Моделирование и оптимизация бизнес-процессов предприятии

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Введение

Моделирование бизнес-процессов - важная задача для любой компании. При помощи грамотного моделирования можно оптимизировать работу предприятия, прогнозировать и минимизировать риски, возникающие на каждой из стадий его деятельности.

Моделирование бизнес-процессов играет важную роль в восприятии и понимании бизнес-процессов. В большинстве случаев бизнес-процесс носит столь выразительный и коммуникативный характер, как и метод, который использовался для его моделирования. Следовательно, элементы и возможности воспроизведения модели бизнес-процесса играют значительную роль в описании и понимании бизнеса-процесса.

Целью данной выпускной работы является моделирование и оптимизация бизнес-процесса по верификации бонусов в компании ООО «СЭРК».

Для достижения цели выпускной работы были поставлены следующие задачи:

1. Рассмотреть существующие методологии моделирования бизнес-процессов;

2. Проанализировать существующие методы оптимизации бизнес-процессов;

3. Рассмотреть существующую организационную структуру предприятия в целом и бонусного отдела;

4. Провести моделирование бизнес-процесса AS-IS;

5. Провести анализ бизнес-процесса и выделить основные проблемы;

6. Разработать рекомендации по совершенствованию бизнес-процесса AS-IS;

7. Провести моделирование бизнес-процесса верификации бонусов TO-BE;

8. Предложить практически использовать результаты проделанной работы в данном функциональном подразделении.

Объектом исследования была выбрана компания ООО «СЭРК» (Самсунг).

Предмет исследования является бизнес-процесс «Верификация бонусов».

Методами исследования были анализ, сравнительный анализ, моделирование.

Практическая значимость заключается в возможности использовать предложенный продукт, который позволит оптимизировать существующий бизнес-процесс, как в компании Самсунг, так и в других компаниях данной отрасли.

Исследования, касающиеся вопросов моделирования и оптимизации бизнес-процессов, нашли отражение в трудах таких авторов как: M. Hammer и J. Champy, N. Melao и M. Pidd, A. Gunasekaran и B. Kobu, Зиндер Е. З., В.Г. Елиферова и В.В. Репина, Ойхман Е. Г и Попов Э. М.

Личным вкладом в работу является непосредственное участие в сборе информации, выделении, моделировании и оптимизации бизнес-процесса.

1. Теоретические аспекты моделирования бизнес-процессов

1.1 Сущность и значение моделирования бизнес-процессов

Моделирование бизнес-процессов - важная задача для любой компании. При помощи грамотного моделирования можно оптимизировать работу предприятия, прогнозировать и минимизировать риски, возникающие на каждой из стадий его деятельности. Организация моделирования бизнес-процессов позволяет провести стоимостную оценку каждого процесса в отдельности и всех в общем.

Моделирование бизнес-процессов предприятия касается ряда аспектов его работы. При моделировании:

- меняется организационная структура;

- оптимизируются функции специалистов и отделов;

- перераспределяются права и обязанности руководства;

- меняется внутренняя нормативная документация и технологии проведения операций;

- появляются новые требования по автоматизации бизнес-процессов и прочее.

Моделирование бизнес-процессов ставит перед собой главную цель, которая заключается в систематизации информации о предприятии и действиях, протекающих в нем, в наглядном графическом отображении. Благодаря такому подходу компании гораздо удобнее обрабатывать данные. При моделировании бизнес-процессов необходимо отражать структуру действий в организации, особенности и подробности их выполнения.

Бизнес-процессам уделялось значительное внимание на протяжении более десятилетия. Было предложено много подходов, сделано много обещаний, но значимые результаты, которые должны были быть достигнуты при помощи реорганизации не были реализованы. Одной из основных причин этого является отсутствие структурированной и универсальной методологии, которая может быть применена к моделированию БП в целом. По сравнению с большим количеством предлагаемых методов моделирования бизнес-процессов и подходов к качественному анализу, описанных в литературе, оптимизация БП получила мало внимания. Хотя термин «совершенствование» подразумевает качественный подход к изменению существующего бизнес-процесса к лучшей версии, «оптимизация», представляет собой более автоматическое улучшение бизнес-процессов с использованием заранее определенных количественных показателей эффективности (целей) [8].

M. Havey дает простое определение БП, как «пошаговые правила, специфичные для решения бизнес-задач». С 1990-х годов, когда в литературе появились первые определения бизнес-процессов, многие авторы попытались сосредоточить их по конкретным направлениям. Тем не менее, почти во всех источниках в этой области упоминаются два конкретных определения бизнес-процессов. M. Hammer и J. Champy заявляют, что «бизнес-процесс представляет собой совокупность действий, которые принимают один или несколько видов входа и на выходе создают результат, который имеет ценность для клиента» [5] -- это первое определение, а второе, по мнению T. H. Davenport, «бизнес-процесс определяется как цепочка действий, конечной целью которых является производство конкретного продукта для конкретного клиента или рынка» [3].

Porter M. E. и Millar V. E. дают следующее определение бизнес-процесса: «сущность, определяемая через точки входа и выхода, интерфейсы и организационные устройства, частично включающие устройства потребителя услуг/товаров, в которой происходит наращивание стоимости производимой услуги/товара» [10].

Ойхман Е. Г и Попов Э. М. определяют бизнес-процесс как «множество внутренних шагов (видов) деятельности, начинающихся с одного и более входов и заканчивающихся созданием продукции, необходимой клиенту и удовлетворяющей его по стоимости, долговечности, сервису и качеству. Или -- полный поток событий в системе, описывающий, как клиент начинает, ведет и завершает использование бизнеса» [24].

По мнению Зиндера Е. З. бизнес-процесс - это «логические серии взаимозависимых действий, которые используют ресурсы предприятия для создания или получения в обозримом или измеримо предсказуемом будущем полезного для заказчика выхода, такого как продукт или услуга» [21].

Согласно ГОСТу Р ИСО 9000-2001 бизнес-процесс это - совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы [19].

Согласно ISO/IEC бизнес-процесс -- представляет собой последовательные взаимосвязанные виды деятельности, которые преобразуют входы в выходы [25].

Варзунов А. и Торосян Е. утверждают, что «бизнес-процесс -- это логически упорядоченная последовательность операций, выполнение которой направлено на достижение определенной цели бизнеса» [16].

Как видно в литературе существует более десятка определений бизнес-процесса. Мы будем придерживать определения M. Hammer и J. Champy - «бизнес-процесс представляет собой совокупность действий, которые принимают один или несколько видов входа и на выходе создают результат, который имеет ценность для клиента». Моделирование бизнес-процессов играет важную роль в восприятии и понимании бизнес-процессов. В большинстве случаев бизнес-процесс носит столь выразительный и коммуникативный характер, как и метод, который использовался для его моделирования. Следовательно, элементы и возможности воспроизведения модели бизнес-процесса играют значительную роль в описании и понимании бизнеса-процесса. Существует множество методов и подходов к моделированию бизнес-процессов, которые захватывают различные аспекты бизнес-процесса, и каждый из которых имеет отличительные преимущества и недостатки. Обзор данных методов будет приведен в следующем разделе.

1.2 Обзор методов моделирования бизнес-процессов

N. Melao и M. Pidd [9], в своей работе сосредоточены исключительно на бизнес-процессах и их моделировании. Они принимают четыре разных точки зрения для понимания характера бизнес-процессов, а затем определяют наиболее общие подходы к моделированию для каждой из них.

Первая - рассматривает бизнес-процессы как детерминированные машины, то есть как фиксированную последовательность четко определенных действий, которые преобразуют входные данные в результаты для достижения четких целей. Для этой точки зрения достаточно моделирование статического процесса с помощью таких методов, как интегрированные методы определения (IDEF0, IDEF3) и диаграммы активности роли (RAD).

Вторая - рассматривает бизнес-процессы как сложные динамические системы, сборки взаимозаменяемых компонентов. Эта вторая точка зрения фокусируется на сложных, динамических и интерактивных функциях бизнес-процессов. Авторы предлагают моделирование дискретных событий как подходящий способ моделирования динамического поведения этого подхода.

Третья - это взаимодействие циклов обратной связи, которые выделяют структуру обратной связи информации в бизнес-процессах. Для этой перспективы рекомендуются динамические системы.

И последняя - это социальная составляющая, где акцентируется внимание на людях/сотрудниках. Это люди, которые создали и внедряют бизнес-процессы, люди с разными ценностями, ожиданиями и ролями.

Эта сторона бизнес-процессов может быть смоделирована с помощью неструктурированных иллюстративных моделей. Однако реальный бизнес-процесс включает в себя элементы для всех четырех перспектив, и, следовательно, очевидно, что такого метода моделирования не существует, который может охватывать все эти разнообразные характеристики, которые составляют бизнес-процесс.

Автор R.S. Aguilar-Saven [1] представляет основные методы моделирования процессов и классифицирует их на основе двух измерений: первое измерение с четырьмя различными целями использования и классифицирует модели бизнес-процессов на основе того, являются ли они:

1) описательными для обучения;

2) обеспечивают поддержку принятия решений для разработки/проектирования процессов;

3) обеспечивают поддержку принятия решений для выполнения процесса;

4) обеспечивают поддержку информационных технологий (ИТ).

Во втором измерении различаются активные и пассивные модели. В качестве активных считаются те модели, которые позволяют пользователю взаимодействовать с ними (динамическая модель), в то время как пассивные -те, которые не предоставляют эту возможность.

Как видно из вышеизложенного, каждый из авторов предоставляет разную модельную структуру в соответствии c ее ориентацией на конкретные направления. Далее классифицируем наиболее широкий спектр моделей бизнес-процессов в зависимости от их структурных характеристик и их возможностей для анализа и оптимизации.

Предлагаются три группы для классификации методов моделирования бизнес-процессов, как показано на рисунке 1.

Первая группа (диаграммные модели) включает модели бизнес-процессов, которые представляют бизнес-процесс с использованием визуальной диаграммы. Второй группе (математические модели) соответствуют модели, в которых все элементы имеют математическое или формальное обоснование. Наконец, третья группа (языки бизнес-процессов) содержит языки на основе программного обеспечения, которые поддерживают моделирование бизнес-процессов.



Рисунок 1. Три группы классификации методов моделирования

Классификация наиболее типичных методов моделирования показана на диаграмме Венна на рисунке 1.

На сегодняшний день известно множество методов моделирования бизнес-процессов и языков, на котором данное моделирование будет осуществляться (нотация). Эти методы обеспечивают фокус на различные аспекты. Они содержат как графические, так и текстовые инструменты, благодаря которым возможно визуализировать основные компоненты процесса и дать точные определения параметров и соотношений элементов.

В основе методов моделирования бизнес-процессов могут лежать как структурный, так и объектно-ориентированный подходы к моделированию.

Рассмотрим самые распространенные из них.

1. Методология структурного анализа и проектирования SADT

Методология SADT была разработана Дугласом Россом в 1969г. На ее основе разработана, в частности, известная методология IDEF0.

Данная методология представляет собой совокупность методов, правил и процедур. Они предназначены для построения функциональной модели объекта какой-либо предметной области. Данная модель отображает производимые объектом действия и связи между ними (рис. 2) [22].

Рисунок 2. Структура SADT модели

Отличительной данной методологии является строгость и точность. Основными правилами SADT являются:

- ограниченное количество блоков на каждом уровне декомпозиции (как правило, их бывает 3-6);

- связность диаграмм (номера блоков);

- уникальность меток и наименований, т.е. отсутствуют повторяющиеся имена);

- различные синтаксические правила для графики (блоков и дуг);

- разделение входов и управлений (правило определения роли данных).

- отделение организации от функции, т.е. исключение влияния организационной структуры на функциональную модель [26].

Наиболее частое методологии SADT и IDEF0 используются в моделировании организационных систем и бизнес-процессов. Также достоинством методологии SADT является соответствие стандартам ISO 9000.

2. DFD - диаграммы потока данных используются для графического представления потока данных в бизнес-информационной системе. DFD описывает процессы, которые задействованы в системе для передачи данных от ввода до хранилища файлов и генерации отчетов.

Рисунок 3. Диаграмма DFD моделирования

Диаграммы потоков данных можно разделить на логические и физические. Схема логических данных описывает поток данных через систему для выполнения определенных функций бизнеса. На диаграмме потоков физических данных описывается реализация потока логических данных [26].

3. Семейство методологий IDEF.

Семейство IDEF появилось в конце 60-х гг. XX в. под названием SADT (Structured Analysis and Design Technique). В настоящее время оно включает 15 стандартов. Самые распространённые из них указаны ниже [26].

1) IDEF1 - моделирование информационных потоков внутри системы, анализ их структуры и взаимосвязей;

2) IDEF2 - динамическое моделирование развития систем;

3) IDEF3 - документирование технологических процессов, описываются сценарий и последовательность операций, каждая функция IDEF0 может быть представлена в виде отдельного процесса средствами IDEF3;

4) IDEF4 - объектно-ориентированное проектирование сложных систем;

5) IDEF5 - описание онтологии системы при помощи словаря терминов и правил, на основании которых могут быть сформированы достоверные утверждения о состоянии рассматриваемой системы в некоторый момент времени и сделаны выводы о её дальнейшем развитии.

4. FDD - Диаграммы функциональной декомпозиции

Данные диаграммы дают общее представление о распределении функций и процессов (рис. 4).

Рисунок 4. FDD - Диаграммы

5. BPMN диаграммы.

Это блок-схема, которая моделирует шаги бизнес-процесса от начала до конца. Это ключ к управлению бизнес-процессами, он визуально отображает подробную последовательность бизнес-операций и информационных потоков, необходимых для завершения процесса. Цель - моделировать способы повышения эффективности, учета новых обстоятельств или получения конкурентных преимуществ. В последние годы этот метод подвергается стандартизации, и его часто называют несколько иначе: «модель бизнес-процесса и нотация», но все еще используется аббревиатура BPMN. BPMN также является бизнес-партнером унифицированного языка моделирования (UML), используемого при разработке программного обеспечения [23].

6. Architecture of Integrated Information Systems (ARIS) это метамодель для систематического моделирования процессов. Автор - А. В. Шеер.

Методология ARIS - структурированное описание деятельности организации и представление её в виде взаимосвязанных и взаимодополняющих графических моделей, удобных для понимания и анализа [12].

Данная методика объединяет несколько нотаций (рис. 5):

Рисунок 5. Объединенные нотации в методике ARIS

Также методология ARIS даёт возможность описывать процессы и их окружение с различных, взаимодополняющих точек зрения. Рассмотрим сценарии применения данной методологии.



Рисунок 6. Атрибуты нотации ORG

На первом этапе работ при моделировании в ARIS, как правило, формируется модель верхнего уровня с использованием диаграммы VAD.

В данной работе были использованы диаграммы VAD, ORG, и для моделирования бизнес-процессов была выбрана нотация eEPC.

1. В нотации ORG модель строит из следующих объектов (рис 7.) [17]:

2. В нотации eEPC используются следующие основные объекты (рис. 8,9) [17]:



Рисунок 7. Атрибуты нотации eEPC. Начало

Рисунок 8. Атрибуты нотации eEPC. Продолжение

Из проведенного анализа следует вывод, что в зависимости от подхода к моделированию, для построения бизнес-модели можно использовать следующие нотации и методологии:

- Методология SADT;

- Методология DFD;

- Семейство методологий IDEF;

- Методология FDD;

- Методологии объектно-ориентированного подхода (UML, Ericsson-Penker, RUP);

- Методология ARIS (eEPC, VAD и др.)

В качестве инструмента моделирования выбранного бизнес-процесса в данной работе будет использоваться методология ARIS нотация eEPC, так как она является наиболее удобной для детального анализа.

1.3 Ключевые методы оптимизации бизнес-процессов

Большинство компаний сегодня хорошо понимают, что их бизнес-процессы являются ключевыми звеньями для их конкурентного успеха. Они также понимают, что бизнес-процессы играют ключевую роль в приобретении новых клиентов, удержании существующих клиентов на долгое время, при одновременном снижении расходов. С этой целью, типичные компании прикладывают значительные усилия для выявления и, как минимум, документирования своих процессов. Следующим шагом чаще всего является привлечение экспертов в данной области для анализа и оптимизации процессов внутри компании. Преимущество такого метода заключается в том, что вы наняли лучшего специалиста, который будет наблюдать за улучшением процессов всей компании.

Моделирование бизнес-процессов не приносит большого значения без дальнейшей проверки и анализа модели бизнес-процессов. Аналогично, процесс анализа имеет мало значения, если только он не помогает в улучшении или оптимизации бизнес-процесс [15].

Улучшение процесса может происходить посредством связанных формальных методов [15], которые поддерживают как моделирование, так и анализ бизнес-процессов [14]. Комплексный подход к бизнес-процессам должен охватывать процессы (моделирование бизнес-процессов), обеспечить необходимыми средствами идентификации и анализа производительности узких мест и, в конечном итоге, сгенерировать альтернативные варианты усовершенствования бизнес-процессов с точки зрения заданных целей.

Изначально совершенствование бизнес-процессов было, как часть реорганизации бизнес-процессов и/или реинжиниринга, которые обещали исключительные результаты. Как утверждают A. Gunasekaran и B. Kobu [4], бизнес-процесс должен быть подвергнут коренным изменениям для достижения значительных улучшений производительности. Согласно F. Soliman-у [13], целью реинжиниринга бизнес-процессов является улучшение бизнес-процессов и снижение издержек.

T. Jaeger, A. Prakash, и M. Ishikawa [7] утверждают, что во многих источниках указаны типичные рекомендации., когда совершенствование бизнес-процессов ограничивается широким описанием шагов, которые необходимо предпринять.

Шаги заключаются в следующем:

1) Указать спецификацию системы

2) Определить узкие места.

3) Выбрать одну из возможных модификаций для устранения узких мест.

Этих, почти очевидных рекомендаций недостаточно для улучшения структурированного процесса, поскольку они не обладают необходимой информативностью и уровнем детализации для действий, которые приводят к улучшению процесса. Другой аналогичный подход представлен в работе Aldowaisan и Gaafar [2], и он основан на наблюдательном анализе. Их техника имеет набор вариантов для реорганизации процесса. Он включает в себя устранение ненужных действий, упрощение деятельности, объединение процессов и увеличение параллельности действий; но опять же, процесс совершенствования не прозрачен.

К сожалению, литература ограничивается описаниями «до» и «после», давая очень мало информации о самом процессе оптимизации [11]. G. Valiris и M. Glykas критикуют эту точку зрения, заявляя, что большинство этих методологий оптимизации не имеют формального обоснования для обеспечения логической последовательности создания улучшенных моделей бизнес-процессов. Это приводит к отсутствию системного подхода, который может помочь перепроектированию процесса с помощью серии (повторяемых) шагов для достижения реорганизации процесса [13]. Хотя существует несколько методологий структурирования проектов перепроектирования бизнес-процессов, задача разработки оптимальных проектов бизнес-процессов остается в интуиции дизайнера [6]. В данной работе будет рассмотрен процесс «до» и «после», а также будет представлена информация о самом процессе реорганизации непосредственно в выбранной компании и в отрасли в целом.

Для совершенствования или реорганизации бизнес-процессов необходимо рассмотреть методы, которые помогут достигнуть цели данной работы.

Методы оптимизации бизнес-процессов делятся на три группы. Рассмотрим подробнее что представляют собой каждый метод.

1.Формализованные универсально-принципиальные (ФУП) - для построения эффективных процессов применяются методы обобщения из успешных опытов и принципов. Как правило, такие методы универсальны вне зависимости от вида бизнеса и специфики. Метод ФУП включает в себя два шага. На первом шаге изучается каждый ФУП-метод участниками группы, которые будут улучшать бизнес-процесс. Вторым шагом является регулярный поиск мест применения в бизнес-процессе [20].

Рассмотрим методы, относящиеся к ФУП:



Рисунок 9. Основные методы ФУП

бизнес формализованный оптимизация

Такие базовые показатели бизнес-процесса как результативность, время, качество, стоимость улучшаются при применении некоторых ФУП-методов. Для удобного восприятия данные методы можно разбить на группы, которые будут соответствовать с базовыми показателями, на которые они оказывают положительное воздействие.

2. Методы бенчмаркинга - основаны на изучение и анализе, а в дальнейшем и копировании некоторых элементов процессов преуспевающих компаний, которые занимаются аналогичными, или похожими видами деятельности. В первую очередь, в качестве претендентов на копирование и изучение успешного опыта становятся конкуренты-лидеры. Но как показывает практика, в последнее время большинство компаний успешно внедряют у себя технологические изобретения, заимствованные у таких компаний, которые никак не относятся к своей отрасли бизнеса. Например, многие эффективные методы повышения качества, которые используют различные компании, были заимствованы из автомобильной промышленности.

3. Методы групповой работы объединяет разные технологии работы в команде: метод мозгового штурма, метод группового решения задач, и т. д. Данные методы позволяют разрабатывать новые, никому ранее не известные, эффективные решения. Это позволяет компании быть лидером по используемым технологиям.

Далее подробнее рассмотрим ФУП методы оптимизации бизнес- процессов.

Один из ФУП-методов - это метод пяти вопросов. Суть данного метода заключается в следующем: задаются пять групп различных вопросов участникам группы людей, которые совершенствуют процесс. (рис. 12):

Рисунок 10. Метод пяти вопросов. Основные вопросы

Разберем каждую из групп вопросов более подробно.

Наиболее важной из всех групп вопросов является первая группа - цели работ бизнес-процессов. В данном случае применяется методика целеполагания и соотнесения работы бизнес-процесса со стратегическими целями предприятия. Бывают случаи, когда некоторые работы, а иногда и целые БП не поддерживают каких-либо целей компании. Чаще всего это выявляется, когда задаются вопросы специалистам компаний [20].

В случае, если подобное обнаруживается при анализе бизнес-процесса, это говорит о том, что данная работа является лишней, так как основной принцип построения эффективной организации гласит, что любое действие, которое происходит в организации, должно преследовать определенную цель. И данная цель непосредственно должна быть сформулирована руководством.

Вопросы из второй группы рисунка 11 относится к человеку, который исполняет работы бизнес-процесса. Третья группа вопросов относится к месту их выполнения. При анализе БП необходимо задать все перечисленные вопросы (рис. 11), и зачастую, после сформулированных ответов обнаруживаются множество свежих идей по тому, как совершенствовать распределение ответственности в БП.

Группа вопросов «Время»

Название четвертой группы вопросов «Время» говорит сама за себя и, соответственно, касается времени выполнения работ БП. По каждой работе необходимо задать приведенный список вопросов рабочей группе по улучшению БП, которая предоставит альтернативные ответы. После рассмотрения каждого ответа по отдельности, выбрать лучший.

Последняя группа вопросов относится к способам и технологии выполнения работ БП. Задавая различные вопросы, рабочая группа по улучшению бизнес-процесса должна найти другие, более дешевые, быстрые и качественные способы выполнения каждой работы.

Метод параллельного выполнения работ сокращает общее время выполнения БП. На текущий момент данный фактор играет важную роль для многих компаний, а также определяет их конкурентоспособность и выживаемость на динамичном конкурентном рынке [20]. В большинстве случаев при проектировании БП выполнение работ выстраивается последовательно. Это объясняется тем, что такой цепочкой работ легче и проще управлять. Но при описании БП любой компании зачастую оказывается, что большинство работ технологически можно выполнять параллельно. При применении данного метода необходимо провести анализ того, какие работы БП можно выполнять параллельно, и, при обнаружении таковых, необходима организация их параллельного выполнения, что позволит уменьшить общее время БП.

При применении данного метода недостаточно просто отдать работы процесса разным исполнителям на параллельное выполнение, необходимо также внедрить информационный обмен между этими работниками (рис. 12).

Рисунок 11. Схема информационного обмена между работниками

Данный метод применяют многие компании в отрасли автомобилестроения.

По проведенным исследованиям в разных компаниях было выявлено, что на реальное выполнение работы уходит лишь 20% времени, а остальные 80% -- это временные простои. Метод устранения временных разрывов предполагает избавление от данных простоев путем проведения временной оптимизации БП, в рамках которой предлагаются более короткие варианты процесса: «как надо-1», «как надо-2» и т.д. Эти варианты отличаются друг от друга количеством устраняемых временных разрывов и как следствие -- уменьшением общей длительности процессного цикла. Применение данного метода является эффективным инструментом, который позволяет сократить время БП в несколько раз.

При улучшении одного параметра процесса ухудшаются другие. При оптимизации БП должен быть определен оптимально сбалансированный набор данных показателей [20].

В нынешний момент, многие компании применяют индивидуальный подход к разной группе клиентов, и под каждую из этих групп создается свой БП. В том случае, когда имеются большие технологические различия между БП таких групп, а также различия в требованиях к компетенции сотрудников, создается отдельное структурное подразделение.

Повысить гибкость компании поможет применение метода разработки и внедрения нескольких вариантов бизнес-процессов, в том числе повысить качество обслуживания и степень удовлетворенности клиентов (рис. 13). Это приведет к возрастанию доходов компании и к увеличению доли рынка, а также повысить конкурентоспособность организации.

Рисунок 12. Применение метода нескольких вариантов БП на примере

Большое количество входов и выходов в БП, с большой долей вероятности, говорит о не оптимальности БП. Следующий метод - метод уменьшения количества сходов и выходов БП. Такие БП сложно реализуются, что приводит к ошибкам и нестыковкам. Данный метод предполагает упрощение БП, что приведет к улучшению показателей и повешению эффективностью управления БП.

Данный метод подразумевает построение окружения БП «как есть», проведение анализа на предмет избыточности входов и выходов. Далее необходимо разработать новую версию окружения БП «как надо», которая с свою очередь, должна содержать меньше сходов и выходов БП. Оптимизацию нужно проделать для первичных входов и выходов БП (рис.14).

Рисунок 13. Применение метода уменьшение входов в БП

Уменьшение входов в БП можно реализовать путем отказа от некоторых входов, а также путем группировки нескольких входов в пакеты.

В литературе упоминается еще один метод, который дает эффективные результаты - это метод согласования результатов работ БП с требованиями. Основой этого метода является применение модели «Поставщик -- производитель -- клиент» (рис. 15).

Рисунок 14. Модель "Поставщик, производитель, клиент"

Следующим шагом после разработки БП «как надо» необходимо применить последовательно для каждой из работ БП данную модель, проходя от конца процесса к его началу.

Первым шагом нужно применить данную модель для последней операции БП. То есть необходимо выяснить, кто является клиентом этой работы БП, а также изучить какие у него потребности. На данном этапе необходимо понимать, что подстроить БП под требования каждого клиента нет возможности. При попытке сделать это, БП получится универсальным, что означает его сложность и неэффективность. Оптимальным вариантом будет рассмотрение приоритетных потребителей. Сформулировав и определив требования к продукту БП, необходимо скорректировать технологию выполнения работы так, чтобы продукт соответствовал требованиям клиента.

В большинстве случаев, корректировка одной работы недостаточна, и необходимо проводить также корректирующие действия на ресурсы. Обычно это используемые в данной работе ресурсы, и как правило, они являются выходом операции или продуктом предыдущей операции БП. Поэтому сотрудник компании, который отвечает за данную работу БП, формулирует требования к этим ресурсам и должен предъявить их сотруднику компании, который отвечает за предыдущую операцию, и который является поставщиком. Следующий шаг будет представлять из себя применение данного метода для предшествующей операции и т.д. Таким образом, необходимо пройтись по всему БП от конца к началу и применить данный метод для каждой операции.

Следующий рассматриваемый нами метод - интеграция с клиентами и поставщиками бизнес-процесса.

Для уменьшения издержек БП, а также их длительности и повышения качества разумно проведение технологической интеграции БП организации с БП внешних поставщиков и клиентов. В качестве клиентов и поставщиков могут выступать любые контрагенты, которые потребляют продукт на выходе, а также поставляющие входы для БП компании. На текущий момент широко используется интеграция БП предприятий с БП их клиентов. В качестве примера можно привести компании-дистрибьюторы фармацевтических препаратов, которые применили интеграцию с аптеками, являющиеся их клиентами.

Риск сбоев в БП сохраняется даже если применить метод согласования результатов с требованиями, так как целесообразно учитывать человеческий фактор. Люди склонны болеть, забывать и изменять договоренностям. То есть полностью от сбоев уйти невозможно. Но есть возможность такие сбои уменьшить, устранив основные их причины.

Рассмотрим основные причины сбоев (рис. 16).

Рисунок 15. Основные причины несоответствий в БП

Если устранить или минимизировать степень вышеприведенных причин, то частота и степень несоответствий в БП будут заметно снижены. Известно, что устная информация искажается при передаче от одного участника к другому. Особенно сильно информация искажение происходит со сложной информацией. Как показывает статистика, при прохождении информации через два человека, ее степень искажения достигает 50% и выше. (рис. 17).

Рисунок 16. Искажение устной информации

Большинство компаний прибегают к фиксации устной информации путем резюмирования оговоренных тем и отправки электронного письма.

Одним из распространенных и наиболее части используемых в менеджменте является способ стандартизации форм сбора и передачи информации. Этот способ повышает качество бизнес-процессов компании, ускоряет их, а также повышает качество принятия решений, что приводит к сокращению возникновения ошибок и к снижению издержек.

Следующий метод - метод организации точек контроля в бизнес-процессе. Точка контроля -- эта работа, целью которой является контроль соответствия результатов определенной работы в бизнес-процессе сформулированным требованиям к ее результату [20]. В случае выявления несоответствия создается обратная связь, в рамках чего результат должен быть исправлен (рис. 18).

Рисунок 17. Метод соответствия требованиям

Для качественного исполнения БП, в нем необходимо выделить контролирующие места и организовать точки контроля. С их помощью можно будет вести контроль за качеством исполнения операций БП.

В литературе встречаются два типа контрольных точек:

- внедренные в бизнес-процесс;

- «наблюдающие» за процессом.

Внедренные точки контроля могут «заблокировать» дальнейший ход процесса, при возникновении некачественных и неудовлетворенных результатов работы.

Наблюдающие точки - протекание процесса будет происходить в обычном режиме, а точки контроля будут организованы параллельно данному процессу. Статистическая информация о показателях и возникающих несоответствиях фиксируется и анализируется, а затем вносятся необходимые корректировки.

Таким образом, точки контроля выступают как средство упраления бизнес-процессов. Точки контроля позволяют снимать необходимую информация для анализа и принятия решений. Также данный поможет в планировании или сравнении факта с нормативом, позволит проводить факторный анализ, принимать управленческие решения и проведение регулирования, выходом чего будут корректирующие воздействия.

2. Анализ существующих бизнес-процессов компании

2.1 Общая характеристика компании

Объектом исследования выпускной квалификационной работы выступает Общество с ограниченной ответственностью «Самсунг Электроникс Рус Компани», которая входит в состав группы компаний «Samsung Group».

Основным видом деятельности ООО «СЭРК» является оптовая торговля бытовыми электротоварами.

Компания Самсунг следует простой философии бизнеса: использовать человеческие и технологические ресурсы компании для создания товаров и услуг превосходящего качества, осуществляя тем самым свой вклад в улучшение состояния общества во всем мире [18]. Поэтому Самсунг уделяет большое значение персоналу и технологиям.

Основной упор делается на развитии кадровых ресурсов и росту технологического превосходства благодаря принципам управления. Также усилению синергетического эффекта всей системы управления за счет кадровых ресурсов и технологий. Внутренними целями компании являются создание товаров и услуг, максимально удовлетворяющих клиентов, а также сохранение первого места в мире в соответствующем направлении деятельности. Не менее важной целью компании также является внесение вклада в достижение общих интересов и повышение уровня жизни, выполнение взятых на себя обязательств как участника сообщества.

Руководители и сотрудники компании Самсунг убеждены, что следование правильным ценностям -- залог успеха в бизнесе. Поэтому при принятии каждого решения Самсунг руководствуется основными корпоративными ценностями, а также строгим кодексом деловой этики [18].

Рассмотрим основные ценности компании Самсунг (рис.19).



Рисунок 18. Основные ценности компании Samsung

Компания Самсунг придерживается пяти принципов ведения бизнеса:

- придерживаться законов и этнических норм;

- поддержание чистоты организационной культуры;

- уважение клиентов, акционеров и работников;

- забота об окружающей среде, здоровье и безопасности;

- компания с корпоративной социальной ответственностью.

Управляя устойчивым развитием в компании, Самсунг стремится формировать интегрированные ценности. Не только генерировать экономическую выгоду, наращивая прибыль и акционерную стоимость, но и усиленно трудиться на пользу общества как глобальная компания с корпоративной социальной ответственностью. Предоставляя инновационные продукты и услуги на протяжении всей цепочки поставок в рамках основных ценностей компании, Самсунг создает преимущества для экономики, общества и окружающей среды. Отслеживает финансовые и нефинансовые результаты своей деятельности для общества, усиливая положительные аспекты влияния и сокращая негативные.

Организационная структура компании Самсунг является дивизиональной. Этот тип предполагает отнесение структурных единиц к конкретным регионам, которые курируют сбыт товара на территории той или иной страны. Такая структура необходима, если организации важно быть рядом с поставщиками или своими клиентами. Компания Самсунг руководит сетью из более чем 200 дочерних предприятий по всему мир.

Организационная структуру компании ООО «СЭРК» представлена на рисунке 22.

Как отмечалось ранее, основная деятельность компании ООО «СЭРК» ориентирована на торговле бытовыми электротоварами: ТВ, DVD-плееры (далее в диаграммах AV division), мобильные телефоны и смартфоны, спутниковые приемники (TC division), бытовая техника (HA division) и т.д. Соответственно, основополагающим сектором в организационной структуре компании является «Отдел продаж» (рис. 20), все остальные сектора - Маркетинговый отдел, Отдел управления человеческими ресурсами, Отдел управления бизнесом (рис. 21), поддерживают выполнение целей, которые поставлены перед «Отделом продаж».

Рисунок 19. Отдел продаж в организационной структуре компании

Рисунок 20. Отдел Поддержки продаж в организационной структуре компании



Рисунок 21. Организационная структура СЭРК

Предметом исследования данной выпускной работы являются бизнес-процессы «Отдела поддержки продаж» (рис. 23).

Рисунок 22. Отдел Поддержки продаж

Рассмотрим подробнее существующую структуру данного отдела (рис. 24) и детализируем основные обязанности сотрудников.



Рисунок 23. Организационная структура отдела Поддержки продаж

Cost control team - «Команда контроля затрат»:

- Анализ доходов, затрат и прибыли компании (по разделам, клиентам и продуктам);

- Разработка руководящих принципов для Бонусного соглашения для Отдела продаж;

- Контроль структуры Бонусного соглашения;

- Контроль условий оплат в системе ERP

Verification team - «Команда верификаторов»:

- Расчет бонусов;

- Согласование расчетов с клиентами и отделом продаж;

- Утверждение и фиксация расчетов во внутренних системах;

- Создание бонусных;

- Обеспечение процесса документооборота с клиентами;

- Создание условий оплаты в системе ERP.

«A/R Credit group»:

- Проверка соответствия бонусных документов и условий оплаты в системе ERP;

- Проверить соответствие результатов и оригиналов документа условий бонуса;

- Оплата.

Как видно из рис. 23 в компании есть две группы верификаторов, которые отвечают за партнеров первого уровня (1st tier verification team) и за партнеров второго уровня (2nd tier verification team).

Партнерами первого уровня являются такие компании как:

- Мвидео;

- Медиа Маркт;

- Эльдорадо;

- Билайн;

- Мерлион и т.д

Партнерами второго уровня являются мелкие компании, которые закупают товары Самсунга у определенных оптовиков. Соответственно, большая прибыль приходится на партнеров первого уровня. Таким образом, основной акцент в работе будет сделан на процессах, связанных с работой первого уровня партнеров.

2.2 Моделирование текущих бизнес-процессов компании

Для анализа и моделирования текущего бизнес-процесса были выбраны процессы «Команды верификаторов». Рассмотрим основные подпроцессы данной команды (см. рис. 25).

Рисунок 24. Основные подпроцессы компании в диаграмме VAD

Модель AS-IS, для удобства восприятия можно разбить на этапы, соответствующие данным подпроцессам.

Подпроцесс «Составление и подписание бонусного соглашения» состоит из следующих функций (см. рис. 26).

Рисунок 25. Диаграмма eEPC модели AS-IS бизнес-процесса "Верификация бонусов". Подпроцесс 1 "Составление и подписание бонусного соглашения"

Подпроцесс «Расчет и подтверждение бонусов» состоит из следующих функций (см. рис. 27).



Рисунок 26. Диаграмма eEPC модели AS-IS бизнес-процесса "Верификация бонусов". Подпроцесс 2 "Расчет и подтверждение бонусов ", начало

Параллельно с подпроцессом "Расчет и подтверждение бонусов" запускается подпроцесс «Создание документов для оплаты бонусов» (см рис. 28).

Рисунок 27. Диаграмма eEPC модели AS-IS бизнес-процесса "Верификация бонусов". Подпроцесс 2 "Расчет и подтверждение бонусов " - продолжение, и подпроцесс 3 «Создание документов для оплаты бонусов»

Подпроцессы «Подписание документов партнером» и «Проверка подписанных документов» состоят из следующих функций (рис. 29).

Рисунок 28. Диаграмма eEPC модели AS-IS бизнес-процесса "Верификация бонусов". Подпроцесс 4 " Подписание документов партнером" - продолжение, и подпроцесс 5 «Проверка подписанных документов»

Подпроцесс «Оплата бонусов» состоит из следующих функций (рис. 30).



Рисунок 29. Диаграмма eEPC модели AS-IS бизнес-процесса "Верификация бонусов". Подпроцесс 5 "Оплата бонуса"

В данной компании существует 2 типа бонусов:

- бонус за объем поставок;

- бонус за продажу продукции (как регулярный бонус, так и различные акции).

В данной работу было проведено моделирование бонуса за объем поставок. При расчете бонуса за продажу добавляются еще несколько действий и событий. В частности - отправка партнером отчета, что также, как и бонус за объем пересылается через КАМа. Каждое изменение статуса бонусов фиксируется верификаторами вручную в сводной таблице.

Так выглядит общий процесс верификации бонусов в компании Самсунг.

2.3 Анализ модели AS-IS бизнес-процесса и обоснование необходимости его совершенствования

Исходя из проделанного анализа следует, что на данный момент существует неэффективная коммуникация, когда менеджеры по работе с клиентами (КАМы) после согласования условий с партнерами получают многочисленные отчеты по активностям и занимаются пересылкой писем партнеров команде верификаторов.

Как известно, в процессе пересылки такие письма могут теряться или забываться. Отчеты часто могут отправляться в произвольном формате, что усложняет их дальнейшую обработку. В случае некорректного предоставления данных в связи со слабой осведомленностью, верификаторы повторно запрашивают данные опять же через КАМа.

После расчета перед выплатой верификаторы также через КАМов отправляют результаты калькуляции для подтверждения партнерами. Зачастую некоторые партнеры могут быть слабо осведомлены об условиях акций, что может вызвать некое недопонимание.

Процесс выплат непрозрачен для партнеров и не всегда известен актуальный статус выплат даже для КАМов.

Также существует проблема с возможностью потери и необходимостью переподписывания бонусных документов. Все это вызывает задержки при расчетах и как следствие увеличивает сроки выплат. Также нельзя забывать про фактор человеческой ошибки при ручном расчете бонуса.

Таким образом, выделим проблемы в существующем процессе:

- Неэффективная коммуникация (пересылка писем через нескольких лиц);

- Частые проблемы с форматом предоставляемых данных;

- Слабая осведомленность об условиях активностей;

- Проблемы актуальности статусов выплат;

- Непрозрачный процесс выплат для партнеров;

- Вероятность потери и необходимость переподписывания документов.

Применение методов оптимизации из главы 1.3 позволит устранить многие из перечисленных проблем. Но более эффективным, в данном случае, будет создание единой системы или программы, которая будет включать в себя все необходимые методы для совершенствования бизнес-процесса. Такая система будет едина для всех пользователей, в том числе для КАМов и партнеров. Ниже в таблице приведены методы, которые необходимо применить к выбранному процессу.

Таблица 1 - Выбор методов оптимизации бизнес-процесса

В главе 1.3 было приведено два вида точек контроля. Для данного процесса будет эффективен второй вид точек контроля. Контролирующим лицом будут выступать руководитель отдела. Так как система будет единой, руководителю будет доступна информация обо всех партнерах, о любых стадиях бонуса, а также о прогнозируемых сроках оплаты.

Третий метод из вышеприведенной таблицы напрямую позволит решить проблему с формой предоставляемой отчетности партнером, что значительно сократит время на обработку файла. Также партнер сам сможет загружать отчет в систему по прохождении какой-либо акции - это затрагивает шестой пункт из таблицы - интеграция с клиентом.

Входом в бизнес-процесс служит сбор данных, а именно информация в статусной таблице, отчеты от партнеров, внутренние данные о продажах партнеров и т. д. Метод уменьшения входов и выходов будет также реализован в системе. Для запуска процесса расчета бонусов будет достаточна информация из статусной таблицы, где определенная стадия будет говорить о готовности бонуса к расчету.

Также целесообразно применит метод разработки нескольких вариантов БП и метод параллельного выполнения работ, что позволит оптимизировать бизнес-процесс «Верификация бонусов». В следующей главе рассмотрим моделирования усовершенствованного процесса после применения вышеперечисленных методов оптимизации бизнес-процесса.

3. Моделирование и оптимизация бизнес-процесса «Верификация бонусов»

3.1 Моделирование бизнес-процесса компании «TO BE»

Результатом анализа и применения необходимых методик оптимизации бизнес-процесса «Верификация бонусов» стала совершенствованная модель за счет бонусной системы.

Преимущества новой системы заключаются в том, что основные бонусные операции переведутся в единую web-платформу. После согласования условий, КАМы не будут заниматься постоянной пересылкой отчетов и результатов расчетов, а смогут сфокусироваться непосредственно на продажах.

Партнеры, в свою очередь, будут самостоятельно заходить на сайт системы и смогут ознакомиться с условиями активностей, подгружать свои отчеты в унифицированном и удобном для них формате, контролировать статусы расчетов и выплат в режиме онлайн, подтверждать расчеты и регистрировать жалобы по несоответствию условий или результатов расчета на сайте. Там же они будут подгружать подписанные сканы бонусных документов и риск потери документов значительно сократится, а также сократится срок оплаты бонусов.

Далее детально рассмотрим изменения в каждом подпроцессе.

1. Оптимизированный подпроцесс «Составление и подписание бонусного соглашения» состоит из следующих функций (см. рис. 31):



Рисунок 30. Модель TO-BE бизнес-процесса "Верификация бонусов". Подпроцесс 1 «Составление и подписание бонусного соглашения»

Как видно из рисунка 31 составлением бонусного соглашения занимается КАМ, в то время как в AS-IS модели бизнес-процесса, составление рекомендаций (они являлись основой бонусного соглашения) для соглашения было обязанностью контролера расходов дивизиона.

2. Оптимизированный подпроцесс «Расчет и подтверждение бонусов» представлен на рисунках 32, 33 и 34.



Рисунок 31. Модель TO-BE бизнес-процесса "Верификация бонусов". Подпроцесс «Расчет и подтверждение бонусов», начало

Подпроцесс «Расчет и подтверждение бонусов» оптимизировался за счет устранения пересылки расчетов КАМам. Это позволит сократить время и потерю информации. В системе будет возможность при необходимости выгружать расчет на этапе подтверждения КАМом. Также будет доступна информация об условиях данного бонуса. Следует отметить, что в процессе участвуют только два вида IT-систем - это бонусная система и SAP ERP, где будет производиться расчет.



Рисунок 32. Модель TO-BE бизнес-процесса "Верификация бонусов". Подпроцесс «Расчет и подтверждение бонусов», продолжение

Подпроцесса «Расчет и подтверждение бонусов» оптимизировался не только за счет устранения пересылки расчетов КАМам, но и за счет пересылки партнерам. В данном случае была применена аналогичная логика. Т.е. у партнера есть возможность выгрузить расчет из системы, проверить и подтвердить. При несогласии с бонусной суммой, либо условиях, партнер сможешь отклонить бонус, после чего он попадет на стадию “Reject” - пересчет. К данному процессу был применен метод оптимизации бизнес-процессов «Интеграция с клиентами и поставщиками бизнес-процессов». Применение метода отражается не только в подтверждении бонусов, но и в самостоятельной загрузке партнером отчетов по различным акциям.



Рисунок 33. Модель TO-BE бизнес-процесса "Верификация бонусов". Подпроцесс «Расчет и подтверждение бонусов», конец

После подтверждения партнером суммы бонуса автоматически создается бонусный документ с QR-кодом, для дальнейшего распознавания системой.

3. Подпроцесс «Подписание документов партнером» состоит из следующих функций (см. рис. 35):



Рисунок 34. Модель TO-BE бизнес-процесса "Верификация бонусов". Подпроцесс «Подписание документов партнером»

Как и во всех рассмотренных ранее подпроцессах, в данном подпроцессе также исключены любые пересылки документов. У партнера будет возможность самостоятельно подгружать отсканированный бонусный документ, что на много сократит время создание условий для оплаты.

4. Совершенствованный подпроцесс «Проверка бонусных документов» состоит из следующих функций (см. рис. 36):



Рисунок 35. Модель TO-BE бизнес-процесса "Верификация бонусов". Подпроцесс «Проверка бонусных документов»

5. Совершенствованный подпроцесс «Оплата бонусов» состоит из следующих функций (см. рис. 37):



Рисунок 37

Подпроцесс «Оплата бонусов» совершенствовался путем применения метода уменьшения количества входов и выходов бизнес-процесса. Если в модели AS-IS при заведении условий для выплаты входными данными были статусная таблица, подтвержденный расчет, оригинал бонусного документа, а также бонусное соглашение, то в модели TO-BE условия для выплаты создаются автоматически, как только подгружается отсканированный бонусный документ. Это объясняется тем, что:

- условия для выплаты переходят на стадию оплаты только после подтверждения КАМом и партнером;

- условия для выплаты создаются только при наличии подписанного документа;

- каждому бонусу присваивается уникальный номер, который будет нести в себе набор заданных условий, которые создаются только при наличии бонусного соглашения.