Размещено на http://www.allbest.ru

Содержание

Введение

Глава I. Описание предметной области сотрудника отдела кадров

Глава II. Функции и обязанности сотрудника отдела кадров

Глава III. Способы рационализации подбора сотрудников

3.1 Оценка стоимости человеческих ресурсов на предприятии

Краткая характеристика программы «БИС»

Список использованной литературы

Введение

Производственная практика отрабатывается на предприятии ОАО АКБ «РОСБАНК», срок прохождения практики: 04.02.2008 по 10.03.2008.

Цель прохождения производственной практики студентом ИМСИТ факультета инженерно-информационных технологий кафедры информационных технологий является приобретение навыков профессиональной деятельности, закрепление полученных знаний и приобретение новых.

Основная задача: получить навыки работы на предприятии, а так же исследование программы «БИС» и опыт в разработке реальных программных продуктов. информационный технология автоматизированный банковский

Индивидуальное задание преддипломной практики от академии - исследование и совершенствование автоматизированной системы управления «БИС».

Глава I. Описание предметной области сотрудника отдела кадров

Последние полтора-два десятилетия в управленческой науке прошли под знаком инноваций и человеческих ресурсов. Для обеспечения успешного существования в условиях прогрессивного усложнения внешней среды, возрастания темпов ее изменения и ужесточения конкуренции требуется не только привлечение всех имеющихся, но и выявление скрытых ресурсов. Из всех организационных ресурсов именно человеческий ресурс открыл наибольшие возможности для повышения эффективности функционирования организации. В связи с этим произошли и происходят значительные изменения во взглядах на персонал, на методы работы с ним, на управление персоналом вообще, что нашло отражение в современной литературе по менеджменту и в соответствующих университетских курсах. [8,31.]

Особое внимание следует уделять новым поколениям работников и их потенциалу. Молодое поколение - граждане до 21 года - активно начинает трудовую жизнь. Оно вообще не знает другой эпохи, кроме эпохи информатизации. Оно появилось на свет и выросло в ней, это оставило на нем отчетливый отпечаток. Оно на «ты» с сетью (Интернет) и технологиями работы в ней, как минимум, уверено в себе, если не самоуверенно, независимо, восприимчиво к новому, активно и привыкло мыслить не иначе как глобальными категориями. И, как правило, оно знает о компьютерах, Интернете, вирусах и прочем заметно больше, чем его родители, учителя и - что очень важно отметить - многие начальники.

Поэтому, поступая на службу, молодые люди нового поколения создают серьезные проблемы для сложившейся административной системы управления. Однако обойтись без них уже нельзя:

без них нового качества организация может не приобрести вообще. Поэтому нужно просто принять их в таком качестве и как можно скорее начать считать их интеллектуальным капиталом предприятия и одним из основных его ресурсов. В ближайшие десятилетия все больше людей и организаций начнет понимать, что не только техника или здания составляют важнейшие активы компании. [8,31.]

Люди - важнейшая и весьма надежная форма капитала. Это, конечно, вовсе не означает, что «человеческий капитал» фигурирует в балансовом отчете. И тем не менее руководители предприятий должны явно и по достоинству ценить своих сотрудников и учитывать связанный с ними потенциал. Квалифицированный и активный работник всегда стоил и сейчас стоит многого. Однако представители новых поколений работников имеют существенные достоинства, которыми не обладали кадры прошлых поколений.

В связи с этим новые работники обоснованно требуют заключения с ними новых типов контрактов, условия которых для многих работодателей еще не совсем привычны. Для этих работников, например, вообще не имеет значения, работает человек в штате или по совместительству, дома или постоянно в офисе. На первом плане для них должны быть нормальные взаимоотношения, взаимная поддержка, доверие, выполнение обязательств и коллективизм. И в этом смысле многим руководителям предстоит принять, может быть, очень нелегкие решения. Для любой компании важно разработать такую систему развития персонала, в которой явно будет учитываться ценность каждого работника во всем комплексе его свойств и качеств и его фактической ценности будет придаваться соответствующее значение. В частности, во многих компаниях речь прежде всего должна идти о существенной демократизации управления, в том числе и в вопросах владения предприятием.

Это приведет к тому, что через некоторое время сотрудники будут рассматриваться не только как рабочая сила, но и в качестве «инвесторов интеллектуального капитала». В свою очередь и фирмы должны вкладывать в этот ресурс средства, чтобы постоянно не только поддерживать его на уровне, но более того, развивать в темпе научно-технического прогресса. [8,31.]

До последнего времени само понятие “Управление персоналом” в нашей управленческой практике отсутствовало. Правда, система управления каждой организации имела функциональную подсистему управления кадрами и соц.развитием коллектива, но большую часть объема работ по управления кадрами выполняли линейные руководители подразделений. Это одна из главных ошибок.

В настоящее время существует концепция, в рамках которой некоторые авторы предлагают создавать на отечественных предприятиях службы управления человеческими ресурсами по типу примеров западных компаний, делегируя им решения различных комплексов вопросы (прием, увольнение, отбор). [8,31.]

Важно отметить, что современный уровень управления немыслим без использования информационных технологий (ИТ.). Но здесь возникают следующие проблемы предприятия:

1) недостаточная компетентность, как руководства всех уровней управления, так и рядовых работников в отношении вопросов автоматизации;

2) приверженность традиционному подходу в сфере управления4

3) анализ существующей системы управления на предприятии.

В настоящее время проблемы автоматизации управленческих функций кадровой сфере на отечественных предприятиях решаются в основном путем приобретения готовых программных продуктов в форма пакетов прикладных программ (ППП). [8,31.]

В настоящее время все программные продукты управления кадрами можно подразделить на следующие группы:

1) любительские программы;

2) самостоятельные;

3) программы, выполненные по заказу;

4) модуль к бухгалтерии;

5) модуль в системе управления предприятием (импортные);

6) модуль в системе управления предприятием (отечественные).

Любительскими программами могут воспользоваться небольшие фирмы, для которых комплексная автоматизация управленческой деятельности принципиального значения не имеет, а приобретаемые программы призваны упростить выполнение рутинных процедур в условиях отдельных автоматизированных рабочих мест. [8,31.]

Самостоятельные программы используются, когда необходимо организовать доработку продукта с учетом пожеланий клиента.

Автоматизированное рабочее место кадровика - это рабочее место, которое оснащено вычислительной техникой и другими инструментальными средствами, обеспечивающими автоматизацию операций учетного процесса при выполнении специалиста по кадрам профессиональных функций. К инструментальным средствам относятся: техническое, информационное, математическое, программное, технологическое, лингвистическое, правовое и эргономическое обеспечение. [2,31.]

Техническое обеспечение - комплекс технических средств, необходимых для оборудования АРМ кадровика. Кроме средств вычислительной техники АРМ кадровика оснащается оргтехникой. Одним из важнейших факторов, определяющим эффективность работы на АРМ, является наличие «дружественных» средств интерфейса по отношению к кадровику средств интерфейса, создающих комфортность работы на машине.

Техническая база АРМ пользователя непрерывно развивается и совершенствуется. Однако эффективность АРМ прежде всего определяется качеством программного обеспечения.

Программное обеспечение АРМ кадровика включает следующие компоненты:

- операционные системы;

- языки и системы программирования;

- прикладное программное обеспечение (ППП).

Прикладное программное обеспечение можно также разделить на общесистемные (базовые) ППП и проблемно-ориентированные ППП профессионального назначения. [2,31.]

Операционная система представляет собой группу программ, которые обеспечивают управление ресурсами компьютера, поддержку работы всех программ, их взаимодействия с аппаратными средствами и предоставляют пользователю возможность общего управления компьютера. Операционная система управляет компьютером, периферийным оборудованием, запускает программы, обеспечивает защиту данных, выполняет различные сервисные функции по запросам пользователя и программ. Каждая программа пользуется услугами ОС, а потому может работать только под управлением той ОС, которая обеспечивает для нее эти услуги. Таким образом, выбор ОС для ЭВМ в составе АРМ чрезвычайно важен, так как он определяет, какие программы будут работать на АРМ, какие аппаратные средства будут включены в АРМ, какова будет степень защиты данных, и насколько комфортными и безопасными будут условия работы для специалиста АРМ. Наиболее широко в настоящее время на компьютерах типа IBM PC применяются ОС, разработанные фирмой Microsoft, это существующие версии Windows. [2,31.]

Современная концепция АРМ предъявляет к ОС жесткие требования, направленные на соблюдение безопасности и комфорта (эргономичность) в работе на АРМ, на повышение производительности АРМ в целом, на расширение парка обслуживаемого периферийного оборудования, на возможность синхронизации выполняемых операций и процедур.

Общесистемное (базовое) прикладное программное обеспечение (БППО) позволяет:

- качественно создавать прикладные программы для решения задач кадровиков;

- в диалоговом режиме создавать, обрабатывать файлы кадровикам без участия разработчика;

- расширять круг решаемых задач.

В состав БППО АРМ кадровика включают пакеты, которые подразделяются на три группы: функционально-ориентированные ППП, многофункциональные (интегрированные) ППП, типовые проблемно-ориентированные ППП общего назначения.

Функционально-ориентированные ППП обеспечивают выполнение одной из функций обработки информации: обработка текстов; накопление и хранение, управление и манипулирование данными; графическая обработка, статистическая обработка, поддержка коммуникаций. Накопление и хранение, управление и манипулирование данными выполняются с помощью специальных программных средств - систем управления базами данных (СУБД). Специальные пакеты созданы для статистической обработки экономических данных, которые обеспечивают автоматизированное выполнение разнообразных расчетов и графиков, предоставляют кадровику широкий набор статистических методов: регрессионный, корреляционный, анализ временных рядов. Эти пакеты весьма эффективно могут использоваться при аналитических работах. Программные средства поддержки коммуникаций обеспечивают обработку и передачу данных в локальных и распределенных сетях ЭВМ. [2,31.]

Интегрированные ППП реализуют несколько функций обработки информации: обработку текстов, создания и ведение базы данных, графическую обработку информации, поддержку коммуникаций.

Типовые проблемно-ориентированные ППП общего назначения ориентированы на решение задач, присущих многим функциональным пользователям. К числу таких программных средств относятся вспомогательные ППП (программные средства форматирования документов, протоколирование ресурсов, сервисные средства и т.д.); ППП оргтехники (электронные календари, средства планирования времени и организации работы); ППП научного применения, среди которых следует отметить средства моделирования ситуаций, принятия решений, экспертные системы, которые должны применяться при создании АРМ кадровика.

Проблемно-ориентированные ППП профессионального назначения включают две компоненты: типовые ППП для реализации задач кадрового учета и анализа и локальные пакеты, которые создаются для нетиповых задач учета и анализа. [2,31.]

Таким образом, ПО АРМ кадровика предстает перед пользователем в виде двух компонент: проблемно - ориентированные ППП кадрового учета (анализа) и базового (общесистемного) ПО, приспособленных к требованиям конкретных профессиональных пользователей каждого АРМ. Основным преимуществом такого подхода к созданию ПО АРМ является возможность расширения круга задач АРМ самим кадровиком без участия разработчика ПО АРМ путем освоения пакетов базового прикладного программного обеспечения, «дружественных» к непрофессиональному пользователю.

Информационное обеспечение (ИО) АРМ кадровика подразделяется на внемашинное и внутримашинное. Внемашинное ИО включает классификаторы учетной и технико-экономической информации, совокупность унифицированной документов первичного учета. Особенностью внемашинного ИО АРМ кадровика является то, что данные о хозяйственных операциях из подразделений предприятия и от других АРМ могут поступать как в документальной форме, так и в форме аналогов документов на магнитном носителе, а также передаваться по каналам связи в локальных сетях. [2,31.]

Внутримашинное ИО - это единая централизованная информационная база данных, представленная совокупностью данных, организованных и хранящихся на магнитных носителях в виде информационных файлов и баз данных. Главной составляющей ее является информационный фонд учетных данных, который включает нормативно-справочную, условно-постоянную информацию, данные прошлых отчетных периодов, текущие учетные данные. Кроме него в информационную базу может входить база данных инструктивно-методических и других материалов, необходимых кадровику при работе.

Глава II. Функции и обязанности сотрудника отдела кадров

Предметной областью сотрудника отдела кадров является отдел «Управление персоналом», который является структурным подразделением ОАО «РОСБАНК».

Ключевыми направлениями деятельности РОСБАНКа являются розничное, корпоративное, инвестиционно-банковские услуги и работа с состоятельными частными клиентами (private banking). В настоящий момент РОСБАНК обладает крупнейшей в стране частной региональной сетью: около 600 точек обслуживания, включая 68 филиалов. Филиалы банка действуют в  71 регионе Российской Федерации.  Его дочерние банки  работают в Белоруссии и Швейцарии.

Для координации деятельности подразделений сети банка сформирована четырехуровневая система управления. Она основана на принципах делегирования полномочий, что увеличивает самостоятельность и ответственность менеджеров в процессе осуществления проектов Банка.

1-й уровень - головной офис;

2-й уровень - территориальные управления (ТУ);

3-й уровень - филиалы;

4-й уровень - допофисы и операционные кассы вне кассового узла.

В банке функционирует четыре ТУ:

1. Центральное с территориальным расположением в Москве;

2. Дальневосточное - во Владивостоке;

3. Урало-Сибирское - в Красноярске;

4. Приволжское - в Саратове.

Структура руководства РОСБАНКа выглядит следующим образам:

Совет директоров

Правление

Ревизионная комиссия

В Краснодарском крае «Кубанский филиал ОАО АКБ «РОСБАНК»» был зарегистрирован в 18.11.2004 году, регистрационный номер 2272/56. Располагается по адресу: 350058, г. Краснодар, ул. Старокубанская, д. 114. Директором является Грудина Татьяна Станиславовна. Кубанский филиал по краю имеет 5 отделений, 3 из которых находятся в Краснодаре.

Отдел управления персоналом ОАО «РОСБАНК» занимается персональным учетом работников, который включает прием и выбытие. Основные задачи кадрового учета следующие:

1. планирование профессиональной подготовки рабочих и специалистов (обучение, переподготовка);

2. планирование повышения квалификации (обучение и переобучение) руководящих кадров;

3. рациональная расстановка кадров в соответствии с уровнем их квалификации;

4. аттестация и рационализация рабочих мест;

5. статистический и оперативный учет и отчетность;

6. анализ движения кадров;

7. анализ качественного состава кадров;

8. ведение архива.

Отдел управления персоналом ведёт учёт персонального состава работников, движение кадров, обучение и переобучение кадров. Также функцией отдела является составление должностных инструкций, формирование отчетности и обработка анкет. Отдел управления персоналом также обязан следить за трудовой дисциплиной, а также за продвижением по служебной лестнице сотрудников.

Отдел кадров наряду с расчетом численности активной части трудовых ресурсов банка, ведет расчет численности управленческого персонала. Базируясь на представленных показателях плановой численности, кадровая служба банка планирует прием и увольнение сотрудников, а также распределение и регулирование принятых рабочих и служащих по рабочим местам.

Отдел кадров информирует бухгалтерию о текущих изменениях относительно отдельных работников (данные о пропущенном рабочем времени по причине временной нетрудоспособности о внутреннем и внешнем движении кадров, о нарушениях трудовой дисциплины и т.д.). Отдельные показатели такого рода передаются в отдел кадров, который использует их впоследствии при решении своих задач.

Специалист по кадрам ОАО «РОСБАНК» обеспечивает соответствие осуществляемых операций с персоналом законодательству РФ, контроль за движением персонала и выполнением обязательств перед ним. Кадровик назначается на должность и освобождается от должности генеральным директором соответствующего подразделения. Прием и сдача дел при назначении и освобождении специалиста оформляются актом после проверки состояния кадрового учета и отчетности. Кадровик подчиняется генеральному директору подразделения.

Специалист по кадрам должен выполнять следующие функции:

- подбор кадров;

- анализ резюме;

- собеседование;

- отбор претендентов на вакантные рабочие места;

Специалист по кадрам, осуществляет организацию кадрового учета на основе установленных правил его ведения, обязан обеспечить:

- планирование и осуществление приема и увольнения работников;

- распределение и регулирование принятых рабочих и служащих по рабочим местам;

- расчет численности активной части трудовых ресурсов и управленческого персонала;

Ответственность специалиста по кадрам ОАО «РОСБАНК».

Согласно статье 90 Трудового кодекса РФ лица, виновные в нарушении норм, регулирующих получение, обработку и защиту персональных данных работника, несут дисциплинарную, административную, гражданско-правовую или уголовную ответственность в соответствии с федеральными законами.

Личная ответственность кадровика во всех случаях, будь то постановка в анкете некорректного вопроса, или беспрепятственный допуск посторонних лиц к документам, содержащим персональные данные, велика. Но ограничиться помощью юриста при новом законодательстве не удастся, особенно если ведется автоматизированный учет кадров -- необходимо привлечение еще и специалистов по защите информации.

Глава III. Способы рационализации подбора сотрудников

В настоящее время оценка персонала является важной составляющей принятия объективного решения при отборе и найме персонала. [8,31.]

Оценка персонала - незаменимый инструмент управления кадровым ресурсом компании, который позволяет решать следующие задачи:

оценка соответствия кандидата требованиям вакансии;

оценка готовности сотрудника к продвижению на новую должность;

аудит профессиональных характеристик сотрудников (в том числе управленческий аудит, аудит в области продаж, аудит административно-технического персонала);

выявление сильных и слабых сторон сотрудников и кандидатов;

оценка совместимости сотрудников;

определение потребности персонала в тренингах и обучении;

разработка рекомендация по эффективному управлению персоналом и введению сотрудников в должность;

формулирование должностных обязанностей и требований; оценка интеллектуального потенциала сотрудников и кандидатов;

формирование эффективной команды.

Основные этапы и методы работы

Работа по оценке персонала ведется на основе отработанной методики и состоит из следующих шагов: постановка задачи, выбор метода, проведение оценки, обработка результатов, предоставление отчета и рекомендаций по оптимизации использования кадрового ресурса. [8,31.]

Оценка персонала производится с использованием комплекса методов:

экспресс - тестирование;

комплексное тестирование;

углубленное тестирование;

интервью по компетенциям;

анкетирование;

ассесмент-центр.

Успешность профессиональной деятельности определяется тремя группами психологических факторов:

интересами;

способностями;

личностными характеристиками.

По результатам диагностики и оценки на каждого сотрудника составляется отчет, в котором отражены следующие моменты:

интересы и профессиональные склонности;

уровень интеллектуальных способностей в целом;

уровень интеллектуальных способностей по отношению к шести основным видам интеллектуальной деятельности.

Также выявляются четыре наиболее важных с профессиональной точки зрения черты личности:

социальная активность;

способность к эффективному общению;

организованность;

эмоциональная стабильность.

Анализ сведений о результативности деятельности сотрудников. [8,31.]

Известно, что человек может эффективно работать и в том случае, даже если он не обладает полной психологической пригодностью к данной профессии, но сильно мотивирован (нужны деньги, работа кажется ему престижной и т.п.). В этом случае он будет некоторое время эффективно работать, но от постоянного психологического стресса станет чаще болеть и в конечном итоге быстрее утратит свою эффективность по сравнению с тем, кто психологически более приспособлен к профессии.

С другой стороны иногда встречаются сотрудники психологически пригодные к профессии продавца, но по результатам работы малоэффективные. Это может быть связано с двумя группами причин: во-первых, отсутствие необходимого уровня трудовой мотивации, во-вторых, профессиональная некомпетентность. [8,31.]

Психодиагностика личностных качеств менеджеров имеющих проблемы в профессиональной деятельности, не связанные с трудовой мотивацией.

Эта задача решается путем индивидуального психодиагностического обследования по следующим методикам: 16 факторный личностный опросник Р.Кетелла, опросник Айзенка, геометрический тест человека, тест Люшера, психодиагностическое интервью. В результате получается психологический портрет менеджера, позволяющий определить причины проблем в профессиональной деятельности и разработать индивидуальную программу профессиональной адаптации или принять решение о ротации.

Оценка профессионального поведения менеджеров в условиях рабочей среды.

Выявление коммуникабельности, межличностных отношений и уровня сплоченности сотрудников в ситуации игрового взаимодействия.

Для решения этих задач предлагаем использовать технологию экшен-тренинга Организационные особенности: тренинг предполагает включение участников в эмоционально-насыщенную интенсивную физическую деятельность по типу спортивной эстафеты. В процессе тренинга участникам предстоит решить ряд практических заданий по преодолению препятствий, которые стимулируют определенные ситуации межличностного общения. [8,31.]

Игровой характер заданий раскрепощает участников и позволяет увидеть личностные особенности и структуру межличностных отношений.
Одним из главных эффектов данного тренинга является сплочение участников, коррекция межличностных отношений и психологическое раскрепощение, что позволяет более эффективно применять ролевые игры и другие методы интерактивного обучения в бизнес-образовании. По форме тренинг напоминает инсценировку реалити шоу типа «Форт Баярд» или «Последний герой» и психологические воспринимается сотрудниками как спортивный корпоративный праздник.

Разработка и реализация программ бизнес-обучения.

Уточнение потребностей в обучении персонала, определение содержания бизнес-обучения на основании выявленных проблем. Разработка планов мероприятий по поддержке процесса и результатов бизнес обучения. Содержание этого этапа будет определено в результате диагностики и консультационной сессии с руководителями отделов. [8,31.]

В каких ситуациях при отборе персонала особенно важна оценка?

· Оценка топ-менеджеров

· Graduate Recruitment (отбор студентов и выпускников на стажировки и начальные позиции)

· Отбор опытных специалистов и менеджеров

Для каждой категории сотрудников существуют свои наиболее оптимальные методы оценки.

Топ-менеджеры

Оценка кандидатов на топ позиции позволит компании избежать возможных рисков при найме, которые складываются из высокой зарплаты топ-менеджера в период его работы, оплаты услуг компании по подбору персонала, а также цены допущенных им управленческих ошибок.

Чем выше позиция кандидата, чем более глобальные задачи он призван решать, тем труднее выявить возможные риски при отборе с помощью интервью. Рекомендации зачастую также не позволяют составить полного впечатления о кандидате, так как топ-менеджер может быть успешен в одних бизнес-условиях, но, попадая в новую среду, оказаться неэффективным.

Существует миф о том, что высокооплачиваемый топ-менеджер заведомо обладает всеми компетенциями, необходимыми для успешного руководства. Хотя на практике это далеко не так. [8,31.]

Для отбора персонала на уровень топ-менеджеров мы предлагаем гибкую индивидуальную процедуру оценки, которая позволит с высокой точностью прогнозировать успешность кандидата в новой организационной культуре и/или при решении новых задач бизнеса.

Graduate Recruitment

Как правило, кандидаты этой категории имеют небольшой опыт работы, и проведение интервью не дает четкого представления об уровне развития необходимых компетенций. Поэтому в данном случае особенно важно оценить потенциал человека, чтобы спрогнозировать будущую успешность выпускника в бизнес-среде. [8,31.]

Мы предлагаем использование следующих методов оценки при отборе молодых специалистов:

· Тесты способностей

· Профессиональные личностные опросники

· 1-2 коротких упражнения (бизнес-кейса), например, групповая дискуссия и/или аналитическое презентационное упражнение

· Интервью по компетенциям

Опытные специалисты и менеджеры

По данным западных исследований прогнозирование эффективности человека, которое строиться на основе привлекательного послужного списка кандидата и хороших рекомендаций с предыдущего места работы слабо согласуется с последующей успешностью человека. Поэтому важно на этапе оценки создать условия, где кандидат мог бы проявить свои реальные навыки, которые он будет демонстрировать на новой должности в новой организации.

Для отбора персонала на данной категории мы рекомендуем использовать следующие инструменты оценки:

· тесты способностей: профессиональные личностные;

· опросники;

· 3-5 упражнений Центров оценки: групповая дискуссия, аналитические презентационные упражнение, индивидуальное деловое упражнение, ролевая игра (взаимодействие с подчиненным или коллегой), ролевая игра (взаимодействие с клиентом);

· Интервью по компетенциям

Оценка сотрудников-управленцев отделом кадров особенно важна в условиях современной рыночной экономики в связи с тем, что именно руководство направляет всю работу персонала в нужное русло, которое должно соответствовать современному направлению развития внешних и внутренних факторов влияющих на деятельность предприятия любого типа.

3.1 Оценка стоимости человеческих ресурсов на предприятии

На всех этапах работы с персоналом имеют место определенные издержки. Отбор персонала для приема на работу, адаптация его на рабочем месте, расстановка и использование кадров, удержание работников в организации, управление уровнем текучести кадров, система оценки и вознаграждения - все это связано с расходами, которые прямо или косвенно влияют на стоимость работника для организации. Варьируя кадровую политику, можно получать более высокую эффективность и от использования кадров в организации как одного из видов ее ресурсов.

Для полной оценки стоимости или ценности работника следует рассматривать не только связанные с ним затраты, но и те доходы, которые может принести организации его работа. [8,31.]

Один из самых распространенных подходов к оценке стоимости человеческих ресурсов - анализ связанных с ними издержек. Существует много концепций издержек, однако издержки всегда отражают то, чем приходится пожертвовать для обладания каким-то благом - ресурсами или выгодой. Поэтому в состав издержек включаются затратная и активная (то, что может принести доход) составляющие. При анализе человеческих ресурсов обычно используются понятия первоначальных и восстановительных издержек.

Первоначальные издержки включают затраты на поиск, приобретение и первоначальное обучение работников (рис. 1). Нужно иметь в виду, что издержки набора и отбора должны включать все затраты, произведенные на эту деятельность, т.е. если из 10 кандидатов приняты только 2, то все затраты, связанные с десятью кандидатами, следует отнести на принятых двух, что, естественно, повышает их стоимость. Отсюда следует необходимость совершенствования и повышения эффективности системы набора и отбора персонала. [8,31.]

Рис. 1. Состав первоначальных издержек

Восстановительные издержки (издержки замещения) -это затраты, которые нужно произвести в настоящее время, чтобы заменить одного работника на другого, способного выполнять те же функции на данном рабочем месте. Они включают издержки приобретения нового специалиста и в любом случае - издержки, связанные с обучением работника на новом для него рабочем месте (см. рис. 1).

Однако при этом появятся издержки, связанные с уходом работника, как прямые, так и косвенные; эти издержки неизбежны в современном цивилизованном обществе, поскольку они бывают обусловлены законодательством, и могут быть весьма значительными. В состав восстановительных издержек входят прямые (выплаты по увольнению) и косвенные (издержки простоя; снижение производительности труда коллег перед увольнением работника; снижение производительности работника перед увольнением) составляющие. [8,31.]

Если руководитель принял решение уволить и заменить уволенного работника на человека с такими же качествами (образованием, квалификацией и т.д.), т.е. способного столь же профессионально выполнять ту же работу на том же месте, то такие издержки относятся не к самому увольняемому работнику, а непосредственно к рабочему месту или позиции в организации, поэтому они и называются позиционными.

При уходе работника организация теряет его свойства и возможности во всей их совокупности, т.е. и то, что именно этот работник мог бы сделать в организации на других местах. Эта совокупность связана с личностью конкретного работника, соответствующие издержки называют личностными восстановительными. [8,31.]

Однако корректно вычислить эту стоимость очень сложно, поэтому чаще всего при оценке стоимости работника ограничиваются оценкой позиционных издержек замещения. Для их определения могут оказаться полезными представления о наборе мероприятий и средств, которые на предприятии необходимо выполнять и соответственно финансировать при работе с персоналом. Представить эти мероприятия в комплексе можно на основе рассмотрения по отношению к персоналу в целом и отдельному работнику видов обеспечения по табл. 1. [8,31.]

Таблица 1. - Анализ особенностей и условий, определяющих работу и затраты на работу с персоналом на этапах его жизненного цикла

Элементы «айсберга»	Содержание элементов «айсберга»
Персонал (подготовка или развитие)	Работник, вновь принятый на работу или переведенный в организации с одного места на другое, а также повышающий свою квалификацию на данном рабочем месте; по каждой ситуации нужно выявить существо всех элементов «айсберга»
Обслуживание	На рабочем месте необходимо иметь средства тренировки работника для выполнения им конкретных работ: решения задач, заполнения форм учета и отчетности, принятия решений, которыми они могут и должны пользоваться при необходимости или по инструкции, если это будет обусловлено характером работ
Проектирование	Выработка требований к персоналу, распределение требований по квалификации по должностям и структурным подразделениям, определение вариантов и видов формирования нужного персонала
Изготовление	Процесс формирования персонала нужного качества и требуемой квалификации: обучение в различных формах и наем
Сопровождение	Работник должен иметь возможность куда-то обратиться с вопросами по поводу его профессиональных обязанностей, где его помнили бы и консультировали при необходимости
Внедрение	Вновь нанятый работник или работник, переведенный на новое место, а также повысивший квалификацию на данном рабочем месте, обязательно должен пройти фазу внедрения - ознакомление с условиями работы, требованиями к его квалификации и производительности его труда, которая должна завершаться аттестацией его готовности и возможности работать на этом месте
Освоение	Новый персонал или каждый конкретный новый работник, а также работник, переведенный на другое рабочее место, должны пройти период выхода на проектную производительность труда, для чего нужно иметь соответствующую программу и необходимые методические и учебные материалы
Элементы «айсберга»	Содержание элементов «айсберга»
Поддержка	Необходимо постоянно формировать представление о мировом уровне квалификации персонала в данной сфере и на каждом данном конкретном профиле, извещать руководство и работников об этом и вырабатывать пути и методы поддержки квалификации персонала фирмы: направление на курсы, проведение семинаров на предприятии, проведение аттестации и т.д.
Испытания	На предприятии нужно иметь и постоянно развивать систему аттестации кадров, формировать тестовые задачи и экзаменационные материалы, критерии оценки квалификации по всем профессиям и квалификационным уровням

На основе таких и подобных материалов и с учетом практики применения могут быть найдены каждым предприятием величины издержек на работу с персоналом и стоимость того или иного работника для предприятия.

Для оценки кандидатов могут применяться разные варианты -как внутренние, так и внешние: от использования специализированных центров до привлечения астрологов и графологов. [8,31.]

Следует отметить, что представления о ценности кадрового ресурса организации все более расширяются и укрепляются. По тому, сколько средств затрачивается на работу с персоналом и на что они конкретно расходуются, можно хотя и косвенно, но весьма уверенно оценивать состояние дел в организации в настоящий момент.

Обучение и повышение квалификации персонала. После того как выявлены возможные структурные воздействия новых информационных технологий (ИТ), на предприятии должно быть уделено особое внимание менеджменту изменений. Центральными при этом являются следующие вопросы: какое значение имеет растущее использование компьютеров, специальных обучающих программ и других новых технологий для менеджмента и как может быть наиболее эффективно реализовано обучение этим технологиям в производственном подразделении всего персонала от руководителя (top-manager; от top - верхняя часть) до конечного пользователя.

Мероприятия по обучению и повышению квалификации персонала обязательно должны охватывать на предприятии высший и средний уровень менеджеров, а также потребителей услуг информационной системы (ИС). Обучение топ-менеджеров прежде всего преследует цель создания основы для принятия руководством фирмы оптимальных управленческих решений с учетом всех доступных организационных и информационно-технологических альтернатив. [8,31.]

Обучение топ-менеджеров состоит в том, чтобы разъяснить им в общих чертах только существо и специфику влияния новых технологий, не привлекая специальных терминов и не вдаваясь в технические подробности. Однако и это обучение важно, потому что ИТ имеет большое воздействие на организационную структуру и характер работы предприятия и тем самым - на осуществление руководства. Перспективы информатизации, касающиеся фирмы в целом или даже выходящие за ее рамки, становятся центральными вопросами при обучении топ-менеджеров. При этом всегда следует рассматривать важный для любого руководства вопрос: сколько же будет стоить предприятию эта инфраструктура. Можно рекомендовать следующие разновидности программ обучения для топ-менеджеров.

Информационные программы. При необходимости менеджеры обеспечивают себя информацией сами. По их поручению ассистенты или референты регулярно отслеживают информацию из различных источников (специальные журналы по соответствующим проблемам, посещения дискуссий, выставок и т.п.) и информируют свое руководство.

Полуформальные программы. По требованию специалистов, вовлеченных в процесс информатизации, проводятся определенные курсы, посещение которых, однако, является добровольным. При этом может идти речь, например, о выставках, видеопредставлениях, докладах или кратких семинарах с последующими дискуссиями участников и тому подобных мероприятиях. [8,31.]

Формальные программы. Как правило, эти программы реализуются в форме непродолжительных семинаров, которые проводятся обычно за пределами фирмы. Эффект обучения, предположительно, позволяет возместить затраты.

Программу обучения можно считать успешной, если при ее проведении как эксперты извне, так и специалисты фирмы получают возможность выступить. Никакие технические детали при этом не обсуждаются, в фокусе находятся возникающие при информатизации воздействия и их последствия, т. е. прежде всего практические приложения, особенности применения технологий и польза (или потери) от них.

Менеджеры среднего уровня (начальник отдела и т.п.) должны учиться руководить в условиях изменяющегося окружения, т.е. также должны учиться оценивать риск и использовать шансы. Особенно это касается мотивации сотрудников в деле внедрения новых достижений: их нужно тактично и ненавязчиво подготовить к необходимости применения ими новых ИС, которые им надлежит изучить и освоить.

Менеджеры среднего уровня несут ответственность за успешное внедрение новых ИТ, особенно с тех пор, как распределенные системы стали проникать все более и более глубоко в структуру ИС и предприятия в целом. Обучение менеджеров среднего звена преследует, с одной стороны, формирование у этих работников способностей к управлению технологическими и иными изменениями в системах и на предприятиях. С другой стороны, каждый пользователь должен не только учиться использовать и обслуживать ИС, но и быть готовым нести свою часть ответственности за успешность ее работы. Это отчетливо проявляется в сфере обеспечения сохранности и защищенности данных и в цепе соблюдения технологической дисциплины; в этих задачах менеджмент должен выработать и предложить процедуры по противодействию вольным или невольным нарушениям работы системы, саботажу, воровству и т.д. и критерии эффективности этих процедур.

Однако эти старания менеджеров пройдут впустую, если все пользователи не примут предложенных им условий и не выработают соответствующего поведения в среде ИС, потому что именно у них, как правило, отсутствуют осознание своей роли и ответственности за действия в системе и способность к критической оценке последствий отступления от технологии ИС. [8,31.]

В связи с этим при обучении конечных пользователей для начала совершенно необходимо ознакомить их с общей концепцией той электронной системы ОИ, в которой им предстоит действовать, с тем чтобы в полной мере подвести пользователей к пониманию важности специального прикладного тренировочного процесса на базе специальных средств по соответствующим методикам. Эти тренировочные занятия могут быть достаточно напряженными.

Использование компьютера в роли тренажера дает значительный эффект. При этом достигаются следующие преимущества в процессе обучения: каждый обучающийся работает в индивидуальном темпе и в любое время; он может обучаться на своем рабочем месте и повышать квалификацию непосредственно в вопросах применения именно его ИТ. Самое главное состоит в том, что в этом процессе не всегда требуются дорогостоящие услуги учителя-наставника. При этом методе в ПК объединяются как представление и выбор учебного материала, так и управление процессом обучения с тестовыми задачами и т.д. [8,31.]

В такой системе обучения можно успешно противостоять и изменению характера предметной области, и неумолимому бегу времени, приводящему к обесценению конкретных знаний в любой предметной области. Кроме того, любому предприятию освоение такой технологии обучения гарантирует устойчивость даже при взрывном росте потребности в подготовке и переподготовке кадров, например при освоении новых технологий в массовом масштабе, и не приводит к перегрузке или нежелательному расширению традиционной системы обучения кадров.

Этот метод не ограничивается компьютером как единственной средой для реализации технологии обучения. Наиболее эффективные современные интегрированные (так называемые мультимедиа-средства) обучающие системы включают, кроме компьютеров, также аудио- и видеоустройства, проекторы и т.д., которые позволяют в соответствующем месте дать дополнительную информацию и сделать ее слышимой или видимой. Обучение с компьютерной поддержкой позволяет также в некоторой степени интегрироваться с прикладными программными средствами, например, через меню, которые помогают в затруднительных ситуациях и расширяют знания с помощью дополнительных указаний - приводят допустимые значения параметров, дополнительные функции и т.п. [8,31.]

Обучение и тренинг персонала - две важные составляющие успеха новой технологии на предприятии. Вероятно, они существенно дополняют чистые технологические возможности. Даже технически (и технологически) вполне удачная система обречена на провал, если люди не пользуются ею. Кроме того, поскольку ИС по замыслу должна становиться ядром предприятия или организации, ее успех или провал среди персонала становятся успехом или провалом всего дела.

Краткая характеристика программы «БИС»

1. Назначение программы

Программа предназначена для автоматизации ведения специальных поручений по взиманию комиссии за ведение счетов в Банковской Информационной Системе (БИС).

2. Установка и настройка программы

Программа установлена на главном компьютере БИС и дополнительных действий по ее установке и настройке не требует.

3. Функции программы

Программа выполняет следующие функции:

БИС	Ведение специального поручения по взиманию комиссии за ведение счета.	По СДД-2	По опции COO	Используется в каждом UNIT-е БИС.

4. Общее описание интерфейса

Использование функциональных клавиш

Функциональная клавиша	Действия ПО при нажатии функциональной клавиши.
Alt + F1, F1, HELP(S/L) -Scroll Lock, F4=список	Вывод на экран подсказки - списка допустимых параметров.
F3=выход	Выход из программы или в предыдущую экранную форму.
F12=отказ	Выход из программы или в предыдущую экранную форму.
1=выбор	Выбор пользователем определенной записи с переходом в следующую экранную форму.
F22=Удаление	Деактивация существующего по счету специального поручения.
Tab	Быстрое перемещение по полям экранных форм.
F5= Запись	Ввод в таблицу нового специального поручения за ведение счета.
Pg Up, Pg Dn, F7 - Листать вперед, F8 - Листать назад	Листание по списку вперед, назад.

Запуск функций осуществляется с помощью опции COO в системе БИС. После запуска программы пользователю выдается экранная форма №1. Счета, по которым пользователю разрешается выполнение указанных операций, определяется пропиской пользователя по СДД-2 и авторизованной ему опцией.

5. Функциональное описание программы

5.1 “Ведение специального поручения по взиманию комиссии за ведение счета”

Функция ведения специального поручения по взиманию комиссии за ведение счета вызывается в системе БИС по опции COO и работает в следующих режимах:

Режим ввода нового специального поручения по взиманию комиссии за ведения счета;

Режим коррекции существующего специального поручения по взиманию комиссии за ведения счета;

Режим удаления существующего специального поручения по взиманию комиссии за ведения счета;

Режим формирования отчетов по специальным поручениям.

Замечание: В таблице специальных поручений не может существовать одновременно больше одного активного (Y) и последнего (Y) поручения по одному и тому же счету.

После вызова программы для выбора одного из режимов предлагается меню:

Экранная форма №1

ГЛАВНОЕ МЕНЮ РАБОТЫ С ФАЙЛОМ СПЕЦИАЛЬНЫХ ПОРУЧЕНИЙ

1 - Ввод новой записи

2 - Поиск по базе данных

3 - Отчет по спецпоручениям за ведение счета

4 - Выход

ВАШ ВЫБОР: __

F3 - Выход F12 - Отказ

При заполнении в поле “ВАШ ВЫБОР”:

“1” - Программа переходит в экранную форму №2, предназначенную для ввода специального поручения по взиманию комиссии за ведение счета;

“2” - Программа переходит в экранную форму №3, предназначенную для поиска специального поручения по счету, с возможностью последующей корректировки. Режим удаления и редактирования специального поручения доступен только в меню “2”.

“3” - Программа переходит в экранную форму №4, предназначенную для выбора типа формируемого отчета.

“4” - Выход из программы.

5.1.1 Режим ввода нового специального поручения по взиманию комиссии за ведение счета

После выбора меню “1” предлагается заполнить поля экранной формы№2:

Экранная форма №2

СПЕЦИАЛЬНЫЕ ПОРУЧЕНИЯ

Активно? Y Последнее? Y

Счет: - -

Код комиссии: Индивидуальные условия: N

Валюта комиссии:

Сумма комиссии: 0.00

Частота комиссии:

Тип курса конвертации:

Дата следующей обработки:

дд.мм.гг.

F3-Выход F4-Список F5-Запись F12-Отказ F22-Удаление HELP(S/L)-Помощь

Активно:

В этом поле ставится признак активности специального поручения. Поле недоступно для редактирования пользователем. Заполняется по умолчанию значением “Y”-активно;

Последнее:

В этом поле ставится признак того, что редакция специального поручения последняя. Поле недоступно для редактирования пользователем. Заполняется по умолчанию значением “Y”-последнее;

Счет:

Поле обязательное для заполнения пользователем. Вводится номер счета Клиента, по которому устанавливается специальное поручение по взиманию комиссии за ведение счета;

Код комиссии:

Поле обязательное для заполнения пользователем. Вводится код комиссии по взиманию платы за ведение счета. Для заполнения данного поля предусмотрена подсказка (при нажатии клавиши F4 вызывается список кодов комиссий) с возможностью выбора - “1”;

Индивидуальные условия:

Поле обязательное для заполнения. По умолчанию установлен индикатор “N”. В случае если необходимо установить спецпоручение по взиманию комиссии за ведение счета с индивидуальными (нестандартными) параметрами необходимо установить данный индикатор в положение “Y”. В случае установки индивидуальных условий по взиманию комиссии за ведение счета из установленного кода комиссии будет определяться только счет дохода, другие же параметры: валюта комиссии, сумма комиссии, частота взимания комиссии, тип курса конвертации - определяются индивидуально и вводятся в экранной форме №2.

Валюта комиссии:

Поле необязательное для заполнения. Заполняется только в случае, если индикатор индивидуальных условий установлен в положении “Y”. В данном поде вводится валюта, в которой будет взиматься комиссия за ведение счета. Для заполнения данного поля предусмотрена подсказка (при нажатии клавиши F4 вызывается общий список кодов валют) с возможностью выбора - “1”;

Сумма комиссии:

Поле необязательное для заполнения. По умолчанию установлено значение “0.00”. Заполняется только в случае, если индикатор индивидуальных условий установлен в положении “Y”. В данном поле вводится сумма взимаемой комиссии за ведение счета. При этом сначала необходимо очистить данное поле, а затем ввести сумму в формате: XYY, где X - целая часть, YY - дробная часть. Например, при вводе в указанное поле числа 4780, после нажатия клавиши “Enter” или “F5”, сумма преобразуется в 47.80 (например: при указании валюты RUR это будет означать 47 рублей 80 копеек);

Частота комиссии:

Поле необязательное для заполнения. Заполняется только в случае, если индикатор индивидуальных условий установлен в положении “Y”. В данном поде вводится частота, с которой будет взиматься комиссия за ведение счета. Для заполнения данного поля предусмотрена подсказка (при нажатии клавиш F1, F4, Scrool Lock или комбинаций клавиш Alt + F1 <в зависимости от настройки клавиатуры> вызывается список допустимых системных кодов частот). Допустимые коды частот: XYY, где X - буква латинского алфавита, а YY - число в интервале от 01 до 31;

Тип курса конвертации:

Поле необязательное для заполнения. Заполняется только в случае, если индикатор индивидуальных условий установлен в положении “Y”. В данном поде вводится тип курса, по которому будет рассчитываться комиссия за ведение счета. Для заполнения данного поля предусмотрена подсказка (при нажатии клавиш F1, F4, Scrool Lock или комбинаций клавиш Alt + F1 <в зависимости от настройки клавиатуры> вызывается список допустимых кодов конвертации);

Дата следующей обработки:

Поле обязательное для заполнения пользователем. В этом поле вводится дата, в которую будет осуществляться обработка вводимого специального поручения по взиманию комиссии за ведение данного счета. После каждого выполнения спецпоручения дата следующей обработки автоматически меняется на дату, в которую оно будет обрабатываться в следующий раз. Дата вводится в формате: ДДММГГ. Дата не должна быть меньше текущей даты.

После заполнения всех необходимых полей экранной формы №2 необходимо нажать клавишу F5. Программа осуществит проверку заполнения полей и, в случае корректности, произведет ввод специального поручения по взиманию комиссии за ведение указанного счета. В случае ошибочного заполнения полей экранной формы №2 программа выведет на экран сообщение (см. пункт №6 - “Тексты выдаваемых на экран сообщений для различных ситуаций, а также действия при этом пользователя”).

Замечание: При использовании меню “1 - Ввод новой записи” по счету, по которому устанавливается спецпоручение необходимо сначала проверить, - нет ли уже по данному счету активного и последнего спецпоручения (см выше замечание).