Размещено на http://www.allbest.ru/

3

Содержание

информационный управление бизнес программный

• Введение
• Тема 1. Задачи консалтинга в информационном бизнесе

1.1 Понятие консалтинга в информационном бизнесе

1.2 Основные виды ИТ - консалтинга и этапы консалтингового процесса

1.3 Выбор консалтинговой компании для оказания услуг в области информационных технологий

• Резюме для повторения
• Вопросы для повторения
• Тема 2.Разработка ИТ-концепции
• 2.1 Основные виды и специфика ИТ-стратегии
• 2.2 Разработка Ит-стратегии
• Резюме по теме
• Вопросы для повторения
• Тема 3.Внедрение информационных систем и технологий
• 3.1 Классификация интеграционных информационных систем по размеру предприятия и степени охвата функций управления предприятием
• 3.2 Критерии выбора интегрированных информационных систем для предприятий

3.3 Технология внедрения информационных систем

• Резюме по теме
• Вопросы для повторения
• Тема 4.Внедрение ERP систем, CRM систем. Взаимодействие BRM и ERP систем
• 4.1 Понятие , основные задачи и технологии внедрения ERP систем
• 4.2 CRM сисТема. Взаимодействие BRM и ERP систем
• 4.3 Особенности внедрения BRM систем
• Резюме по теме
• Вопросы для повторения
• Тема 5. Оценка информационных рисков
• 5.1 Основные понятия управления информационными рисками
• 5.2 Основные этапы управления информационными рисками
• 5.3 Оценивание рисков ИТ и ИС
• Резюме по теме
• Вопросы для повторения
• Тема 6. Контроль в ситеме информационных технологий
• 6.1 Безопасность и контроль в информационных сисТемах
• 6.2 Использование программных средств для поддержки управления безопасностью
• Резюме по теме
• Вопросы для повторения
• Тема 7. Реинжиниринг бизнес-систем на базе современных информационных технологий. Оптимизация информационной инфраструктуры предприятий
• 7.1 Представление о реинжиниринг бизнес-процессов
• 7.2 использование информационных технологий в реинжиниринге бизнес-процессов
• Резюме по теме
• Вопросы для повторения
• Тема 8. Управление и аудит информационных технологий. Особенности проведения внешнего аудита информационных технологий
• 8.1 Управление и аудит ИТ
• 8.2 Особенности проведения внешнего аудита информационных систем
• Резюме по теме
• Вопросы для повторения
• Тема 9. Этапы и жизненный цикл ИТ-аудита и его место в цикле ИТ- инфраструктуры

9.1 Этапы ИТ-аудита

9.2 Жизненный цикл четырех доменов COBIT

9.3 Аудит ИТ- инфраструктуры предприятия: цели, задачи, реализация

• Резюме по теме
• Вопросы для повторения

Тема 10. Международные стандарты аудита информационных систем (COBIT)

10.1 Международные стандарты аудита информационных систем (COBIT)

10.2 Причины применения стандарта COBIT для управления и аудита ИТ

Резюме по теме

Вопросы для повторения

Тема 11. Методы оценки информационных систем и информационных технологий

11.1 Обзор методов оценки эффективности информационных систем и информационных технологий

11.2 Методы оценки параметров проекта программного средства

11.3 Измерения в программотехнике

Резюме по теме

Вопросы для повторения

Тема 12. Ценообразование на рынке информационных продуктов и услуг

12.1 Ценообразование на информационном рынке

12.2 Факторы, влияющие на установление цены на информационном рынке

12.3 Методы, используемые в ценообразовании на информационные продукты и услуги

12.4 Стратегия ценообразования на информационном рынке

Резюме по теме

Вопросы для повторения

Тема 13. Оценка стоимости программного средства

13.1 Модель полной стоимости владения информационной системы, создаваемой в организации своими силами

13.2 Оценка трудоемкости разработки программной системы

12.3 Методы, используемые в ценообразовании на информационные продукты и услуги

Резюме по теме

Вопросы для повторения

Введение

Информационные технологии широко используются в современном обществе, и, особенно, в деловой сфере - практически невозможно найти организацию, которая не использует IT в управлении. Информационные технологии влияют на эффективность бизнеса, на его управляемость и прозрачность. Многие компании стремятся к повышению эффективности своей деятельности именно с помощью применения информационных технологий. Высокая динамичность развития IT отрасли, постоянное развитие информационных систем, совершенствование и обновление различных программных приложений, появление новых аппаратных средств требует высокопрофессионального подхода для создания и поддержания корпоративных систем управления. Многие компании сталкиваются с необходимостью не просто выбрать оптимальную информационную систему, которая будет отвечать потребностям их бизнеса сейчас, но и выстроить IT-стратегию.

Консалтинг и аудит в области информационных технологий является наиболее молодой областью. Многие предприятия, и внедренческие фирмы до сих пор считают, что к IT консалтингу относятся непосредственные работы по внедрению информационной системы. При этом из виду упускается то, что любое комплексное внедрение корпоративной системы управления требует ряда работ, непосредственно влияющих на требования к информационной системе и ее месту в общей системе управления предприятием. И именно эти работы относятся к IT консалтингу.

ИТ-консалтинг дает:

- возможность определить области и пути применения ИТ технологий и информационных систем в компании, определить ресурсы необходимые для развития ИТ и организовать эффективное управление этими ресурсами;

- снижение рисков ИТ-проектов и соответственно инвестиционных рисков;

- улучшение управления ИТ и качества предоставляемых ИТ-услуг;

-сокращение расходов за счет применения более современных технологий и эффективного использования уже имеющихся ИТ-ресурсов;

Служба ИТ становится стратегическим ресурсом бизнеса. Это означает, что ИТ подразделение готово участвовать в улучшении операционной деятельности компании, бизнес готов дать полномочия ИТ для этих целей.

Тема 1. Задачи консалтинга в информационном бизнесе

Цель: приобретение необходимых теоретических знаний в области консалтинга в информационном бизнесе, основными видами ИТ- консалтинга и этапами консалтингового процесса.

Задачи:

1. Рассмотреть понятие консалтинга в информационном бизнесе.

2. Охарактеризовать основные виды ИТ консалтинга и этапы консалтингового процесса.

3. Рассмотреть выбор консалтинговой компании для оказания услуг в области ИТ.

1.1 Понятие консалтинга в информационном бизнесе

Информационные технологии (ИТ) стали важнейшим инструментом современного бизнеса. Новейшие технологические достижения обеспечивают оперативный доступ к информации, необходимой для принятия ответственных решений.

За последние десять лет отечественные информационные системы прошли сложный путь развития от простейших учетных бухгалтерских программ до комплексных систем автоматизации управления финансово-хозяйственной деятельностью предприятия. На смену одиночным компьютерам пришли вычислительные сети, позволившие объединить рабочие места предприятия в одном поле, а информационные ресурсы в единой базе данных. Дальнейшее развитие средств коммуникации открывает сегодня новые возможности. Так Интернет позволяет интегрировать бизнес-процессы территориально распределенных компаний и даже различных субъектов рынка, обеспечивая ведение бизнеса в едином информационном пространстве.

Консалтинг по информационным сисТемам (IT-консалтинг) - это выработка, предоставление рекомендаций и осуществление практических мер по оптимизации информационной инфраструктуры и системы безопасности компании (включая внедрение новых систем или модулей), на основании проведенного IT-аудита ее информационных систем.

ИТ-консалтинг - это разработка проекта применения новейших информационных технологий для развития компании и бизнеса.Цель ИТ-консалтинга помочь предприятию заказчика спроектировать структуру автоматизированного управления компанией и оптимизировать ее в соответствии с требованиями стандартов качества, а, в конечном счете создать комплексную систему автоматизации бизнеса.

IT консалтинг (IT consulting) -- консультирование предприятий по вопросам управления компьютерной структурой, автоматизации бизнес-процессов, выбора программных, аппаратных платформ и поставщиков оборудования. IT консалтинг обеспечит организации всестороннюю профессиональную поддержку в области информационных технологий.

IT -- консалтинг -- важный этап на пути повышения эффективности деятельности, позволяющий выявить проблемы существующей системы, предложить оптимальные методы их решения, это деятельность, целью которой является формулирование требований и рекомендаций, а также подготовка тщательно проработанных системных проектов для эффективного решения задач управления, учета и контроля на предприятии с использованием современных информационных технологий на основе комплексного анализа деятельности организации.

Задачи IT консалтинга это предоставление необходимых услуг и системы оценок для любой компании, даже имеющей в штате собственных ИТ-специалистов. Ведь полноценно оценить работу профессионалов могут исключительно специалисты в той же области. Если штатные работники не обеспечивают должного уровня надежности и стабильности компьютерных сетей, доступа в Интернет, работы компьютеров, автоматизации бизнеса или внедрения больших программных платформ, то необходимо обратиться за помощью к специалистам в ИТ консалтинге, получив при этом достоверную информацию о состоянии ИТ-инфраструктуры бизнеса.

В самом широком смысле, под консалтингом (от англ. consulting -консультирование) понимается вид интеллектуальной деятельности, основная задача которой заключается в анализе, обосновании перспектив развития и использования научно-технических и организационно-экономических инноваций с учетом предметной области и проблем клиента.

Европейская Федерация ассоциаций консультантов по экономике и управлению (ФЕАКО) дает следующее определение: "Менеджмент-консалтинг заключается в предоставлении независимых советов и помощи по вопросам управления, включая определение и оценку проблем и/или возможностей, рекомендацию соответствующих мер и помощь в их реализации".

Фактически, консалтингом в области управления и экономики является любая помощь в решении стоящих перед организацией проблем в области управления сложными сисТемами, оказываемая консультантами. При этом основная цель консалтинга заключается в улучшении качества руководства и управляемости организации, повышении эффективности ее деятельности в целом и увеличении индивидуальной производительности труда каждого сотрудника.

Возникновение консалтинга связано с промышленной революцией, когда консультанты помогали проектировать и оптимизировать сборочные линии, разрабатывали систему управления производством, решали вопросы рациональной организации труда и снижения издержек производства. Первые консалтинговые фирмы появились в середине XIX века: Foster Higgins (основана в 1845 г.), Sedgwick (основана в 1858г.), Arthur D.Little (основана в 1886 г.). Рост спроса на консалтинговые услуги и расширение области деятельности относится к началу XX века. Это связано с накоплением управленческого опыта и достижением определенной ступени развития рынка, когда уровень общения в производственной сфере делает возможным передачу этого опыта за определенный гонорар. В это время рождается понимание, что необходимо платить не только за станки и оборудование, но и за рекомендации. Появляются консалтинговые компании по управлению финансовыми ресурсами, управлению человеческими ресурсами, управлению сбытом. Большинство консалтинговых фирм были основаны инженерами и бухгалтерами.

В Европейском справочнике консультантов по менеджменту приведена предметная классификация консалтинговых услуг, в которой выделено в 8 групп:

Общее управление.

Администрирование.

Финансовое управление.

Управление кадрами

Маркетинг.

Производство.

Информационные технологии.

Специализированные услуги.

Для наиболее полного удовлетворения потребностей клиентов, упрочнения своего положения на рынке консалтинговые компании увеличивают перечень предоставляемых услуг, расширяют их географию путем поглощения и слияния других компаний.

Консалтинг в области управления и экономики прочно вошел в инфраструктуру профессиональной поддержки бизнеса. Консалтинговые структуры предоставляют свои услуги в следующих формах:

- аналитическая деятельность (например, анализ и оценка внутрихозяйственной и финансовой деятельности предприятия, анализ рынков сбыта, движения цен и т.д.);

- прогнозирование на основе проведенного анализа и используемых консультантом методик

- ревизия деятельности предприятия;

участие в деятельности предприятия (например, формирование стратегических и бизнес-планов, сопровождение информационных систем и т.д.) и аутсорсинг;

- консультации по отдельным вопросам.

Как правило, потребность в консалтинге возникает в случае намечаемых изменений в деятельности организаций, ухудшения общих результатов этой деятельности (включая кризисные ситуации) либо неясности перспектив дальнейшей работы. В такой ситуации консультирование носит многофункциональный и междисциплинарный характер.

Основными причинами, по которым руководство организации нанимает консультантов, являются следующие:

- получение непредвзятой оценки состояния организации и стоящих перед ней проблем;

- использование знаний и опыта;

- привлечение дополнительных ресурсов;

- получение квалифицированной помощи.

Работа консультанта включает в себя взаимодействие различных видов деловой активности, затрагивает технологические, экономические, финансовые, юридические, психо-социологические, политические и другие аспекты деятельности организации. На основе этого анализа консультант формулирует рекомендации, касающиеся основных целей, деловой политики и стратегии общего планирования, структуры и контроля работы организации.

Поэтому, прежде всего, консультант должен обладать большим опытом и широким кругозором, этого требует постоянное общение с людьми, являющимися лидерами в организации (директорат, менеджеры, ведущие специалисты), как правило, клерк не является субъектом профессионального консалтинга. Однако для хорошего консультанта мало одного опыта, важно уметь вызвать расположение клиента, проявить интерес к его проблемам, избегать недоразумений и т.п. Консультант фактически должен стать сотрудником организации, но при этом не попасть в зависимость от его руководства, он должен вникать во все происходящее в организации, но при этом смотреть на все со стороны.

IT консалтинг включает следующие услуги:

- постановка задач на разработку и внедрение IT решений;

- разработка ИТ-концепции;

- подготовка технического задания;

- внедрение информационной системы;

- техническая поддержка;

- постановка задач на разработку и внедрение IT-решений;

- и др.

1.2 Основные виды ИТ - консалтинга и этапы консалтингового процесса

Согласно Европейскому справочнику консультантов по менеджменту группа «Информационные технологии» включает:

Системы автоматизированного проектирования и автоматизированные системы управления.

Применение компьютеров в аудите и оценке.

Электронная издательская деятельность.

Информационно-поисковые системы.

Административные информационные системы.

Проектирование и разработка систем.

Выбор и установка систем.

Внутренний аудит информационных систем.

Восстановление информационных систем.

Основное назначение деятельности консультанта по информационным технологиям (ИТ-консультанта) заключается в содействии тому, чтобы информационная сисТема организации-клиента отвечала потребностям бизнеса, поддерживала основную деятельность организации и обеспечивала эффективность и конкурентоспособность организации. Консультанты по информационным технологиям вырабатывают рекомендации и решают задачи, связанные с проектированием и внедрением информационных систем в организации. Они предлагают свои способности и знания клиенту, чтобы в конченом итоге повысить ценность его бизнеса.

Консалтинг в области информационных технологий характеризуется разными подходами к методологии процесса консультирования - типами консультирования. С этой точки зрения существует три основных типа консультирования: экспертное, процессное и обучающее. В конкретных проектах могут применяться различные комбинации трех перечисленных типов консультирования (рис.1.1).

Размещено на http://www.allbest.ru/

3

Рис.1.1. Основные типы консультирования

При экспертном типе ИТ-консультант выступает как узкий специалист, обладающий знаниями, которые отсутствуют в организации клиента, и использует их для решения проблем. Данный тип консалтинговый деятельности часто используется при работе с организациями, в которых либо отсутствует ИТ-служба, либо собственные ресурсы ограничены. Например, консультант может выполнять работы, связанные с разработкой ИТ-стратегии или организацией перехода организации на ИТ-аутсорсинг.

Процессное консультирование предполагает участие клиента в разработке решений. Консультант организует рабочую группу сотрудников организации-клиента для поиска нужного решения, помогает специалистам организации определить проблемы и принять решения. Так, ИТ-консультант может выполнять работы по организации управления процессом внедрения программных продуктов на основе создания совместных рабочих групп.

Обучающие консультирование охватывает область организации обмена навыками, знаниями между специалистами, проведение учебных занятий, например, ИТ-консультанты проводят обучение проектной рабочей группы , созданной для внедрения программного продукта, методологии внедрения, управлению проектами и т.д.

В зависимости от конкретных видов деятельности, в которых специализируется поставщик консалтинговых услуг, можно выделить следующие основные виды ИТ-консалтинга: стратегический, продуктовый, интеграционный, операционный, технический консалтинг (рис.1.2).

Размещено на http://www.allbest.ru/

3

Рис. 1.2. Основные виды ИТ-консалтинга

Стратегический ИТ-консалтинг направлен повышение ценности ИТ-решений для бизнеса и совершенствование ИТ-инфраструктуры организации. Его задачей является разработка ИТ-стратегии организации, подготовка рекомендаций по оптимизации и развитию существующей информационной системы организации с учетом текущих и перспективных задач бизнеса и тенденций развития информационных технологий.

Продуктовый ИТ-консалтинг сконцентрирован на обеспечении поддержки различных видов деятельности организации путем автоматизации соответствующих бизнес-процессов с помощью программных приложений (ERP, CRM и т. п.). Он анализирует бизнес-процессы через призму внедряемого продукта, включая разработку требований к ИС, выбор наилучшего программного продукта для конкретных задач организации, выработку рекомендаций по проекту внедрения, проведение обучения пользователей и совместных рабочих групп организации.

Интеграционный ИТ- консалтинг рассматривает вопросы определения способа и технологий интеграции отдельных компонентов информационной системы организации в единое целое с целью обеспечения адаптации ИТ-инфраструктуры к бизнес-потребностям организации.

Операционный ИТ-консалтинг касается области оптимизации внутренних процессов и организации «правильной» ИТ-службы организации в соответствии с методологией ITIL/ITSM.

Технический консалтинг охватывает область решения технических проблем, таких как отказ ключевых сервисов, неработоспособность программно-аппаратных комплексов, недостаточная производительность систем; вопросы оптимизации физической инфраструктуры организации (аппаратного оборудования); подбор наиболее подходящего продукта или технологии для решения технических задач; выработку рекомендаций по улучшению технических характеристик различных компонентов существующей информационной системы; комплексное тестирование необходимых конфигураций программно-аппаратных комплексов.

Практически все услуги в области ИТ-консалтинга осуществляется в форме консалтингового проекта, включающего три «проектных» этапа:

диагностику или выявление проблем (сбор данных и их обработку, определение проблемы);

выработку решения (определение диапазона допустимых решений, выбор решения, презентацию и согласование решения);

внедрение решения (разработку программы внедрения, управление процессом внедрения, оценку результатов проекта).

Помимо перечисленных «проектных» этапов, процесс предоставления консалтинговой услуги включает в себя предпроектный и послепроектный этапы(рис 1.3).

Рис. 1.3. Этапы консалтингового процесса

На предпроектном этапе предполагается осознание клиентом наличия проблемы, для решения которой должен быть привлечен ИТ-консультант, и формулирование им задания на работу, на основании которого ИТ-консультант должен подготовить техническое и финансовое предложение клиенту. Такое предложение должно содержать формулировку цели работы, краткое описание опыта выполнение аналогичных проектов и подхода к решению проблемы, объемов и плана предполагаемой работы, описание результатов, затрат и механизмов оплаты, а также краткие резюме консультантов, планируемых для данного проекта.

Послепроектный этап включает анализ результатов проекта на предмет его возможного расширения в соответствии с новыми проблемами, а также самоанализ деятельности консультанта с целью совершенствования методов его работы.

Наибольший спрос на консалтинговые услуги в области информационных технологий наблюдается в электроэнергетике, телекоммуникациях, госсекторе, банковской и финансовой сфере, нефтегазовой отрасли, торговле. Российские ИТ- консультанты используют в своей работе не только лучшие мировые достижения в области информационных технологий, но и творчески применяют их в соответствии с российской спецификой.

Многие аналитики относят российский рынок ИТ-консалтинга к категории высококонкурентных. Ведущую роль в его развитии играют крупные системные интеграторы и ИТ-компании, имеющие большой опыт выполнения консалтинговых проектов и занимающие лидирующие позиции в рейтингах исследовательских компаний.

Реализация долгосрочной стратегии, повышение конкурентоспособности и инвестиционной привлекательности организаций требует значительного развития их информационных систем, поэтому растет спрос на консалтинговые услуги по выработке ИТ-стратегии организации. ИТ-стратегии в России начали обсуждать сравнительно недавно, в то время как для американских и европейских консалтинговых компаний это достаточно стабильная область работы. Своевременная разработка ИТ-стратегии наиболее важна для банков, страховых и издательских компаний, организаций, оказывающих информационные или телекоммуникационные услуги, и предприятий, имеющих высокотехнологичное производство, В данном контексте в качестве примера можно привести проект, осуществленный компанией "Организационно-технологические решения" по разработке ИТ-стратегии Евразийского банка развития и внедрении для него ИТ-решения, обеспечивающего текущую операционную деятельность банка. Евразийский банк развития был учрежден в январе 2006 года правительствами Российской Федерации и Республики Казахстан в качестве международной финансовой организации. В ходе разработки ИТ-стратегии, были выработаны рекомендации по организации ИТ-управления, составлена перспективная архитектура информационных систем, а также разработаны планы по конкретным ИТ-проектам. ИТ-стратегия определила основные составные части и архитектуру построения будущей ИТ-инфраструктуры и явилась базовым документом для планирования деятельности по ее разворачиванию.

Достаточно активно развивается продуктовый консалтинг, связанный с внедрением программных продуктов, обеспечивающих автоматизацию различных бизнес-процессов организаций и управленческих функций. Организации стремятся использовать информационные технологии с максимальной пользой для своего бизнеса, исходя из реальной необходимости. Самые развитые сегменты этого направления - учетные системы, ERP-системы, системы автоматизации документационного обеспечения управления, а в других секторах, например, в области систем управления производственными процессами MES (Manufacturing Execution System) потребность в консалтинге находится в стадии формирования и рынок далек от насыщения.

В настоящее время отмечается увеличение спроса на консалтинговые услуги по оптимизации управления ИТ-инфраструктурой и консалтинг в области обеспечения технической поддержки. При оказании услуг в области оценки и оптимизации управления ИТ-инфраструктурой российские консалтинговые компании используются лучшие мировые практики (ITIL, CobiT) и методологии ведущих вендоров: HP, Cisco, IBM, Microsoft, BMC и др., такие международные стандарты, как ISO 27001, 15408, 12207, 9000:2000.

В структуре спроса на консалтинговые услуги можно выделить четкую тенденцию: организациями востребованы комплексные консалтинговые проекты, требуется не просто автоматизация отдельного процесса или внедрение конкретной системы, а модернизация всего комплекса информационных систем организации, приведения его в соответствие целям бизнеса. Практическая реализация таких проектов позволяет организации получить реальное повышение эффективности бизнеса. Комплексные консалтинговые проекты характеризуется использованием различных услуг в области ИТ- консалтинга и консалтинга в смежных областях управления.

1.3 Выбор консалтинговой компании для оказания услуг в области ИТ

В настоящее время на рынке ИТ-услуг представлены различные консалтинговые компании, ИТ-компании и другие структуры, предоставляющие определенные наборы услуг для решения тех или иных проблем организаций.

Организация может самостоятельно проводить выбор консалтинговой фирмы на внеконкурсной основе, опираясь на собственные знания и представления, или объявлять конкурс, в процессе которого происходит отбор исполнителя по оказанию консалтинговых услуг. Объявление и проведение конкурса позволяет наиболее полно оценить возможности компаний-кандидатов, поэтому в случае крупных консалтинговых проектов является наиболее предпочтительным способом выбора консалтинговой компании.

Стандарты в области выбора консалтинговой компании и консультантов в сфере информационных технологий в настоящее время не существуют. Следует отметить, что для некоторых других областей консалтинга такие стандарты разработаны. Например, к ним относится международный стандарт ISO 10019:2005 «Руководящие указания по выбору консультантов системы менеджмента качества и использованию их услуг».

При самостоятельном выборе организация может ориентироваться на выбор консалтинговой компании по рекомендациям, отзывам; проводить отбор на основе личных контактов и опыта предыдущего сотрудничества; информации о том, к кому обращаются конкуренты. Обычно, в процессе поиска консалтинговой компании в качестве источника информации используются неофициальные каналы, сеть Интернет, средства массовой информации, национальные профессиональные органы -- ассоциации консультантов, которые предоставляют как интересующие организацию-клиента характеристики консалтинговых компаний по определенной проблеме (осуществленные проекты, отзывы клиентов, степень квалификации персонала), так и гарантии качества услуг своих членов.

В России таким национальным профессиональным органом является Ассоциация консультантов по экономике и управлению (АКЭУ), объединяющая менеджмент-консалтинговые, трейнинговые, рекрументовые и другие профессиональные фирмы большинства регионов страны и являющаяся представителем России в Европейской Федерации ассоциаций консультантов по экономике и управлению.

Члены АКЭУ осуществляют услуги по всем видам консалтинга, включенным в классификацию Европейской федерации ассоциаций консультантов по экономике и управлению, в том числе по разработке информационных систем и консультированию по их использованию.

Приоритетной задачей АКЭУ является развитие консалтинга в России. Для реализации этой задачи АКЭУ содействует консультантам в продвижении их услуг на российский рынок, а также руководителям организаций в получении ими качественных консультационных услуг.

Основными характеристиками консалтинговой компании, которые следует изучить при её выборе для оказания планируемых консультационных услуг, являются:

Основной продукт консалтинговой компании.

Известность консалтинговой компании, позиция в рейтинге, финансовая стабильность.

Предлагаемый спектр услуг, понимание отраслевой специфики.

Методология выполнения консалтинговых проектов.

Опыт работы в консалтинге, текущие и завершенные проекты

Штат и квалификация консультантов, личностные критерии.

Стоимость, сроки реализации проекта и объем оказываемых услуг.

Отзывы и публикации о компании.

Основной продукт консалтинговой компании - это её интеллектуальный капитал, который обеспечивает базовые преимущества, связанные с решением проблем, ради которых предприятие обращается в консалтинговую компанию. Выбирая консалтинговую компанию необходимо получить представление о методиках и инструментах, которыми пользуются консультанты в процессе предоставления услуг. Например, компания HP - ведущий поставщик консалтинговых услуг в области управления ИТ-услугами, имеет в качестве основного продукта собственную модель ITIL - типовую модель HP - IT Service Management (ITSM) и методику оценки эффективности управления услугами (совместную разработку с Meta Group), на основе которой консультантами проводится анализ существующих в организации ИТ-процессов и их сравнение с процессами, описанными в ITIL, определяется уровень автоматизации и интеграции этих процессов и вырабатываются возможные варианты изменений к лучшему.

Известность консалтинговой компании может быть проанализирована по различным рейтинговым оценкам, проводимым всевозможными исследовательскими группами, публикациям в прессе и отзывам клиентов. Как правило, при проведении рейтинговых оценок в число критериев отборатакже входят и финансовые показатели консалтинговых компаний.

Материалы по итогам российских рейтингов можно найти на сайтах

При выборе консалтинговой компании необходимо проанализировать перечень предоставляемых услуг - насколько полно он соответствует потребностям организации, а также специализацию консалтинговой компании в определенных отраслях бизнеса или сегментах рынка, поскольку для решения некоторых проблем целесообразно обращение к узким специалистам.

Выполнение консалтингового проекта в области ИТ опирается на различные методологии, большинство из которых является "know how" крупных консалтинговых компаний. Указанные методологии поддерживаются разнообразными методами, использующими результаты современных научных исследований, и инструментами. Поэтому целесообразно поинтересоваться, какие именно методики, подходы применяются консалтинговой компанией при выполнении проекта.

При оценке требуемой квалификации штата консалтинговой компании следует ознакомиться с имеющимися в наличии профессиональными сертификатами консультантов и опытом их участия в подобных работах, ознакомиться с дополнительной информацией по каждому предполагаемому члену команды консультантов, в том числе резюме.

Консалтинговая компания должна иметь продолжительный опыт работы на рынке и хорошую репутацию. Для анализа этого аспекта можно запросить данные по выполненным до настоящего времени проектам и отзывы предыдущих заказчиков о выполненных работах, можно провести исследование обращений конкурентов к консалтинговым компаниям.

Оценив по приведенным характеристикам консалтинговую компанию, организация может выбрать для сотрудничества ту компанию, которая наиболее соответствует ее потребностям.

Профессиональные ассоциации и институты консультантов обеспечивают и гарантируют высокое качество консалтинговых услуг и профессионального поведения своих членов. СисТема гарантий качества услуг консалтинговых компаний и консультантов членов АКЭУ состоит из следующих элементов:

Каждый член АКЭУ в своей повседневной деятельности должен придерживаться кодекса деловой этики, о чем указывается в соглашении между консультационной компанией/ индивидуальным консультантом и АКЭУ. Кодекс деловой этики и стандартов профессиональной практики определяет такие требования к оказанию услуг, как независимость и объективность по отношению к клиентам, соблюдение конфиденциальности получаемой от них информации, реалистичность даваемых рекомендаций и т.д.

Сертификация соответствия квалификационным требованиям Европейской федерации ассоциаций консультантов по экономике и управлению (ФЕАКО). В зависимости от предоставления объема прав и услуг члены АКЭУ приобретают статус действительного, ассоциированного, индивидуального действительного и индивидуального ассоциированного члена. Консультационные компании и индивидуальные консультанты, прошедшие процедуру сертификации, получают сертификат действительного члена АКЭУ, свидетельствующий о сертификации по стандартам ФЕАКО. Компании и индивидуальные консультанты, не сертифицированные по существующим стандартам, получают удостоверение ассоциированного члена АКЭУ.

Программа подготовки и переподготовки индивидуальных консультантов с выдачей сертификатов и удостоверений по конкретным областям консалтинга.

С оценкой качества консалтинговых услуг связаны такие характеристики деятельности консалтинговой компании как независимость и объективность выработанных решений. Понятно, что полной независимости и объективности не бывает. Тем не менее, когда консалтинговая структура входит в компанию, являющуюся поставщиком продуктов и/или решений, лицензии и внедрение которых стоят сотни тысяч и миллионы долларов, и в выработанных решениях рекомендуются только эти продукты независимо от особенностей организации - это нонсенс. С другой стороны, у каждого специалиста есть свои пристрастия, излюбленные продукты или подходы. Поэтому не стоит думать, что, нанимая специалистов по консалтингу, предприятие получает истину в последней инстанции. Другое дело, что оно вправе рассчитывать на профессионализм и получение одного из лучших решений своей проблемы.

Резюме по теме

IT - консалтинг - относительно новое, успешно развивающееся направление оказания профессиональных услуг. Преимущества IT - консалтинга очевидны. Привлекая консультантов, организация получает возможность подойти к решению проблемы комплексно, с учетом широкого спектра факторов, оказывающих влияние на ситуацию. Не менее важно, что консультант оказывает услуги большому числу клиентов и имеет возможность накопить опыт практического применения различных методик и технологий.

Консалтинг в области информационных технологий (ИТ консалтинг) помогает компаниям реализовать свои бизнес-цели на основе эффективного использования ИТ.

Сам по себе высокий уровень информационных технологий не является вкладом в эффективность и конкурентоспособность бизнеса. Важен способ, оправданность и обоснованность применения технологий.

ИТ консалтинг как часть управленческого консалтинга -- это объединение современных методов управления бизнесом с качественно новыми возможностями, которые приносят информационные технологии.

Вопросы для повторения

1. Дайте определение ИТ- консалтинга.

2. Сформулируйте основные задачи ИТ- консалтинга.

3. Перечислите услуги ИТ - консалтинга.

4. Охарактеризуйте основные виды ИТ-консалтинга.

5. Перечислите этапы консалтингового процесса.

Тема 2. Разработка IT-концепции

Цель: рассмотреть основные виды ИТ стратегии, разработку ИТ- стратегии.

Задачи:

1. Рассмотреть основные виды и специфику ИТ стратегии.

2. Изучить разработку ИТ стратегии.

2.1 Основные виды и специфика ИТ стратегии

ИТ-стратегия является составной частью корпоративной стратегии наравне с коммерческой, логистической, маркетинговой и производственной стратегиями. Ее отличие от остальных стратегий состоит в том, что ИТ-стратегия является в большей степени следствием формирования требований бизнеса, представлением о путях их реализации с точки зрения управленческой и информационной поддержки. «Разработать ИТ-стратегию - значит задать функциональную стратегию предприятия, некий механизм, в котором указаны пути достижения бизнес-целей посредством информационных технологий. ИТ-стратегия дает основу для автоматизации и оптимизации бизнес-процессов. Есть сферы, в которых бизнес построен на ИТ -- это банки и телекоммуникационные компании. Именно для них ИТ-стратегия будет играть первоочередную роль в достижении бизнес-целей. В других сферах, например торгово-розничного сектора, ИТ играет косвенную роль.

Цели разрабатываемой ИТ-стратегии должны быть конкретными, измеряемыми, значимыми и привязанными к определенным временным рамкам. Описание пути достижения цели обязательно должно включать критерии, по которым определяются достижение цели, дата, к которой она должна быть достигнута, а также резервы и варианты оперативных коррекций. Корректная реализация ИТ-стратегии - один из ключевых факторов успеха предприятия, так как именно информационные технологии являются основным связующим звеном современного предприятия. Ошибки в проектировании ИТ-стратегии или выборе решений по ее реализации зачастую тормозят развития бизнеса (пример - невозможность реализации большего количества автомобилей из-за сложностей с их учетом и проведением сделки купли-продажи).

ИТ-стратегия является своеобразной меркой стратегического капитала компании. Поэтому, в первую очередь, она имеет значение для акционеров и менеджеров компании. С точки зрения собственников и высшего менеджмента, ИТ-стратегия является инструментом принятия решений о том, какова будет целевая информационная сисТема, какие задачи она будет решать, в какие сроки будет реализована и, самое главное, сколько это будет стоить. «Этот подход во многом позволяет примирить интересы бизнеса, не желающего тратить значительные средства на аппаратную составляющую и программное обеспечение, с реальной потребностью информационного обеспечения производственных бизнес-процессов.

Для пользователей ИТ-стратегия - некий стандарт информационного обеспечения их деятельности, причем как в настоящем, так и в ближайшем будущем. Это может означать, например, что складской учет надо будет вести в специализированной системе с отражением всех внутрискладских перемещений для расчета себестоимости продукции.

ИТ-стратегия является низлежащей по отношению к остальным функциональным стратегиям. Но из этого вовсе не следует, что требования бизнес-пользователей должны удовлетворяться все и сразу. Наоборот, в процессе согласования ИТ-стратегии и формирования бюджета на ее реализацию происходит достаточно болезненный отсев большинства (до 80%) бизнес-требований, в результате которого в планах реализации остаются только действительно жизненно необходимые изменения или улучшения, имеющие четко рассчитанный экономический эффект. Как правило, эффект от реализации качественно спроектированной ИТ-стратегии проявляется в сокращении издержек предприятия, например исключении дублирующих функций подразделений, минимизации складских запасов, снижении времени оборачиваемости средств, снижении дебиторской и кредиторской задолженности, уменьшении выплат пени и т.д. Другим положительным эффектом от внедрения современных средств ИТ является повышение производительности труда персонала.

Как правило, ИТ-стратегия содержит:

- краткое описание бизнеса предприятия;

- описание ИТ и информационной поддержки существующих бизнес-процессов;

- разрывы в информационной поддержке бизнес-процессов;

- ключевые требования к информационной поддержке целевой КИС;

- функциональная и техническая архитектура целевой КИС;

- бюджет реализации целевой КИС;

- портфель проектов по реализации целевой КИС.

Как и для общей стратегии предприятия - для ИТ стратегии выделяют три основные части:

- текущее состояние ИТ в компании, с учетом сильных и слабых сторон этого состояния;

- будущее состояние ИТ в компании, необходимое для реализации стратегии развития бизнеса и достижения стратегических целей развития бизнеса;

- стратегический план перехода из одного состояния в другое.

Структура первой части отражает имеющиеся ИТ-системы и ИТ-услуги, их техническую, программную и информационную архитектуры, а также людские и материальные ресурсы.

По структуре вторая часть должна быть аналогичной первой - для лучшего понимания будущего состояния ИТ. Формулируются стратегические цели ИТ, отражающие и обеспечивающие достижение стратегических целей развития бизнеса.

Стратегический план перехода составляется, как правило, методом динамического программирования - поэтапного формирования «возвращения» из требуемого, будущего состояния в текущее. При этом определяются содержание проектов и мероприятий по внедрению ИТ-систем и организационным преобразованиям ИТ-департамента, необходимым для перехода из текущего состояния в будущее, цели и сроки реализации этих проектов и мероприятий, требуемые людские и материальные ресурсы, бюджеты. «Чтобы документ не был формальным, в самой же ИТ-стратегии следует обозначить внутренние и внешние факторы, влияющие на реализацию ИТ-стратегии. Такой SWOT-анализ позволяет оценить риски, связанные с достижением стратегических целей компании в области ИТ. Необходимо предусмотреть набор контрмер по снижению рисков, обозначить промежуточные сроки для проведения анализа хода реализации стратегии и ее корректировки».

Разработка ИТ-стратегии, как правило, ведется отдельным проектом, выполняем в строгом соответствии с принятой методологией. При определении границ проекта, как правило, учитываются следующие факторы: существующие элементы корпоративных стратегий, функциональные области информационной поддержки, существующее ИТ-обеспечение, ИТ-персонал, географическое размещение объектов.

Еще одним ключевым фактором успеха в создании ИТ-стратегии является максимальное отражение специфики бизнеса. Современные методы ведения бизнеса становятся все более и более контекстно-зависимыми, т.е. ориентированными на методы и способы ведения дел, адаптированными под конкретную отрасль или даже бизнес-нишу. Все это не может не сказываться на тех решениях, которые можно и нужно предлагать при разработке ИТ-стратегии.

К важным факторам, влияющим на выбор и реализацию ИТ-стратегии, относится также географическая структура компании, от которой зависят способ построения коммуникаций и, следовательно, режим обновления данных в информационных сисТемах. В ситуации значительной удаленности цена реального режима обновления информации может быть существенно выше возможных погрешностей при логистических операциях или управленческом учете. В этом случае целесообразно проработать необходимые меры корректировок расхождений и оценить вероятный ущерб от возможных ошибок.

2.2 Разработка ИТ стратегии

Очевидно, что для формирования полноценного стратегического плана развития ИТ на предприятии должны быть созданы соответствующие организационные и финансовые условия и предпосылки.

При этом для успешного стратегического ИТ-планирования по сути нужны те же условия и предпосылки, что и для успешного выполнения любых проектов в сфере ИТ.

Основные организационные и финансовые предпосылки для разработки ИТ-стратегии.

Наличие у предприятия стратегии развития бизнеса (нет четкого плана развития бизнеса, не будет и ясности в вопросе о том, как развивать информационные системы).

Руководители функциональных подразделений должны достичь договоренности по поводу дальнейших направлений автоматизации.

Значимая роль ИТ-службы на предприятии, короткая дистанция между собственниками или топ-менеджерами и руководителем ИТ-службы (когда ИТ-службе неясны общие цели развития бизнеса, обеспечить согласованность бизнес- и ИТ-планов невозможно).

Объем инвестиций в ИТ, соответствующий масштабу задач.

Предприятие должно развиваться стабильно (разработать ИТ-стратегию для стремительно растущей компании или компании, переживающей серьезные перемены, например смену собственника, невозможно).

При разработке ИТ-стратегии играют два фактора: единое видение направлений автоматизации у всех руководителей, от которых зависят решения в сфере ИТ, и значимый статус ИТ-службы на предприятии. При этом заказчики в первую очередь говорят о том, что отсутствие согласия между различными подразделениями по поводу направлений развития ИТ - это главная проблема при разработке ИТ-стратегии.

Планы по новым проектам в сфере ИТ могут исходить от разных лиц: от директора по ИТ, заинтересованных руководителей функциональных подразделений, а также от генерального директора или других топ-менеджеров. И от персоны инициатора зависит, насколько эти планы будут соответствовать потребностям бизнеса.

После формулировки целей для ИТ происходит общее определение путей их достижения - составляется стратегический план. Как и сами цели, стратегических план может состоять из двух частей: план развития прикладных систем и план совершенствования процессов ИТ-службы. Оба этих плана могут состоять из описания направлений развития, проектов, реализуемых по каждому направлению, и крупных этапов работ по каждому из проектов.

Соответственно, первоначально определяются направления развития ИТ. При этом целесообразно проанализировать существующие референтные модели развития ИТ на предмет возможности их применения в собственной организации.

Так, при определении направлений развития прикладных приложений можно опираться на существующие классы информационных систем, соответствующие автоматизируемым ими «предметным областям», в частности:

По части определения направлений развития процессов ИТ-службы следует рассмотреть следующие «общие» возможности:

Внедрение сервис-ориентированного взаимодействия между ИТ-службой и подразделениями основного бизнеса, включая соответствующие программные средства Service Management.

Вынесение части функций ИТ-службы в аутсорсинг для их выполнения с лучшим соотношением цена-качество.

Развития инфраструктуры аппаратного и программного (например, переход на SOA) обеспечения.

Создание репозитория бизнес-процессов компании.

Формальная регламентация деятельности ИТ-службы.

Развития персонала.

Выстраивание отношений с ИТ-вендорами.

После определения направлений развития при наличии определенного выделенного на ИТ бюджета может быть целесообразно определить приоритетность направлений и, соответственно, объем финансирования каждого из них.

Далее, в рамках каждого из принятых стратегических направлений развития можно определить конкретные проекты, их цели, задачи, результаты и основные этапы. Совокупность целей и результатов по каждому из проектов может быть представлена в виде «регистра результатов» для удобства дальнейшего мониторинга реализации ИТ-стратегии.

В итоге, определив цели ИТ, текущую и целевую архитектуру ИТ, а также направления работ и конкретные проекты для их достижения, составив регистр результатов с описанием промежуточных результатов по достижению целей ИТ, компания имеет формальный документ, задающий вектор для всего, что делается с корпоративными ИТ, достойный называться «ИТ-стратегией».

Реализация ИТ-стратегии. Фактически, реализация ИТ-стратегии состоит в осуществлении запланированных проектов, направленных на внедрение новых бизнес-приложений и совершенствование существующей инфраструктуры, а также совершенствование процессов ее поддержки.

Управление ИТ-проектами и портфелем ИТ-проектов может производиться с использованием стандартных методик, например, PMBoK. Успехи или неудачи при реализации ИТ-проектов определяют успехи или неудачи реализации ИТ-стратегии в целом. Проекты могут осуществляться силами самой компании или силами внешней ИТ-компании, например, системного интегратора. В последнем случае, как правило, формируется двухсторонняя проектная команда, состоящая как из специалистов интегратора, так и из специалистов заказчика.

При планировании выполнения проектов следует учитывать общие факторы успеха проектов, а также то, что ИТ-проекты часто являются весьма политизированными, особенно в крупных компаниях, поэтому следует обеспечить соответствующую поддержку проектам путем целенаправленной работы с центрами влияния в компании.

Выделяются следующие 8 факторов успеха ИТ-проектов:

Поддержка проекта на уровне руководства компании.

Вовлечение пользователей в проект, начиная с самых ранних стадий для лучшего понимания их требований, с одной стороны, и завоевания их поддержки, с другой стороны.

Опытный руководитель проекта.

Четко определенные цели проекта.

Четко определенный объем проекта.

Детальное планирование с большим количеством промежуточных целей и результатов.

Четко регламентированный процесс управления проектом.

Максимально возможное использование существующих стандартов и типовых решений.

Также для повышения вероятности успеха реализации ИТ-стратегии необходимо анализировать и управлять связанными с этим рисками.

Развитие информационных технологий будет происходить в условиях изменений организационной структуры и основных деловых процессов. Ошибки в реструктуризационных решениях могут быть отнесены к ответственности службы ИТ и, в наихудшем варианте, привести к дискредитации осуществляемых ИТ проектов.

Недостаточная осведомленность персонала в проводимых мероприятиях и уровень его подготовки, что может вызвать ощутимое сопротивление инновациям.

Резюме по теме

ИТ-стратегия, или стратегический план развития информационных технологий - это сценарий, по которому предполагается развивать информационно-вычислительные системы предприятия. Он помогает понять, какие области производственно-хозяйственной деятельности предприятия больше всего нуждаются в автоматизации. Фактически ИТ-стратегия представляет собой документ, который адресован руководителям компании и отвечает на вопрос, как использовать ИТ для развития бизнеса, что для этого нужно сделать и какие финансовые, кадровые и иные ресурсы понадобятся.