Особливості взаємозв’язку стилю управлінської діяльності та типу поведінки при розвязанні конфлікту

Контроль - як запобігання майбутніх помилок. Під контролем розуміється не прагнення менеджера ”піймати” когось на неправильних діях чи поступках, а своєчасна допомога. Такий контроль допомогає виконати загальну управлінську мету не тільки самому менеджеру, але і всім його підлеглим.

Оскільки процес управління здійснюється всередині організацій, важливо визначити зміст поняття “організації”. Можна виділити декілька постійних характеристик організації, присутніх незалежно від профілю її діяльності. Ефективність діяльності буде визначатись тим, наскільки вміло керівник впливає на ці характеристики.

Ціль (цілі) діяльності. Це перша універсальна характеристика організації. Важко уявити організацію, діяльність якої позбавлена цілі. Звичайно, не завжди можливо визначити справжній зміст цілі. Крім того, ціль діяльності організації може співпадати чи не співпадати з першопочатковою ціллю, заради якой організація створювалась.

Персонал. Організація створюється в тих випадках, коли для досягнення цілі потребується участь декількох чоловік. Адже цілі діяльності організації не можуть бути досягнуті без участі людей, і не можуть бути реалізовані в умовах, коли людина діє самостійно.

Влада (ієрархія влади). Процес досягнення цілі діяльності організації за допомогою зусиль персоналу приводить до того, що одні члени організації отримують повноваження встановлювати і координувати напрямок діяльності інших працівників, іншими словами, вони займають певне місце в ієрархії влади.

Культура організації. Організація - не просте об'єднання індивідумів. В будь-якій організації люди працюють в складі груп і відчувають належність до організації. В організаціях існують норми та цінності, які мають вплив на поведінку її членів. Загалом, культура організації - відносно широка сфера прояву почуття належності до організації.

1.2 Стиль керівництва як індивідуальна форма прояву управлінської діяльності

Характер упраління багато в чому визначає успіх чи невдачу в діяльності організації. Сильне та ефективне керівництво сприяє створенню атмосфери участі та колективної приналежності цілям діяльності організації, в якій члени організації отримують стимул до подолання перешкод і досягнення максимальних результатів. Активна участь членів організації стає можливою, оскільки кожен працівник чітко уявляє собі свою роль і місце в діяльності організації. Працівники підтримують одне одного таким чином, як це характерно для колективів з високим рівнем згуртованності. По мірі того як члени колективів набувають досвід, відбувається підвищення їх професійного рівня, завдяки чому збільшуються їх шанси на просування. В результаті цього задовільняються потреби організації в досягненні певних цілей, працівники отримують вигоду від більш активної участі в діяльності організації, розширюються можливості для “росту” кадрів.

Не дивлячись на те, що упраління представляє собою складний процес, його можна описати, виділивши основні елементи, кожний з яких є складовою, компонентом або конкретною його характеристикою. Ці елементи можна піддавати окремому аналізу. До їх числа відносяться: ініціативність, інформованість, захист своєї точки зору, прийняття рішень, розв'язування конфліктних ситуацій та критичний аналіз. Всі шість елементів мають життєво важливе значення з точки зору забезпечення ефективного управління, оскільки не один з елементів не може компенсувати відсутність будь-якого іншого.

Ініціативність. Ініціативність проявляється у всіх випадках, коли зусилля направляються на конкретну діяльність або на те, щоб почати певну діяльність, якою ще не займались, або на те, щоб зупинити процеси, що відбуваються, змінити напрямок докладання зусиль або характер зусиль. Керівник може проявляти ініціативу чи уникати прояву ініціативи в умовах, коли інші очікують від нього конкретних дій.

Інформованість. Інформованість дозволяє керівнику отримувати доступ до фактів, даних або інших джерел інформації. Якість інформованості може залежати від ступеню грунтовності керівника. Одні керівники можуть мати досить розмите уявлення про грунтовність і не надають великого значення фактору інформованості. Інші керівники можуть надавати важливе значення грунтовності та всебічно прагнути до максимуму знань про технологічні, виробничі та інші процеси, що відбуваються.

Захист своєї точки зору. Захист своєї точки зору передбачає прийняття певної позиції. Керівник, маючи сильні переконання, може важати при цьому небезпечним для себе відстоювання тої чи тої точки зору або уникати відстоювання своїх поглядів внаслідок відсутності переконань чи їх слабкості. Іноді керівник може приймати ту чи ту точку зору, щоб стати в опозицію чи отримати певні переваги.

Розв'язання конфліктних ситуацій. Коли люди висловлюють різні точки зору, неминучими є розбіжності та конфлікти. Залежно від способу розв'язання конфлікти можуть бути такими, що дезорганізують та руйнують, або творчими та конструктивними. Керівник, здатний правильно поводити себе в кофліктній ситуації та усувати конфлікт у спосіб, прийнятний для всіх, викликає до себе повагу. Нездатність керівника до конструктивного розв'язання конфлікту викликає зниження його авторитету у підлеглих або навіть породжує вороже та непримиренне ставлення до нього.

Прийняття рішень. Ефективність роботи організації пов'язана з типом управління через процеси прийняття рішень. Рішення може прийматись одноособово керівником, або ж керівник може надавати право прийняття рішень підлеглим (при колективній роботі співробітників) і при цьому всі наявні ресурси використовуються для введення цих рішень в життя.

Критичний аналіз. Під критичним аналізом розуміється сукупність корисних методів та прийомів дослідження та вирішення проблем організації, які постають перед кожним виконавцем чи колективом вцілому при виконанні ними тих чи інших фуикцій. Цей підхід заключається в абстрагуванні від здійснювальної діяльності або її перериванні з ціллю вивчення або виявлення альтернативних можливостей підвищення продуктивності праці, прогнозування та усунення таких ситуацій, які можуть призвести до негативних наслідків. Навчання на основі попереднього досвіду, критичного аналізу та зворотнього зв'язку є базисом для більш ефективної роботи за участю людей.

Реалізація цих елементів у реальній управлінській діяльності може бути спрямована або на турботу про виробництво та прагнення до отримання позитивних кінцевих результатів, або на турботу про людей.

Турбота про виробництво. Цей параметр сітки, що пов'язаний з результатами, продуктивністю, прибутком чи призначенням організації, можна представити через діяльність керівника організації в тому випадку, коли він, наприклад, визначає нові напрямки розширення організації шляхом придбання нової власності чи розширення науково-дослідної чи дослідно-конструкторської діяльності. Відношення керівника до виробництва, що включає як якісні, так і кількісні аспекти, можна визначити через масштаби й ефективність прийнятих ним рішень, кількість плідних ідей, завдяки яким нові зразки продукції перетворюються в конкурентноздатні товари, інтенсивність обробки рахунків за деякий період часу, якість послуг, наданих клієнтам персоналом організації і т.п.

Коли робота носить фізичний характер, пріоритетне відношення до виробництва може мати характер турботи про вимір показників продуктивності, кількості зроблених одиниць продукції, часу, необхідного для завершення деякого технологічного циклу, товарообігу або досягнення заданого рівня якості.

Говорячи про результати діяльності університету, можна оперувати такими її показниками, як число випускників, число студентів на одного викладача, навчальне навантаження, кількість публікацій.

Іншими словами, виробництво -- це сукупність завдань, для рішення яких організація наймає виконавців.

Турбота про людей. Так як керівники здійснюють управління персоналом, домагаючись його участі в процесах управління, то припущення, що вони формують у відношенні підлеглих відіграють найважливішу роль у забезпеченні ефективності роботи організації. Люди залишаються людьми, де б вони не працювали, чи то промисловість, адміністративне управління, медичні заклади, навчальні заклади і т.п.

Турбота про людей може виявлятися у всіляких ситуаціях. Деякі керівники піклуються про людей, направляючи всі зусилля на те, щоб добитися симпатій підлеглих. Інші вимагають, щоб працівники якісно й у термін завершували доручені завдання. Незважаючи на розходження між цими підходами, прагнення керівника до досягнення кінцевих результатів, на основі довіри і поваги працівників, ретельності, симпатії, розумінні і підтримці, виступають проявом турботи про людей. Інші прояви турботи про людей -- створення сприятливих умов для роботи, удосконалювання структури заробітної плати, застосування системи преміювання, створення гарантій зайнятості в даній організації і т. п. Ступінь турботи про людей характеризується її характером і інтенсивністю. У залежності від характеру турботи про підлеглих реакція працівників може мати такі прояви, як ентузіазм чи невдоволення, активність чи апатія, творче чи стандартне мислення, відданість організації чи індиферентність до її проблем, готовність брати участь у реформах чи опір їх проведенню.

Про вплив прийнятих припущень на поведінку членів організації. В усіх випадках, коли керівники стикаються з проблемною ситуацією, вони використовують суб'єктивні оцінки, що по-різному відповідають об'єктивній реальності. Ці оцінки засновані на їхніх індивідуальних уявленнях про те, що є істинним чи надійним. Об'єктивна реальність і суб'єктивні уявлення про неї можуть дуже значно сходитися чи розходитися.

Існує кілька концептуальних систем чи систем припущень, і ті припущення, на яких ґрунтується керівник, можуть бути далекі від адекватних. Які б не були ці припущення, вони стають частиною світогляду керівника і керують його поведінкою. Ці припущення -- предмет теорії особистого управління. Без теоретичних припущень і уявлень поведінка керівника стає довільною, позбавленою мети, у ній важко знайти раціональний зміст і її важко прогнозувати.

Зміст міркувань полягає в тому, що система припущень і посилок сприяє організації взаємин і визначає характер ділових зв'язків. Коли припущення, якими керується керівник, приймаються також і оточуючими людьми, то з практичної точки зору вони стають абсолютною істиною. Інші можливі припущення відкидаються. "Абсолютна" істина такого роду заперечує всі суперечні їй варіанти і напрямки діяльності і заважає людям бачити альтернативні можливості одержання ще більш високих результатів.

Універсальна теорія управління має право на існування, з огляду на те, що для побудови системи уявлень про шляхи досягнення максимальної ефективності в діяльності організації через людей і з їх участю, потрібно дуже обмежене коло припущень. При цьому важливо зрозуміти систему власних припущень, тому що вони іманентні і їхній вплив на поведінку може бути прихованим. Розуміючи свої уявлення і припущення про зміст управління, можна усвідомити собі характер впливу поведінки на зусилля колег у сфері діяльності організації.

Не збагачуючись досвідом, що ставив би під сумнів припущення, люди зіштовхуються з досить серйозними труднощями при з'ясуванні власних припущень. Новий досвід і зворотний зв'язок з навколишніми, що забезпечують розширення уявлень про те, як інші сприймають дії, дозволяють переглядати свої припущення і змінювати їх.

Відомо багатьох керівників і фахівців, що досягають блискучих результатів в області управління, чого не вдається іншим. Характер і зміст управління -- один із ключових моментів у даному випадку.

Різні фахівці по-різному оцінюють значення тих чи інших підходів до забезпечення грамотного управління. З цього випливає висновок про відсутність єдиного тлумачення поняття ефективності управління. Необхідно виробити єдиний підхід до системного опису й об'єктивної оцінки існуючих типів управління.

Формула управління 9,1

Тип управління 9,1, формула якого представлена в нижньому правому куті ГРІД, характеризується сполученням високого значення, що надається досягненню виробничих показників (9 балів), з низькою турботою про людей (1 бал). Тип управління 9,1 заснований на припущенні існування неминучого протиріччя між прагненням організації до одержання максимальних виробничих показників та потребами працівників. Виробничі завдання можна вирішувати тільки в тому випадку, якщо люди знаходяться під контролем і їх діяльність направляється способом, що спонукає їх виконувати необхідні завдання. Керівник, що діє відповідно до формули 9,1, характеризується як педантичний професіонал, що заздалегідь знає, як досягти мети, що стоїть перед ним, і кого необхідно залучити до діяльності заради досягнення результату. На досягненні результату зосереджені всі його помисли. Усі думки такого керівника постійно зосереджені в одному напрямку.

Зусилля керівника в цьому випадку спрямовані на створення таких робочих умов, коли до мінімуму зводиться потреба підлеглих у самостійному мисленні і прийнятті рішень. «Людський фактор» відсторонений від втручання у процеси, що визначають ефективність виробництва, завдяки твердій системі контролю за діями працівників. Коли люди працюють за заздалегідь визначеною схемою, результати досягаються без затрат часу,що використовується на вирішення конфліктів чи додатковий інструктаж. Суть формули 9,1 можна представити у виді гасла: «Виробництво -- будь-якою ціною».

Мотивація. Упевненість керівника, що дотримується типу 9,1, у своїх силах «ґрунтується» на. відчутті власної значимості, коли він зосереджує усю владу у своїх руках і очікує безумовного підпорядкування керованого ним персоналу. Керівник такого типу -- це менеджер з високою працездатністю, готовий віддати стільки часу і сил, скільки буде потрібно для вирішення задач, за які він несе відповідальність. Разом з тим головний розрахунок він робить на силу волі, зовнішнім проявом якої виступає «непохитна» рішучість домінувати, керувати й удосконалювати. З цією метою він схильний робити заяви на зразок. «Виконаєте це, у противному випадку..." Коли виробничі показники високі, такий керівник приписує це собі і не намагається оцінити внесок інших. Керівник подібного типу обходиться без пропозицій, рекомендацій, порад чи іншої допомоги збоку. У противному випадку він би дав зрозуміти навколишнім, що знаходиться в проблемній ситуації, а це свідчило б про його слабість чи недостатньо високу компетентність. Те ж характерно для поводження керівника, коли визначають внесок кожного в успіх організації. Зміст і ціль діяльності такого керівника полягає в тому, щоб обходитися без допомоги навколишніх.

Коли стиль керівництва типу 9,1 поширюється на всю організацію, то в ній складається атмосфера взаємин типу «ув'язнений -- наглядач». Наглядачі також є ув'язненими в тому розумінні, що ними керують зверху і при цьому вони самі керують тими, за кого вони відповідальні. Психологія людей, що працюють у такій моральній атмосфері, характеризується відсутністю щирості і доброзичливості і перевагою підозрілості і недовіри. У цьому випадку підлеглі, одержавши розпорядження, як правило, «беруть під козирок», але нічого не починають для його виконання. Вони вважають, що головне-- це «не пійматись» і тому ховають свої думки, почуття і вчинки. Коли підлеглі замкнуті, керівник типу 9,1 вважає ще більш важливим зберігати «пильність» і ще жорсткіше контролювати дії підлеглих для того, щоб запобігти їхнім помилкам.

Елементи поведінки керівника. Тепер можна досліджувати питання про те, як розглянуті мотивації і підходи до вирішення конфліктів, формують стиль поточного управління відповідно до формули 9,1.

Ініціативність. Ініціативність керівника задає тон усій наступній діяльності підлеглих, отже, для керівника, орієнтованого на реалізацію підходу 9,1, важливе значення має однобічна реалізація ініціативи. Ініціатива означає, что підлеглі одержують деяке завдання, до них доводяться команди і інструкції на припинення деякої роботи чи операції або на зміну характеру роботи. Ключовим словом у визначенні ініціативи в контексті типу 9,1 є прикметник «імперативний» і ілюстрацією такого стилю може бути висловлення «Я не даю спуску ні собі, ні іншим». Менеджер надає пріоритетного значення досягненню виробничих показників і готовий розділити тягар цієї відповідальності в однаковій мірі з підлеглими. Він може навіть підвищувати вимогливість до підлеглих у тому випадку, якщо з ним конкурують, тому що в цьому випадку прагнення «перемогти» за будь-яку ціну підживлює його готовність позбавити інших ініціативи.

Інформативність. Вислів «знання -- сила» переконливо характеризує інформативність керівника як найважливіший засіб збереження лідируючого положення, компетентності і контролю за діяльністю підлеглих.

Знання про поточний стан функціонування організації можна одержувати, задаючи питання. Керівник, що орієнтується на підхід 9,1, буде, швидше за все, постійно втручатися в роботу підлеглих, жадати від них інформації, піддаючи її сумніву. Разом з тим він звичайно задає прямі запитання, спрямовані на одержання фактичних даних. Він охоче збирає дані про кількісні параметри, об'ємні показники, про відповідність процесів графікам і технічним характеристикам і практично несприйнятливий до думок, емоцій, ідей чи рекомендацій. «Мені потрібні факти» -- ось його кредо. Поступаючи таким чином, керівник типу 9,1 «узурпує» право оцінювати й інтерпретувати інформацію. Тим самим він позбавляє інших можливості висловлювати судження, які б змусили керівника визнати правоту підлеглого й у такий спосіб поставити під сумнів його авторитет.

Захист своєї точки зору. Керівник типу 9,1, не коливаючись, заявляє всім навколишнім, незалежно від їхнього положення, про своє відношення до того чи іншого питання. Явними характеристиками такого типу керівника можна вважати прямолінійність переконань і їхню відкриту демонстрацію. У силу цього даний керівник, як правило, відвертий і щира людина.

Разом з тим керівнику даного типу часто властива «чорно-біла філософія. Він явно віддає перевагу безапеляційним висловленням, у яких присутні слова «усі», «ніколи», «неможливо» і т.д. Займаючи яку-небудь позицію, він робить це без яких-небудь обмовок чи умов. Обережність у судженнях вважає ознакою слабості, тому завжди висловлюється виразно. Керівник цього типу ніколи не висловлює своїх суджень таким чином, щоб можна було піддати їх сумніву чи почати дискусію, навпроти, він завжди противиться висловленню іншими альтернативних думок чи контраргументів. З цієї причини він завжди ретельно підбирає факти, які б промовляли на користь його точки зору, ігноруючи ті факти, на основі яких можна було б по-іншому визначити проблему.

Прийняття рішень. Менеджер, що надає перевагу формулі 9,1, заявляє: «Я надаю важливого значення самостійному прийняттю рішень і нікому не дозволяю впливати на цей процес». Подібний підхід до прийняття рішень обумовлюється переконанням керівника в тому, що він один має у своєму розпорядженні знання, досвід і повноваження, що є необхідними для ухвалення рішення. Тому він виключає участь інших у прийнятті рішень і наказує підлеглим лише функцію виконавців рішення. У виправдання він часто використовує таку формулу:«на консультації немає часу». Нерідко такий керівник сам звужує тимчасові рамки прийняття рішень, щоб виключити участь у ньому навколишніх, хоча при бажанні й умові більш ефективного планування у керівника може бути досить часу, щоб дозволити іншим взяти участь у виробленні рішень.

Критичний аналіз. Неодмінний атрибут типу 9,1 -- перевірка виконання якості робочих завдань. Це пояснюється тим, що керівник даного типу прагне знати, чи працюють підлеглі так, як він від них цього очікує. Усю необхідну інформацію керівник, одержує шляхом безпосереднього спостереження, перевірки виконання й опитування навколишніх. Такий режим підпорядкованості керівнику являє собою «однобічну» систему спостереження за відповідністю поточної роботи заздалегідь розробленому плану.

Формула типу управління 9,1. «Я змушую працювати себе і підлеглих. Я ретельно досліджую факти, думки і переконання навколишніх для того, щоб контролювати будь-яку ситуацію, гарантуючи себе від помилок підлеглих. Я відстоюю свої думки, відношення і погляди навіть тоді, коли для цього треба відкинути думки інших. Якщо виникає конфліктна ситуація, я намагаюся припинити її чи виявитися «переможцем». Я надаю дуже важливе значення прийняттю власних рішень і рідко піддаюся при цьому впливу інших. Я вказую на недоліки підлеглим чи їхню невідповідність функціональним вимогам».

Тип управління 1,9

Тенденція управлінської діяльності, описувана формулою 1,9 показана у верхньому лівому куті ГРІД. У даному випадку мінімальна турбота про виробництво (1 бал) сполучається з високою турботою про працівників (9 балів). Цей управлінський підхід базується на припущенні про те, що вимоги, зв'язані з реалізацією цілей виробничої діяльності, часто суперечать бажанням і прагненням людей, а іноді і прямо протилежні їм. Формулу підходу до управління відповідно до формули 1, 9 можна представити у виді наступного висловлення: «Люди -- це не товар, цінність якого можна виміряти за допомогою деякої шкали, тому думки і почуття людей відіграють першорядну роль». На виробництві створюються всі умови для задоволення особистих і суспільних потреб працівників. Якщо їх задоволення ставиться під загрозу в силу яких-небудь виробничих проблем, то страждає виробництво.

Керівник, орієнтований на формулу 1,9, виконує свої функції таким чином, что в колективі створюється атмосфера дружби і товариства, але при цьому він, крім свого бажання, послаблює увагу до вирішення виробничих завдань. Для такого керівника головне -- це створити атмосферу доброзичливості. Він уникає вимогливого відношення до підлеглих, говорячи: «Мій обов'язок -- вести за собою людей і ні до чого не примушувати їх».

Мотивація. Найважливішим стимулом, що обумовлює цей тип управління, є прагнення менеджера до схвалення і підтримки з боку підлеглих. Керівник почуває себе впевненіше, коли в колективі підтримуються позитивні емоції. Припущення яке лежить в основі підходу типу 1, 9 можна передати за допомогою висловлення на зразок «Якщо я добрий до людей, то я їм подобаюся». Звідси прагнення керівника бути в очах навколишніх приємним, добрим, співпереживаючим і готовим допомогти. Коли підлеглі усвідомлюють подібну «домінанту» поводження керівника, вони переконуються в тім, що їхній керівник м'якосердий. У більшості випадків керівник такого типу буде надавати великого значення думці навколишніх і їхніх настроїв і цінувати знаки уваги і вдячності з їх боку, що буде служити для нього доказом корисності його дій. Крім того, вираження вдячності керівнику членами організації створює в ній атмосферу єдності. З урахуванням цих обставин менеджер прагне створити обстановку теплоти, турботи і вдячності у відносинах між підлеглими.

Елементи поведінки. Нижче приведена характеристика тих поведінкових закономірностей, що впливають на механізм управління відповідно до типу 1,9, розглянуті через призму рішення поточних управлінських задач.

Ініціативність. Менеджер, що дотримується формули 1,9, завжди готовий прийти на допомогу іншим і багато його рішень приймаються, виходячи з цього мотиву. Образно говорячи, почуття його загострені, а очі і вуха «жадібно» сприймають реакцію підлеглих і «фільтрують» враження, при цьому свідомість відбирає ті дії, що забезпечать негайне схвалення підлеглих. Такий керівник швидко відгукується на ініціативні дії навколишніх, прагнучи взяти участь у них з метою завоювання авторитету. Подібний підхід не можна вважати ознакою ініціативності в значенні початку чи припинення визначеної дії за власним бажанням, тому що керівник у цьому випадку виявляється «відомим».

Можна виділити два типи дій, що особливо важкі для керівника в плані прояву ініціативи. Перший тип зв'язаний з постановкою завдань (у відношенні можливості прийняття яких підлеглими у керівника є сумніви) і висуванням відповідних рекомендацій з їх виконання. Крім того, коли ініціатива підтримана підлеглими, її можуть неправильно витлумачити і, отже, для керівника буде більш кращим варіант, при якому він уникне обвинувачень у тому, що він «розштовхує других ліктями».

Інформативність. Підхід, якому надає перевагу керівник типу 1, 9, полягає в тім, щоб завжди бути в курсі того, що відбувається, що саме по собі дуже важко для такої людини, тому що в нього може відразу ж виникнути побоювання втрати спільної мови з підлеглими через різноманіття питань, що він повинний вирішити. Іноді керівник досить глибоко вникає в суть того, що відбувається, а іноді задовольняється поверхневим поясненням фактів. Глибина і повнота одержуваних цим керівником даних залежать від того, наскільки важливе значення має для нього схвалення з боку того, кому він повинний ці дані представити. Він не витрачає занадто багато сил на добування інформації.

Захист своєї думки. Коли та чи інша людина виражає свої переконання у відношенні яких-небудь конкретних дій, оточуючі прагнуть опонувати йому. Виникаюча дискусія може породжувати в її учасників відчуття нерозуміння з боку інших. Важливим наслідком цієї закономірності є те, що знання чи переконання, що стосуються оптимальних шляхів вирішення тієї чи іншої проблеми, можуть залишитися невідомими іншим. Яка б не була сила його переконань, керівник типу 1,9 не стане, імовірніше всього, першим формулювати своє відношення до проблеми, особливо складної; він буде намагатися робити враження скромної, невибагливої і навіть сором'язливої людини. Він невпевнено захищає свою думку, а якщо і формулює проблему, то робить це розмито, невиразно, уникаючи зробити негативне враження на навколишніх. Та чи інша точка зору може представлятися таким чином, щоб послабити увагу до неї з боку навколишніх. Усе це пояснює те, чому керівника типу 1,9 частіше сприймають як людину довірливу чи нерішучу. Ті проблеми, що могли бути вирішені, залишаються невирішеними, а прийняті рішення не завжди виявляються оптимальними.

Прийняття рішень. Прийняття рішень може бути джерелом внутрішнього задоволення для керівника, якщо він знає, що вони будуть затверджені і прийняті. Керівник, орієнтований на стереотип 1,9, розглядає прийняття рішень як можливість розвитку в підлеглих почуття причетності до справ організації. У тих випадках, коли рішення торкаються інтересів декількох підлеглих, керівник заохочує групове обговорення проблем, що повинне дати підлеглим можливість розглянути проблеми, сформулювати рекомендації чи зробити кращий вибір.

Широко поширене делегування прав і повноважень. Це не тільки звільняє керівника від необхідності починати які-небудь не зовсім приємні йому дії, але і створює йому авторитет демократа, що «поділяється владою» з іншими.

Критичний аналіз. Керівник типу 1,9 виявляє тенденцію до сприйняття позитивних моментів чи «світлих сторін» проблемних ситуацій, що виявляється в таких його висловленнях чи коментарях, де відсутня оцінка негативних аспектів. Акцент на позитивні сторони результатів роботи завдяки «компліментам» і іншим проявам морального заохочення підлеглих дозволяє створити в колективі атмосферу доброзичливості. Одним з пояснень подібного підходу може бути переконання керівника в тому, що люди самі знають свої недоліки чи помилки. На його думку, звертати до них увагу -- значить загострювати в людей почуття власної неповноцінності.

Формула типу управління 1,9. «Я є ініціатором таких дій, що спрямовані на надання допомоги і підтримки іншим. Віддаю перевагу фактам, переконанням і відношенням, що свідчать про благополуччя в колективі. Прагнучи до гармонії відносин, я не «кидаю виклик» навколишнім. Погоджуюся з думками, ідеями і позиціями інших людей, незважаючи на те, що в мене можуть бути застереження чи уточнення. Уникаю створювати конфлікти, але якщо конфлікт усе-таки виникає, то намагаюся втихомирити «пристрасті», щоб зберегти «єдність» колективу. Шукаю такі рішення, що сприяють підтримці добрих відносин і завжди заохочую, коли це можливо, прийняття рішень підлеглими».

Тип управління 1,1

Формула управління по типу 1,1 представлена в нижньому лівому куті ГРІД. Менеджер не випробовує тиски протиріч між вимогами виробничої діяльності і потребами працівників, оскільки обом цим факторам надає низьке знання. Зберігаючи так чи інакше свою «присутність» в організації, одночасно знаходячись «поза нею», керівник має низький рівень очікувань від своєї роботи і задовольняється тими «убогими» благами, що він одержує за свою працю.

Мотивація. Суть мотивації менеджера, орієнтованого на формулу 1,1, при всій його відповідальності і відчуженості пов'язана з бажанням зберегти своє місце в організації, роблячи дії і вчинки, що вимагаються від керівника. Звідси -- прагнення менеджера виконувати необхідний мінімум, іноді ледве більше мінімуму, якщо це необхідно для зміцнення його положення, але він практично ніколи не робить реального внеску в благополуччя організації.

Негативна сторона мотивації такого керівника зв'язана з його прагненням «залишитися в тіні» і не привертати загальної уваги. Незважаючи на властиві йому байдужість, пасивність, відсутність інтересу до того, що відбувається, менеджер типу 1,1 намагається не афішувати свої почуття. Залишаючись на очах у всіх, але глибоко «конспіруючи» своє «кредо», цей керівник уникає участі в конфліктних ситуаціях, ніколи не має ворогів і перед ним не стоїть загроза звільнення. Роблячи вид, що він заклопотаний діловими проблемами, він тримає навколишніх на деякій відстані і зберігає позицію стороннього спостерігача. Ступінь «ненав'язливості» і пасивності такого керівника визначається тим мінімальним набором вимог, задоволення яких гарантує йому спокійне життя в організації і які навколишні вважають достатнім.

Поведінкові елементи.

Ініціативність. Керівник, орієнтований на тип 1,1, апатичний і від нього важко очікувати нових ідей чи пропозицій. Стратегія його поводження полягає в тім, щоб не перешкоджати природному ходу подій. Будь-які дії, що починаються ним, носять пасивний характер і не свідчать про його прагнення до самоствердження. Він, скоріше, воліє триматися в «тіні». Коли подібна стратегія поводження не приносить успіху, менеджер типу 1,1 намагається перекласти рішення проблеми на плечі іншого виконавця. У тих випадках, коли менеджер типу 1,1 керує декількома об'єктами, розташованими в різних місцях, він змушений робити поїздки на ці об'єкти. Свою бездіяльність у даному випадку він виправдує приблизно в такий спосіб: «Охопити всі підрозділи я не можу, тому якщо я побуваю на одному об'єкті, то люди з іншого об'єкта можуть образитися на мене за неуважність до них. Найкраще нікуди не їздити».

Інформативність. Девіз керівника в цій області звучить:«Чим менше знати, тим краще. Можна завжди послатися на те, що мене не інформували». Він воліє залишатися у своїй «оболонці», не виявляючи зайвої «цікавості» до того, що відбувається.

Подібний стиль поведінки може виявитися не цілком прийнятний для навколишніх і тому менеджеру доводиться все-таки вникати в справу, хоча і на основі «мінімальної» інформаційної потреби. Керівник, що дотримується типу 1,1, прагне до такого знання положення справ, що гарантує його від незнання і допомагає передбачати потенційні проблеми, зв'язані з тим, що він повинен знати за родом своєї діяльності. У цих умовах менеджер ризикує створити собі образ функціонера з «передпенсійним синдромом». Коли йому ставлять запитання, на який він не може відповісти, він не виявляє свого незнання і звичайно відповідає: «Я довідаюся». Іншими словами, його реакція спрямована на те, щоб уникнути критики у свою адресу.

Захист своєї думки. Керівник типу 1,1 байдужий, пасивний і всіляко намагається уникати давати оцінку. Особисте відношення керівника до захисту своєї думки зводиться до формули: «Оскільки підлеглі зважують кожне сказане мною слово, я повинний самим серйозним чином обмірковувати свої оцінки і висловлення. У кожному моєму слові вони намагаються виявляти схований зміст Щоб уникнути негативних наслідків для себе, мені краще покладатися на власний здоровий глузд чи висловлювати свою точку зору, коли важливо дати зрозуміти підлеглим, що я не маю заперечень з того чи іншого приводу».

Прийняття рішень. Формула поведінки в даному випадку має вид: «Я тут нічого не вирішую, я тільки працюю». Цим підкреслюється свідомий відхід менеджера від відповідальності за прийняття рішень У багатьох випадках проблемні ситуації вирішуються самі по собі, якщо в керівника є можливість відкласти ухвалення рішення. «Генеральна лінія» керівника полягає в терплячому чеканні моменту, коли обставини самі "продиктують" рішення. Якщо рішення все-таки прийняте чи «нав'язане» обставинами, воно відразу ж переводиться в категорію фактів, що здійснилися. Мовою сучасного діловодства воно вважається «надбанням архіву» і не підлягає перегляду поза залежністю від того, було воно правильним чи неправильним, поганим чи гарним.

Менеджер типу 1,1 схильний до тактики «очікування», коли від нього вимагається ухвалення рішення. Для нього ідеальний варіант -- це залишити все, як є. Для досягнення цієї мети він може «засунути» проблему подалі в майбутнє, виправдовуючи такий підхід тим, що «зараз даремно намагатися заздалегідь дати відповідь на це питання».

Критичний аналіз. Малоймовірно, щоб менеджер типу 1,1 відчував пристрасть до ретроспективного аналізу, тому що він цілком не концентрує свою увагу на рішенні поставленої задачі. Як наслідок, зворотного зв'язку з підлеглими практично немає. Такий спосіб поведінки може розцінюватися підлеглими як дозвіл діяти на свій розсуд, тому вони думають, что керівник схвалює всі їхні дії. Якщо керівник реагує на питання з боку підлеглого, то його відповідь буде невизначеною і поверхневою.

Формула типу 1,1. «Я вкладаю рівно стільки, скільки треба, щоб бути на поверхні. Керуюся думками, фактами, позиціями, що мені викладають. Свою думку тримаю при собі, але завжди викладаю її, коли мене просять про це. Уникаю ставати на будь-чию сторону і це вдається мені тому, що я не розкриваю своїх думок, відношень чи ідей. Зберігаю нейтралітет і уникаю вплутуватися в конфлікти. Надаю іншим можливість приймати рішення чи вибирати лінію поведінки в сформованій ситуації. Уникаю юридичного розбору дій працівників».

Тип управління 5,5

Формула типу 5,5 представлена в середній частині ГРІД, де середній чи проміжний ступінь турботи про виробництво (що виражається 5 балами) сполучається з помірною турботою про людей (5 балів). Цей тип управління також припускає наявність протиріччя між потребами виробництва та потребами працівників. Іншими словами, рішення дилеми між виробництвом і людьми в рамках типу 5,5 складається в знаходженні компромісу, ціль якого -- пожертвувати половиною одного показника, щоб одержати половину іншого. Керівник, що дотримується типу 5,5, виходить з ідеї реалістичності потреб працівників, але вважає, що від людей також варто очікувати визначених зусиль у плані внеску в діяльність організації. Крім того, зведення комплексу виробничих вимог до визначеного помірного рівня, а також увага до нестатків і настроїв працівників, дозволяють домогтися такого положення, коли люди більш-менш «задоволені» обстановкою, що існує в організації, вважаючи справедливими запропоновані до них вимоги. Головна ідея, якою керується менеджер, полягає в тому, що крайності породжують конфлікти і їх варто всіляко уникати. Стабільні успіхи досягаються за рахунок розумних компромісів і бажання менеджера поступитися деякими правами і перевагами заради завоювання працівників на свою сторону. Природним результатом такого підходу буде те, що менеджер, що дотримується формули 5,5, не буде прагнути до максимізації або виробничих показників, або турботи про людей, його метою буде встановлення рівноваги між ними.

Мотивація. Позитивною мотивацією керівника типу 5,5 буде прагнення до успіху усередині системи, що підтверджує його відповідну приналежність до неї та забезпечує йому його авторитет серед інших керівників. Суть такого прагнення виражається висловленням типу «Я хочу робити гарне враження і не втрачати поваги колег». Популярність менеджера в цьому випадку забезпечується набором властивостей, якостей і атрибутів, що популярні на ринку управлінської праці, включаючи відповідний стиль в одязі, теми актуальних дискусій і обмінів, здатність стежити за новітніми віяннями в теорії і практиці менеджменту, бути в курсі останніх видань і публікацій із проблем управління, володіти термінологією й вузькопрофесійними висловлюваннями, застосовуваними для опису роботи і т.п. Щоб робити приємне враження на навколишніх і розташовувати їх до себе, менеджер прагне бути цікавим співрозмовником, що дає йому можливість мати багато друзів. Про керівників типу 5,5 говорять, що вони дуже товариські, відкриті, легко сходяться з людьми, мають класичний тип «сорочки-хлопця».

Елементи поведінки. Поведінкову схему, якої дотримується керівник типу 5,5 легко зрозуміти, розчленувавши її на різні елементи й усвідомивши, що основний мотив його поведінки - збереження своєї «популярності». з одного боку, і відхилення від проблемних ситуацій - з іншого.

Ініціативність. Прагнення зберегти статус-кво визначає всі дії керівника. Свою мету він бачить у тому, щоб усі функції довіреного йому підрозділу виконувалися розумним і не суперечним прийнятому порядку способом. Усі зусилля розподіляються рівноцінно. Прояв ініціативи носить обмежений характер; принципово нові чи експериментальні методи вважаються ризикованими і сумнівними. Творчі пропозиції нерідко сприймаються з такими коментарями: «Краще не треба», «Нехай інші спробують». "Хочу застерегти...», «Мені. і самому це подобається, однак...», «Колись ми пробували зробити щось подібне...», «Це треба не тільки нам...», «Якби це було так легко...». Якщо інші наполягають на своїх пропозиціях, то менеджер типу 5,5 вважає виправданим діяти відповідно до прецедентів, говорячи, наприклад: «Де-небудь це намагалися зробити?», «Як це роблять інші?» Якщо тиску ззовні немає, то менеджер може заявити, що запропонований варіант занадто ризикований.

Якщо традиції, правила, чи регламент політика компанії дозволяють двозначне тлумачення, то менеджер типу 5,5 може звернутися по допомогу до інших, але при цьому буде намагатися сховати свою непевність.

Інформованність. Коли мова йде про питання, готової відповіді на яке немає у керівних документах, менеджер типу 5,5 буде виявляти обережність при з'ясуванні даних, що його цікавлять, причому ці дані майже завжди поверхневі. Щоб бути в курсі всіх подій, менеджер типу 5,5 часто використовує неформальні джерела інформації, керовані специфічними нормами, правилами, стандартами і кодексом поводження; неформальні інформаційні структури мають своїх лідерів і прихильників. Тут основними каналами, по яких циркулює інформація, є плітки і слухи-- ідеальний засіб задоволення всіх інформаційних запитів менеджера, що цікавиться моральним виглядом працівників і ступенем їхньої задоволеності роботою. Користаючись цим каналом, менеджер завжди знає, як люди реагують на різні заходи, включаючи скорочення штатів, звільнення, прийом нових робітників, тертя між профспілковими діячами чи представникам керівного складу.

Захист своєї думки. Малоймовірно, щоб менеджер типу 5,5 відстоював яку-небудь єдину точку зору. При незгоді з боку навколишніх чи у випадку їх активного протесту проти думки менеджера типу 5,5 останній вибирає тактику «відступу» чи зм'якшення своїх формулювань і при цьому іноді дозволяє судженням інших працівників брати верх над його власними ніби-то «в інтересах справи». Переконання цього керівника, як правило, неглибокі, аморфні і розмиті.

Менеджер типу 5,5 може твердо відстоювати свою позицію, говорячи від імені вищестоящого менеджера компанії, чи повідомляючи іншим точку зору, недавно викладену босом.

Нерідко захист своєї думки менеджером пов'язаний не з переконаннями, а з розумінням політичної безпеки, чи кон'єктури прагматичної цінності. Іноді зручні для менеджера точки зору приймаються ним за рахунок здорового глузду. Зручність точки зору може мати важливі наслідки з погляду корпоративної етики. Менеджер типу 5,5 може не почувати ніяких етичних імперативів за межами формули «роби як усі». Це в кінцевому рахунку приводить до ерозії корпоративної етики і моралі. Фундамент справедливості і рівності в організації підривається, якщо ніхто не виявляється готовим узяти під сумнів переважаючі думки, неспроможні в етичному відношенні.

Прийняття рішень. За звичай, менеджер типу 5,5 не випробовує труднощів при прийнятті оперативних рішень, заснованих на раніше «викристалізованих» очікуваннях, на технічних завданнях, описах і т.п. Процес прийняття рішень стає важким, коли можливий варіант рішення може викликати заперечення з боку підлеглих, привести до постановки важковиконуваних завдань для виконавців чи породжувати нові, що не виявлялися раніше реакції працівників.

Хоча опитування думки працівників чи спеціальні дослідження думок підлеглих можуть стати корисним джерелом інформації для керівника, воно не повинно заважати йому у процесі прийняття рішень. Дані, одержувані в результаті опитування підлеглих, можна брати за основу тих чи інших заходів, не використовуючи розкриття власних представлень і не виносячи своїх суджень на суд підлеглих. Менеджери типу 5,5 можуть покладатися на результати опитування думки навколишніх, «не висуваючи голови назовні». Якщо, для прикладу, рішення виявиться помилковим, то це можна віднести на рахунок, наприклад, недостатньо "глибокого використання ринкових умов чи інших обставин.

Критичний аналіз. Модель підходу менеджерів типу 5,5 до критичного аналізу дій і підтримці зворотного зв'язку базується на уявленні про необхідність робити установку на все позитивне. Цей підхід обумовлює всіляке заохочення підлеглих, вираження схвалення їх дій і позитивного відношення керівника до результатів роботи.

Негативний зворотний зв'язок у цьому випадку виступає як фактор ризику, тому що може викликати негативну відповідь працівника. Незважаючи на свою нелюбов до критики інших, менеджер типу 5, 5 усе-таки розуміє, що критикувати підлеглих треба, хоча б заради виправлення помилок, що допускаються ними.

Формула типу управління 5,5. «Прагну до рівномірного темпу роботи. Я сприймаю речі такими, якими вони здаються і перевіряю факти, переконання і думки, якщо виникають явні протиріччя чи розбіжності. Я виражаю думки, позиції й ідеї обережно і схильний до компромісів при сприйнятті думки інших. Якщо виникне конфліктна ситуація, я намагаюся знайти варіант, що влаштовує усіх. Намагаюся виробити ефективні рішення, прийнятні для інших. Щодо пропозицій по удосконаленню роботи чи раціоналізаторських пропозицій, даю неформальні чи ухильні відповіді».

Тип управління 9,9

Цей тип управління характеризується сполученням високої турботи про виробництво (що виражається 9 балами) і високої турботи про працівників (також 9 балами). Графічно цей тип представлений у правому верхньому куті ГРІД. На відміну від інших типів, орієнтація 9, 9 базується на пропозиції про відсутність внутрішнього протиріччя між цілями діяльності організації і потребами персоналу. Синтез двох пріоритетів виявляється можливим за рахунок залучення працівників зі здібностями до визначення стратегій діяльності й успіху. Максимально високий рівень синтезу цих пріоритетів реалізується лише за допомогою такого управлінського процесу, що задовольняє потреби працівників у досягненні цілей діяльності фірми. Потреби працівників задовольняються шляхом встановлення ефективних зв'язків взаємодії між ними в інтересах досягнення визначених корпоративних цілей. У цьому випадку можна вважати, що зміст типу 9,9 полягає в максимальному підвищенні ступеня участі кожного працівника в діяльності організації, відданості колективу і зацікавленості в благополуччі організації.