вариантах; декоративные фасады; мебельные щиты.

Цех металлоконструкций

Бронированные дверные блоки с отделкой шпоном из ценных пород древесины; комплекты и отдельные предметы офисной мебели; декоративные металлические решётки.

5.2 Кадровая политика «ЗДИ»

Учёт товарно-материальных ценностей, готовой продукции и товаров;

Учёт основных фондов;

Учёт рабочего времени, выдача заработной платы под отчёт.

Отделы бухгалтерии:

Финансовый:

расчёты с банком,

сведение баланса.

Плановый:

сметы,

штатное расписание,

фонды по заработной плате.

Материальный:

учёт основных средств и малоценного инвентаря,

складской учёт.

Отдел по расчёту заработной платы сотрудникам:

- начисление,

оплата больничных, отпусков, расчёт с пенсионным фондом, налоговой полицией.

Функции коммерческого директора.

сбор информации и проведение исследования рынка;

организация рекламы;

проведение сбытовых операций и обслуживания.

Функции начальника подразделения:

обеспечение процесса производства;

контроль за производством.

Функции начальников производственных цехов:

организация производства.

6. Практическая часть

Рабочие ЗАО «ЗДИ» длительное время вступали в конфликт с администрацией по вопросам оплаты труда. В конце мая 1999 г. на «ЗДИ» назрел очередной конфликт по этому поводу, так как вместо обещанного рабочим цеха столярных изделий повышения минимальной почасовой оплаты в конце апреля на 100% руководство повысило ее только на 40%. Вот как развивался этот конфликт.

В пятницу 28 мая 1999 г. рабочие ЦСИ обратились к рабочим соседнего с ними цеха деревоизделий с просьбой поддержать, их требования и подписаться под соответствующим письмом. Требование рабочих заключалось в повышении заработной платы на 80% от уровня на 1 марта 1996 г. Письмо подготавливалось рабочими самостоятельно. Мастера подписать письмо отказались, сказав, что это не их дело. Рабочие отнеслись к отказу мастеров критически: они полагали, что мастера предупредили начальство о подготовке письма.

В этот же день во время обеденного перерыва, рабочие двух цехов провели митинг, на который по их требованию пришли заместитель директора и начальник отдела кадров. Рабочие особо отметили, что никого из руководства профсоюза на собрании не было.

Поскольку начальство было заранее предупреждено о содержании требований рабочих, на этом собрании было сообщено, что руководство завода решило повысить заработную плату рабочим, но в различных цехах по-разному. Рабочим ЦДИ требования выполнили полностью, т.е. повысили зарплату на 80%, рабочим же ЦСИ - только на 40%. Разница была мотивирована тем, что на ЦДИ выше трудоемкость продукции.

Мастер ЦСИ утверждал, что в их цехе зарплата повышена в основном за счет его фонда и что если бы этот фонд распределял он сам, то произвел бы доплаты в соответствии с рабочим вкладом каждого, а не поровну, как это произошло.

Рабочие остались недовольны поведением представителей администрации на собрании, отвечавших на все вопросы упреками в плохой работе, хотя к этому их подталкивало само же начальство. Оно, к примеру, давало напряженный план, а со своей стороны не обеспечивало его выполнение своевременными поставками комплектующих.

Конфликт был решён методом принуждения, противоборства - действия администрации и рабочих были направлены на то, чтобы настоять на своём пути открытой борьбы за свои интересы. Противоборство принимает восприятие ситуации как победу или поражение, занятие жёсткой позиции и проявлении непримиримого антагонизма в случае сопротивления партнёра. Каждая сторона пыталась заставить другую сторону принять свою точку зрения любой ценой.

6.2 Конфликты на предприятиях России

Организации состоят из множества формальных и неформальных групп. Даже в самых лучших организациях между ними могут возникать конфликты, которые называются межгрупповыми.

Подобного рода конфликты возникают на предприятиях России в связи с разным отношением отдельных групп людей, входящих в коллектив организаций, к итогам и последствиям проведенной приватизации. Такой конфликт, например, возник на «Ломоносовском фарфоровом заводе» в Санкт-Петербурге. Трудовой коллектив взбунтовался и не позволил американцам, ставшим собственниками 60% акций завода путем приобретения их на бирже, вступить в свои права. Несмотря на то, что трудовой коллектив «сам же выпустил акции из рук» Петербургский арбитражный суд, обнаружив нарушения в ходе приватизации, состоявшейся 10 лет назад, под этим предлогом отменил приватизацию и вернул завод в собственность государства. Отношение к решению суда, понятно, не может быть однозначным.

Другой межгрупповой конфликт имел место на «Новокузнецком металлургическом комбинате», в ситуации, когда московская финансовая компания «МИКОМ» довела предприятие до банкротства и готовила его к продаже. Трудовой коллектив, которому пообещали часть акций, не допускал на предприятие нового управляющего, назначенного арбитражным судом. Конфликт разрешил губернатор Аман Тулеев, лично приехавший на «НМК» и пообещавший работникам различные формы помощи.

Межгрупповые конфликты имеют место в случаях столкновения интересов администрации организаций и профсоюзов. Такого рода конфликт довольно долго проявлял себя в компании «Донавиа» в Ростове-на-Дону.

Участие в межгрупповых конфликтах на территории России может быть далеко не безопасно. Примеров тому немало в Чечне, где продолжается война, но они есть и в других местах. Например, в Выборге на «Целлюлозно-бумажном комбинате» рабочие с булыжниками и железками защищали предприятие от спецназовцев отряда «Тайфун» и восьми судебных приставов, которым было предписано передать предприятие законному владельцу - британской фирме «Аlcem UК». Конфликт сопровождался стрельбой и ранеными, и имел затяжной характер.

Заключение

Существует один или больше источников конфликта, увеличивающих возможность возникновения конфликтной ситуации в процессе управления. Но даже и при большей возможности возникновения конфликта стороны могут не захотеть реагировать так, чтобы и дальше усугублять ситуацию. Одна группа исследователей обнаружила, что люди не всегда реагируют на конфликтные ситуации, которые влекут за собой малые потери или которые они считают малоопасными. Другими словами, иногда люди понимают, что потенциальные выгоды от участия в конфликте не стоят затрат. Их отношение к этой ситуации выражено следующим: «На этот раз я разрешу ему поступить по-своему».

Однако во многих ситуациях человек будет реагировать так, чтобы не дать другому добиться цели. Настоящий конфликт часто проявляется при попытке убедить другую сторону или нейтрального посредника, что «вот поэтому он не прав, а моя точка зрения правильная». Человек может попытаться убедить других принять его точку зрения или заблокировать чужую с помощью первичных средств влияния, таких как принуждение, вознаграждение, традиция, экспертные оценки, убеждение или участие.

Не всякое противоречие приводит к конфликту. Конфликт возникает, когда противоречия обостряются. Если всё же конфликт возник, то задача менеджера в том, чтобы «войти» в него и разрешить, используя разные методы.

Не следует однозначно оценивать конфликт. Он выполняет не только отрицательную, но и положительную роль. Конфликты «встряхивают» коллектив, спасают организацию от «загнивания». Конфликт может быть функциональным, полезным для членов трудового коллектива и организации в целом и дисфункциональным, снижающим производительность труда, личную удовлетворённость и ликвидирующим сотрудничеством между членами коллектива.

В своей работе я привела пример возникшего на предприятии конфликта, методы его разрешения.

Список использованных источников

1. «Практический менеджмент» пособие по кадровой работе

2. В.Р. Веснин, М.: ЮРИСТ, 1998

3. «Менеджмент» В.Е. Гребцова, Ростов-на-Дону: ФЕНИКС, 2000

4. «Основы менеджмента» учебник для студентов ВУЗов Н.И. Кабушкин, Минск: ЭКОНОМПРЕСС, 1998

5. «Производственный менеджмент» учебное пособие для ВУЗов

6. М.В. Макаренко, О.М. Махалина, М.: ПРИОР, 1998

7. «Менеджмент» учебник для студентов экономических специальностей под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой, М.: 1999

8. «Основы менеджмента» М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури, М.: ДЕЛО, 2000

9. «Практическая психология для менеджеров» под ред. М.К. Тутушкиной, М.: Филинъ, 1997

10. «Психология управления» курс лекций под ред. М.В. Удальцовой, М. - Новосибирск: НГАЭиУ и ИНФРА_М, 1997

11. «Производственный менеджмент» учебник для студентов ВУЗов, обучающихся по специальности и направлению «менеджмент» Р.А. Фатхутдинов, М.: ЮНИТИ, 1997

12. «Психология управления» курс лекций под ред. М.В. Удальцовой, М. - Новосибирск: НГАЭиУ и ИНФРА_М, 1997

13. «Управление персоналом» В.М. Цветаев, Санкт-Петербург: ПИТЕР, 2000.