегание - слабая напористость сочетается с низкой кооперативностью. При выборе этой стратегии действия направлены на то, чтобы выйти из ситуации, не уступая, но и не настаивая на своём, воздерживаясь от вступления в споры и дискуссии, от высказывания своей позиции, переведя разговор в ответ на предъявленные требования или обвинения в другое русло, на другую тему. Такая стратегия предполагает также тенденцию не брать на себя ответственность за решение проблем, не видеть спорных вопросов, не придавать значения разногласиям, отрицать наличие конфликта, считать его бесполезным. Важно не попадать в ситуации, которые провоцируют конфликт.

2. Принуждение, противоборство - высокая напористость сочетается с низкой кооперативностью. Действия направлены на то, чтобы настоять на своём пути открытой борьбы за свои интересы, применение власти. Противоборство принимает восприятие ситуации как победу или поражение, занятие жёсткой позиции и проявлении непримиримого антагонизма в случае сопротивления партнёра. Заставить принять свою точку зрения любой ценой.

3. Сглаживание, уступчивость - слабая напористость сочетается с высокой кооперативностью. Действия, которые предпринимаются при такой стратегии, направлены на сохранение или восстановление благоприятных отношений, на обеспечение удовлетворённости другого путём сглаживания разногласий, с готовностью ради этого уступать, пренебрегая ради этого своими интересами. Эта стратегия предполагает стремление поддержать другого, не задевать его чувств, учитывать его аргументы. Девиз: «Не стоит ссориться, так как все мы одна команда, находящаяся в одной лодке, которую не следует раскачивать».

4. Компромисс, сотрудничество - высокая напористость сочетается с высокой кооперативностью. Действия направлены на поиск решения, полностью удовлетворяющего как свои интересы, так и пожелания другого в ходе открытого и откровенного обмена мнениями о проблеме. Характерно стремление урегулировать разногласия, уступая в чём-то в обмен на уступки другой стороны, на поиск и выработку в ходе переговоров промежуточных «средних» решений, устраивающих обе стороны, при которых никто особенно не теряет, но и не выигрывает.

Среди большей части руководителей существует мнение, что даже при полной уверенности в своей правоте лучше не ввязываться в конфликтную ситуацию вообще или отступить, чем вступать в откровенную конфронтацию. Однако если речь идёт о деловом решении, от правильности которого зависит успех дела, подобная уступчивость оборачивается ошибками в управлении и другими потерями.

По мнению специалистов в области управления, выбор стратегии компромисса - оптимальный путь ликвидации противоречий. Благодаря сотрудничеству могут быть достигнуты наиболее эффективные, устойчивые и надёжные результаты.

5. Решение проблемы - признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется данным стилем, не старается добиться своей цели за счёт других, а скорее ищет наилучший вариант решения. Предложения по использованию этого стиля:

а) определение проблемы в категории целей, а не решений;

б) определение решений, которые приемлемы для обеих сторон;

в) сосредоточение внимания на проблеме, а не на личных качествах другой стороны;

г) создание атмосферы доверия, увеличивая при этом взаимное влияние на обмен информацией;

д) во время общения создание положительного отношения друг к другу, проявляя симпатию и выслушивание мнения другой стороны, а также сведение к минимуму проявления гнева и угроз.

Кроме этих пяти основных стратегий в их рамках встречаются и другие приёмы решения межличностных конфликтов:

координация - согласование тактических подцелей, поведение в интересах главной цели или решения общей задачи. Такое согласие может производиться между организованными единицами на разных уровнях управленческой пирамиды; на организационных уровнях одного ранга и в виде смешанной формы обоих вариантов. Если согласование удаётся, то конфликты разрешаются с меньшими затратами и усилиями;

интегративное решение проблемы - может существовать такое решение проблемы, которое включает и устраняет конфликтные элементы обеих позиций, что приемлемо для обеих сторон. Считается, что это одна из наиболее успешных стратегий поведения менеджера в конфликте, так как в этом случае они ближе всего подходят к разрешению условий, которые привели к конфликту. Однако такой подход часто трудно воплощается в жизнь. Это связано с тем, что он во многом зависит от профессионализма и навыков в управленческой деятельности менеджера и, кроме того, в этом случае для решения конфликта требуется много времени. В этих условиях менеджер должен иметь хорошую технологию - модель для решения проблем;

конфронтация - вынесение проблемы на всеобщее обозрение. Это даёт возможность свободно обсуждать её с привлечением максимального количества участников конфликта, поощрять вступление в конфронтацию с проблемой, а не друг с другом с тем, чтобы выявить и устранить препятствия.

Цель конфронтационных заседаний - свести людей вместе на невраждебном форуме, который способствует общению. Публичное и откровенное общение является одним из средств управления конфликтом.

В рамках организации существуют следующие формы борьбы с конфликтом:

бойкот - полный или частичный отказ или уклонение от действий в интересах тех, кого считают противниками или соперниками;

саботаж - сознательные действия с целью скрытого нанесения ущерба интересам других;

травля - действия для ослабления или компрометации соперников путём умалчивания, отрицания, умаления их роли и достоинств;

словесная агрессия - выдвижение обвинений, оскорбления, сплетни, неблаговидные оценки противников с целью их дискредитации;

физическое насилие;

массовые стихийные или организованные выступления - забастовки, митинги протеста.

4. Производственные конфликты

4.1 Стадии производственных конфликтов

Как и обычный конфликт, производственный проходит в своём развитии несколько стадий. На стадии зарождения он ещё внешне скрыт, развивается на психологическом уровне, но его стараются всеми силами избежать или загнать вовнутрь. Признаки неблагополучия - увеличение числа неявок на работу, времени отсутствия на рабочем месте, безразличие к своим обязанностям, использование официального способа уклонения от работы, рост пьянства, наркомании.

Руководители не всегда чувствуют приближение конфликта и даже если сознают наличие проблемы, часто реагируют неадекватно.

На стадии развёртывания конфликта нарушения работы ещё нет, но социальная напряжённость усиливается: распространяются слухи, процветают хищения, бесхозяйственность, активизируются профсоюзы, люди переходят к забастовкам.

На стадии расцвета конфликта активные действия достигают апогея. Расцветает эмоциональный накал: выдвигаются эмоциональные лидеры и большинство сотрудников полностью или частично прекращают работу, в ответ администрация организует локаут, обращается за помощью к властям или в судебные инстанции.

На стадии угасания ресурсы отдельных сторон постепенно исчерпываются либо они приходят к соглашению. Возобновляется нормальная работа.

4.2 Четыре группы лиц, участвующих в производственном конфликте

Для многих людей участие в конфликтах может быть обусловлено не каким-то личным неудовлетворением, а чувством солидарности. Одни участники конфликта, преследуя свои цели, становятся деятельными его субъектами; другие, имея интерес в том или ином исходе, сами не проявляют активности, но морально, материально или организационно поддерживают одну из сторон либо просто занимают выжидательную позицию; третьи заинтересованы в завершении противостояния и делают для этого всё возможное.

Производственный конфликт втягивает многих лиц. Прежде всего, это члены организации: её владельцы, директорат и руководители разного уровня, консультанты, непосредственные исполнители и вспомогательный персонал.

Другой группой являются сторонние лица, добровольно или случайно ставшие участниками событий и поддерживающие одну из сторон: партнёры, конкуренты, профсоюзы, общественные объединения, семьи.

Третью группу образуют те, кто заинтересован в скорейшем разрешении конфликта и пытается помочь этому: посредники, арбитры, представители властей.

Четвёртую группу составляют нейтралы: любопытствующие блюстители закона, симпатизирующие той или иной стороне, случайные жертвы.

4.3 Формы производственных конфликтов

Производственные конфликты могут осуществляться в основных формах: клика, забастовка, саботаж, интрига.

Клика - группа сотрудников, противопоставляющих себя официальной или поддерживаемой большинством линии с целью захвата формальной или неформальной власти в организации либо упрочения своих позиций.

Интрига - нечестное запутывание окружающих с целью вынудить их к определённым действиям, приносящим выгоду инициаторам и ущерб тем, против которых она направлена. Орудием интриги является искажённая информация, распространяемая через «третьи руки», очерняющая или обеляющая людей и их поступки. Интриги, как правило, тщательно продумываются и планируются, имеют свою сюжетную линию.

Забастовка - временное организованное прекращение работы, открытый коллективный отказ от труда и выдвижение совместных требований с целью выражения недовольства рядовых сотрудников. Как правило, это заранее спланированное действие, хотя при крайнем обострении отношений забастовка может вспыхнуть стихийно.

Забастовки бывают законными и незаконными. Выделяют следующие формы забастовок:

- прекращение работы и уход с рабочего места;

работа по правилам, неукоснительное соблюдение которых нарушает нормальный ход трудового процесса из-за нестыковок. Преодолеть неформальными методами возникающие сложности персонал отказывается. Эта забастовка не регулируется законом и не создаёт основы для привлечения работников к ответственности;

замедленная работа, например в темпе, составляющем половину от нормального;

пульсирующая забастовка;

оккупационная забастовка;

активная забастовка.

Существует несколько путей выхода из забастовки, в частности «слом» её участников с помощью силы; полное или частичное удовлетворение их требований; постепенное угасание под влиянием семей или бойкота хозяев; организованное отступление.

Забастовка может иметь как позитивные, так и негативные последствия. Первые, вызванные её успехом, заключаются в достижении взаимопонимания и создания основы будущих отношений; укрепления у персонала уверенности в своих силах; развитии производственной демократии, совершенствовании методов диалога, выявлении лидеров.

Вторые проявятся при поражении в неудовлетворённости, низком состоянии духа, росте текучести, снижении производительности, формировании образа врага, повышении враждебности. Но негативные последствия для коллектива могут иметь место и при успехе.

Саботаж происходит в рамках закона и характерен для бюрократических организаций. Правила, регламентирующих их деятельность, бывают порой настолько жёсткими, что продуктивная работа оказывается возможной только при их нарушении; неукоснительное же их исполнение её парализует. Работники обычно прибегают к этому мнению, чтобы отстоять свои законные, по их мнению, права.

По форме саботаж бывают пассивным и активным. Первый состоит в игнорировании нарушений или, наоборот, излишнем к ним внимании; в результате происходит либо дезорганизация, либо задержка работы. Второй основан на сознательном инспирировании неполадок, приводящем в конечном итоге к тем же последствиям.

Объектом саботажа может быть организация работы, эффективные, но не вполне легитимные методы, которые заменяются официальными, но противоречащими реальностям жизни; техника и материальные ресурсы, выводящиеся из строя или нерационально используемые с целью предотвратить внедрение достижений НТР, избежать увольнений, снизить требования к исполнителям.

5. Аналитическая часть

5.1 Характеристика «Завода деревоизделий» и выпускаемой им продукции

ЗАО «Завод деревоизделий» - предприятие, производящее офисную мебель, дверные блоки, металлические решётки, декоративные фасады, элементы бортов и полов для автомобилей. Продукция завода ориентирована на предприятия и на частных лиц, которые хотят купить изделия, предназначенные для строительных, ремонтных и бытовых нужд и предъявляют высокие требования к качеству продукции. ЗДИ удовлетворяет потребности людей в удобной мебели, надёжных дверях, красивых наличниках, плинтусах, т.е. помимо удовлетворения практических потребностей удовлетворяются и эстетические потребности покупателей. Изделия из дерева не оказывает вредного воздействия на здоровье, потому что товар имеет сертификат качества, товарную марку. Продукцию завода выгодно отличает от продукции конкурентов её высокое качество, широкая известность завода и его товаров, как одного из лучших предприятий по изготовлению деревоизделий в России, послепродажное обслуживание. Изделия ЗДИ реализуется на территории России.

Расшифровка номенклатуры выпускаемой продукции

курсовая работа "Социально-экономические конфликты" скачать

Подобные документы

• Конфликт и этапы его развития

  Определение конфликта. Причины конфликта в организации. Конфликты с точки зрения причин конфликтной ситуации. Функциональные последствия конфликта. Дисфункциональные последствия конфликтов. Этапы развития конфликта. Классификация конфликтов.
  
  курсовая работа [25,2 K], добавлен 08.06.2003
  

• Конфликты в организации и пути их решения

  Классификация и типология конфликтов. Субъекты конфликта. Типы конфликтов. Причины конфликтов. Функции конфликтов. Формы работы с конфликтами и методы их разрешения. Модели развития конфликта. Управление конфликтами.
  
  реферат [26,5 K], добавлен 18.03.2007
  

• Конфликты в молодых семьях

  Понятие конфликт, типы конфликтов. Супружеские конфликты и механизмы их возникновения. Психотравмирующие последствия супружеского конфликта. Методы разрешения супружеских конфликтов. Эмпирическое исследование причин конфликтов.
  
  дипломная работа [111,2 K], добавлен 17.09.2003
  

• Возникновение и развитие конфликтов

  Характеристика конфликта. Причины возникновения конфликтов. Развитие конфликта. Последствия конфликта. Методы профилактики конфликтов в организации. Стили конфликтного поведения. Способы разрешения конфликтов.
  
  курсовая работа [94,6 K], добавлен 12.07.2008
  

• Причины социального конфликта. Фазы социального конфликта

  Характеристика, сущность социальных конфликтов. Основные этапы протекания конфликта. Способы разрешения конфликтов. Основные конфликты в сфере власти в современных условиях. Изменение конфликтной ситуации. Методы переговоров, использования посредничества.
  
  контрольная работа [26,6 K], добавлен 11.02.2016
  

• Причины и структура конфликта

  Определение понятия "конфликт". Деструктивные функции конфликтов. Личностные причины возникновения конфликтов. Парадокс Г. Зиммеля. Деструктивные приемы воздействия на партнера. 12 шагов для разрешения конфликтов. Условия эффективности медиаторства.
  
  презентация [198,8 K], добавлен 21.12.2014
  

• Конфликты: виды, причины, способы разрешения

  Понятие конфликта как столкновения сторон, мнений, сил, за ценности и претензии на определенный статус, власть, ресурсы. Основания для классификации конфликтов, их причины возникновения и фазы протекания. Способы разрешения конфликтных ситуаций.
  
  реферат [25,5 K], добавлен 06.06.2014
  

• Конфликты и методы их преодоления

  Понятие конфликта. Существование различных определений конфликта. Возникновение конфликтов во всех сферах человеческой жизни. Межгрупповые и межличностные конфликты. Основные функции конфликтов. Объективные причины, порождающие конфликтные ситуации.
  
  реферат [33,1 K], добавлен 31.12.2008
  

• Внутриличностные конфликты

  Понятие и сущность внутриличностного конфликта, классификация и типы, причины его возникновения, последствия и способы разрешения. Организация и используемые методики психологического исследования данной группы конфликтов, анализ полученных результатов.
  
  курсовая работа [41,9 K], добавлен 09.09.2014
  

• Семейные конфликты супругов

  Социально-психологические различия супругов. Причины супружеских конфликтов. Возможные пути предотвращения и разрешения супружеских конфликтов. Психотравмирующие последствия супружеского конфликта. Психологическое консультирование конфликтных семей.
  
  курсовая работа [28,1 K], добавлен 19.12.2015
  

Другие документы, подобные "Социально-экономические конфликты"

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам