Построение подсистемы бюджетирования на базе системы "1С:Предприятие 8.1"

Пример. При указанных значениях на рис. 23, в документе «бюджетная операция», будут автоматически подставляться значения «Подразделение» и «Клиентский сегмент» рис. 24.

Рис. 23. Заполнение реквизитов ЦФО

Рис. 24. Автоматическая подстановка реквизитов

Флаги учета (рис. 25).

Каждый установленный флаг делает возможным ведения учета по статье оборотов в соответствующем разрезе аналитики. Значения «Единица учета», «Основная Валюта», «Основной контрагент» и «Основная номенклатура», аналогично значениям реквизитов «Основное подразделение» и «Основной сегмент» подставляются в основные документы системы бюджетирования.

Рис. 25. Основные флаги справочника

Основным источником для получения данных по персоналу, как ранее указывалось, является документ «РасчеЕСНУпр». Введем произвольные данные для тестирования входной/выходной функции системы. Рассмотрим пример (рис. 26):

Рис. 26. Пример документа РасчеЕСНУпр

Документ совершает следующие движения по регистру «обороты бюджетов» (рис. 27):

Рис. 27. Движения по регистру «Обороты бюджетов», документом Расчет ЕСНУпр

Суммы в движения разбиваются по клиентским сегментам, в соответствии с регистром «Распределение по проектам». На нашем примере проект не выбран, следовательно, разбиение будет следующее (рис. 28):

Рис. 28. Регистр распределение по проектам

Таким образом, введя данные в документ «Расчет ЕСНУпр» и регистр «Распределение по проектам», мы уже можем получить бюджет затраты на оплату труда (он совпадает с табличной частью документа) (рис. 29):



Рис. 29. Пример отчета затраты на оплату труда

Также мы можем увидеть зарплату и численность персонала в бюджете «движение персонала» (рис. 30):

Рис. 30. Пример отчета Движение персонала

Для наглядности, умышленно не были введены никакие данные, кроме интересующих нас из документа «Расчет ЕСНУпр».

Так, как у должности администратор грейд установлен равным пяти, то мы видим в отчете, что у нас числится один старший профессиональный сотрудник.

Далее введем данные для формирования остальных отчетов. Основным документом для формирования таких данных является документ «бюджетная операция». Создадим такой документ (рис. 31):

Рис. 31. Пример ввода данных

В итоге получим нашу сумму в отчетах ОПУ (рис. 32):

Рис. 32. Вывод данных. Отчет ОПУ

И ДДС (К значению прибавляется НДС - 18%) (рис. 33):

Рис. 33. Вывод данных. Отчет ДДС

Далее рассмотрим формирование следующего отчета на основе данных из документа «бюджетная операция» - отчет «ставки расходов».

Введем некоторые значения, в регистр «Ставки расходов Упр», для проверки входной/выходной функции отчета (рис. 34):

Рис. 34. Ввод данных для отчета ставки расходов

Так как у нашей статьи не стоит флаг у реквизита «Административная» (рис. 35), то значения из бюджетной операции попадают только в операционные расходы. Все остальные данные - из введенных значений в регистр «Ставки расходов Упр» (рис. 36).



Рис. 35. Статья затрат, не относящаяся к административным

Рис. 36. Формирование данных отчета «ставки расходов»

Также увидеть нашу транзакцию во всех аналитических разрезах подсистемы бюджетирования, можно, сформировав отчет «бюджет по доходам/расходам» (рис. 37).

Рис. 37. Вывод данных отчета «бюджет по доходам/расходам»

Для формирования отчета «акционерный капитал», необходимо ввести интересующие нас значения в регистр «Акционерный капитал Упр» (рис. 38):

Рис. 38. Ввод данных в регистр «акционерный капитал»

Результат видим на рис. 39:

Рис. 39. Сформированный отчет «акционерный капитал»

3.4 Пользовательская инструкция

Одним из основных документом в модуле бюджетирования является документ бюджетная операция. В документе фиксируется планируемое движение средств предприятия (доходы или расходы) по определенной статье оборотов за период, продолжительность которого определяется периодичностью планирования сценария, выбранного для операции.

Таким образом, в документе в обязательном порядке указывается:

· сценарий планирования;

· дата начала периода планирования;

· статья оборотов, по которой производится планирование;

· количество, если для выбранной статьи определено планирование количественных оборотов;

· сумма и валюта операции, если для выбранной статьи определено планирование суммовых оборотов;

· текущий статус операции (в работе, утверждена, подготовлена…).

Дополнительно, могут быть указаны значения всех других аналитических разрезов бюджетирования. По умолчанию эти значения подставляются из реквизитов статьи оборотов.

Основные реквизиты.

«Дата» (рис. 40).

Дата формируется автоматически, указывая текущий момент времени.

Дата нужна для того, чтобы знать, когда был создан документ.

Рис. 40. Реквизит «Дата»

«Сценарий».

После нажатия на кнопку (рис. 41) появляется меню справочника сценарии планирования, где выбираем нужный нам сценарий.

От сценария зависит период планирования.

Рис. 41. Реквизит «Сценарий»

«Статья оборотов».

Далее выбираем статью оборотов (рис. 42). Статья оборотов - это та статья, по которой будут совершаться движения по регистрам.

Рис. 42. Реквизит «Статья оборотов»

Количество, цена, сумма, контрагент, номенклатура и валюта (курс проставляется автоматически, в соответствии с загруженными курсами валют) доступны, только когда у статьи проставлены соответствующие галочки.

Ответственный проставляется автоматически, в зависимости от пользователя, совершившего вход в систему.

Реквизит «Период планирования» зависит от выбранного сценария.

Примечание! На рис. 43 выбран сценарий квартальный - период планирования квартал. Если выбрать сценарий с периодичностью месяц, тогда период планирования будет доступен по месяцам.

На примере (рис. 43), выбран период планирования третий квартал, это значит, что все проводки по документу будут формироваться с первого июля.

Рис. 43. Реквизит «Период планирования»

«Ответственный» показывает, кто ответственен за создание документа (рис. 44).

Рис. 44. Реквизит «Ответственный»

«Клиентский сегмент» открывает форму справочника проекта (рис. 45).



Рис. 45. Реквизит «Клиентский сегмент»

Важно! «Клиентский сегмент» необязательный реквизит, но если его не указывать, то распределение по сегментам будет совершаться в соответствии с регистром сведений «распределение по проектам» (см. регистр «распределение по проектам»).

Реквизит «Состояние» имеет скорее информативный характер. При любом состоянии, отличном от «утвержден», при проведении документа не будут совершаться никакие движения (рис. 46).

Рис. 46. Реквизит «Состояние»

При нажатии на кнопки выбора реквизитов «Вид деятельности», «Объект», «Подразделение», открываются соответствующие справочники (рис. 47).

Рис. 47. Реквизиты «Вид деятельности», «Объект», «Подразделение»

Документ «Расчет ЕСНУпр»

Документ фиксирует все интересующие нас показатели, параметры и значения по персоналу. В документ вводятся все данные, необходимые для формирования бюджетов «Затраты на оплату труда» и «Движение персонала». Рассмотрим основные реквизиты документа (часть первая) (рис. 48):

Рис. 48. Первая часть основных документов «Расчет ЕСНУпр»

Шапка документа.

Номер документа - формируется автоматически.

Дата - момент фиксации документа.

Дата окончания - необходима для определения момента расчета ЕСН.

Дата начала - играет роль «начальной» точки при формировании проводок.

Объект статьи и Сегмент статьи - аналитические разрезы для движений по статьям, указанным в шапке документа.

Статьи сотовой связи и командировок - указываются статьи, на которые отнесутся затраты из табличной части соответствующих колонок.

Сценарий - задается один из вариантов развития событий.

Табличная часть.

Должность - выставляется должность работника организации.

Физ. Лицо - выбирается непосредственно физическое лицо

ЦФО сотрудника - подразделение, в котором работает сотрудник.

Объект - объект, на котором работает сотрудник.

Статья оборотов - статья, на которую пойдут расходы в связи с выплатой зарплаты (значение «Заработная плата» устанавливается по умолчанию).

Доля участия - доля в процентном выражении, в которой сотрудник принимает участие в выбранном ЦФО.

Месяц начала - месяц приема сотрудника на работу.

Месяц окончания - месяц, когда сотрудник покинул организацию.

ФОТ годовой - формируется по нажатию кнопки «заполнить» из значений ФОТ 1кв, ФОТ 2кв, ФОТ 3кв, ФОТ 4кв (рис. 49).

Рис. 49. Заполнение табличной части

ФОТ 1кв, ФОТ 2кв, ФОТ 3кв, ФОТ 4кв. - вводим значение зарплат на квартал.

Рассмотрим вторую часть документа (рис. 50):

Рис. 50. Вторая часть основных документов «Расчет ЕСНУпр»

Все статьи аналогично статьям сотовой связи и командировок.

Расчетный лимит на обучение, ДМС в год, сумма бонуса и ЕСН по бонусу - рассчитываются автоматически по нажатию кнопки заполнить.

% бонуса - указывается целевой бонус в % от ФОТ.

Документ «Учет фактических данных».

Документ служит для загрузки фактических данных, в соответствии с заданными правилами в подсистему бюджетирования.

Основные реквизиты.

Номер - формируется автоматически.

Дата - дата создания документа.

Период - выбираем период, за который необходимо загрузить данные.

ЦФО, вид деятельности, объект - выбираем измерения, по которым загружаются данные.

Примечание: если не выбирать измерения, то загрузка будет производится по всем объектам соответствующих справочников.

Ответственный - подставляется автоматически, в зависимость от текущего пользователя базы (рис. 51).

Рис. 51. Заполнение основных реквизитов документа «Учет фактических данных»

Далее, для загрузки нажимам кнопку «заполнить», после чего в табличной части отображаются фактические данные по нашему запросу (рис. 52).

Рис. 52. Заполнение табличной части документа «Бюджетные операции»

В табличную часть, перед проведением документа, можно внести некоторые корректировки. При установленном значении флага «Стратегические», затраты из выбранной строки не попадут в проводки, а следовательно и в отчеты.

Флаг «Передаваемые» устанавливаем в том случае, когда доходы из бухгалтерии не должны отображаться в целях бюджетирования.

IV. Оценка ТЭЭ от применения системы «1С: Предприятие» для

построения системы бюджетирования

Технико-экономическое обоснование внедрения системы сбалансированных показателей.

Оценка экономической эффективности ИТ-проекта является обязательной составляющей его технико-экономического обоснования.

Средством реализации системы управления процессами было выбрано CASE-средство ARIS с компонентой BSC. Платформой подсистемы была выбрана система «1С: Предприятие 8.1». Затраты, необходимые для реализации данного проекта приведены в таблице 9 и таблице 10. Условно их можно разделить на три группы: затраты на внедрение и затраты обучение специалистов.

Все затраты на проект были включены в расходы первого года его реализации.

Таблица 9. Затраты на внедрение

№	Тип затрат	Цена, руб.	Кол-во, ед.	Сумма, руб.
1	Составление ТЗ , обследование	50000	1	50000
2	Внедрение 1й этап	300000	1	300000
3	Внедрение 2й этап	320000	1	320000
4	Сопровождение (доработки не вошедшие в ТЗ)	15200	3	45600

Таблица 10. Затраты на обучение

№	Тип затрат	Цена, руб.	Кол-во, ед.	Сумма, руб.
1	Обучение персонала	2300	15	34500

Итого сумма:

750 100р

Затраты.

В целом, можно выделить три основные группы методов, позволяющих определить эффект от внедрения: финансовые (они же количественные), качественные и вероятностные. У каждого метода есть свои минусы. Понятно, что автоматизация - тонкий процесс, и далеко не в каждом бизнес-процессе можно оценить финансовую составляющую эффекта от нее. Именно поэтому, чтобы более полно проиллюстрировать конечный эффект от внедрения ИТ-систем, помимо финансовых методов использованы методы нефинансового анализа. И применение всех трех групп методов дало адекватную оценку эффективности ИТ-систем [7].

Сосредоточимся на финансовых методах. Рассмотрим основные финансовые методы определения инвестиций в ИТ:

1. NPV (Net present value) - чистый приведенный доход или чистая приведенная стоимость.

2. IRR (Internal rate of return) - внутренняя норма доходности или внутренняя норма рентабельности.

3. PI (Profitability Index) - индекс рентабельности проекта.

4. Payback - срок окупаемости инвестиций.

Ниже мы остановимся на каждом из этих методов подробнее.

Метод расчета чистого приведенного дохода. Данный метод получил наиболее широкое распространение при оценке капиталовложений. Чистая сегодняшняя ценность характеризует абсолютный результат процесса инвестирования и может быть рассчитана как разность дисконтированных к одному моменту времени потоков доходов и расходов инвестиционного проекта (1):

где CFif -- денежный приток в период t;

CFof -- денежный отток в период t (капиталовложения);

r -- коэффициент дисконтирования;

N -- срок реализации проекта (срок жизни проекта).

Выбор коэффициента дисконтирования

Коэффициент дисконтирования можно согласовывать поэлементно или сразу - «интегрально», не разбивая его на составляющие. При поэлементном согласовании используется метод цены капитальных активов. Ставка дисконта рассчитывается как сумма, каждое слагаемое которой учитывает отдельные составляющие дисконта. В эту сумму включены:

- номинальная (с учетом будущей инфляции) ставка по банковским кредитам;

- премия за риск вложений в малые предприятия;

- премия за страховой риск;

- премия за закрытость компании, чьи акции покупаются инвестором;

- премия за относительный уровень специфических рисков рассматриваемого проекта по сравнению со средними рисками инвестиционных проектов того же типа.

Метод расчета индекса рентабельности инвестиции. Этот метод является, по сути, следствием предыдущего. Индекс рентабельности рассчитывается по формуле:

Или

, где TIC затраты на проект

Очевидно, что если PI > 1, то проект следует принять, если PI < 1 -- отвергнуть, если PI = 1, то проект ни прибыльный, ни убыточный.

В отличие от чистого приведенного эффекта индекс рентабельности является относительным показателем. Благодаря этому он очень удобен при выборе одного проекта из ряда альтернативных, имеющих примерно одинаковые значения NPV, либо при комплектовании портфеля инвестиций с максимальным суммарным значением NPV. Другими словами, индекс рентабельности инвестиций отвечает на вопрос: каков уровень генерируемых проектом доходов, получаемых на одну единицу капитальных вложений.

Метод расчета IRR

IRR возвращает внутреннюю скорость оборота для ряда последовательных операций с наличными, представленными числовыми значениями. Объемы операций не обязаны быть одинаковыми, как в случае ренты [6]. Однако они должны происходить через равные промежутки времени, например, ежемесячно или ежегодно. Внутренняя скорость оборота -- это процентная ставка дохода, полученного от инвестиции, состоящий из выплат (отрицательные значения) и поступлений (положительные значения), которые происходят в регулярные периоды времени. Внутренняя норма доходности IRR представляет собой ту норму дисконта I, при которой величина приведенных денежных потоков (приведенных эффектов) равна приведенным затратам (капиталовложениям). Поэтому она должна быть всегда больше I.

Ниже приведены результаты расчетов вышеописанных показателей. Поскольку проект рассчитан на долгосрочный период использования, была взят интервал времени в 5 лет. Наибольший денежный отток в первый год связан с дополнительными затратами на внедрение системы и на разработку системы (Табл. 11).

Таблица 11. Денежные потоки

Время, лет	Денежный приток, руб.	Денежный отток, руб.	Поток, руб.
1	18 569 342	19 852 645	-1 283 303
2	19 356 851	16 564 851	2 792 000
3	22 571 324	17 772 156	4 799 168
4	24 531 113	18 234 859	6 296 254
5	23 456 771	18 056 849	5 399 922

Коэффициент дисконтирования складывается из трех составляющих: ставки рефинансирования ЦБ, премии за риск вложений и премии за страховой риск.

Расчет коэффициента показан в таблице 12.

Таблица 12. Расчет ставки дисконтирования

Коэффициент дисконтирования 0,61%
Ставка рефинансирования ЦБ России на 1 декабря 2008 г. 0,13%
Премия за риск вложений 0,06%
Премия за страховой риск 0,42%

График будущего денежного потока (Рис. 53) характеризует срок окупаемости инвестиций. Результаты расчетов финансовых показателей представлены в таблице 13.

Рис. 53. Будущий денежный поток

Таблица 13. Финансовые показатели проекта

NPV	11 182 634
IRR	154,47%
PI	15,901
Payback	1 год

Качественные методы оценки

Перейдем к качественным методам оценки инвестиций в ИТ. Этих методов также несколько, но все они базируются на одной идее - целей, приоритетов и показателей по ним. Первый метод, который можно упомянуть, получил название информационной экономики (Information Economics). Его идея в том, что топ-менеджмент компании и ИТ-служба организуют некую систему координат - определяют приоритеты в развитии бизнеса компании и расставляют приоритеты проектных критериев - еще до рассмотрения какого-либо ИТ-проекта. И тогда проект оценивается на соответствие этим разработанным критериям. Все звучит несколько абстрактно, но на самом деле это достаточно легкий метод, которым очень часто пользуются компании. Чем он хорош? Тем, что ожидаемый качественный эффект от проекта мы сравниваем с нашими желаемыми эффектами. Эти приоритеты по этим эффектам и критерии составляет именно ИТ-директор, конечно, под неусыпным оком топ-менеджмента [7].

Чтобы несколько уменьшить уровень абстракции, этот метод часто объединяют с управлением портфелем проектов, когда эти эффекты рассматриваются по всему портфелю ИТ-проектов в целом.

Еще больше конкретности в этот подход вносит метод, получивший название IT Scorecard. Его идея состоит в том, чтобы адаптировать подход BSC для ИТ-отдела. Как и в традиционном BSC, в IT Scorecard выбираются четыре более-менее сбалансированных направления (перспективы в терминологии BSC) влияния ИТ на бизнес компании. В классическом и самом применяемом случае эти направления следующие: помощи в развитии бизнеса компании, повышение качества продукции (причем здесь имеется в виду качество, как для внутренних, так и для внешних пользователей), повышение качества принятия решений и повышение производительности труда. Заметим, что как сами направления, так и их количество могут быть любыми, которые важны для конкретной компании. Затем, как и в BSC, по каждому направлению (перспективе) определяются цели, другими словами - ориентиры, характеризующие желаемое место ИТ в бизнесе компании в будущем. Именно эти цели составляют стратегию развития ИТ-отдела (именно так можно трактовать перспективы) будут трансформированы на операционный уровень, то есть в конкретные ИТ-проекты. По сути, это те же приоритеты проектных критериев, что и в методе информационной экономики, только сгруппированные по направлениям. И наконец, как в классическом BSC из целей вытекают инициативы, так и цели ИТ-отдела определяют, будет ли ИТ-проект эффективен в разрезе приближения к одной или нескольким целям. Единственное отличие от BSC, которое здесь есть, - это несколько другие показатели приближения к цели.

Метод информационной экономики страдает субъективизмом, особенно в части анализа рисков проекта, с другой стороны, IT Scorecard, как и BSC, требует наличия формализованной бизнес-стратегии. Для качественной оценки эффекта от инвестиций в ИТ компании применяют либо метод информационной экономики, либо IT Scorecard. И опыт показывает, что, как правило, для качественной оценки этого достаточно.

В результате внедрения системы сбалансированных показателей, были определены стратегические цели предприятия, разработаны ключевые показатели результативности (КПР) и мероприятия по их достижению. В таблице 8 каждому КПР соответствует два значения: текущее «Как есть» и плановое «Как должно быть». В процентном отношении указано их соответствие.

Вероятностные методы

Наконец, последняя группа методов оценки экономического эффекта от ИТ-проекта - вероятностные. Их, в общем-то, два: прикладная информационная экономика (Applied Information Economics) и справедливая цена опционов (Real Options Valuation, ROV).

Метод прикладной информационной экономики достаточно тривиален, это немного модифицированный качественный метод информационной экономики. Его идея в том, чтобы для каждой из заявленных целей ИТ-проекта определить вероятность ее достижения и далее из нее вывести вероятность улучшений в бизнес-процессах компании. Например, позволяет ли проект по созданию корпоративного портала улучшить доступ к информации и принимать решения быстрее? Насколько увеличится скорость принятия решения? В какой степени это ускорит заключение сделки? Отсюда мы выводим увеличение вероятности заключения сделки.

Метод справедливой цены опциона сам по себе достаточно труден (за его разработку недавно была получена Нобелевская премия). Но мы опишем его вариант, адаптированный к нуждам ИТ. При использовании метода справедливой цены опционов проект рассматривается с точки зрения его управляемости уже в ходе самого проекта. В любом проекте выделяются пять параметров: выручка от проекта, расходы проекта, сложность проекта, стоимость поддержки получившегося решения и жизненный цикл внедряемой ИТ-системы. Затем следует оценить, насколько мы можем влиять на эти параметры по ходу проекта. Чем сильнее мы можем влиять на эти параметры, то есть понижать расходы или сложность проекта, тем выше наша оценка этого проекта по данному методу. Соответственно, чем проект более жесткий, чем строже заданы рамки, тем он менее интересен.

Например, мы имеем два ИТ-проекта. У одного стоимость поддержки решения четко расписана по годам, зафиксирована в контракте на поддержку с поставщиком соответствующих услуг, и мы не можем ее уменьшить в ближайшие несколько лет. А у второго проекта нет зафиксированной стоимости поддержки, и есть вероятность, что через какое-то время он станет менее критичен для компании. Если так, то нам бы хотелось снизить затраты на его поддержку. Можно это сделать или нет? Это как раз и есть фактор управляемости, по которому и происходит оценка эффекта по методу ROV. Аналогично мы анализируем каждый ИТ-проект по четырем оставшимся параметрам. Естественно, у каждой компании свои критерий и шкала оценки степени влияния на эти параметры проекта. Здесь какие-то общие рекомендации дать невозможно.

Надо сказать, что вероятностные методы нечасто используются для оценки будущего эффекта от ИТ-проекта. Метод прикладной информационной экономики очень субъективен и вообще мало похож на конкретную методику. Метод справедливой цены опциона, напротив, очень конкретен, но достаточно труден и требует большого времени для анализа.

Заключение

Жизнедеятельность фирмы невозможна без планирования, "слепое" стремление к получению прибыли приведет к быстрому разорению. При создании любого предприятия необходимо определить цели и задачи его деятельности, что и обуславливает ведение бюджетирования.

Бюджетирование должно осуществляться по жесткой схеме, использовать расчеты многих количественных показателей.

Планирование и моделирование дальнейшей деятельности, конечно же, носит несколько абстрактный характер из-за непредсказуемости ряда внешних факторов, но дает возможность учесть те изменения, которые не всегда очевидны на первый взгляд.

В настоящее время бюджетирование является одной из основополагающих дисциплин, которые необходимо знать любому менеджеру. Процесс бюджетирования включает в себя ряд важных операций: планирование издержек, планирование производства и финансовое планирование (планирование прибыли). Бюджетирование позволяет финансисту так спланировать деятельность фирмы, чтобы обеспечить получение фирмой максимально возможной прибыли с минимальными затратами в условиях изменчивости состояния рынка. Конечно, это связано с неизбежным финансовым риском, особенно в современных российских условиях, но правильно проведенное бюджетирование позволит свести риск к минимуму.

Данная работа имела целью доказать необходимость бюджетирования деятельности любой фирмы, рассчитывающей на успех в современных условиях рынка. В работе рассмотрена одна из моделей построения, настройки и внедрения подсистемы бюджетирования, на основе системы «1С: Предприятие», приведена пошаговая модель технологии бюджетирования на предприятии на основе системы. Также само внедрение системы оказалось достаточно экономически выгодным.

Список литературы:

1. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие. - М.: Финансы и статистика, 2000, 248 с.;

2. Бурцев В.В. Через бюджетирование к эффективному менеджменту. // Финансовый менеджмент, 2005, вып. 1, с. 33;

3. Дугельный А.П., Комаров В.Ф. Бюджетированное управление предприятием. - М.: Дело, 2004, 450 с.;

4. Росс С. и др. Основы корпоративных финансов. - М.: Лаборатория базовых знаний, 2000, 137 с.;

5. http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%91%D0%B8%D0%B7%D0%BD%D0%B5%D1%81-%D0%BF%D1%80%D0%BE%D1%86%D0%B5%D1%81%D1%81 - Электронная энциклопедия;

6. http://www.dist-cons.ru/modules/BusValue/section8.html;

7. http://www.iemag.ru - журнал «Intelligent enterprise», 2005, вып. 22 и 24;

8. http://www.iteam.ru/articles.php?pid=7&tid=2&sid=43&id=483 - портал технологии корпоративного управления;

9. http://www.iteam.ru/publications/finances/section_13/article_1373/ - статья опубликована в журнале "Финансовый директор", 2003, вып. 11;

10. http://www.cfin.ru/management/budgeting/savchuk-1.shtml - корпоративный менеджмент;

11. http://www.cfin.ru/management/budgeting/savchuk-4.shtml - корпоративный менеджмент;

12. http://www.oracle.com/global/ru/oramag/feb2007/tema_aris_m_proc.html - статья «Процессно-ориентированный подход в управлении организацией», корпорация Oracle;

13. http://www.rusconsult.ru/cms-news.php?mode=view_news&id=649 - Бюджетирование: кратко о главном, Руссконсалт;

14. http://www.tornado.ru/product3.htm - статья ARIS;

15. http://v8.1c.ru/overview.