Мотивація. У теорії менеджменту, що випливає з формули 9,9 використовується в якості одного з фундаментальних принципів теза про наявность необхідного зв'язку між потребами організації в досягненні цілей виробничої й іншої діяльності і потребами працівників у повноцінних і престижних, а також прийнятних з матеріальної і моральної точок зору умов роботи. Керівник прагне внести свій внесок в успіх організації, домагаючись залучення кожного працівника в діяльність конкретного підрозділу таким чином, щоб забезпечити. його максимальний внесок. Атмосфера довіри до працівника поширюється в масштабах всієї організації, вона стає «заразливою», надихає працівників на досягнення успіхів, сприяє прояву ентузіазму, ініціативи, розкутості і щирості.

Поведінкові елементи.

Ініціативність. Орієнтація на формулу 9,9 припускає реалізацію сильного «проорганізаційного» стилю менеджера, що повинний виявляти активність, енергійність і здатність до виконання значного обсягу роботи. Енергія менеджера направляється на розкутий і творчий прояв ініціативи, що у свою чергу пробуджує активну участь підлеглих у справах організації.

Не всі прояви ініціативи мають однаковий мобілізуючий потенціал, тому менеджер типу 9, 9 планує свою діяльність, виділяє в ній пріоритети, здійснюючи їхню безупинну перевірку протягом усієї діяльності по досягненню запланованої мети. Крім того, він враховує такий фактор, як розходження ступеня терміновості двох чи декількох однаково важливих проблем. Далі, якщо виникають дві однаково важливі проблеми, то в першу чергу буде зважуватися та, котра обіцяє більший економічний ефект. Якщо обидві проблеми обіцяють дати однаковий економічний ефект, то пріоритетне значення буде дано рішенню тієї проблеми, що буде зв'язана з меншими витратами. Ініціативність виступає -- атрибутом членства в організації.

Інформативність. У випадку типу управління 9,9 інформативність і задоволення інформаційних потреб керівника носять всебічний і вичерпний характер, що забезпечує аналітичну оцінку усіх фундаментальних підходів, що збільшує імовірність повного розуміння реальних проблем. Про такого керівника звичайно говорять, що він «знає, про що говорить» чи «він у курсі всіх подій». Такий керівник надає важливого значення опрацюванню фактів і даних, виявленню як суперечливих, так і допоміжних доказів. Він проводить чітке розмежування між фактом і думкою. Таке активне прагнення до знання суті речей підсилюється властивою менеджеру «допитливістю».

Діалог з постановкою різних питань може являти собою двосторонній процес, коли підлеглі мають право задавати питання керівнику, а керівник -- підлеглим. Питання відіграють ключову роль у плані забезпечення інформованости, однак у випадку типу 9,9 вони мають одну специфічну рису, а саме: припускають розгорнуту відповідь. Це питання типу «Як Ви оцінюєте ситуацію?», «У чому Ви бачите сенс усього цього?» чи «Що Вам відомо про це?»

Реакція однієї сторони на поставлене питання природним чином пов'язана з постановкою інших питань, при цьому обговорювані факти, дані чи думки порівнюються з іншими даними з метою визначення их несуперечності, цілісності і т.п. Такий підхід дозволяє виробити логічну основу для взаєморозуміння і зібрати розрізнені дані в єдине ціле.

Захист своєї думки. Представлення інформації й обмін ідеями відбуваються оперативно. Іншими словами, переконання формулюються і виражаються, а розбіжності обговорюються прямо, логічно обґрунтовано і переконливо. Підхід типу «давайте говорити все як є» свідчить про щирість менеджера, у результаті він завжди завойовує собі повагу підлеглих, що цінують його думки, переконання і цінності доти, поки вони не втратять своєї привабливості під тиском суперечливих фактів. Готовність відстоювати свою думку буде обумовлювати відношення до нього з боку підлеглих і коллег як до людини із сильною волею й упевненому в собі, а здатність до сприйняття альтернативних точок зору буде гарантувати йому те, що ці риси не стануть сприйматися як прояв зарозумілості і консерватизму.

Активний захист своєї думки буде підвищувати ймовірність того, що кожна точка зору одержить свою частку уваги.

Прийняття рішень. Рішення можуть прийматися і доводитися до підлеглих способом, схожим на експромт. Завдяки всебічній інформованості менеджера і його здібності до переконливого захисту своєї думки, прийняте ним рішення може здаватися самоочевидним способом дії, не пов'язаним із прерогативами керівника і його єдиноначальністю.

Коли рішення торкається кількох людей, то в рамках формули 9, 9 процес прийняття рішень спрямований на досягнення взаєморозуміння і згоди між усіма, кого стосується дане рішення. Сполучення двох слів «взаєморозуміння» і «згода» відіграє важливу роль у даному контексті, тому що дії без взаєморозуміння практично нічим не відрізняються від слухняності чи покірності. Далі, людина може розуміти що-небудь, не погоджуючись з цим, але послідовно й активно виконувати необхідні дії.

Критичний аналіз. Орієнтація на тип 9,9 припускає наявність зворотного зв'язку, але вона не обмежується ідеєю зворотного зв'язку і включає більш широку концепцію критичного аналізу. Критичний аналіз має на увазі безупинні дослідження і перевірку не тільки змісту рішень, але також способів та мотивів їхнього здійснення. Ефективний критичний аналіз дозволяє досліджувати процеси, що протікають у потрібному напрямку, а також виявити спірні моменти. Аналіз успіху нерідко дозволяє одержувати додаткові корисні знання, що сприяють досягненню цілей діяльності організації, причому більш ефективним способом, ніж при аналізі власне проблем діяльності. Безупинний аналіз забезпечує ефективність процесу в максимальній кількості його «вузлових крапок». Перешкоди на шляху ефективної діяльності породжуються багатьма причинами жодна з них не може розглядатися як більш важлива в порівнянні з іншою, тому що остання може в однаковій мірі утруднювати рішення. Найбільш розповсюдженими з таких причин є логічні помилки, особистий інтерес, сховані для обговорення проблеми, заздрість, протекціонізм, нездатність зробити вибір, коментарі, що викликають страх підлеглих, неефективне планування часу, некомпетентне прийняття цілей з низьким пріоритетом, ігнорування внеску тих чи тих виконавців. Критичний аналіз дозволяє усунути багато що з цих перешкод шляхом заглибленого дослідження і вивчення. Його можна також використовувати в якості «компаса», що дозволить менеджеру «лавірувати» між факторами, що спотворюють рішення і знижують їхню ефективність.

Формула типу 9,9. «Я прикладаю енергійні зусилля, спрямовані на ефективне виконання своїх обов'язків, і інші співробітники з ентузіазмом підтримують мене в цьому. Знаходжуся в процесі постійного пошуку і підтвердження інформації. Запрошую співробітників висловлюватися з різних причин, не ховаючи поглядів, уявлень і переконань, що відмінні від моїх. Безупинно переоцінюю свої і чужі погляди, переконання і перевіряю ще раз факти, надані мені, на предмет їх відповідності реальній дійсності. Вважаю важливим виражати свої тривоги, побоювання і переконання. Якщо я маю справу з ідеями, що більш ефективні, чим мої власні, то завжди змінюю свою позицію. При виникненні конфліктної ситуації, намагаюся з'ясувати причини конфлікту, щоб усунути джерело конфліктів у майбутньому. Я надаю великого значення прийняттю оптимальних рішень. Прагну до згоди і до того, щоб бути зрозумілим. Заохочую зворотний зв'язок з підлеглими, що дозволяє підвищити ступінь ефективності операцій”.

Основні і допоміжні типи управління. Визначаючи, що стиль роботи, прийнятий керівником, може бути постійним у якихось ситуаціях, відзначають також, що при зміні ситуації можлива адаптація чи коректування методів управління. Як можна усунути протиріччя між основним типом управління чи домінуючим набором уявлень керівника і тими методами керівництва, які необхідно видозмінювати чи коректувати? Більшість керівників крім основної моделі поведінки мають моделі допоміжні, іноді навіть кілька моделей. Характер допоміжної моделі поведінки керівника стає очевидним в тому випадку, коли неможливо реалізувати основний стиль керівництва. Іншими словами, допоміжна модель управління -- це така манера поведінки, до якої вдається менеджер у стресовій чи конфліктній ситуації, вийти з якої, використовуючи традиційні засоби, немає можливості.

Важливо пам'ятати, що підходи до управління, використовувані менеджерами, можуть носити комплексний характер. Тому домінуючий чи характерний стиль роботи керівника має ключове значення з точки зору розуміння особливостей управлінської роботи того чи іншого менеджера. Переважний стиль роботи -- це не обов'язково той, який відразу ж використовується в конкретній ситуації. Для повного розуміння характеру основних і допоміжних підходів керівника необхідно поспостерігати за його поведінкою протягом визначеного часу й у різних ситуаціях. Одні керівники часто взаємозамінюють основний і допоміжний підходи, інші роблять це рідше.

Будь-який тип управління може виступати в ролі допоміжного стосовно іншого типу. Перехід від домінуючого типу управління до допоміжного можна спостерігати в тих випадках, коли менеджер працює з людьми по формулі 9,9 у режимі нормального функціонування організації, але потім переходить до іншого типу управління при виникненні кризової ситуації. Допоміжна модель управління, орієнтована на тип 9,1, використовується в тому випадку, коли менеджер займається управлінням такими операціями, у яких не використовуються можливості працівників, здатних реалізувати їх найбільш оптимальним способом. Унікальність роботи керівника обумовлюється саме різноманіттям сполучення основних і допоміжних моделей керівництва.

На сам кінець, управління -- це фактор, що неможливо переоцінити. Новітнє устаткування, досконала конструкція виробу, прекрасні виробничі умови чи чудово навчені кадри не гарантують одержання максимальних виробничих показників, якщо система управління не реалізує всіх існуючих можливостей. Управління -- це та ланка в структурі організації, що об'єднує наявні матеріальні і кадрові ресурси в ефективні результати діяльності організації.

2. Емпіричне дослідження стилів діяльності управлінців

2.1 Обгрунтування вибору методичного матеріалу

У чому секрет ефективності управлінської діяльності? Пошуками відповіді на це питання починають займатися багато з тих, хто вивчає теорію та практику управління, одночасно з розумінням тієї обставини, що менеджмент -- це не мистецтво, а скоріше прикладна наука, яку можна опанувати. Так чи інакше, важливе значення в даному випадку має визначення такого типу керівництва, що забезпечує найбільш ефективне управління. Безумовно, такі фактори, як структура організації, план і концепція її діяльності багато в чому визначають ефективність управління. Однак існує ще одна складова ефективності, пов'язана з поведінкою членів групи управління організацією. Люди, що відносяться до даної категорії персоналу, повинні виступати в ролі лідерів. Іншими словами, основний зміст їхньої діяльності полягає у виконанні тих чи інших управлінських завдань завдяки здатності направляти, стимулювати і поєднувати зусилля інших членів організації. Отже, керівник повинен сприяти створенню такої культури поведінки керуючого «ядра», що: забезпечує досягнення і збереження максимальних кількісних і якісних показників ефективності; стимулює творчість у діяльності членів колективу і використовує його в максимальному ступені; породжує зацікавленість членів організації в активній діяльності, проведенні експериментів, впровадженні нововведень і різних прогресивних змін; дозволяє витягати позитивний досвід з різних проблемних ситуацій і орієнтує працівників на пошук і реалізацію нових перспективних напрямків діяльності.

Таблиця для визначення типів управління (ГРІД) враховує висновки основних теорій управління в умовах досягнення вищих виробничих показників через активну участь усіх членів організації. Кожна теорія представлена системою концепцій, що дозволяє побачити її відмінності від інших теорій, а також звернути увагу на достоїнства і недоліки розглянутих теорій і сформулювати свої висновки щодо відношення ефективності тих чи тих принципів управління. Велике значення мають наслідки описаних теорій з погляду максимілізації виробничих показників, творчого відношення працівників до праці, а також висновки, що стосуються успішного просування персоналу по службовим сходам і задоволення від виконання своїх обов'язків.

Використовуючи даний «емпірично достатній» підхід, керівник може усвідомити наслідки і кінцеві результати того чи іншого стилю керівництва і вирішити для себе, які зміни необхідні для збільшення внеску кожного працівника в кінцевий результат діяльності організації.

ГРІД одержала широке поширення в багатьох країнах світу, її використовують у діловій сфері, у промисловості, в адміністративному управлінні, у коледжах і університетах, а також у багатьох областях діяльності, включаючи фінанси, виробництво, маркетинг, підбір і розміщення кадрів.

Новітні області застосування ГРІД свідчать про дуже ефективне здійснення управління президентами і директорами компаній, рівно як і адміністрацією університетів і коледжів. Інші напрямки застосування розглянутої теорії включають збут продукції, догляд за хворими, суспільну роботу, а також рішення специфічних проблем, що виникають у тих випадках, коли діяльність працівників зв'язана з використанням інформаційних систем, що носить низькопрофесійний характер чи пов'язаний з переробкою чи передачею знань.

Оволодіння ГРІД персоналом організацій дозволить значно поліпшити підбір, навчання, інструктаж і перепідготовку виконавців, зміцнити єдність управління, підняти активність і зацікавленість працівників у якісному виконанні своїх обов'язків, формулювати мету і завдання діяльності, вирішувати конфліктні ситуації і т.п.

2.1.1 Методика Блейка-Моутон як засіб визначення характерного стилю управління (ГРІД)

У ГРІД наочно представлені різні способи реалізації повноважень керівника в інтересах забезпечення діяльності організації. Турбота про виробництво і прагнення до одержання позитивних кінцевих результатів -- це один вимір ГРІД, інший же вимір зв'язаний з турботою про підлеглих і коллег. Слово «турбота» не слід розуміти як механічний термін, що вказує на кількісні виробничі показники чи реальні вчинки керівника у відношенні працівників. Воно, скоріше, вказує на характер і обґрунтованість припущень, що лежать в основі прийнятого типу керівництва.

Взаємозв'язок вимірів сітки для визначення типів управління. Таблиця наочно показує роль кожного виміру, використовуваного в сітці типів управління. Для представлення вимірів використовується 9-бальна шкала, де 1 бал характеризує низький ступінь виміру, а 9 балів -- високий. Інші показники позначають проміжні ступені того чи іншого виміру.

Те, як керівник відноситься до даних вимірів, саме і характеризує спосіб реалізації ним своїх повноважень. Наприклад, якщо турбота про людей, що виражається високим показником, сполучається з низьким значенням показника, що характеризує рішення виробничих завдань, то це означає, що керівник прагне до «добробуту» своїх підлеглих і до гармонії відносин усередині колективу. Ця ситуація в корені відмінна від тієї, у якій високий ступінь турботи про працівників сполучається з високою турботою про рішення виробничих проблем. В останньому випадку керівник хоче домогтися активної участі всіх членів організації в роботі і прагнення кожного працівника внести вклад у загальну справу. Хоча існують різні способи синтезу цих двох вимірів, для розуміння механізму реалізації управління колективом важливе значення мають лише деякі з них.

Та чи та теорія управління чи конкретний тип керівництва базується на конкретній системі припущень у відношенні процесів використання влади чи повноважень в інтересах об'єднання людей у рамках виробничого колективу. Тип керівництва пов'язаний зі способом мислення, чи представлення аналізу проблеми і припускає перехід до іншого типу в міру поглиблення розуміння керівником процесів, що відбуваються. Таким чином, тип керівництва не можна вважати раз і назавжди заданим і не підлягаючим зміні реальністю менеджменту.

Важливим моментом у цих міркуваннях є те, що для підвищення рівня своєї управлінської компетентності і продуктивності праці підлеглих, керівник повинний бути знайомим з альтернативними типами управління і бути готовим вибрати той тип, що відповідає сформованим умовам. З усієї сукупності стилів чи типів керівництва можна вибрати п'ять типів, що характеризуються індивідуальними властивостями поведінка керівників і підлеглих.

9.1 Як показано в правому нижньому куті ГРІД максимальна турбота про ефективність виробництва (9) сполучається з мінімальною турботою про підлеглих (1). Керівник, діючий відповідно до цієї формули, віддає пріоритет максимізації виробничих показників шляхом реалізації наданих повноважень і встановленні контролю над діяльністю підлеглих, диктуючи їм, що і як вони повинні робити. Цей стиль керівництва характеризує висловлювання типу D.

1.9. Тип управління відповідно до формули 1.9 показаний у лівому верхньому куті ГРІД. У даному випадку мінімальна турбота про виробництво (1) сполучається з максимальною турботою про людей (9). Основна увага приділяється збереженню дружніх відносин між працівниками, нехай навіть і за рахунок виробничих показників, як це показано на прикладі висловлювань типу В.

1.1 Мінімальна турбота про виробництво, а також і про потреби працівників представлена формулою 1.1 у лівому нижньому куті ГРІД. Як випливає з висловлювань типу А, керівник, що використовує тип 1.1. затрачає лише мінімальні зусилля, необхідні для того, щоб зберегти своє місце в організації.

5.5. У центрі ГРІД приведена формула 5.5. Вона відповідає теорії «золотої середини» чи системі припущень, що забезпечують «мирне співіснування на шляху до єдиної мети». Даний тип управління орієнтований на збереження чи статус-кво існуючого положення, і його ілюстрацією є висловлювання типу С.

9.9 В правом верхньому куті ГРІД представлений тип управління 9.9, що ніби синтезує турботу про виробництво і турботу про людей. Даний тип управління створює орієнтований на досягнення мети колективний підхід, характерною рисою якого є прагнення до досягнення оптимальних результатів діяльності організації при активній участі працівників, прояві ініціативи, колективному рішенні конфліктів усіма зацікавленими сторонами, як це ілюструється висловлюваннями типу F.

Було б наївним думати, що конкретний тип управління, розкритий у ГРІД, зможе дати керівнику рецепти на усі випадки життя і гарантувати його від невдач. Ми думаємо, що керівники знають свій переважний тип управління і здатні формулювати ті протиріччя, що не вписуються в картину конкретного підходу до управління Ми прагнемо до аналізу явних поведінкових закономірностей, адекватно описуваних ГРІД.

Елементи управління коротко описуються в наступних розділах. У кожному розділі дано по шість висловлювань, що характеризують різні підходи до управління. Усі висловлювання типу А відносяться до того самого типу управління, що справедливе і для висловлювань типу В, так само, як і для всіх інших типів.

Дані висловлювання відіграють ключову роль при описі управління як процесу взаємодії людей, що працюють разом в інтересах досягнення конкретних цілей існування організації.

Ініціативність. Ініціативність виявляється у всіх випадках, коли зусилля направляються на конкретну діяльність чи на те, щоб почати визначену діяльність, якою дотепер не займалися, чи на те, щоб припинити процеси, що відбуваються, змінити напрямок зусиль чи характер зусиль. Керівник може виявляти ініціативу чи уникати прояву ініціативи в умовах, коли інші чекають від нього конкретних дій.

А. Я затрачаю рівно стільки зусиль, скільки вимагає ситуація.

В. Я починаю такі дії, що допомагають іншим і, підтримують їх.

С. Я прагну підтримувати рівномірний темп діяльності.

D. Я спонукаю себе і підлеглих до більш енергійних дій.

E. Я надаю важливого значення відданості підлеглих організації і всіляко заохочую тих, хто підтримує мою ініціативність.

F. Я починаю енергійні зусилля й інші з ентузіазмом мене підтримують.

Інформативність. Інформативність дозволяє керівнику одержувати доступ до фактів, даних чи інших джерел інформації. Якість інформованності може залежати від ступеня обґрунтованості керівника. Одні керівники можуть мати дуже розмиті уявлення про обґрунтованість і не надавати великого значення фактору інформованності. Інші керівники можуть надавати важливого значення обґрунтованості і всіляко прагнути до максимуму знань про технологічні, виробничі й інші процеси, що відбуваються.

A. Я обходжуся тими фактами, переконаннями і викладами позицій які одержую від підлеглих.

B. Я шукаю ті факти, переконання і позиції, що свідчать, що все в порядку. Прагнучи до повної гармонії, я не схильний «кидати виклик» іншим.

C. Так чи інакше я сприймаю що відбувається як те, що саме собою розуміється, перевіряючи факти, переконання і позиції підлеглих тільки у випадку виникнення видимих розбіжностей.

D. Я досліджую факти, переконання і відносини підлеглих для того, щоб контролювати будь-яку ситуацію і гарантувати себе від помилок підлеглих.

E. Я перевіряю ще раз інформацію, отриману від інших, і морально заохочую підлеглих, коли можу проконтролювати їхню позицію.

F. Я збираю інформацію і перевіряю її істинність. Я заохочую підлеглих, що висловлюють думки, відношення і уявлення, відмінні від моїх, і завжди уважно вислуховую їх. Я безупинно переоцінюю власні уявлення та інформацію, а також дані, переконання і уявлення підлеглих, прагнучи знайти істину.

Захист своєї думки. Захист своєї думки припускає заняття визначеної позиції. Керівник може мати сильні переконання, але вважати при цьому небезпечним для себе відстоювати ту чи іншу точку зору. І навпаки, керівник може уникати відстоювати свої погляди унаслідок відсутності переконань чи їх слабкості. Іноді керівник може приймати ту чи іншу точку зору, щоб встати в опозицію чи одержати яку-небудь перевагу.

A. Я керуюся власними уявленнями, однак завжди відгукуюся, коли мене про це просять. Я уникаю займати будь-чию сторону і намагаюся не розкривати своїх думок, відношень і уявлень.

B. Я враховую думки, уявлення і відношення інших, хоча і не без застережень.

C. Я виражаю думки, відношения і уявлення, не роблячи остаточних висновків, і сприймаю погляди інших критично.

D. Я захищаю свої думку, відношення і уявлення, хоча це пов'язано з запереченням поглядів інших людей.

E. Я дотримуюсь сильних переконань, але дозволяю висловлювати свої погляди іншим для того, щоб бути більш об'єктивним.

F. Я вважаю важливим виражати свої тривоги і переконання. Відгукуюся на більш здорові судження, змінюючи в даному випадку свою точку зору.

Вирішення конфліктних ситуацій. Розбіжності і конфлікти неминучі в тих випадках, коли люди висловлюють різні точки зору. В залежності від способу вирішення конфліктної ситуації конфлікти можуть відігравати роль факторів, що породжують «руйнування» або сприяють розвитку творчих і конструктивних задатків. Керівник, що здатний правильно вести себе в конфліктній ситуації і вживати заходів до усунення їх, викликає до себе повагу. Нездатність керівника до конструктивного вирішення конфліктної ситуації викликає зниження його авторитету в підлеглих чи навіть породжує вороже і непримиренне до нього відношення.

А. Я зберігаю авторитет чи навіть прагну до невтручання у конфліктну ситуацію.

В. Я уникаю конфліктних ситуацій, але коли вони виникають, я «згладжую гострі кути» в ім'я єдності колективу.

С. Якщо конфлікт виникає, то я намагаюся зайняти таку позицію, що влаштовує всіх інших.

D. При виникненні конфліктної ситуації я намагаюся «припинити» її або довести перевагу моєї точки зору.

E. У конфліктній ситуації я припиняю суперечки і дискусії, але висловлюю подяку підлеглим за те, що вони висловили свої думки.

F. При виникненні конфлікту я намагаюся визначити причини, що породили його, і усунути джерело конфлікту.

Прийняття рішень. Ефективність роботи організації пов'язана з типом управління через процеси прийняття рішень. Рішення може прийматися одноосібно керівником, в інших же випадках керівник може надавати право прийняття рішень підлеглим (колективна робота співробітників) і при цьому всі наявні ресурси використовуються для впровадження цих рішень у життя.

А. Я надаю іншим право приймати рішення і приймаю, як належне, всі наслідки цього.

В. Я прагну до прийняття таких рішень, що сприяють підтримці гарних відносин між працівниками і заохочую інших членів колективу приймати самостійні рішення, коли це можливо.

С. Я прагну до ефективних рішень, з якими згодні всі інші.

D. Я надаю важливого значення самостійному прийняттю рішень і рідко піддаюся впливу інших.

E. Останнє слово я залишаю за собою і щиро прагну до того, щоб мої рішення були прийнятні для інших.

F. Я надаю важливого значення прийняттю грамотних рішень, домагаючись при цьому розуміння і схвалення рішень підлеглими.

Критичний аналіз. Під критичним аналізом мається на увазі сукупність корисних методів і прийомів дослідження і рішення проблем діяльності організації, що встають перед кожним виконавцем чи колективом вцілому при виконанні ними тих чи тих функцій. Цей підхід полягає в абстрагуванні від здійснюваної діяльності чи в її перериванні з метою вивчення чи виявлення альтернативних можливостей підвищення продуктивності роботи, прогнозування й усунення таких ситуацій, що можуть привести до негативних наслідків. Виконавці можуть розглядати чи не розглядати свій робочий досвід як основу для професійного навчання, не у всіх випадках можуть починати такі дії, що знайомі їх колегам, що підтримують з ними зворотний зв'язок. Без такого навчання неможливо удосконалювати роботу співробітників у майбутньому. Навчання на основі попереднього досвіду, критичного аналізу і зворотного зв'язку є базисом для більш ефективної роботи з людьми і за участю людей

А. Я уникаю зворотного зв'язку

В. При одержанні позитивних результатів я заохочую підлеглих, але уникаю негативного зворотного зв'язку.

С. Я даю неформальні чи непрямі оцінки інформації у відношенні удосконалювання роботи, що надходить через контур зворотнього зв'язку.

D. Я привертаю увагу підлеглих до недоліків чи нездатності справитися з тим чи іншим завданням.

Е. Я реагую на результати діяльності підлеглих і розраховую на те, що вони будуть реагувати на мої зауваження, які спрямовані на поліпшення їх положення.

F. Я заохочую двосторонній зворотний зв'язок в інтересах підвищення ефективності функціональної діяльності.

Розглянуті шість типів управління, що представлені у вигляді висловлювань, випливають з визначених посилань, зв'язаних з уявленнями про шляхи розв'язання виробничих і інших завдань за участю працівників.

ГРІД допоможе досліджувати припущення, що стосуються змісту управління. Усвідомивши глибину і характер власних припущень, можна проаналізувати їх і виділити позитивні і негативні наслідки вчинків, заснованих на них. Можна розглянути альтернативні припущення, що здатні скласти стійку методологічну основу дій, і застосувати їх на практиці.

Висновок. ГРІД має корисне значення з погляду надання допомоги керівникам у розумінні ними тієї сукупності припущень, якими вони користаються для одержання визначених результатів діяльності за участю людей. Використовуючи теоретичний підхід до ідентифікації припущень, керівники одержують можливість об'єктивної оцінки самих себе і навколишніх, вони домагаються більш ефективного зв'язку й обміну з підлеглими, глибше розуміють джерела труднощів у роботі, усвідомлюють шляхи зміни власних підходів до управління, надають ефективну допомогу іншим у придбанні корисного і продуктивного досвіду.

Фактори, що визначають домінуючі типи управління. Основні припущення у відношенні шляхів і методів керівництва, що приймає для себе тот чи той менеджер, залежать у конкретних умовах від наступних обставин.

Характер організації. Нерідко на поведінка керівника впливає приналежність до визначеного типу організації. Правила і вимоги, що існують в організації, можуть носити настільки однозначний характер, що керівник не може здійснювати власний стиль управління підлеглими. У цьому випадку стиль діяльності менеджера може і не відбивати його переконань, а випливати із системи колективних переконань по відношенню, щодо ефективних шляхів і методів керівництва.

Система цінностей. Переконання і припущення керівника ґрунтуються на цінностях чи ідеях, пов'язаних із уявленнями про те, як варто будувати свої взаємини з підлеглими і використовувати результати управління. Будь-яка система припущень може включати особистісні оцінки, що стосуються бажаності того чи іншого типу керівництва.

Випадковість. Уявлення, припущення і переконання керівника можуть керувати його поведінкою з тієї причини, що вони були прийняті ним «на віру», без врахування всіх можливих наслідків. Ці керівники могли і не знати, що можуть бути інші припущення чи не зіштовхувалися з ними. Іншими словами, «випадок» не допоміг їм відкрити для себе інші уявлення.

Особистий досвід. Переважний тип управління може в значній мірі породжуватися особистим досвідом керівника, корінитися, так би мовити, у його біографії. Керівник може демонструвати свою схильність до того чи іншого стилю управління, тому що він користувався ним в минулому. Тип керівництва, розглянутий у ГРІД, не тотожний особистості керівника.

2.1.2 Методика Томаса-Кілмена як засіб визначення розв'язання конфлікту

Можливість виникнення конфлікту існує у всіх сферах. Конфлікти народжуються на грунті щоденних розбіжностей у поглядах, протиборстві різних суджень, потреб, бажань, стилей життя, надій, інтересів та особистісних особливостей.

Конфлікт - це невід'ємна особливість всякого процесу соціального розвитку. Для всіх видів конфліктів характерним є:

наявність не менше двох сторін, які контактують між собою;

взаємонесумісність цінностей і намірів сторін;

протиставлення діянь одної сторони іншій і навпаки;

поведінка, направлена на ліквідацію планів і руйнування намірів іншої сторони, щоб придбати, здобути щось за рахунок неї;

застосування сили і примусу з метою вплинути на поведінку іншої сторони в бажаному напрямку;

наявність емоційної напруги в стосунках між партнерами.

Основними причинами конфліктів, які зумовлені особистістю і стилем роботи керівника є:

недостатня робота з кадрами;

недоліки виховання, проявлені в грубощах, черствості, нечесності, непослідовності;

негативні риси характеру і, перш за все, неврівноваженність, надмірна владність, неповага в спілкуванні з підлеглими;

неадекватність стилю управління рівневі підготовленості колективу.

Аналіз процесу і характеру конфлікту передбачає:

з”ясування проблеми, яку слід розв”язати;

виявлення головних діючих сторін у конфлікті;

визначення їх позицій, інтересів, цілей;

порівняльний аналіз конфліктної ситуації, позицій учасників, розробка можливих альтернативних рішень з урахуванням інтересів діючих осіб;

ліквідація конфліктної ситуації на основі вищевикладеного.

Таким чином, у розв'язанні психологічних конфліктів в колективі головна роль належить керівнику, якому, незалежно від характеру конфлікту і ставлення до нього, є він учасником конфлікту чи посередником, необхідно глибоко вивчити та проаналізувати психологічну ситуацію в колективі, причини виникнення протиріч.

Розумна постановка питання зводиться не до повного уникнення конфліктів, а до намагання навчитись правильно вирішувати конфліктні ситуації, робити їх корисними, якщо це можливо.

Коли людина знаходиться в конфліктній ситуації, для більш ефективного вирішення проблеми необхідно вибрати певний стиль поведінки, що властивий Вам, враховуючи при цьому стиль інших людей а також природу самого конфлікту.

Існує п'ять основних стилів вірішення конфлікту. Вони описані і широко використовуються в програмах навчання управління справами, в основі яких лежить система, що називається методом Томаса-Кілмена (метод розроблений Кеннетом У. Томасом та Ральфом Х. Кілменом у 1972 році). Система дозволяє створити для кожної людини свій власний стиль вирішення конфлікту. Основні стилі поведінки в конфліктній ситуації пов”язані з загальним джерелом будь-якого конфлікту - неспівпаданням інтересів двох чи більше сторін.

Стиль поведінки в конкретному конфлікті визначається тою мірою, якою людина хоче задовільнити власні інтереси (діючи пасивно чи активно) та інтереси іншої сторони (діючи сумісно чи індивідуально).

Якщо почати зі сторони, на якій відмічені активні та пасивні дії, то, якщо реакція пасивна, людина буде старатися вийти з конфлікту; якщо вона активна, то людина намагатиметься вирішити його.

Верхня частина сітки розкриває сумісні дії. Якщо людина надає перевагу сумісним діям, то вона буде намагатися вирішити конфлікт разом з іншою людиною чи групою людей, які в ньому задіяні. Якщо ж надає перевагу індивідуальним діям, то вона буде шукати свій шлях вирішення проблеми, чи шлях уникнення її вирішення.

Коли скласти разом ці дві частини сітки, вийде матриця з п'яти стилів. Нище коротко описані кожен із згадуваних стилів.

Стиль конкуренції.

Як показує сітка, людина, що використовує стиль конкуренції, досить активна і в переважній більшості йде до вирішення конфлікту своїм власним шляхом. Вона не дуже зацікавлена у співробітництві з іншими людьми, зате здатна на вольові рішення. Згідно опису динаміки процесу Томасом та Кілменом, людина намагається, в першу чергу, задовільнити власні інтереси, не враховуючи інтереси інших, спонукаючи їх приймати своє власне вирішення проблем. Для досягнення своєї мети, така людина використовує свої вольові якості, і якщо її воля досить сильна, то це їй вдається.

Ось приклади тих випадків, коли варто використовувати цей стиль:

кінцевий результат дуже важливим для людини, і вона робить велику ставку на своє вирішення проблеми;

людина має достатньо авторитету для парийняття рішення і очевидним є те, що запропоноване їй вирішення - найкраще;

рішення необхідно прийняти швидко, і людина має достатньо влади для цього;

коли людина відчуває, що в неї немає іншого вибору і їй нема що втрачати.

Стиль ухилення.

Другий з п'яти основних підходів до вирішення конфліктної ситуації реалізується тоді, коли людина не відстоює свої права, не співпрацює ні з ким для знаходження рішення проблеми чи просто ухиляється від вирішення конфлікту. Цей стиль можна використовувати, коли проблема, якої торкаються, не дуже важлива для людини, коли вона не хоче тратити сили на її вирішення, чи коли вона відчуває, що, знаходиться в безнадійному положенні.

Нище наведені найбільш типові ситуації, в яких рекомендується використовувати стиль ухилення:

напруга дуже велика, і людина відчуває необхідність послаблення напруги;

людина знає, що не може або навіть не хоче вирішувати конфлікт на свою користь;

людина хоче виграти час, можливо, для того, щоб отримати додаткову інформацію;

ситуація дуже складна і людина відчуває, що вирішення конфлікту вимагає набто багадо від неї;

намагатися вирішити проблему негайно - небезпечно, оскільки відкриття та обговорення конфлікту може тільки ускладнити ситуацію.

В дійсності, відхід або відстрочка від вирішення конфлікту може бути досить вдалою та конструктивною реакцією на конфліктну ситуацію.

Стиль пристосування.

Третім стилем є стиль пристосування. Він означає те, що людина діє сумісно з іншою, не намагаючись відстоювати власні інтереси. Томас і Кілмен говорять, що людина діє у такому стилі, коли “жертвує” своїми інтерсами на користь іншої людини, поступаючись їй чи її жаліючи.

Оскільки, використовуючи цей підхід, людина відсуває свої інтереси в сторону, то краще так чинити тоді, коли вклад в даному випадку не дуже великий, чи коли ставка на позитивне рішення проблеми не дуже велика.

Стиль пристосування може нагадувати ухилення. Однак, основна відмінність в тому, що людина діє разом з іншою, приймає участь в ситуації та погоджується робити те, чого хоче інша людина.

Ось найбільш характерні ситуації, в яких рекомендується стиль пристосування:

людину не осбливо хвилює те, що сталося;

людина хоче зберегти мир та добрі відносини з іншими людми;

людина розуміє, що кінцевий результат набагато важливіший для іншої людини;

людина вважає, що інша людина може отримати з цієї ситуації корисний урок, якщо вона поступиться своїм бажанням.

Поступаючись, погоджуючись чи “жертвуючи” своїми інтересами на користь іншої людини, можна пом'якшити конфліктну ситуацію та встановити гармонію.

Стиль співробітництва.

Четвертним є стиль співробітництва. Використовуючи цей стиль, людина бере активну участь у вирішенні конфлікту та відстоює свої інтереси, але при цьому намагається спіпрацювати з іншою людиною. Цей стиль потребує більш довгої роботи в порівнянні з іншими підходами до конфлікту, оскільки людина з початку “викладає на стіл” потреби та інтереси обох сторін, а потім обговорює їх. Цей стиль особливо ефективний коли сторони мають різні приховані потреби. В таких випадках буває важко визначити джерело незадоволення.

Для успішного використання стилю співробітництва необхідно затратити деякий час на пошук прихованих інтересів та потреб, для розробки способу задоволення справжніх бажань з обох сторін.

Такий підхід рекомендується використовувати в описаних нижче ситуаціях:

вирішення проблеми дуже важливе для обох сторін, і ніхто не хоче повністю відмежуватись;

є час попрацювати над проблемою, що виникла;

опоненти хочуть поставити на обговорення деякі ідеї та попрацювати над їх вирішенням;

обидва сторони мають однакову владу та не помічають різницю в положенні, щоб “на рівних” шукати вирішення проблеми.

Співробітництво є дружнім, мудрим підходом до вирішення завдання визначення та задоволення інтересів обох сторін. Однак, це потребує певних зусиль. Обидві сторони повинні затратити на це деякий час, вони повинні зуміти пояснити свої бажання, виразити свої потреби, вислухати одне одного, а потім напрацювати альтернативні варіанти вирішення проблеми.

Стиль компромісу.

В середині сітки знаходиться стиль компромісу. Людина дещо поступається своїми інтересами, щоб задовільнити їх частково, і інша сторона робить те саме. Іншими словами, людина погоджується на часткове задоволення свого бажання і часткове виконанню бажання іншої людини. Компроміс досягається на більш поверхневому рівні в порівнянні з співробитництвом.

Нище перечисленні типові випадки, в яких стиль компромісу найбільш ефективний:

обидві сторони мають однакову владу і мають взаємовиключні інтереси;

інши підходи до вирішення проблеми виявилися неефективними;

задоволення бажання має для людини не дуже велике значення, і вона може дещо змінити поставлену на початку мету;

компроміс дозволить зберегти взаємовідносини та отримати хоча б щось, ніж все втратити.

Компроміс часто є вдалим відступом чи навіть останньою можливістю прийти до будь-якого вирішення.

Важливо зрозуміти, що кожен з цих стилів ефективний тільки в певних умовах і ні один з них не може бути виділенний як найкращий.

2.2 Аналіз результатів емпіричного дослідження

Оскільки дана робота присвячена управлінській діяльності, тому вибірку складали менеджери середньої та нижньої ланок.

Відповідно до поставлених завдань були використані такі методи дослідження:

для вияву характерного стилю управлінської діяльності використовувалась методика “Таблиця для виявлення стилів керівництва(ГРІД)” Блейка та Моутон;

для вияву типу поведінки при розв'язанні конфлікту використовувалась методика “Стилі вирішення конфлікту” Томаса та Кілмена;

для виявлення можливих взаємозв'язків дані проведеного дослідження були введені в статистичний пакет обробки даних SPSS, де був проведений кореляційний аналіз.

В результаті проведеної статистичної обробки даних значимих кореляцій між стилем керівництва та типом поведінки при розв'язанні конфлікту виявлено не було.

Наступним кроком для подальшої обробки та виявлення можливих взаємозв'язків був проведений кореляційний аналіз між напрямом управлінської діяльності (на виробництво чи на людей) та стратегією поведінки при розв'язанні конфлікту (забезпечуються власні інтереси чи інтереси інших людей). Була виявлена значима кореляція, що становила 0,467.

З усього можна зробити такі висновки:

Стиль управління та тип поведінки при розв'язанні конфлікту - це динамічні, змінювані процеси. Стиль управління, звичайно, залишається постійним у певних ситуаціях, проте при зміні ситуації можливі адаптація або зміна стилю. Саме при розв'язанні конфлікту можлива така зміна.

Напрям управлінської діяльності та стратегія поведінки при розв'язанні конфлікту мають схожі векторні напрямки. Тому на підтвердження цього ми й маємо значиму кореляцію ( 0,467 ).

Наявність взаємозв'язку між конструктами підтверджена.

Турбота про людей при певному стилі управління та міра задоволення інтересів іншої сторони при вирішенні конфліктів мають схожі тенденції, адже обидва вектори направлені на взаємодію з іншими.

Турбота про виробництво при відповідному стилі управління та міра задоволення власних інтересів при розв'язанні конфлікту направлені на задоволення власних потреб.

Висновки

Управління є специфічною сферою людської діяльності. Ефективність її залежить не стільки від особистих особливостей людини, скільки від знань та розуміння управлінських завдань, способів стимулювання та об'єднання зусиль усіх членів організації у напрямку реалізації цілей організації.

Водночас необхідно пам'ятати, що у будь-якій організації управління здійснюється на кількох рівнях. Процес управління забезпечується професійно підготовленими фахівцями в галузі управління - менеджерами.

В управлінні виокремлюють шість головних елементів, кожний з яких є складником або конкретною його характеристикою. Ці елементи можна піддавати окремому аналізу. До них належать ініціативність, уміння працювати з інформацією, захист своєї думки, прийняття рішень, розв'язання конфліктів та критичний аналіз. Усі шість елементів мають життєво важливе значення з точки зору забезпечення ефективного управління, оскільки жодний з елементів не може компенсувати відсутність або надлишок будь-якого іншого.

Реалізація цих елементів у реальній управлінській діяльності може бути спрямована або на турботу про виробництво, або на турботу про людей. Міра реалізації турботи про виробництво та турботи про людей і характер поєднання визначають типологію стилів діяльності.

Стиль управління звичайно залишається постійним у певних ситуаціях, проте при зміні ситуації можливі адаптація або зміна стилю. Запасний стиль - це той, до якого вдається керівник, якщо на нього справляють тиск, він потрапляє у напружений стан або виникає конфлікт, який не можна розв'язати вже відомим шляхом.

За умов організації конфлікти можуть виникати з будь-якого приводу, але все ж таки переважне значення мають конфлікти, викликані наявністю суперечливих виробничих та особистих інтересів у співробітників.

Кожний учасник конфлікту обирає той чи той тип поведінки в залежності від індивідуально-типологічних особливостей, ситуації, очікуваних результатів.

Кожний тип поведінки може зустрічатись у чистому вигляді, але, як правило, у реальному житті вони взаємопов'язані. Кожен управлінець повинен володіти навичками всіх типів поведінки і використовувати їх згідно з відповідними ситуаціями.

Керівник, ознайомившись з поданим матеріалом, дізнається про речі, які підвищують, або, навпаки, знижують ефективність управління. Позитивний досвід, який при цьому він отримає, може сприяти зростанню його внеску в діяльність організації та підвищенню ймовірності того, що кар'єра такого керівника в організації буде успішною.

Користуючись запропонованими даними, підходячи творчо до них, керівник може з'ясувати наслідки і кінцеві результати того чи того стилю управління і вирішити для себе, які зміни важливі та необхідні для збільшення внеску кожного працівника в кінцевий результат діяльност організації.