Размещено на http://www.allbest.ru/

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ АВТОНОМНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

«ВЫСШАЯ ШКОЛА ЭКОНОМИКИ»

Факультет бизнеса и менеджмента

Школа бизнес-информатики

Кафедра бизнес-аналитики

Выпускная квалификационная работа

РАЗРАБОТКА КЛЮЧЕВЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЛЯ ИТ-ОТДЕЛА ОРГАНИЗАЦИИ

Рецензент

А.С. Акопов

Научный руководитель

Е.В. Кузнецова



Оглавление

Введение

Глава 1. Теоретические основы KPI и методы их построения

1.1 Понятие KPI

1.2 Классификация KPI

1.3 Принципы и методы разработки KPI

1.4 Достоинства и недостатки KPI

Глава 2. Определение подходов к построению системы KPI для ИТ-отдела телекоммуникационной компании

2.1 Описание объекта исследования

2.2 План разработки системы ключевых показателей эффективности для ИТ-отдела крупной телекоммуникационной компании

2.3 Выбор программного обеспечения для реализации проекта

Глава 3. Разработка системы ключевых показателей эффективности для ИТ-отдела компании

3.1 Разработка стратегической карты компании

3.2 Разработка стратегической карты ИТ-отдела компании

3.3 Определение KPI и ключевых факторов успеха

3.4 Разработка карточки ключевых показателей эффективности

3.5 Мониторинг KPI

Заключение

Список литературы



Введение

Появление новых неблагоприятных условий на рынке (кризис, санкции) заставляет руководителей по-новому взглянуть на управление предприятием. Руководство должно быть более чутким, направленным и эффективным в условиях жесткого финансирования и спада деятельности в целом. Благодаря этому все большее распространение получает стратегическое планирование, которое не так давно было совсем не известно в России. Несколько лет назад стратегическим планированием занимались только крупные компании. Из-за отсутствия реального опыта на российском рынке, нет успешных применений метода - нет и внедрения. Однако с некоторых пор и по нынешнее время стратегическое планирование применяют даже мелкие компании, стремясь к более эффективному управлению, и, как следствию, более эффективному развитию.

Умение эффективно управлять своими ресурсами и планировать свою деятельность в условиях сложившейся экономической ситуации стало как никогда актуально и популярно. Способность адаптироваться и правильно отреагировать на изменившиеся условия всегда была очень важна, однако сейчас она стала жизненно необходима. Логично предположить, что с приходом новых условий (будь то отрицательных или положительных), необходимы и новые подходы к управлению.

За всю экономическую историю человечества было предложено целое множество различных методов и подходов к управлению организацией, однако одной из наиболее массовых по своему распространению стала система ключевых показателей эффективности (далее, KPI - Key Performance Indicators).

KPI основывается на ключевых показателях деятельности компании. Для создания системы KPI необходима разработанная стратегия компании, определенные, четко сформулированные стратегические цели организации и разработка способов достижения этих целей. Другими словами, ключевые показатели эффективности - это некая система оценки, позволяющая компании определить степень достижения стратегических целей.

KPI прежде всего выполняет оценку деятельности персонала компании, сопоставляя состояние компании в целом и отдельных работников для анализа соответствия компании на текущий момент и ее стратегических целей.

Роль KPI в сфере информационных технологий сопоставима с ролью информационных технологий (далее, ИТ) в каждой отдельной взятой компании -- ведь в обоих случаях можно говорить о повышении прозрачности, управляемости и эффективности. Несмотря на то, что KPI широко применяются во всем мире, в области ИТ пока нет однозначного ответа на вопрос, какие именно показатели выбрать в качестве KPI и какие для них установить целевые значения.

Ключевая сфера применения информационных технологий в средних и крупных компаниях -- автоматизация и оптимизация бизнес-процессов таким образом, система KPI призвана ответить примерно на следующие вопросы: Как обосновать ИТ-бюджет? Как измерить эффективность ИТ? С чего начать налаживать работу ИТ-подразделения? Где больное место - в персонале, или в инфраструктуре?

Существует достаточно много разработок в сфере разработки системы KPI, однако российский опыт внедрения KPI не так существенен, как, например, в Европе или США. Естественно, зарубежные аналоги нуждаются в доработке под российский рынок. Российские компании нуждаются в KPI для построения более обоснованной оценки эффективности своей работы. Перенимая и дорабатывая существующие системы KPI специалисты пришли к выводу о необходимости более узкого подхода к каждому предприятию, другими словами, не может быть универсальной эффективно работающей системы, что не исключает, безусловно, обязательных компонентов в каждой из них. Этим и обусловлена актуальность выбранной темы исследования - разработки KPI для ИТ-отдела компании.

Целью данного исследования является разработка ключевых показателей эффективности для ИТ отдела крупной телекоммуникационной компании.

Задачи работы.

1. Проанализировать теоретические материалы, относящиеся к KPI;

2. Изучить методики создания KPI и выбрать наиболее подходящую для дальнейшей практической реализации;

3. Выявить специфику деятельности ИТ-отдела компании;

4. Разработать стратегическую карту целей ИТ-отдела компании, описать показатели;

5. Провести сравнительный анализ программного обеспечения (ПО) для автоматизации мониторинга KPI;

6. Описать бизнес-процесс мониторинга KPI.

Объектом исследования является ИТ-отдел крупной телекоммуникационной компании.

Предметом исследования является процесс создания системы ключевых показателей эффективности.



Глава 1. Теоретические основы KPI и методы их построения

1.1 Понятие KPI

«Ключевые показатели эффективности (англ. Key Performance Indicators, KPI) -- показатели деятельности подразделения (предприятия), которые помогают организации в достижении стратегических и тактических (операционных) целей. Использование ключевых показателей эффективности даёт организации возможность оценить своё состояние и помочь в оценке реализации стратегии». Система сбалансированных показателей (ССП, BSC - balanced scorecard) была предложена Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном на основе исследования, проведенного в 1990 году. Система сбалансированных показателей является практическим инструментом реализации стратегии. Ключевые показатели эффективности позволяют измерить степень достижения установленных стратегических целей, в то время как вся структура KPI основывается на стратегии компании.

По Дэвиду Парментеру «KPI - это набор показателей, отражающих те аспекты организационной деятельности, которые являются наиболее важными для сегодняшнего и завтрашнего успеха».

Другими словами, ключевой показатель эффективности (далее - KPI), степень выполнения определенного действия; итог выполнения какого-либо процесса в системе работающей компании. Главная особенность KPI - это их измеримость, и, соответственно, возможность четкой оценки в рамках целей по этому KPI. Система показателей - группа связанных KPI, позволяет следить за общей эффективностью рабочей единицы, оценивать мотивированность сотрудников, их производительность и самоконтроль.

Основное отличие KPI от отдельных критериев оценки - обоснованность. KPI разрабатываются строго в соответствии с сформулированной стратегией компании и ее целями. Стратегические цели организации образуют «фундамент» будущей системы KPI, призванной укрепить этот «фундамент» и «стены», путем мониторинга «кирпичей» организации - их сотрудников.

Для разработки KPI также необходимо описать критические факторы успеха (КФУ). «Критические факторы успеха (КФУ)/Critical Success Factors (CSF) -- стратегические задачи и результаты деятельности, к которым компания должна стремиться для повышения своей конкурентоспособности и достижения успеха на рынке. Система критических факторов успеха была предложена и разработана Артуром Андерсеном и Рональдом Дэниелом (Ronald Daniel) из фирмы McKinsey and Company в шестидесятых годах двадцатого века, а сам термин введен в употребление Джоном Рокартом из школы бизнеса Слоана Массачусетского Технологического института в конце семидесятых. Критические факторы успеха обычно отражают различные аспекты деятельности организации, такие как, например, качество товаров, маркетинг, производство, сбыт финансовый учет. В качестве КФУ могут выступать цели внедрения новых технологий, укрепления бренда и репутации, повышения качества товара и т.д. Согласно классическому подходу, КФУ выбираются из стратегических целей компании как факторы, имеющие решающее значение в ее успехе, и это происходит после определения миссии компании. Причем система критических факторов успеха задается таким образом, чтобы каждый из КФУ был необходим для выполнения миссии, а все они вместе взятые были бы достаточны для этого»[21].

Дэвид Парментер в своей книге [13] также выделил семь характеристик KPI. телекоммуникационный программный обеспечение стратегический

1) Нефинансовый характер показателей (их значение не выражается в долларах, евро, иенах, фунтах и т.д.).

2) Они отслеживаются часто (например, ежедневно или даже каждый час).

3) Требуют вмешательства генерального директора и топ-менеджеров - непосредственное участие руководящего состава при внедрении KPI.

4) Требуют понимания и адекватных корректирующих действий всего персонала.

5) Предполагают ответственность конкретного лица или команды.

6) Оказывают значительное воздействие - например, влияют на наиболее существенные критические факторы успеха и более чем на одну составляющую сбалансированной системы показателей.

7) Оказывают позитивное воздействие (например, положительно влияют на все остальные показатели деятельности организации).

Дэвид Парментер явно выделяет нефинансовую характеристику KPI и далее, утверждая: «Если вы придаете какому-либо показателю долларовое выражение, он автоматически превращается в показатель результативности». Что, по мнению автора книги, неправильно. Ключевые показатели деятельности должны отражать «что именно должно быть сделано» [13].

В начале 90-х гг. XX в Гарварде руководителем бизнес-школы Робертом Нортоном и директором Института Нолана Дэвидом Капланом была разработана концепция системы сбалансированных показателей, основная цель которой, устранить недостатки классических систем показателей Н.А. Джумиго, Концепция сбалансированной системы показателей как важнейший элемент управления [12]. Они назвали свою разработку «Balanced Scorecard», сделав дополнительный упор на сбалансированность (Balanced) метода. Проблема контроля осуществления стратегического плана а целом, и поставленных долгосрочных задач в частности привела Р. Нортона и Д. Каплана к разделению стратегических целей организации по проекциям (перспективам).

1. Финансы - финансовые характеристики. «Какое мнение о себе мы должны создать у наших акционеров, чтобы достичь финансовых успехов?»

2. Клиенты - взаимоотношения с клиентами. «Какое мнение о себе мы должны создать у наших клиентов, чтобы реализовать свое видение будущего?»

3. Внутренние бизнес-процессы - операционная эффективность. «В каких бизнес-процессах мы должны достичь совершенства, чтобы удовлетворить запросы наших акционеров и клиентов?»

4. Обучение и развитие - человеческий потенциал. «Каким образом мы должны поддерживать способность изменяться и совершенствоваться, чтобы реализовать свое видение будущего?»[15]

Благодаря такому разделению, концепция ССП позволяет рассматривать финансовую составляющую показателей как одну из четырех равнозначных факторов, отдавая должное трем другим проекциям. Разделение на проекции позволило взглянуть на взаимодействие и сбалансированность показателей в целом и убрать концентрированность на отдельно взятых показателях. «Стратегия любой компании превращается, таким образом, в систематизированную, а главное, понятную всем последовательность шагов - микро-задач, выполнение которых контролируется на разных уровнях управления»[12].

Наравне с необходимостью контроля за выполнением стратегических планов и долгосрочных задач, организациям необходимы инновационные методы управления и постановки целей для персонала. Внедренная в компании система KPI может стать хорошим фундаментом для построения системы мотивации сотрудников.

«В 2004 г. Harvard Business Review опубликовала результаты исследования, проведенного с целью определения результативных сотрудников и поиска оптимальных методов мотивации, в котором приняли участие руководители и сотрудники более тысячи компаний. Оказалось, что в среднес татистической компании 5% сотрудников всегда работают хорошо, столько же (5 - 7%) сотрудников всегда работают плохо, а для эффективной работы остальных 88% всегда требуется правильная постановка целей и задач с обязательным контролем их исполнения» Алексей Константинович Клочков, KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов [16]. Таким образом, для абсолютного большинства сотрудников необходимы мотивирующие системы, в первую очередь связанные с денежными вознаграждениями.

Среди факторов, которые положительно влияют на мотивацию сотрудников, можно выделить следующие:

– справедливость вознаграждения;

– понимание результата, целостность;

– осознание полезности компании обществу;

– понимание важности собственной работы;

– самостоятельность в принятии решений, автономия;

– обратная связь между руководством и работниками;

– справедливость вознаграждения;

– разнообразие умений и навыков.

Система KPI удовлетворяет практически всем перечисленным условиям. Она обеспечивает управление по целям. Сотрудники осознают свои персональные цели и связь вознаграждения с их достижением. Необходимо создать такие мотивирующие условия, при которых сотрудник отождествляет свои интересы, подкрепленные вознаграждениями, и глобальные интересы компании. Одним из лучших стимулов является возможность увидеть результат своей работы, ощутить свой вклад в достижение общей, глобальной цели компании. Используя KPI в мотивации персонала можно достичь высоких индивидуальных результатов каждого сотрудника, что, при грамотной разработке показателей на основе стратегических целей компании, так или иначе приведет к одной из ключевых задач организации.

Непосредственная связанность и зависимость KPI и стратегических целей должна быть понятна всем участникам разработки, внедрения и дальнейшего использования системы. Безусловно, сердце KPI - это стратегические цели компании. Обоснованность и привязанность KPI к стратегическим целям - ключевой фактор успеха для всей системы. При такой схеме разработки исключается вероятность создания оторванных и не влияющих на конечную стратегическую цель компании показателей, что, в свою очередь, экономит ресурсы, как трудовые, так и экономические.

1.2 Классификация KPI

Существует несколько вариантов классификации KPI. Самым глобальным разделением показателей можно назвать разделение по времени.

1. Запаздывающие KPI -- показывают результаты работы предприятия после завершения периода;

2. Опережающие KPI -- позволяют оперативно управлять ситуацией в пределах заданного периода для достижения заданных результатов после его истечения.

Более узконаправленно показатели можно разделить по целям управления Управление по KPI в многоуровневых компаниях. Закрытое акционерное общество «Аудиторско-консультационная группа «Развитие бизнес-систем». [33].

1. Стратегический характер - достижение целевых значений KPI, носящих стратегический характер, существенно изменяет положение компании. Для достижения целевых значений этих показателей необходимо реализовать комплекс стратегических инициатив (действий, ведущих к существенному “прорыву“ по важному аспекту, например, по качеству, автоматизации, построению системы управления, выходу на новые рынки). Стратегические KPI обычно характеризуют выбранную стратегию развития, являясь приоритетными для компании; по этим показателям у фирмы есть явные конкурентные преимущества (или компания намерена их приобрести).

2. Нормативный характер - значения KPI, носящих нормативный характер, нужно поддерживать на том или ином уровне в рамках выбранного краткосрочного периода.

В [33] также выделяется два основных типа ключевых показателей эффективности.

1. Индикативные показатели (индикаторы) - количество индикативных KPI соотносится с целями и процессами соответствующих служб и подразделений. Примерами таких KPI могут быть показатели Скорость документооборота, Выход годного, Количество специализированных выставок за сезон и т. д. Таким образом, индикативные показатели носят как опережающий, так и отсроченный характер;

2. Императивные (контрольные) показатели - контрольные KPI задаются на верхнем уровне управления и своим числом соответствуют количеству проекций (перспектив), в рамках которых выделяются все показатели. Контрольные KPI носят исключительно отсроченный характер и являются основными показателями, с помощью которых вышестоящий уровень управления (управляющая компания) контролирует работу нижестоящего уровня управления (комбината или завода) [33].

1.3 Принципы и методы разработки KPI

На сегодняшний день доступно достаточно много различных теоретических источников о разработке KPI, однако сложно признать какой-либо метод универсальным для всех организаций. Уникальность и специфика отраслей деятельности компаний требует подходить тщательно к вопросу выбора методологии разработки KPI, но несмотря на это, общие принципы, некие постулаты, должны быть обговорены.

Наиболее известные принципы разработки KPI также принадлежат уже упомянутому Дэвиду Парментеру [13]. Он выделил 4 принципа и поместил их в основу всей системы KPI (Рисунок 1):

1. Принцип партнерства - партнерство сотрудников компании, профсоюзов, основных поставщиков и потребителей;

Необходимо:

– достичь взаимопонимания между участниками отношений;

– получить одобрение и готовность к внедрению изменений;

– быть готовыми к принятию и проведению в жизнь эффективных соглашений с профсоюзами, представителями работников и самими работниками;

– совместно разрабатывать стратегию развития и систему KPI;

– привлекать к участию основных поставщиков и потребителей [18].

2. Принцип перенесения усилий на главное направление - перенесение усилий на главное направление;

Необходимо:

– предоставление доступа сотрудников к информации;

– налаживание системы вертикальной коммуникации в компании;

– делегирование сотрудникам полномочий в принятии оперативных решений;

– передача персоналу ответственности за выбор и разработку производственных показателей, ключевых показателей деятельности;

– выстраивание системы дополнительного профессионального образования[18].

3. Принцип интеграции процессов оценки пользователей, отчетности и повышения производительности - интеграция процессов оценки пользователей, отчетности и повышения производительности;

«Разработанная система оценки ключевых показателей деятельности должна соотноситься с критериями отчетности и быть привязана к результатам работы, производительности. Важно не просто разработать систему KPI, но и периодически и систематически проводить совещания, контрольные встречи. Взаимосвязь оценки показателей, отчетности и производительности необходима для обеспечения гибкости организации, способности быстро адаптироваться к меняющимся условиям, оперативности всей компании. Для достижения поставленных целей система KPI должна быть лаконичной, компактной, нацеленной на результат»[18].

4. Принцип согласованности производственных показателей со стратегией - согласование производственных показателей со стратегий.

«Каждый ключевой показатель деятельности должен быть привязан к стратегической цели компании. Для согласования показателей и стратегии необходимо формулировать цели, миссию, определять ценности компании, философию. Каждый сотрудник должен ежедневно помнить о том, ради какой цели он трудится в организации, что он должен делать для того, чтобы ее достичь»[18].

Рисунок 1 Четыре основных принципа разработки KPI

На ряду с принципами широко известного американского специалиста KPI Дэвида Парментера Российский ученый Вихров Алексей Алексеевич Вихров А.А. - Доктор юридических наук (1997), профессор (1998) кафедры гражданского процесса юридического факультета Института экономики, управления и права РГГУ. Член диссертационного совета РГГУ по юридическим наукам. выдвинул свой ряд принципов[ Вихров А. А. Принципы разработки классификаторов затрат.].

1) Единство классификаторов для учета и планирования;

2) Возможность применения техники управленческого анализа;

3) Согласованность;

4) Привязка к центрам ответственности;

5) Нормализованность;

6) Полнота и прозрачность;

7) Однозначность и взаимоисключаемость.

С уверенностью можно сказать, несмотря на то, что эти источники датируются 2007-м (Д. Парментер) и 2008-м (А.А. Вихров) годами, на сегодняшний день их актуальность продолжает помогать заинтересованным лицам выстраивать грамотные системы оценки собственных коллективов и их работоспособности.

Наиболее известными методами разработки KPI являются два метода:

1. Процессный;

2. Функциональный.

В основе обоих методов лежит стратегия и цели организации, однако в процессном методе происходит описание и оптимизация бизнес-процессов компании, в то время как в функциональном подходе формируется организационная структура, отражающая основные направления деятельности и состав бизнес-единиц (дивизиональная структура) Два подхода к разработке KPI. Олег Кулагин, Executive.ru, рубрика «Творчество без купюр»..[22]

Разница между подходами к организации KPI хорошо отображена на иллюстрации в статье О. Кулагина (Рисунок 2)[22]:

Рисунок 2 Два подхода к разработке KPI[22]

Большим недостатком процессного подхода является необходимость в формализованной схеме бизнес-процессов компании, наличие которой не всегда очевидно и предполагается как должное. Более того, в работе предприятия происходят изменения, которые необходимо учитывать в разработке, а это уже дополнительные издержки, которых руководители так тщательно избегают везде и всегда.

На фоне процессного подхода, функциональный выглядит как более приспособленный к жизни инструмент, так как абсолютно любая компания определяет штатное расписание и ответственности между должностями внутри компании. В соответствии с данным подходом KPI разрабатываются на основе целей компании и служебных функций руководителя и сотрудников. Под каждую цель подбираются КПЭ и КФУ (ключевые факторы успеха) для этих показателей. Именно этого метода я буду придерживаться при разработке KPI для ИТ-отдела компании в своей работе.

1.4 Достоинства и недостатки KPI

После обсуждения понятия и методов внедрения, необходимо уделить внимание плюсам и минусам внедрения KPI на практике.

Безусловный и основной плюс KPI - ликвидация разрыва между стратегией компании и деятельностью сотрудника на его рабочем месте, позволяющая измерить степень достижения стратегических целей. Не менее значимым плюсом является возможность отслеживать эффективность трудовой единицы в динамике. Эта достоинство, возможно, способно перекрыть такие недостатки, как: высокая трудоемкость внедрения и мониторинга, и концентрация сотрудников только на достижение целевых показателей, с уходом на второй план задач, в которых KPI не задействованы. Как известно, в 21 веке информация - главное богатство. Своевременное оповещение руководителя департамента о резком упадке каких-либо показателей позволит вовремя среагировать без лишних потерь времени и ресурсов, так бережно охраняющихся руководителями.

Если быть более конкретным, то к плюсам внедрения KPI можно также смело отнести Технология KPI, минусы и плюсы. Jobgrade.ru [30]:

– возможность прогнозирования результатов работы компании;

– корректировка деятельности подразделений и сотрудников по результатам мониторинга значений показателей;

– создание системы обратной связи, позволяющей специалисту оперативно получать оценку своей деятельности со стороны на основе объективных критериев, а не мнения руководства;

– соотношение результатов деятельности сотрудника с результатами детальности компании;

– вознаграждение за труд напрямую увязывается с достигнутыми результатами, а к минусам[30]:

– негативное влияние на командную работу;

– возможность установления слишком завышенных или заниженных значений KPI;

– сложность установления KPI сотрудникам, результаты работы которых, невозможно оценить количественными показателями.



Глава 2. Определение подходов к построению системы KPI для ИТ-отдела телекоммуникационной компании

Описание деятельности ИТ-отдела компании в рамках разработки ключевых показателей эффективности является одной из важнейших частей процесса. Однако сначала необходимо кратко ознакомиться с компанией, в качестве объекта ИТ-отдела которой я выбрал для проработки.

2.1 Описание объекта исследования

В качестве объекта работы я выбрал ИТ-отдел крупной телекоммуникационной компании. Данная компания является гипотетический, однако ее описание я основывал на информации, приведенной на сайтах реальных российских компаний, ведущих свою деятельность в данной отрасли.

Рассматриваемая компания - российская телекоммуникационная компания. Предоставляет услуги местной и дальней телефонной связи, широкополосного доступа в Интернет (занимает одно из ведущих мест в России по количеству абонентов), интерактивного телевидения, сотовой связи и др. По данным компании, её услугами пользуются десятки миллионов жителей России».

Компания придерживается 3-х основных принципов: географический охват (охват максимально возможных территорий), технологичность (технологии - как основный актив компании), комплексность (проработанность вопросов при реализации планов во всех сферах).

Рассматриваемая организация имеет более 10 дочерних компаний в различных регионах России. Компания предоставляет услуги местной и дальней телефонной связи, широкополосного доступа в Интернет (одно из ведущих мест в России по количеству абонентов), интерактивного телевидения, сотовой связи и др.

Всю деятельность компании можно разделить на два основных макросегмента:

1. Фиксированная связь - интернет, телевидение, стационарная телефония;

2. Мобильная связь;

Под фиксированной связью также понимаются услуги телефонии, широкополосный доступ в сеть Интернет и платное телевидение.

Главная стратегическая цель компании - повышение инвестиционной привлекательности компании. Текущая стратегия компании разделена на 5 основных направлений Официальный сайт компании «Ростелеком».[26]

1. Технологическое преимущество в IP сетях - строительство оптоволоконных сетей доступа, расширение мощности магистральной и региональной сетей.

2. Дифференцированные продукты - приоритет на развитие уникальных контентных продуктов, пакетные предложения, стимулирование создания новых продуктов.

3. Клиентский сервис на уровне лучших практик - модернизация системы клиентского обслуживания.

4. Организационная трансформация - трансформация корпоративной структуры.

5. Повышение эффективности - оптимизация затрат с фокусом на повышение инвестиционной привлекательности, повышение производительности труда.

На основе этих данных в дальнейшем я разработаю стратегическую карту целей компании в целом, а затем и стратегическую карту целей ИТ-отдела компании в частности.

После краткого рассмотрения имеющихся данных о компании, необходимо проанализировать деятельность ИТ-отдела в структуре компании. В крупных компаниях данное подразделение может иметь наименование «Департамент информационных технологий», однако в своей работе я остановлюсь на термине ИТ-отдел, в связи с заявленной темой исследования. Рассмотрим специфику деятельности ИТ-отдела, его место и задачи в структуре компании.

На сегодняшний день ИТ-отдел любой компании по праву можно назвать одним из ключевых звеньев в работе. Стабильность и эффективная работа ИТ-отдела компании - залог гладкой работы всех остальных департаментов компании. Потребность в уверенной работе ИТ-отдела компании со временем привела в эту специфическую среду различные методы контроля и мотивации, которые изначально к ИТ не относились. Департаменты ИТ эволюционировали от поддерживающей роли к роли эффективного инструмента, способного предложить качественно новые возможности для ведения бизнеса.

Основная цель типового ИТ-отдела компании - это обеспечение бесперебойной работы технических средств и программных продуктов и поддержка стратегических целей компании.

Задачи ИТ-отдела компании можно разделить на три основные группы.

1. Поддержка основной деятельности.

2. Предоставление возможностей для развития в соответствии со стратегией.

3. Обеспечение инновационного развития.

Рассмотрим группы задач подробнее.

Основную задачу группы «Поддержка основной деятельности» я бы сформулировал так: «Обеспечение высокого уровня эффективности и поддержки технических средств компании». Детализируем данную группу задач на более узконаправленные задачи:

– поддержка внедрения проектов - осуществление технической поддержки внедрения проектов. Предоставление технических характеристик и требований к программному и аппаратному обеспечению, помощь в установке и конфигурации систем и программ, оценка возможностей предоставленных стороной клиента технических средств на соответствие требованиям.

– разработка проектов интеграции сервисов - разработка и внедрение внутренних сервисов. Совершенствование существующих ИС (информационных систем) путем создания требуемых функциональных ИТ-сервисов.

– поддержка целостности технологической архитектуры - обслуживание архитектуры ИТ. Анализ состояния и уязвимостей архитектуры на воздействие внешних факторов, своевременное реагирование на выявленные недостатки архитектуры.

– разработка, подготовка, сборка ИТ платформ (сервера, ПК - персональные компьютеры, ПО - программное обеспечение) - данная задача относится к выбору и разработке стандартных продуктов в ИТ сфере. Покупка, установка и настройка технических средств. Весь процесс данной задачи, за исключением финансовой составляющей, лежит на ИТ-отделе. Закупка и своевременное обновление ПО, регулярные плановые замены техники и т.д.

– сопровождение ИТ-инфраструктуры - настройка и сопровождение ИТ-инфраструктуры компании. Поддержание бесперебойной работы узлов и каналов связи, сетей. Обеспечение информационной безопасности инфраструктуры, ее целостности и надежности.

– управление ИТ поддержкой - осуществление технической поддержки пользователей компании и клиентов. Создание системы своевременного реагирования на заявки персонала и клиентов, внедрение систем повышающих эффективность работы ИС и сотрудников поддержки.

К группе задач «Предоставление возможностей для развития в соответствии со стратегией» относятся:

– мониторинг новых средств учета и развития бизнеса

– оценка необходимости внедрения инновационных методов и средств

– анализ производительности действующих систем.

группа задач «Обеспечение инновационного развития» содержит следующие подзадачи:

– оценка реализации и предоставление возможностей улучшений развития бизнеса внутри компании (внутренние проекты)

– оценка реализации и предоставление возможностей системного развития бизнеса, сопровождающихся существенными эффектами по созданию сильных конкурентных преимуществ Владимир Ананьин, консультант и преподаватель Школы ИТ-менеджмента при АНХ при Правительстве РФ «Ваш партнер-консультант» №41 (9407).[9]

– оценка реализации и предоставление возможностей радикальных изменений (направленных на рискованные цели, например, лидерство в отрасли).

Понятие «специфичности» работы ИТ-отдела компании основывается, в первую очередь, на тех, кто является часть этого отдела - его сотрудники. Сотрудники ИТ-отдела всегда отличались от других подразделений более узкой направленностью мышления и иногда способностью разговаривать с техникой лучше, чем с людьми. Как и в любой другой отрасли, доля действительно хороших и трудолюбивых кадров в общей массе «айтишников» мала, однако сейчас, когда ИТ сфера находится на пике популярности, найти, пригласить и обучить с нуля необходимого специалиста не составляет никаких трудностей. Обучение - крайне важная особенность работы ИТ-отдела. Дистанционное, и что самое важное, самообучение в этой сфере выходит на первый план во всей своей мощи. Потребность в постоянном обучении и совершенствовании обусловлена стремительно развивающимися технологиями, что тоже является очень важной спецификой работы ИТ-отдела компании - постоянные курсы повышения квалификации сотрудников, и создание мотивирующих условий для самообучения. А вот в части мотивирования в ИТ-отделе все как у всех: самая лучшая мотивация - премиальный выплаты. На втором месте идет масштабность проектов, количество осваиваемых новых ИТ решений и возможность обучения.

Несмотря на всю свою специфику, ИТ-отдел, в первую очередь, это отдел организации, который имеет свою штатную структуру, задачи и цель. В типовой штатной структуре ИТ-отдела присутствуют следующие должности (в зависимости от масштабов деятельности компании в штате может быть несколько человек на перечисленных должностях, также могут быть объединены в рабочие группы, например, группа бизнес-аналитиков, группа разработчиков).

1. Руководитель отдела;

2. Специалист по сетевому обеспечению;

3. Системный аналитик;

4. Бизнес-аналитик;

5. Программист;

6. Системный администратор;

7. Специалист по поддержке пользователей;

8. Веб-мастер.

ИТ-отдел компании является, безусловно, одним из основных звеньев цепочки эффективной работы компании. И в этом смысле нельзя забывать, что эффективная работа ИТ-отдела должна строиться без отрыва от общей стратегии компании в целом, несмотря на то, цель, поставленная руководством компании перед собой никак не связана с ИТ. Только в симбиозе с бизнесом ИТ позволяет достичь высоких целей и добиться высокой эффективности работы компании в целом.

2.2 План разработки системы ключевых показателей эффективности для ИТ-отдела крупной телекоммуникационной компании

С полученными теоретическими данными об ИТ специфике и стратегии крупной телекоммуникационной компании, можно составить следующий план разработки KPI.

Этап 1.Разработка стратегической карты компании.

На данном этапе будет разработана стратегическая карта компании верхнего уровня. Цели в стратегической карте будут содержать данные из приведенной выше стратегии телекоммуникационной компании . При разработке стратегической карты будет использована модель Каплана-Нортона [15]. Описание будет производиться в четырех перспективах: финансы, клиенты, внутренние бизнес-процессы, обучение и развитие.

Этап 2.Разработка стратегической карты ИТ-отдела компании.

На втором этапе практической работы я детализирую цель стратегической карты компании до уровня ИТ-отдела, которая является целью деятельности ИТ-отдела компании. Построение целей ИТ-отдела компании буду производить по принципам построения стратегической карты верхнего уровня.

Этап 3.Определение KPI и КФУ (ключевых факторов успеха).

На третье этапе работы на основе разработанных стратегических целей ИТ-отдела я разработаю ключевые факторы успеха этих целей и ключевые показатели эффективности для них.

Этап 4.Разработка карточек ключевых показателей эффективности.

После разработки KPI я опишу детальные показатели каждого показателя в формах карточек. Таблица показателей будет содержать:

– показатель - формулировка KPI;

– ответственное лицо - сотрудник, на которого возлагается ответственность за показатель;

– частота мониторинга - временная характеристика, отражающая как часто необходимо производить мониторинг параметра;

– целевое значение - цель показателя, значение, при достижении которого устанавливается максимальная эффективность;

– допустимое отклонение - значение, отражающее степень возможного (разрешающего) изменения относительно целевого значения;

– участие показателя в системе мотивации - характеристика, отражающая причастность показателя к системе мотивации (при достижении целевого значения ответственный сотрудник будет поощрен).

Таким образом, я получу детальное и наглядное описание разработанных KPI и их основных характеристик.

Этап 5. Разработка бизнес-процесса мониторинга ключевых показателей эффективности.

Завершающим этапом в работе станет разработка процесса мониторинга. Наравне со встроенными инструментами мониторинга ПО для внедрения KPI я разработаю бизнес-процесс, который будет осуществляться с использованием ИС (информационная система), и поможет руководителю отдела своевременно реагировать на положительные или отрицательные результаты сотрудников ИТ-отдела.

2.3 Выбор программного обеспечения для реализации проекта

Выбор программного обеспечения для внедрения KPI целиком и полностью упирается в потребности конкретной компании. Благодаря все большей и большей популярности внедрения показателей эффективности, потенциальным пользователям этой самой системы есть из чего выбирать. На сегодняшний день количество продуктов, доступных для использования продолжает увеличиваться, рассмотрим некоторые доступные продукты на основе следующих критериев.

– необходимые функции - набор необходимых функциональных частей (расчет степени выполнения, оценка сотрудников, расчет заработной платы). Показатель: 1 - необходимые функции отсутствуют, 5 - все функции представлены.

– стоимость - стоимость 1 лицензии на 1год использования в российских рублях

– демо-версия - наличие демо-версии, ее функциональная полнота. Показатель: Да, полный; да, ограниченный; нет.

– интерфейс - простота и интуитивность интерфейса. Показатель: 1 - не интуитивен, 5 - прост и понятен.

– технологическая платформа - программная платформа системы.

Таблица 1Сравнительная таблица ПО для автоматизации KPI

Продукт	Функции	Стоимость	Демо-версия	Интерфейс	Платформа
Business Studio 4.0	4	67400	Да, ограниченый	5	Microsoft .NET Framework + Microsoft SQL
KPI-Drive	4	90000	Да, полный	1	Apache + MySQL
KPI.bz	4	55000	Нет	4	Apache + MySQL
HighPer	5	50000	Да, полный доступ	4	Microsoft .NET Framework + Microsoft SQL
ELMA KPI	2	55000	Да, ограниченный	3	Microsoft .NET Framework + Microsoft SQL

Ниже представлены скриншоты интерфейсов некоторых программных продуктов.

Рисунок 3 Программа KPI-Drive



Рисунок 4 Программа Business Studio 4.0

Все эти программные продукты относятся к категории оффлайн (доступных на локальном компьютере пользователя) продуктов. С растущей популярностью облачным вычислений к уменьшению стремятся цены на использование удаленных хранилищ данных, именно поэтому также можно воспользоваться онлайн (доступных из любого места с подключенным выходом в сеть Интернет) ПО, что, в частности для небольших компаний, является отличным решением с точки зрения минимизации издержек. Онлайн ПО не только ни в чем не уступает оффлайн аналогам, а иногда и обходит их по показателям, в частности - быстродействие.

В своей работе я буду использовать программное обеспечение Business Studio 4.0. Выбор именно этого ПО основывается на следующих критериях:

– быстрота доступа к ПО (скорость скачки, отсутствие необходимости заполнять формы);

– наличие необходимых функций в демо-версии (проектирование стратегических карт, бизнес-процессов, показателей);

– уровень нагрузки на ресурсы локального компьютера (на слабом по текущим меркам производительности компьютере продукт функционирует без проблем и критичных зависаний);



Глава 3. Разработка системы ключевых показателей эффективности для ИТ-отдела компании

3.1 Разработка стратегической карты компании

Разработку системы ключевых показателей эффективности я начну с разработки стратегических целей верхнего уровня компании . Основополагающую цель компании можно сформулировать так: «Укрепление и наращивание инвестиционной привлекательности компании путем повышения эффективности работы всех узлов компании».

На основе приведенной стратегии компании разработаем стратегические цели по принципу Каплана-Нортона[15].

Финансы.

1. Увеличение прибыли;

2. Увеличение долей рынка в сегментах платное ТВ, ШПД, фиксированная связь;

3. Увеличение стоимости компании.

Клиенты и продукты.

1. Внедрение услуг для уменьшения оттока клиентов (бонусы и поощрения постоянным клиентам);

2. Лидерство в сегменте платного телевидения, инвестиции в контент;

3. Фокус на цифровые платформы и услуги - OTT OOT (Over the Top) - доставка видеосигнала на приставку (компьютер, мобильный телефон) пользователя по сети Интернет., SaaS SaaS (Software as a Service) - продажа и использование ПО через Интернет. Поставщик предоставляет ПО пользователю, при этом управление самим ПО остается на стороне поставщика. и другие.

4. Ускоренное развёртывание сетей 3G/4G;

5. Конвергенция услуг: услуги мобильной связи как часть пакетного предложения 4-Play услуг 4-play услуги - пакет из 4-х услуг: фиксированная связь, ШПД, платное ТВ и мобильная связь.;

6. Обеспечение высокого уровня обслуживания клиентов;

7. Модернизация системы клиентского обслуживания.

Бизнес процессы

1. Повышение эффективности работы внутренних процессов обслуживания и поддержки клиентов;

2. Развитие, обеспечение и поддержка информационно-технологической эффективности компании - является основной целью деятельности ИТ-отдела компании, и будет детализирована в дальнейшем.

3. Введение стандартизированных SLA SLA (Service Level Agreement) - формальный договор об уровне предоставляемых услуг между поставщиком и клиентом, без непосредственного заключения договора. в зависимости от набора услуг;

4. Внедрение централизованной системы управления качеством услуг QoS QoS (Quality of Service) - качество обслуживания..

Обучение и развитие

1. Увеличение эффективности управления персоналом;

2. Организационная трансформация - вывод ряда функций на аутсорсинг;

3. Изменение системы мотивации эксплуатационного персонала с ключевым фокусом на качество услуг;

4. Трансформация корпоративной и организационной культуры - ориентация на интересы клиентов, непрерывное совершенствование;

5. Повышение уровня квалификации сотрудников.

Стратегическая карта целей верхнего уровня компании выглядит следующим образом.

Для достижения основной цели - увеличение инвестиционной привлекательности компании, были разработаны цели, охватывающие все сегменты бизнеса и организационной структуры, ведущих к достижению конечного результата.

3.2 Разработка стратегической карты ИТ-отдела компании

На основе полученных ранее данных о задачах ИТ-отдела компании и разработанных стратегических целях компании сформулируем стратегические цели ИТ-отдела. Основную цель ИТ-отдела в системе крупной телекоммуникационной компании можно сформулировать так: «Развитие, обеспечение и поддержка информационно-технологической эффективности компании».

Стратегические цели по проекциям Каплана-Нортона [15]

Финансы

1. Рост финансовых показателей эффективности ИТ-проектов, реализуемых отделом

2. Оптимальное распределение полученной от внедрения ИТ-сервисов прибыли на развитие отдела.

Клиенты

1. Персонализация поддержки крупных клиентов;

2. Создание мульти-платформенных интерфейсов;

3. Создание выделенной линии технической поддержки клиентов.

Бизнес-процессы

1. Автоматизация управления носителями данных;

2. Поддержка актуальности ИБ (информационная безопасность);

3. Своевременное обновление и поддержка программного обеспечения;

4. Обеспечение бесперебойности работы каналов связи.

Обучение и развитие

1. Создание системы мотивации персонала;

2. Сертификация и повышение квалификации персонала.

В результате работы я получил 11 стратегических целей ИТ-отдела компании, на основе которых в дальнейшем будет строиться система KPI.

3.3 Определение KPI и ключевых факторов успеха

Основываясь на разработанной стратегической карте ИТ-отдела компании определим ключевые показатели эффективности и факторы их успеха каждой цели стратегии. Карта целей проекции Финансы ИТ-отдела:

Таблица 2 Карта целей проекции Финансы ИТ-отдела

	Операционные цели
	Оптимальное распределение полученной от ИТ сервисов прибыли на развитие отдела	Рост финансовых показателей эффективности ИТ-проектов, реализуемых отделом
Ключевые факторы успеха (КФУ)	1. Организация учета прибыли, относящейся к деятельности отдела и определение порядка её направления на финансирование подразделения	1. Оценка затрат на реализованные ит-проекты
	2. Определение приоритетных направлений финансирования	2. Разработка соответствия стоимости ит-услуг
	3. Организация финансирования приоритетных направлений	3. Разработка планов систематического внедрения проектов
Ключевые показатели эффективности (КПЭ, KPI)	1. Доля прибыли, относящейся к деятельности подразделения, в структуре прибыли компании.	1. Доля новых прибыльных сервисов
		2. Доля затрат на внедрение новых ит-проектов

Карта целей проекции Клиенты ИТ-отдела:

Далее рассмотрим ключевые факторы успеха и ключевые показатели эффективности для проекций «Бизнес процессы» компании и «Обучение и развитие».

Карта целей проекции Обучение и развитие ИТ-отдела:



Таблица 5 Карта целей проекции Обучение и развитие ИТ-отдела

	Операционные цели
	Создание системы мотивации персонала с ключевым фокусом на качестве услуг	Сертификация и повышение квалификации специалистов
Ключевые факторы успеха (КФУ)	1. Разработка системы совместно с сотрудниками	1. Отправка сотрудников на повышение квалификации
	2. Соблюдение сотрудниками регламента контроля	2. Организация обучения на рабочих местах
	3. Своевременное поощрение персонала
Ключевые показатели эффективности (КПЭ, KPI)	1. Оценка эффективности работы сотрудника коллегами	1. Количество сотрудников прошедших повышение квалификации
	2. Уровень текучести кадров	2. % сотрудников имеющих сертификацию

Сформированные ключевые показатели эффективности и факторы их успеха - результат всей проделанной ранее работы. На основе этих показателей руководитель ИТ-отдела должен постепенно выстроить работу отдела и убедить персонал в целесообразности и необходимости внедрения данной системы.

3.4 Разработка карточки ключевых показателей эффективности

Для более детального понимая положения показателей в системе и ответственности сотрудников была разработана карта ключевых показателей эффективности, которая содержит подробное описание параметров показателей и участие показателя в системе мотивации сотрудников.

3.5 Мониторинг KPI

«По мере достижения определенных целей в процессе реализации ИТ-стратегии необходимо оценивать насколько эффективными были пути их достижения (конкретные проекты) и насколько эффективна итоговая архитектура ИТ. Цели этих процедур очевидны - понимание того, насколько полученные результаты оправдывают средства, затраченные на ИТ, и при необходимости корректировка ИТ-стратегии, как основного инструмента распределения ИТ-бюджета между отдельными направлениями и проектами» Сервисная поддержка: мониторинг эффективности. А. Холодков.[36]

Формирование системы мониторинга направлено на решение следующих задач:

– Оценка результативности реализации программы

– Своевременное выявление проблем в реализации программы

Объектом мониторинга являются разработанные KPI.

Данные по каждым показателям вносятся автоматически системой на основе данных отчетов по работе отдела, либо ответственными лицами, указанными в Таблице 6. Частота мониторинга процессов также описана в Таблице 6. Мониторинг KPI осуществляется стандартными средствами ПО, используемого при внедрении.

Рисунок 7 Мониторинг KPI

На Рисунке 7 представлена панель инструментов показателя «Время ожидания» сотрудника и его показатели за период времени «Неделя». Благодаря возможности полной настройки панели инструментов мы можем оперативно отслеживать изменения в тех или иных показателях.

Завершающим этапом в разработке системы KPI является разработка процесса точечного мониторинга. В рамках этапа мониторинга KPI мною был разработан бизнес-процесс мониторинга ключевых показателей эффективности - как часть информационной системы мониторинга KPI в целом. Бизнес-процесс мониторинга является инструментом быстрого реагирования на изменения показателей в системе. С помощью интеграции данного рабочего процесса в существующую ИС KPI руководитель подразделения будет всегда обладать ключевой информацией о состоянии того или иного показателя в системе работы своего отдела.

Руководитель ИТ-отдела с помощью разграничения прав доступа получает возможность получать информацию о показателях в режиме реального времени. Руководитель заходит в ИС, выбирает опцию «Проверить показатель KPI» и после выбора показателя и сравнения текущих уровней показателей и целевых значений получает либо детализированный отчет по показателю, либо возможность поощрить ответственных за данный показатель лиц.

С помощью ПО Business Studio 4.0 я разработал и визуализировал процесс мониторинга, представленного на Рисунке 9. Помимо стандартизированных объектов (функция, объект и тд) на схеме отображены процессы, затрагивающие взаимодействие процесса мониторинга и ИС KPI (Формирование карточки пользователя, занесение данных о поощрении в профиль сотрудника).



Заключение

Сегодня предприниматели понимают, что стратегическое планирование и разработка тактических методов достижения цели - это основа, как конкретным коммерческим проектам, так и самим организациям. Стратегическое планирование позволяет осознать цель проекта, спрогнозировать развитие событий, подготовиться к решению проблем, детально проанализировать экономические и организационные аспекты. Система KPI - один из методов построения системы управления персоналом и стратегического управления компанией.

Для составления системы ключевых показателей деятельности требуется иметь творческое мышление, способность придумать и проработать новую идею, аналитическое мышление, чтобы изучить информацию и сделать правильные выводы, разносторонность, способность в комплексе увидеть бизнес - процессы организации, уловить взаимосвязь между ними, определить показатели, которые являются ключевыми.