Построение подсистемы бюджетирования на базе системы "1С:Предприятие 8.1"

Аннотация

Объем пояснительной записки 80 страниц, из них рисунков 53, таблиц 13. В работе использовано 4 литературных источника, 11 интернет-источников. Ключевые понятия, используемые в работе: бюджет, бизнес-процесс, система бюджетирования, процессно-ориентированный подход, методология ARIS.

Цель работы: построение системы бюджетирования на базе системы «1С: Предприятие» на современном предприятии.

Актуальность данной работы состоят в необходимости внедрения системы бюджетирования в условиях современного рынка. Разрабатывается и настраивается модуль бюджетирования под конкретную организацию.

Основные задачи, решаемые в работе: изучение финансового сегмента рынка с точки зрения внедрения системы бюджетирования, сравнение и выбор из предварительно отобранных систем бюджетирования лучшей на основе требований заказчика, производятся математические расчеты для корректной работы всех выходных форм, проектирование основных бизнес-процессов в среде ARIS, расчет технико-экономического эффекта от внедрения.

В теоретической части работы рассмотрены главы: основные понятия бюджетирования, достоинства и недостатки построения систем бюджетирования, система бюджетирования, как процесс формирования, контроля и анализа исполнения бюджетов, в которых мы детально рассматриваем понятие бюджетирования со всех сторон.

Роль процессно-ориентированного подхода в управлении организацией. Понятие бизнес-процесса, программное обеспечение ARIS, как средство для моделирования бизнес-процессов.

В этих двух главах освящаются основные теоретические аспекты, необходимы для разработки построенные модели в CASE-средстве ARIS.

Обзор рынка систем бюджетирования.

Знакомство с информационной системой «1С: Предприятие».

В этих двух главах происходит обоснованный выбор системы для дальнейшей работы с ней.

Практическая часть содержит построенные модели в CASE-средстве ARIS для разработанной системы, настройку подсистемы бюджетирования и интеграционное тестирование, оценку технико-экономического эффекта от внедрения.

В заключении приводятся основные выводы и результаты, полученные в результате выполнения работы.

Оглавление

Введение

Список сокращений

I. Теоретическая часть

1.1 Основы бюджетирования

1.1.1 Основные понятия бюджетирования

1.1.2 Достоинства и недостатки построения систем бюджетирования

1.1.3 Система бюджетирования, как процесс формирования, контроля и анализа исполнения бюджетов

1.1.4 Постановка задач на УИР и КП

1.2 Основы моделирования

1.2.1 Роль процессно-ориентированного подхода в управлении организацией. Понятие бизнес-процесса

1.2.2 Программное обеспечение ARIS, как средство для моделирования бизнес-процессов

1.3 Бюджетирование как информационная система

1.3.1 Обзор рынка систем бюджетирования

1.3.2 Знакомство с информационной системой «1С: Предприятие»

II. Математические модели

2.1 Математические расчеты в отчетах ОПУ и ДДС

2.2 Математическая модель при составлении бюджета затрат на оплату труда

2.3 Математическая модель для бюджета ставки расходов

2.4 Математическая модель для бюджета акционерный капитал

2.5 Математическая модель для бюджета движение персонала

III. Практическая часть

3.1 Проектирование в CASE-средстве ARIS ключевых бизнес-процессов бюджетирования

3.2 Настройка подсистемы бюджетирования

3.3 Интеграционное тестирование настроенной подсистемы

3.4 Пользовательская инструкция

IV. Оценка ТЭЭ от применения системы «1С: Предприятие» для построения системы бюджетирования

Заключение

Список литературы

Введение

Естественное желание работать с максимальной экономической отдачей заставляет сегодня многие компании реформировать как свою внутреннюю организационную структуру, так и методы управления бизнесом, одним из которых является бюджетирование.

В условиях суровой конкуренции, руководители компаний задумываются о завтрашнем дне. Какими финансами будет располагать их организация в определенный период времени? Как оптимизировать использование ресурсов?

Как спланировать и распределить прибыль? Как сократить издержки? Эти и другие вопросы, связанные с управлением финансами компании решаются постановкой и автоматизацией системы бюджетного управления.

Для того, чтобы построить на предприятии систему бюджетного управления, необходимо заложить методологию управления финансами. Сначала прорабатываются и регламентируются структура центров финансового учета компании, структура бюджетов и другие важные методологические области.

Первым шагом в нелегком пути построения системы бюджетирования может стать теоретическая и практическая подготовка сотрудников предприятия по вопросам постановки и автоматизации бюджетирования.

На предприятиях планирование неразрывно связано с финансовыми ресурсами. Прогнозирование емкости рынка -- это начальная точка любого планирования в условиях рыночной экономики. Организация как экономический субъект ставит перед собой различные цели, причем как в краткосрочной, так и долгосрочной перспективе. Решение всех поставленных задач невозможно без разработки планов достижения целей.

В итоге, от использования метода учета бюджетирование, компания получает:

1) Финансовые потоки компании становятся для руководителя прозрачными [8].

2) Вы имеете возможность определять приоритеты платежей; отслеживать и контролировать финансовые результаты деятельности компании в целом и по отдельным центрам финансовой ответственности;

3) планировать движение денежных средств и движение товарно-материальных ценностей;

4)планировать доходы и расходы компании;

5)строить и оценивать внутренние показатели ликвидности и рентабельности компании и отдельных ее бизнесов. Также Компания получает возможность осмысленно двигаться к поставленным целям.

Новизна данной работы заключается в относительно недавнем появлении системы «1С: Предприятие 8.1», а также в относительно недавнем освоении систем бюджетирования на предприятиях в условиях рыночной экономики в современной России. Актуальность работы состоит в том, что «1С: Предприятие» достаточно распространенный и относительно не дорогостоящий продукт. Также подсистема бюджетирования становится необходимой составляющей финансового успеха практически в любой организации.

Цель данной работы заключается в построении модуля бюджетирования в системе «1С: Предприятие 8.1». Для достижения данной цели были проанализированы бизнес-процессы организации, построены математические модели и выполнена настройка системы. Таким образом, конечный результат работы - готовая и полноценно функционирующая подсистема бюджетирования, отвечающая всем запросам заказчика.

Список сокращений:

· АВ - агентские вознаграждения;

· Д - доходы;

· ДДС - движение денежных средств;

· ДМС - добровольное медицинское страхование;

· ЕСН - единый социальный налог;

· ИТ - информационные технологии;

· КИС - корпоративно-информационная система;

· КП - курсовой проект;

· КПР - ключевые показатели результативности;

· НДС - налог на добавленную стоимость;

· НнП - налог на прибыль;

· ОКПП - операционный капитал на конец предыдущего периода;

· ОПУ - отчет о прибылях и убытках;

· ОР - операционные расходы;

· РНПУ - разработка новых продуктов и услуг;

· САК - стоимость акционерного капитала;

· СППП - сдаваемая в аренду площадь за прошлый период;

· ТЭЭ - технико-экономический эффект;

· УИР - учебно-исследовательская работа;

· УПП - управление производственным предприятием;

· ФОТ - фонд оплаты труда;

· ФОТг - годовой фонд оплаты труда;

· ФОТк - фонд оплаты труда за квартал;

· ФОТм - фонд оплаты труда за месяц;

· ФРдН - финансовый результат до налогообложения;

· ЦБ - Центробанк;

· ЦФО - центр финансовой ответственности;

· ЧФР - чистый финансовый результат;

· ЭДС - экономическая добавленная стоимость;

· BSC - Balanced Score Card;

· CPI - Continues Process Improvement;

· IRR - Internal Rate of Return;

· NPV - Net Present Value;

· OFA - Oracle Financial Analyzer;

· PI - Profitability Index;

· ROV - Real Options Valuation.

I. Теоретическая часть

1.1. Основы бюджетирования

1.1.1. Основные понятия бюджетирования

Последние несколько лет популяризации бюджетирования уделялось большое внимание. Бюджетирование позволяет согласовать деятельность подразделений внутри компании и подчинить её общей стратегической цели. Бюджеты охватывают все стороны хозяйственной деятельности и включают плановые и отчетные (фактические) данные.

Итак, дадим определения понятиям бюджетирование, бюджет и финансовое планирование.

Бюджетирование -- это система краткосрочного планирования, учета и контроля ресурсов и результатов деятельности коммерческой организации по центрам ответственности и/или сегментам бизнеса, позволяющая анализировать прогнозируемые и полученные экономические показатели в целях управления бизнес-процессами [2, с. 33].

Финансовое планирование - это управление процессами создания, распределения, перераспределения и использования финансовых ресурсов на предприятии, реализующееся в детализированных финансовых планах [10].

Основное отличие бюджетирования от финансового планирования заключается в делегировании финансовой ответственности. Т.е. Бюджетирование = Финансовое планирование + делегирование финансовой ответственности.

Бюджет -- это детализированный план деятельности организации, направленный на достижение целей организации [13].

В бюджетах отражены цели и задачи компании. Поэтому в процессе бюджетирования обеспечивается текущий контроль над решениями и процедурами по достижению запланированных финансовых показателей в результате образования, распределения и использования хозяйственных средств компании на всех стадиях ее создания, деятельности, реорганизации и ликвидации, а также в результате формирования и изменения стоимостных оценок и пропорций активов и пассивов компании.

Бюджет придает количественную определенность выбранным перспективам существования фирмы.

К числу основных задач бюджетирования можно отнести следующее:

- обеспечение текущего планирования;

- обеспечения координации, кооперации и коммуникации подразделений предприятия;

- оптимизация затрат и прибыли предприятия;

- создание базы для оценки и контроля планов предприятия;

- исполнение требований законов и контрактов.

- разработка концепции ведения бизнеса

- мотивация руководителей на местах на достижение целей организации;

- выявление потребностей в денежных ресурсах и оптимизация финансовых потоков [4, 71 с.].

Основные виды бюджетов, их описание

Бюджеты составляются как для структурных подразделений (ЦФО), так и для компании в целом. Бюджеты подразделений сводятся в единый бюджет предприятия, называемый основным или головным [11].

С точки зрения последовательности подготовки документов для составления основного бюджета выделяют две составных части бюджетирования, каждая из которых является законченным этапом планирования:

1. Подготовка операционного бюджета;

2. Подготовка финансового бюджета [11].

Перечень операционных бюджетов, как правило, исчерпывается следующим списком (унифицированные названия):

- бюджет продаж;

- бюджет прямых затрат на материалы;

- бюджет производственных накладных расходов;

- бюджет прямых затрат на оплату труда;

- бюджет коммерческих расходов;

- бюджет управленческих расходов;

- прогнозный отчет о прибыли [11].

К числу финансовых бюджетов относятся

- инвестиционный бюджет;

- бюджет денежных средств.

В компании, в которой внедрялся модуль бюджетирования, своя система бюджетов:

- Бюджет затрат на оплату труда

- Бюджет ставки расходов

- Бюджет доходов и расходов

- Бюджет ДДС

- Бюджет ОПУ

- Бюджет акционерный капитал

- Бюджет движение персонала [11]

Бюджет затрат на оплату труда

Жизнедеятельность предприятия во многом определяется наличием и использованием собственного потенциала. Качественное планирование и рациональное использование трудовых ресурсов - непременное условие, обеспечивающее успешное выполнение плановых показателей и эффективное развитие компании.

При составлении бюджета оплаты труда определяются расходы на заработную плату и выплаты сотрудникам в прогнозном периоде. Планирование оплаты труда устанавливается предприятием самостоятельно в соответствии с принятыми на предприятии формами и системами оплаты труда, предусмотренными трудовыми контрактами или коллективными договорами, и с учетом положений трудового законодательства.

Расходы на оплату труда включают расходы всего списочного состава предприятия и подразделяются на затраты эксплуатационного персонала, к которому относятся сотрудники, занятые выполнением работ и операции основной деятельности предприятия, и административного персонала - работники подразделений социально-бытового назначения.

При формировании бюджета расходы на оплату труда, как правило, группируются:

- по структурным подразделениям и видам деятельности;

- по отнесению затрат, учитываемых в целях налогообложения или финансируемых за счет прибыли предприятия;

- по разновидностям оплаты труда.

В состав затрат на оплату труда включаются:

- выплаты заработной платы за выполнение плановых работ;

- премии и надбавки стимулирующего характера по системным положениям;

- выплаты компенсирующего характера, связанные с режимом работы и условиями труда;

- оплата очередных и дополнительных отпусков;

- оплата по договорам гражданско-правового характера;

- другие виды выплат, установленные в соответствии с законодательством.

- по объектам, без разбивки по структурным подразделениям;

- по видам деятельности.

- В системе предлагается ввести группировку по подразделениям.

При составлении бюджета по расходам на персонал устанавливаются нормативы на обучение, оплату сотовой связи и на стоимость рабочего места для нового сотрудника. Нормативы могут быть заданны как фиксированной суммой в зависимости от грейда, так и процентным соотношением от фонда оплаты труда в зависимости от грейда. Нормативы также могут быть установлены и на % премии различных премий (кроме бонуса по итогам года, он рассчитывается и учитывается отдельно). В будущей системе необходимо предусмотреть возможность фиксировать данные нормативы, в также возможность при необходимости корректировать их вручную.

Бюджет движение персонала

Бюджет состоит из трех частей.

Первая, отображает, сколько сотрудников прибыло, сколько убыло, среднюю численность персонала по объекту деятельности.

Вторая часть отображает движение персонала в разрезе пяти категорий:

- Высший менеджмент;

- Средний менеджмент;

- Старшие профессиональные сотрудники;

- Профессиональные сотрудники;

- Административно-технический персонал.

Отнесение сотрудника к той или иной определяется по грейдам. На предприятии используется нумерация по грейдам от 1 до 11. Информация по сотрудникам выше 9 грейда на текущий момент не отражается в бюджете. Каждому сотруднику назначается только один грейд.

И, наконец, третья часть отображает заработную плату по категориям, указанным выше.

Бюджет ставки расходов

Бюджет предназначен для отображения информации по ставкам расходов на квадратный метр. Расходы для этого бюджета, делятся на административные и операционные. В состав операционных расходов на предприятии включены:

- Эксплуатационные расходы

- Амортизация

- Налог на имущество

Эксплуатационные расходы подразделяются на эксплуатационные затраты и затраты на эксплуатационный персонал.

В свою очередь административные расходы на административные затраты и на затраты на административный персонал.

Бюджет доходов и расходов

Бюджет, который отражает операционную деятельность предприятия, показывая ее эффективность с точки зрения покрытия затрат доходами от услуг, т.е. доходности предприятия.

Бюджет доходов и расходов проанализировать и определить резервы формирования и увеличения прибыли, оптимизации налоговых и других отчислений в бюджет, возможности возврата заемных средств, формирования фондов накопления и потребления.

Бюджет доходов и расходов - это прогнозирование стоимости продукции в отпускных ценах (тарифах) на предстоящий период с выделением переменных и условно-постоянных затрат, валовой, операционной, балансовой и чистой прибыли.

Прогнозный отчет о прибылях и убытках - это форма финансовой отчетности, составленная до начала планового периода, которая отражает результаты планируемой деятельности. Прогнозный отчет о прибылях и убытках составляется для того, чтобы определить и учесть выплату налога на прибыль в оттоке денежных средств в бюджете денежных средств.

Прогнозный отчет о прибылях и убытках составляется на основе данных, содержащихся в бюджетах продаж, себестоимости реализованной продукции и текущих расходов. При этом добавляется информация о прочих прибылях, прочих расходах и величине налога на прибыль.

Наиболее ответственным этапом здесь является оценка себестоимости. Для того чтобы сделать процесс оценки себестоимости адекватным процессу оперативного финансового планирования, необходимо построить модель себестоимости, с помощью которой происходит автоматический пересчет себестоимости в зависимости от изменения факторов потребления ресурсов и цен. Вся совокупность потребляемых предприятием ресурсов представляется в виде стандартного набора, который может расширяться в зависимости от планов освоения предприятием новых видов продукции

Плановый отчет о прибылях и убытках содержит в сжатой форме прогноз всех прибыльных операций предприятия и тем самым позволяет менеджерам проследить влияние индивидуальных смет на годовую смету прибылей. Если сметная чистая прибыль необычно мала по сравнению с объемом продаж или собственным капиталом, необходимы дополнительный анализ всех составляющих сметы и ее пересмотр.

Следующим шагом, одним из самых важных и сложных шагов в бюджетировании, является составление бюджета движения денежных средств.

Бюджет движения денежных средств - это плановый документ, отражающий будущие платежи и поступление денег. Приход классифицируется по источнику поступления средств, а расход - по направлениям использования. Ожидаемое сальдо денежных средств на конец периода сравнивается с минимальной суммой денежных средств, которая должна постоянно поддерживаться (размеры минимальной суммы определяются менеджерами предприятия). Разность представляет собой либо неизрасходованный излишек денег, либо недостаток денежных средств.

Минимальная денежная сумма представляет собой своего рода буфер, который позволяет спасти положение при ошибках в управлении движением наличных средств и в случае непредвиденных обстоятельств. Эта минимальная сумма денежных средств не является фиксированной. Как правило, она будет несколько больше в течение периодов высокой деловой активности, чем во время спада.

Прогнозный баланс - это форма финансовой отчетности, которая содержит информацию о будущем состоянии предприятия на конец прогнозируемого периода.

Бюджет акционерный капитал

Бюджет отображает совокупность активов предприятия за вычетом совокупных обязательств. Содержит следующую информацию:

- Инвестированный капитал на начало периода;

- Операционная прибыль за период (операционная прибыль это разность между валовой прибылью и операционными затратами).

- Внесение капитала

- Изъятие капитала

- Плата за капитал

- Операционный капитал на конец периода

- Инвестированный капитал на конец периода

1.1.2 Достоинства и недостатки построения систем

бюджетирования

Долгие годы в нашей стране между бухгалтерией и финансово-хозяйственным отделом на предприятии существовало зачастую непреодолимая стена. Эти два отдела, занимающиеся каждый своим видом учета, существовали и развивались в не пересекающихся сферах. Бухгалтерский учет носил, как правило, формальный характер и практически не интересовал руководство предприятия, внимание которого было обращено на финансово-хозяйственную деятельность предприятия, на число выпущенных тон, штук, метров и т.п., поскольку именно ими оценивалась работа руководителей вышестоящими органами [3, 134 с.].

Сегодня же если вопросы сбыта на предприятиях как-то решаются, то технология управления финансами зачастую оставляет желать лучшего. Между тем есть примеры эффективного управления финансами предприятия на базе так называемого бюджетного подхода, позволяющего на 20-25% сократить затраты и/или на 20-25% увеличить доходы предприятия. При этом наблюдаются снижение кредиторской задолженности, улучшение работы с дебиторами и другие положительные результаты. Также у системы бюджетирования имеются и свои недостатки. Рассмотрим и то и другое ниже.

Достоинства бюджетирования:

- Оказывает положительное воздействие на мотивацию и настрой коллектива;

- Позволяет координировать работу предприятия в целом;

- Анализ бюджетов позволяет своевременно вносить корректирующие изменения [1, 64 с.];

- Позволяет учиться на опыте составления бюджетов прошлых периодов;

- Позволяет усовершенствовать процесс распределения ресурсов;

- Способствует процессам коммуникаций;

- Помогает менеджерам низового звена понять свою роль в организации;

- Позволяет сотрудникам-новичкам понять "направление движения" предприятия, таким образом, помогая им адаптироваться в новом коллективе;

- Служит инструментом сравнения достигнутых и желаемых результатов.

Недостатки бюджетирования:

- Различное восприятие бюджетов у разных людей (например, бюджеты не всегда способны помочь в решении повседневных, текущих проблем, не всегда отражают причины событий и отклонений, не всегда учитывают изменения условий; кроме того, не все менеджеры обладают достаточной подготовкой для анализа финансовой информации);

- Сложность и дороговизна системы бюджетирования;

- Если бюджеты не доведены до сведения каждого сотрудника, то они не оказывают практически никакого влияния на мотивацию и результаты работы, а вместо этого воспринимаются исключительно как средство для оценки деятельности работников и отслеживания ошибок; - Бюджеты требуют от сотрудников высокой производительности труда; в свою очередь, сотрудники противодействуют этому, стараясь минимизировать свою нагрузку, что приводит к конфликтам, вызывает состояние подавленности, страха, а, следовательно, снижает эффективность работы;

- Противоречие между достижимостью целей и их стимулирующим эффектом: если достичь поставленных целей слишком легко, то бюджет не имеет стимулирующего эффекта для повышения производительности; если достичь целей слишком сложно, - стимулирующий эффект пропадает, поскольку никто не верит в возможность достижения целей.

Кроме того, в процессе бюджетирования предприятие могут подстерегать “подводные камни”:

- Политические интриги, которые могут повлиять на распределений ресурсов;

- Конфликты между менеджерами подразделений и отделом контроллинга;

- Завышение потребностей в ресурсах;

- Распространение ложной информации о бюджетах по неформальным каналам.

Недостатки сложившейся системы планирования и необходимость составления планов (бюджетов)

- Планирование сегодня - процесс очень трудоемкий.

- Планово-экономические службы продолжают подготавливать огромное количество документов, при этом большинство из них не пригодно для финансового анализа.

- Процесс планирования затянут по времени, что делает его непригодным для принятия оперативных управленческих решений.

- Плановые данные значительно отличаются от фактических данных.

- Процесс планирования по традиции начинается от производства, а не от сбыта продукции.

- При планировании преобладает затратный механизм ценообразования: цена формируется без учета рыночных цен, исходя из полной себестоимости и норматива рентабельности.

- Калькуляция себестоимости производится на единицу выпуска продукции, а не на единицу проданной продукции.

- Отсутствует разделение затрат на переменные и постоянные; при планировании и анализе не используется понятие маржинальной прибыли.

- Не рассчитывается безубыточности продаж.

- При планировании не оценивается эффект операционного рычага, коэффициента вклада на покрытие.

- Невозможно определить запас финансовой прочности.

- Экономическое планирование традиционно не доводится до планирования финансового и потому не дает возможности определить потребность в финансировании деятельности предприятия.

- При существующей системе планирования невозможно достоверно проводить сценарный анализ и анализ финансовой устойчивости предприятия к изменяющимся условиям деятельности.

Но, не смотря на не пропорциональное соотношение, плюсы системы компенсируют с лихвой все минусы, что и будет описано далее.

1.1.3 Система бюджетирования, как процесс формирования,

контроля и анализа исполнения бюджетов

Бюджетирование, как и любой другой метод учета деятельности, предназначен для получения полезной информации в интересах организации. Выходной формой этого метода, является сформированный бюджет. Какие именно бюджеты формируются, и какие факторы, помимо фактических данных, получаемых из бухгалтерского учета, используются при формировании, будет определенно в следующей части этой главы.

Бюджетирование без обратной связи - это даром потраченное время. Любая система является жизнеспособной, если имеет в своем составе элементы обратной связи, которые предусматривают анализ того, что сделала система, и текущую корректировку поведения системы по мере поступления сигналов о ее состоянии. Бюджетирование - это тоже система, весьма серьезная и ответственная система финансового планирования бизнеса, и она должна предусматривать соответствующую обратную связь. Роль обратной связи в данном случае играет контроль выполнения бюджета. Система контроля выполнения бюджета на предприятии является своеобразным мониторингом финансового состояния предприятия. Важность этой системы не вызывает сомнений. Тем не менее, говоря о путях практической реализации системы, следует принимать во внимание стратегическое позиционирование предприятия.

Контроль за исполнением бюджета предприятия осуществляется посредством сопоставления плановых показателей с фактическими на протяжении всего финансового года и после его завершения. Критерием оценки достигнутых значений показателей являются данные принятого бюджета. Для выявления отклонений фактических показателей от запланированных, в бюджете на предприятии осуществляется оперативный и периодический контроль финансово-хозяйственной деятельности.

Контроль - это инструмент для руководства предприятием, охватывающий всю деятельность и обеспечивающий достижение цели, намеченной перспективными планами. Контроль предполагает достаточную, оперативную и надежную информацию об исполнении бюджета предприятия в части как доходов, так и расходов, анализ выявленных отклонений от запланированных показателей.

Будем различать три подхода к реализации системы контроля бюджета предприятия:

1. простой анализ отклонений, ориентированный на корректировку последующих планов;

2. анализ отклонений, ориентированный на последующие управленческие решения;

3. анализ отклонений в условиях неопределенности;

4. стратегический подход к анализу отклонений.

Анализ отклонений между фактически достигнутыми результатами и плановыми данными бюджета может:

- помочь идентифицировать проблемную область, которая требует первоочередного внимания;

- выявить новые возможности, не предусмотренные в процессе разработки бюджета;

- показать, что первоначальный бюджет в некоторой степени был нереалистичным.

Так или иначе, каждый из подходов ориентирован на анализ отклонений.

Дадим характеристику каждого из подходов.

Суть подхода состоит в том, что система контролирует состояние выполнения бюджета путем сопоставления бюджетных показателей и их фактических значений. Если отклонение носит существенный характер, то финансовый менеджер принимает решение о необходимости вносить соответствующие коррективы в бюджет последующего периода. В противном случае никакие корректирующие действия не производятся.

В этой связи важным представляется вопрос о существенности издержек.

Представляется, что в качестве критерия для определения важности издержек следует использовать конечные итоговые бюджетные показатели, например, величину суммарного денежного потока. На основании отклонения фактического суммарного денежного потока от планового значения делается вывод о необходимости производить корректировку плана следующего периода.

Анализ отклонений, ориентированный на последующие управленческие решения, предполагает более детальный факторный анализ влияния различных отклонений параметров бизнеса на денежный поток. По существу, производится декомпозиция влияния всех, вместе взятых, отклонений на величину итогового денежного потока. Технология проведения такого контроля выглядит следующим образом.

Основная идея состоит в ответе на вопрос: какое отклонение имел бы годовой денежный поток, если бы каждый фактор действовал отдельно. Это означает, что необходимо сделать многократный пересчет бюджета для каждого отдельно действующего фактора при условии, что этот параметр принял значение, наблюдаемое по факту выполнения бюджета.

Выводы, сделанные в отношении приоритетов влияния факторов, предопределяют управленческие решения, которые могут быть рекомендованы соответствующим функциональным подразделениям предприятия. Основной центр ответственности (ЦФО) за невыполнение бюджета - это маркетинговое подразделение предприятия. Далее, ответственность распределяется в соответствии с иерархией предприятия (рис. 1). Очевидно, что нужно обратить особое внимание на неэффективность работы этого подразделения: усилить контроль выполнения текущих заказов потребителей, улучшить систему прогнозирования объемов продаж, проводить более сдержанную политику ценовых скидок и т.д.

Рис. 1. Ответственные при организации бюджетирования

Разумеется, в рамках второго подхода по-прежнему остается необходимость корректировать объемы и, возможно, цены продаж будущих периодов. Однако в отличие от первого подхода это перепланирование делается на фоне новых управленческих решений.

1.1.4 Постановка задач на УИР и КП

Согласно технологии бюджетного управления, к учету необходимо предъявить, по крайне мере, два требования:

планирование и учет должны осуществляться в сопоставимом формате [3, 52 с.];

периодичность учетных процедур должна быть такой, чтобы зафиксированные при их выполнении отклонения от плана можно было своевременно устранить при составлении ланов на очередной период.

Таким образом, необходимо выбрать такую единую информационную систему, в которой будет производиться одновременно учет всех хозяйственных операций предприятия и формироваться необходимые операционные и финансовые бюджеты. Главными выходными формами на автоматизируемом предприятии являются финансовые бюджеты отчет о прибылях и убытках (ОПУ) и отчет движение денежных средств (ДДС), для формирования которых используется следующая структура (рис. 2):



Рис. 2. Структура бюджетов на предприятии

Выходными формами являются только те блоки на схеме, у которых после названия указано «в презентацию», остальные же представляют собой промежуточные расчеты.

1.2 Основы моделирования

1.2.1 Роль процессно-ориентированного подхода в управлении

организацией. Понятие бизнес - процесса

Бизнес-процесс представляет собой систему последовательных, целенаправленных и регламентированных видов деятельности, в которой посредством управляющего воздействия и с помощью ресурсов входы процесса преобразуются в выходы, результаты процесса, представляющие ценность для потребителей [5].

Ключевыми свойствами бизнес-процесса является то, что это конечная и взаимосвязанная совокупность действий, определяемая отношениями, мотивами, ограничениями и ресурсами внутри конечного множества субъектов и объектов, объединяющихся в систему ради общих интересов с целью получения конкретного результата, отчуждаемого или потребляемого самой системой.

Графическое изображение и логический смысл схемы отображены на рис. 3.

У бизнес-процесса обязательно должны быть указаны: вход, выход, исполнитель процесса и тот, кто управляет процессом.

Рис. 3. Схема бизнес-процесса

В ИТ-сфере может рассматриваться как устойчивый информационный процесс (последовательность работ), относящийся к производственно-хозяйственной деятельности компании и обычно ориентированный на создание новой стоимости. Бизнес-процесс включает в себя иерархию взаимосвязанных функциональных действий, реализующих одну (или несколько) из бизнес-целей компании в информационной системе компании, например, управление и анализ выпуска продукции или ресурсное обеспечение выпуска продукции, под продукцией здесь понимают, например, товары, услуги, решения, документы [5].

Немного истории. До начала 80-х годов подавляющее большинство компаний управлялись так называемым функциональным образом. Суть функционального подхода к управлению заключается в управлении наборами функций. Весь набор активностей организации разбивается на наборы функций (однородных и специализированных), которые сосредотачиваются в отдельных подразделениях. Подразделения выстраиваются в иерархические структуры. Управление такой структурой и сводится фактически к управлению функциями. Этот подход довольно прост и понятен сотрудникам организаций, легко усваивается и тиражируется по горизонтали и вертикали путем наращивания иерархий. Он был вполне оправдан в условиях постоянно увеличивающегося спроса, ускоряющего рост компаний, при наличии гарантированных рынков сбыта [12].

Однако в начале 80-х годов рынки наполнились, резко усилилась конкурентная борьба, борьба за клиента (покупателя). Организации стали активно искать пути радикального повышения эффективности деятельности. Новые условия продиктовали новые правила игры - снижение стоимости продукции при повышении ее качества и обеспечение гибкой и быстрой реакции компании на постоянно изменяющиеся внешние воздействия рынка.

Это привело к появлению новых подходов к управлению. Пожалуй, наибольшее развитие получил процессный подход. Суть подхода состоит в следующем. Вся деятельность сотрудников компании состоит из двух видов активностей: повторяющихся (которые приходится осуществлять периодически либо в случае наступления определенных событий) и “разовых”, уникальных по составу, которые не повторяются в дальнейшем в таком виде. Первый вид активностей называется процессами, второй - мероприятиями, проектами, программами и т.п. Если это так, то управлять деятельностью компании - значит управлять ее процессами и проектами.

В основе процессно-ориентированного подхода в управлении организацией лежит понятие процесса: это связанный набор повторяемых действий (функций), которые преобразуют исходный материал и (или) информацию в конечный продукт (услугу) в соответствии с предварительно установленными правилами.

“Львиную” долю деятельности организаций в подавляющем большинстве случаев как раз и составляют процессы, поэтому переход на процессное управление означает переход на управление деятельностью в отличие от управления структурами, характерного для функционального управления. В то же время структуры как раз и должны служить для управления деятельностью. Функциональный подход в этом смысле должен просто выводиться из процессного: для того, чтобы правильно сформировать наборы функций для управления, надо знать как раз процессы. Отсюда, собственно, и вытекают основные преимущества:

быстрее реагировать на изменения, т.к. наборы функций, не видя связи между ними, перестраивать гораздо сложнее;

нацеливать всех сотрудников на результат процессов (продукт, услугу). При функциональном подходе деятельность подразделений направлена на удовлетворение требований руководителя, а не клиента;

эффективнее сокращать затраты, т.к. работа с процессами позволяет избегать дублирования и затрат, не необходимых для достижения результата.

Таким образом, процессно-ориентированный подход к управлению позволяет организовать деятельность таким образом, чтобы она была гибкой, направленной на постоянное улучшение качества конечного продукта, снижение его стоимости и удовлетворение клиента.

Рассмотрим некоторые результаты реализации процессно-ориентированного подхода:

сокращается время выполнения процесса при одновременном повышении качества выполняемых работ за счет исключения операций передачи информации по иерархии управления. При функциональном подходе в среднем примерно 20% времени тратится на выполнение операций, а 80% - на передачу результатов. Фактически, деятельность руководителей направлена на то, чтобы “склеить” функции в процессы. При этом искажается передаваемая информация, ухудшается качество результата;

возникает возможность оценки эффективности операций (функций), выполняемых в рамках процесса, с точки зрения эффективности процесса в целом. При функциональном подходе результаты работы сотрудников оцениваются, исходя из субъективного представления руководителя функционального подразделения о качестве результата операции, а не с точки зрения добавления стоимости конечному результату процесса;

обеспечивается согласованность результатов операций в рамках процессов. Функциональный подход характеризуется противоречиями в действиях и интересах функциональных подразделений организации, что в итоге снижает эффективность процессов;

снижаются накладные расходы и, как следствие, стоимость результата процесса. При функциональном подходе расходы растут за счет большего количества операций, возникающих как из-за необходимости частой передачи информации и промежуточных результатов между функциональными подразделениями, так и из-за большого числа ненужных операций, порождаемых отсутствием понимания исполнителями своей роли в процессе;

появляется возможность построить систему мотивирования персонала, базирующуюся на поощрении сотрудников в зависимости от достижения результатов процессов, в которых они участвуют. При функциональном подходе заинтересованность сотрудников в конечном результате процесса отсутствует, так как основным потребителем итогов их работ являются функциональные руководители.

Деятельность любой организации состоит из множества взаимосвязанных бизнес-процессов, состав которых определяется спецификой ее деятельности. Для применения процессно-ориентированного управления организации необходимо понимать: какие именно бизнес-процессы у нее существуют, как они протекают и каким образом оценивать их эффективность. Поэтому в организации должны быть формализованы процессы, установлены показатели их эффективности, а также определены процедуры управления процессами. Показатели эффективности (результативности) процесса - это количественные и качественные параметры процесса, характеризующие, как правило, взаимоотношение между достигнутым результатом и использованными ресурсами.

В широком смысле управление структурой процессов подразумевает следующие шаги:

проектирование (инжиниринг)/усовершенствование процесса и определение/корректировка показателей его эффективности (соответствует планированию структуры процессов);

внедрение усовершенствованного процесса в повседневную практику компании (соответствует фазе реализации);

учет и контроль значений показателей эффективности процесса;

анализ отклонений фактических значений показателей эффективности процесса от запланированных;

принятие решений о направлениях дальнейшего усовершенствования процесса.

Этот цикл реализуется как проектным образом, так и процессным (CPI). Т.е. компания может иметь в числе прочих процессов специальный процесс, целью которого является усовершенствование процессов компании. Или же она может время от времени пересматривать часть своих процессов, не удовлетворяющих современным требованиям, каждый раз стартуя внутренний проект по совершенствованию процессов компании.

Содержанием такого проекта (или входом в цикл CPI работы со структурой процессов) является последовательность: учет-контроль-анализ-решения-проектирование/усовершенствование-внедрение процессов. Эти работы, в частности, включают определение границ процесса, его места среди других процессов организации, описание процесса (в случае его наличия) “как есть”, определение параметров его эффективности, анализ процесса (в случае его отсутствия - разработка требований к проектируемому процессу) и формулирование направлений совершенствования, разработку процедур, реализующих направления совершенствования (разработка процесса “как должно быть”).

Определяя место совершенствуемого процесса в деятельности компании, нужно иметь в виду следующее: обычно процессы разделяют на основные и вспомогательные. Основными процессами называют те, результаты которых обеспечивают создание основного продукта или услуги организации. К ним относят: продажи, производство, снабжение и другие. Вспомогательные - поддерживают эффективное функционирование основных процессов. Такими процессами являются: юридическое обеспечение, управление финансами, управление персоналом и другие. Кроме того, часто в отдельные группы выделяют так называемые управленческие процессы (касающиеся управления компанией как единым целым) и процессы разработки новых продуктов и услуг (РНПУ).

Усовершенствование процессов может проходить в двух формах: революционной (реинжиниринг) и эволюционной (совершенствование). Реинжиниринг фактически проектирует новый процесс на месте существующего. Такой метод обычно рискован и требует радикальной перестройки деятельности и вложений, но способен дать столь же радикальные результаты, меняя характеристики процесса в разы, а то и в десятки раз. Совершенствование же процессов опирается на процессы “как есть” и дает улучшение характеристик на 20-30% (типичные цифры). Этот метод гораздо менее рискован, но не способен радикально изменить ситуацию. Частным случаем совершенствования является оптимизация процессов (хотя эти термины часто используют как синонимы), когда речь идет о работе с четко и однозначно измеряемыми показателями эффективности процессов.

После того, как процесс описан, проанализирован и усовершенствован, необходимо обеспечить возможность его выполнения, то есть внедрить процесс в деятельность организации. Для этого определяются мероприятия, выполнение которых необходимо для работы, как самого процесса, так и сотрудников в рамках нового процесса.

Ключевым моментом во внедрении является назначение и мотивирование т.н. владельца процесса, который должен осуществлять повседневное управление процессом и который отвечает за его результаты. Этот сотрудник и является основным “мотором” повышения эффективности процесса.

Для того, чтобы убедиться в эффективности усовершенствованного процесса после его внедрения, а также для своевременной инициации повторного совершенствования процесса при появлении новых требований к его результатам производится учет и контроль показателей эффективности (результативности) процесса. Фактические показатели анализируются на предмет отклонений от запланированных или от необходимых в соответствии с новыми требованиями, предъявляемыми к процессу. Выясняются причины отклонений и принимаются решения о необходимости проведения корректировки или дальнейшего усовершенствования процесса.

В области управления персоналом процессно-ориентированное управление дает возможность решить, в частности, следующие задачи:

- определять необходимое и достаточное количество персонала для достижения результатов процесса. В результате описания и совершенствования процесса появляется четкая картина того, кто, что и в какой момент должен выполнять в рамках процесса;

- оценивать требуемую квалификацию персонала для выполнения операций в рамках процесса в нужные сроки и с должным качеством

- получить должностные инструкции сотрудников компании, отражающие их фактические обязанности. Описание процессов позволяет определить все операции, выполняемые сотрудниками в различных процессах;

- формировать квалификационные требования к персоналу, портрет рабочего места, регламентные документы.

Мониторинг процесса и контроль достижения установленных показателей осуществляется с помощью специальных контрольных операций. Например, отправка сообщения владельцу процесса о достижении промежуточных результатов процесса или отправка самих результатов.

Для описания, анализа и последующего совершенствования бизнес-процессов применяются специализированные инструментальные средства, которые позволяют существенно сократить сроки проектов, повысить их качество, хранить информацию о процессах в едином формате, удобно, непротиворечиво, генерировать на основе моделей регламентные документы и т.д. Это очень важный вопрос для предприятий численностью больше 100-500 человек. Без инструмента решение описанных выше задач практически невозможно, по крайней мере, чрезвычайно трудоемко и дорого.

Лидирующие позиции на мировом рынке в классе средств моделирования и анализа бизнес-процессов занимают программные продукты семейства ARIS. Модели ARIS позволяют отображать информацию не только об операциях, выполняемых в рамках процесса, их исполнителях, используемых документах и информационных системах, но также информацию о времени процесса, его стоимости, знаниях и квалификации персонала и т.д. Эта информация при помощи отчетов из системы может быть автоматически преобразована в должностные инструкции, штатное расписание, положения о подразделениях, регламенты и другие документы организации.

1.2.2 Программное обеспечение ARIS, как средство для

моделирования бизнес-процессов

Инструментальная среда ARIS представляет некоторый подход к формализации информации о деятельности предприятия и представлению ее в виде графических моделей, удобных для понимания и анализа. Создаваемые при помощи данного средства модели отражают существующую ситуацию на предприятии с той или иной степенью приближенности. Степень детализации описания зависит от целей осуществляемого проекта. Построенные по данной методологии модели могут быть использованы для анализа и выработки различного рода решений по реорганизации предприятия, внедрению информационной системы поддержки деятельности предприятия [14].

Создаваемые в среде ARIS модели представляют собой документированную совокупность знаний о системе управления на предприятии - организационная структура предприятия, взаимодействия между предприятием и прочими субъектами рынка, состав и структура документов, последовательности шагов процессов, должностные инструкции отделов и их сотрудников. В отличие от прочих подобных средств, ARIS хранит всю информацию в едином репозитории, что обеспечивает целостность и непротиворечивость процесса моделирования и анализа.

Круг компаний, использующих интегрированную инструментальную среду ARIS, достаточно широк.

Рис. 4. Уровни представлений ARIS

Методология ARIS

ARIS содержит множество различных методологий, отражающих разные взгляды на проектируемую систему. Кроме того, одна и та же модель может разрабатываться с использованием нескольких методологий, что позволяет использовать ARIS пользователями с различными теоретическими знаниями и настраивать его на работу с системами, имеющими свою специфику.

В среде ARIS существуют четыре уровня представления (рис. 4):

Верхний уровень отвечает на вопрос «кто?» и раскрывает структуру организации в иерархическом представлении. Например, предприятие подразделяется на производственный цех и отдел продаж, В свою очередь производственный цех на отделы планирования и снабжения и т.д. Следующий уровень, отвечающий на вопрос «На основе чего?» отображает данные, которые являются информационными источниками для процессов. Например: данные о заказах, клиенте, продукте. Уровень «Процессы» раскрывает детальную и последовательную схему всех работ, выполняемых в ходе общего цикла. Этот уровень является аккумулирующим центром всей структуры. Последний уровень «функции» показывает, какие действия выполняются в ходе процессов. Например: Обработать заказ, принять заказ, установить цену.

Достоинством методологии ARIS, является возможность обеспечивать целостность разрабатываемой системы, с использованием различных уровней описания, что поддерживает теорию жизненного цикла, существующего в сфере информационных технологий. Это обеспечивает переход от объективных организационно-экономических требований, налагаемых на бизнес-процессы, к их конкретной технической реализации. В ARIS Toolset используется трехфазовая модель жизненного цикла.

- Уровень определения требований. Это второй уровень представления, который поддерживается формализованным языком описания, благодаря чему он может быть использован как начальная точка в процессе перехода от требований к их реализации. На данном уровне разрабатываются модели, описывающие то, что должна делать система - как организована системы, какие бизнес-процессы в ней присутствуют, какие данные при этом используются.

- Уровень спецификации. Этот уровень соответствует концепции информационной системы, определяющей основные пути реализации предъявленных на втором этапе требований.

- Уровень описания реализации. На данном этапе жизненного цикла создания информационных систем происходит преобразование спецификации в физическое описание конкретных программных и технических средств. Это заключительный этап проектирования систем, за которым следует этап программирования. Уровень описания реализации порождает документы, на основе которых можно обеспечить процесс программирования программных модулей (или подбора готовых программных компонент, отвечающих поставленным требованиям) и выбора и организации технических средств реализации системы.

Анализ существующей орг. структуры и ее улучшение занимает не последнее место в процессе разработки информационных систем поддержки бизнеса, ведь аппарат управления действует в рамках формальной организационной структуры, работа каждого из подразделений которой должна быть настроена на достижение определенных целей, на выполнение ограниченного состава функций.

На данном уровне описывается общая организационная структура аппарата управления. Она представляется в виде иерархии организационных подразделений, должностей, конкретных сотрудников организации, групп сотрудников, создаваемых для достижения определенных целей.

Кроме того, существует возможность задать типы структурных объектов, позволяющие определить их горизонтальную (подчинение одних другим) и вертикальную (различные направления деятельности) градацию.