Развитие предпринимательских компетенций в процессе непрерывного образования в сфере банковских услуг
Теоретико-методические особенности непрерывного образования в сфере банковских услуг. Корпоративное образование как субъект системы непрерывного образования. Состояние и особенности развития предпринимательских компетенций сотрудников ПАО "Сбербанк".
| Рубрика | Педагогика |
| Вид | дипломная работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 28.07.2018 |
| Размер файла | 625,4 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Выводы, полученные в работе О.Б. Михайловой, для настоящего исследования представляют интерес в связи с тем, что выделенные автором компоненты инновационного потенциала и соответствующие им виды активности позволяют структурировать изучение характеристик субъектов инновационного процесса. Инновационный потенциал персонала предполагает проявление сотрудниками такого свойства, как надситуативная активность. Это свойство проявляется в способности человека преодолевать ограничения требований реальной ситуации. Эти ограничения могут быть как внешними, так и внутренними. Достигается это путем постановки целей, превышающих требования текущей ситуации, и формулировки в связи с этим новых требований к себе.В.А. Петровский отмечает, что при надситуативной активности индивид строит образ преобразования ситуации, который является, с одной стороны, возможным, а с другой стороны - избыточным, что и становится для человека целью деятельности [33]. Таким образом, анализ исследований, посвященных изучению сущности и структуры инновационного потенциала личности, позволяет сделать следующие выводы.
На инновационное поведение человека, выражающее отношение его к происходящим изменениям, оказывает влияние инновационный потенциал личности. Этот феномен целесообразно рассматривать как комбинацию личностных свойств и качеств, которые определяют предрасположенность человека к созданию, восприятию, реализации новшеств, а также готовность его отказываться от устаревших нецелесообразных способов деятельности (О.Б. Михайлова).
o Как показал анализ исследований, в структуре инновационного потенциала сотрудников важное место занимают:
- профессиональные компетенции, обеспечивающие высокий уровень профессионализма;
- креативность как предрасположенность к созданию нового, как в идеальной сфере (знания, идеи), так и в материальной сфере;
- инновационность как готовность принимать, социально оценивать, распространять, внедрять и использовать новшества, она основана на высоком уровне мотивации к успеху и рискам, на инициативности, настойчивости, готовности брать на себя ответственность;
- инновационный потенциал личности как вероятностный феномен актуализируется и реализуется в определенных условиях.
Кроме описанных в научной литературе структурных элементов инновационного потенциала учеными рассматриваются разнообразные личностные качества и психические особенности, которые влияют на инновационное поведение человека. Анализ исследований позволяет говорить о том, что инновационный потенциал человека определяется совокупностью его личных качеств и особенностью психологического профиля.В.Е. Клочко и Э.В. Галажинский обращают внимание на исследования, посвященные разрешению вопроса о детерминантах возникновения поведенческих актов, которые характеризуются творческостью, открытостью, сверхадаптивностью, сверхнормативностью, нешаблонностью, гибкостью, нестереотипностью, то есть чертами, присущими инновационному поведению. Особенностью такого рода поведенческих проявлений, по мнению авторов, является то, что они являются избыточными для конкретной ситуации деятельности, и они возникают самопроизвольно. В связи с этим возникновение инновационного поведения связывается с явлением инициации мыслительной деятельности. Авторы предполагали, что исследование "свободной инициации" мышления позволит понять суть возникновения большого класса явлений, таких как "надситуативная активность" (В.А. Петровский), "сверхнормативная деятельность" (Р.С. Немов), "наднормативная активность" (А.К. Дусавицкий), "интеллектуальная инициатива" (Д.Б. Богоявленская), "продуктивная активность" (А.М. Матюшкин), и другие. Авторы отмечают, что, несмотря на все различия и оттенки, обусловленные особенностями теоретических систем, в которых развивались и возникали эти понятия, в них есть и нечто общее, внеконцептуальное, фиксирующее присущую человеку способность к инициативному (инновационному) поведению, которое остается в психологии непонятым в контексте его детерминации и регуляции. Авторы проанализировали различные факторы, влияющие на процесс самостоятельного обнаружения и поставки мыслительной задачи и детерминирующие его, выделенные в рамках различных школ и направлений. Авторы выявили, что на этот процесс влияют следующие свойства личности: "чувствительность к проблеме" (Дж. Гилфорд, Е. Торренс), "интеллектуальная инициатива" (Д.Б. Богоявленская); особенности ситуации, в которой человек действует (Я.А. Пономарев, Н.Л. Элиава); особенности самой деятельности (А.Г. Асмолов, В.А. Петровский), влияния партнеров по совместной мыслительной деятельности (А.В. Брушлинский, А.М. Матюшкин). При этом В.Е. Клочко и Э.В. Галажинский отмечают отсутствие единой концепции инициации мыслительной деятельности 20]. По мнению авторов, это объясняется тем, что отсутствует единая теоретическая база, которая бы объединила все выявленные и описанные факторы в единую систему [20].
В исследовании, проведенном В.Е. Клочко и Э.В. Галажинским, выделено три вида инициации мышления. "Первый вид характеризуется как свободная инициация, в основе которой лежит самопроизвольный переход действующей личности к мыслительной деятельности за пределами инструкций, требований ситуации, "апрактично", "нефункционально" и т.д.
Суть этого вида инициации, как отмечают авторы, заключается в переходе к мышлению после обнаружения возможностей такого перехода. Мотивы и цели мыслительной деятельности не только не совпадают с мотивами и целями исходной деятельности, но иногда и противостоят им. Эти характеристики свободной инициации, по мнению В.Е. Клочко и Э.В. Галажинского, в большей мере соотносятся с основными параметрами инновационного поведения, что позволяет авторам рассматривать свободную инициацию мышления как форму инновационного поведения, а само ее исследование - как то, что моделирует процесс зарождения инновационных поведенческих актов.
Второй вид инициации мышления связан, по мнению авторов, с порождением мыслительной деятельности процессе удовлетворения какой - либо потребности, в условиях столкновения с различного рода ситуативными препятствиями, не позволяющими эту потребность удовлетворить. Необходимость преодоления этих препятствий предполагает осуществление мыслительной деятельности данного вида. В этой ситуации возникновение особой мыслительной деятельности обусловлено мотивами и задачами актуальной деятельности.
Третий вид инициации мыслительной деятельности, как отмечают В.Е. Клочко и Э.В. Галажинский, возникает как результат побуждения к мышлению с помощью уже сформулированных, поставленных кем-либо задач. Эта ситуация описывается авторами как ситуация самого "несамостоятельного" включения в мыслительную деятельность. По мнению авторов, самым перспективным в плане познания психологических механизмов инновационного поведения является первый вид инициации мыслительной деятельности - свободная инициация" [20].О.М. Краснорядцева утверждает, что потенциал самореализации в условиях реальной жизнедеятельности может проявляться в специфике решения человеком жизненных задач. Исходя из этого, автором были выделены три уровня проявления потенциала самореализации [23]:
- высокий - творческий уровень, когда принятие и решение жизненных задач актуализируется ценностями самодвижения, саморазвития;
- средний - репродуктивный, когда постановка и возможность реализации жизненных целей инициирована кем-то извне;
- низкий - компенсаторный, когда жизненные задачи, предстающие перед человеком, интерпретируются, подстраиваются под "удобную" ситуацию и самореализация человека происходит в других компенсаторных областях.
Интересным представляется вывод О.М. Краснорядцевой о том, что развитая общая чувствительность к проблемам еще не является гарантией того, что чувствительность к профессиональным проблемам у работника тоже будет высокой. Специфика взаимосвязи этих двух видов чувствительности к проблемам (общая и профессиональная) определяется особенностями профессионального образа мира, раскрывающегося в особенностях профессионального мышления [23].
Таким образом, анализ исследований томских ученых В.Е. Клочко, Э.В. Галажинского, О.М. Краснорядцевой, которые являются представителями психологической школы О.К. Тихомирова, позволяет сделать следующие выводы. Инновационное поведение человека определяется в первую очередь чувствительностью его к проблемам, связанной с обнаружением проблем и инициацией мыслительной деятельности по их разрешению. Свободная инициация мышления связана с самопроизвольным переходом личности к мыслительной деятельности за пределами требований ситуации. Проблемы, на решение которых направлена вновь возникшая мыслительная деятельность, определяются как внутренними свойствами личности, так и особенностями конкретной деятельности. В основе возникновения акта инновационного поведения лежат мотивообразующие смыслы, возникающие в результате обнаружения проблем и зависящие от особенностей эмоционально-установочных комплексов личности. Мотивообразующие смыслы побуждают человека к творческой деятельности, к самореализации своих возможностей. На этапе инициации мыслительной деятельности на поведение человека оказывает влияние локус контроля (предпочтительна интернальность) и особенности ценностных ориентаций. На стадии динамизации, связанной с поиском решения проблемы, важную роль играют креативность личности и уровень развития познавательных потребностей. Говоря об инновационном поведении сотрудников, возникает вопрос о том, в чем именно оно должно проявляться. Н. Кинг и Н. Андерсен указывают на то, что инновационное поведение носит многоаспектный характер и включает все виды поведения сотрудника, которые позволяют обогатить инновационный процесс [51].В. Вест и Дж. Фарр считают, что инновационное поведение сотрудников направлено на реализацию ими новых идей, продуктов, процессов, процедур, которые могут быть использованы для оптимизации работы в рамках определенной должности, группы или организации в целом [52].
Следует учитывать, что участие в инновационной деятельности на разных этапах инновационного процесса предполагает разный уровень стандартизации деятельности и требований к точному следованию алгоритму, разный уровень креативности сотрудников и формат ее проявления.
По мнению А.Д. Карнышева, в определенных трудовых ситуациях необходимо соблюдать алгоритмы деятельности, четко определенные действия и приемы, нарушение которых может привести не только к неэффективной работе, но и к катастрофам. И в таких условиях излишнее творчество не допустимо. В этом случае уровень компетентности определяется готовностью и способностью следовать установленным образцам и при изменении внешних обстоятельств быстро и грамотно реагировать на создавшуюся ситуацию. Вместе с тем, как отмечает автор, нельзя однозначно утверждать, что автоматизм и нормативность в выполнении действий губят творчество и инициативу.
Ссылаясь на идеи Г. Эмерсона о том, что стеснение инициативы не всегда связано с внешними условиями, а скорее существует только в воображении человека и следование алгоритмам в определенной мере высвобождает энергию для изобретения и разработки еще лучших способов, А.Д. Карнышев отмечает, что в таких ситуациях нормативность компетенций через их развитие ведет к инновации [43].
Эти идеи следует учитывать при создании профиля субъектов инновационной деятельности на разных этапах инновационного процесса и формировании условий инновационной среды компании.
Вывод по первой главе
Современное общество предъявляет высокие требования к каждому человеку в связи с прогрессом науки, техники, изменением характера социальных отношений. Это обуславливает необходимость развития и совершенствования подготовки любого специалиста. Следовательно, актуальной проблемой становится формирование высококвалифицированных, компетентных специалистов, способных решать усложняющиеся профессиональные задачи в рамках своей профессиональной деятельности. В настоящее время профессиональным компетенциям отводится ключевая роль в развитии организации. У предпринимательских структур возникает необходимость активного участия в управлении процессами корпоративного обучения и влияния на деятельность функционирующих на рынке организаций корпоративного обучения путем формулирования корпоративных требований к профессиональным компетенциям работников, создания учебных подразделений (центров корпоративного обучения) и учреждения образовательных организаций (корпоративных университетов). Программы корпоративного обучения персонала создаются специально для конкретной корпорации и ориентированы на получение предпринимательских компитенций, на развитие и подготовку персонала, к изменениям в корпорации.
Стратегия развития образования ставит новые ориентиры в образовательных организациях, что требует формирования новых подходов к структуре и содержанию образования. В современных условиях экономика России требует не простого увеличения числа образованных работников, а специалистов качественно нового типа, обладающих фундаментальными знаниями, инновационным типом мышления, способных работать в команде и принимать нестандартные решения. Кроме того, важно сформировать из будущего выпускника не только хорошего специалиста, но и высоконравственную, интеллектуально развитую и образованную личность, способную легко адаптироваться в окружающем социуме. Современный специалист должен владеть не только необходимой суммой фундаментальных и специальных знаний, но и определёнными навыками творческого решения практических задач, постоянно повышать свою квалификацию, быстро адаптироваться к изменяющимся условиям. Все эти качества необходимо формировать при обучении в образовательной организации. Карьера современного выпускника напрямую зависит от способностей, которыми он овладел в процессе обучения. Компетентностный подход в определении целей и содержания образования не является качественно новым в отечественной системе образования. В настоящее время профессиональное образование ориентировано на работодателей, которые являются потребителями результатов образовательных процессов. Оценить качество образования и подготовленность специалистов можно по уровню их компетентности. Профессиональное образование должно быть ориентировано на подготовку компетентного специалиста, способного применять полученные знания и умения, быть готовым к осуществлению определенного вида деятельности в конкретных ситуациях. В соответствии с видами профессиональной деятельности перед выпускником стоит ряд задач, успешное решение которых зависит от уровня сформированности у него профессиональной компетентности. Профессиональная компетентность как качество личности непрерывно формируется на протяжении всей жизни человека. Начальные профессиональные знания, умения, ценности закладываются еще в школе. Поступая в вуз, обучающиеся имеют различные уровень знаний, жизненный опыт, ценностные ориентации. Задача системы вузов - подготовить высококвалифицированного специалиста в выбранной области профессиональной деятельности. Сущность профессиональной компетентности заключается в формировании на базе профессионального образования таких профессионально значимых для личности и общества качеств, которые позволяют человеку наиболее полно реализовать себя в конкретных видах трудовой деятельности. Выполнение стандартов непрерывного профессионального образования третьего поколения предполагает формирование определенного уровня профессиональной компетентности, позволяющего выпускнику быть конкурентноспособным на рынке труда и активно внедриться в выбранную им профессиональную сферу с целью дальнейшего профессионального самосовершенствования. Одним из актуальных направлений развития современного российского общества является развитие инновационного потенциала страны и каждого человек. В связи с этим возникает необходимость инновационной культуры компаний. Инновационная культура компании рассматривается как формат (разновидность) организационной культуры и понимается как совокупность идеальных и материальных условий жизнедеятельности организации, способствующих актуализации и реализации инновационного потенциала сотрудников. Инновационный процесс связан с преобразованием научного знания в инновацию и представляет собой последовательность цепи событий, приводящих к воплощению идеи в конечный продукт, распространяемый при практическом использовании. Осуществление инновационного процесса связано с организацией инновационной деятельности. Субъектами инновационного процесса в контексте настоящего исследования рассматриваются участники инновационного процесса, вовлеченные в него в рамках осуществления инновационной деятельности предприятий. Выявление особенностей субъектов инновационного процесса связано с изучением их субъектных свойств по отношению к инновационной деятельности и свойств, характеризующих инновационный потенциал сотрудников. Субъектная позиция участников инновационного процесса проявляется в их инновационном поведении. Инновационное поведение можно охарактеризовать как действие, в котором проявляются личностные отношения субъекта к происходящим переменам. Оно характеризуется готовностью выхода за пределы сложившихся установок и стереотипов и зависит, с одной стороны, от инновационного потенциала человека, а с другой - от условий, детерминирующих актуализацию этого потенциала. Сущности инновационного потенциала, показал, что этот феномен рассматривается как совокупность социально-психологических особенностей субъекта (личности или группы), которые обеспечивают, с одной стороны, продуцирование инноваций, а с другой - их продвижение в практическую деятельность. Также инновационный потенциал характеризуется комбинацией личностных качеств, определяющих предрасположенность человека к созданию, восприятию, реализации новшеств, а также к готовности отказываться от устаревших нецелесообразных способов деятельности. Осмысление разных подходов к пониманию инновационного потенциала сотрудников позволило описать его структуру. В структуре инновационного потенциала сотрудников важное место занимают такие компоненты, как:
профессиональные компетенции, обеспечивающие высокий уровень профессионализма;
креативность как предрасположенность к созданию нового и в идеальной сфере (знания, идеи), и в материальной сфере;
инновационность как готовность принимать, социально оценивать, распространять, внедрять и использовать новшества, она основана на высоком уровне мотивации к успеху и рискам, на инициативности, настойчивости, готовности брать на себя ответственность.
Выявление особенностей субъектов инновационного процесса, позволило осуществить выбор методик, позволяющих провести диагностику ряда свойств, характеризующих психологическую составляющую инновационного потенциала личности. Полученные результаты являются основой для составления профиля субъектов инновационной деятельности и для выбора педагогического инструментария для его совершенствования.
Глава 2. Корпоративное образование как интеграционный элемент системы непрерывного образования в ПАО "Сбербанк" и компетенции сотрудников
2.1 Состояние и современные тенденции корпоративного образования в ПАО "Сбербанк"
Группа ПАО "Cбербанк" - крупнейший финансовый институт Центральной и Восточной Европы. Банк был основан в 1841 году и в 2016 году отметил свое 175-летие. Основным видом деятельности Группы является предоставление финансовых услуг и сервисов розничным и корпоративным клиентам во всех регионах присутствия. География Группы охватывает 22 страны, включая Российскую Федерацию. Количество клиентов Группы - 145,6 млн. По состоянию на 31 декабря 2016 года деятельность Группы на территории Российской Федерации осуществляется через ПАО "Сбербанк", который имеет 14 территориальных банков, 79 отделений территориальных банков и 15 016 точек обслуживания клиентов, а также через основные дочерние компании, расположенные в Российской Федерации, - АО "Сбербанк Лизинг", ООО "Сбербанк Капитал", компании бывшей Группы компаний "Тройка Диалог", АО "НПФ Сбербанка", ООО Страховая компания "Сбербанк страхование жизни", ООО Страховая компания "Сбербанк страхование", ООО "Сбербанк Факторинг" и "Сетелем Банк" ООО (бывший "БНП Париба Восток" ООО). С 1 января 2016 года Восточно-Сибирский территориальный банк был реорганизован с передачей его филиальной сети в организационное подчинение Сибирскому территориальному банку, тогда как Северо-Кавказский территориальный банк был реорганизован с передачей его филиальной сети в организационное подчинение Юго-Западному территориальному банку.22 страны 145,6 млн. клиентов 325 тыс. сотрудников.
Большинство программ обучения для руководителей и специалистов связано с получением специализированных профессиональных знаний и навыков, а также с развитием корпоративных компетенций, нацеленных на решение проблем и управление результатом, развитие команд и управление собой, клиентоцентричность и инно вационность. Среди ключевых программ для руководителей, которые проводятся в Корпоративном университете Сбербанка, можно выделить:
- развитие руководителей высшего звена (реализуется совместно с LBS);
- Сбербанк 500 (реализуется совместно с INSEAD);
- Сбербанк Мини-МВА.
В ПАО "Сбербанке" в рамках непрерывного образования формируется культура инновационного развития и мышления сотрудников. Руководители проходят обучение инструментам развития сотрудников, продолжается системное внедрение наставничества. Отдельное внимание уделяется преемственности руководителей. На текущий момент 80 % руководителей имеют преемников. При замещении позиций отдается приоритет внутренним сотрудникам. Для популяризации кросс-территориальных и кросс-функциональных перемещений разработаны и согласованы Правила ротаций, которые помогают сотрудникам планировать карьеру, определять цели своего развития и продвижения. Также согласованы Правила поддержки сотрудников при кросс-территориальных переездах. Для построения карьеры сотрудников в ПАО "Сбербанке" продвигается культура саморазвития и ответственности за свою карьеру. Для поддержки сотрудников в построении карьеры проводятся обучающие семинары по формированию планов развития, определению карьерных целей. Для рассмотрения возможностей продвижения на внутреннем портале каждый сотрудник может видеть актуальные вакансии ПАО "Сбербанка", настроить систему уведомлений на интересующие вакансии. Рассмотрим состояние обучения в Виртуальной школе и Корпоративном университете ПАО "Сбербанк".
1. Деятельность Корпоративного университета соответствует Федеральному закону Российской Федерации от 29.12.2012 № 273-ФЗ "Об образовании в Российской Федерации", приказу Министерства образования и науки РФ от 01.07.2013 №499 "Об утверждении порядка организации и осуществления образовательной деятельности по дополнительным профессиональным программам", уставу Корпоративного университета. Корпоративный университет - это форма обучения топ - менеджеров и менеджеров среднего звена, при которой оно ведется "в стенах" самой организации и, в основном, ее собственными силами. Обучение в Корпоративном университете выгодно отличается и от академического образования, и от пользования услугами внешних провайдеров обучения тем, что имеет предельно практическую, целевую направленность. В нем сотрудники обучаются именно тому, что необходимо для их работы и для реализации стратегических целей организации, вместо того чтобы проходить общетеоретическую или обобщенно-практическую подготовку без учета конкретной специфики, относись она к деятельности самой организации или к актуальной ситуации, в которой она находится. В этом и состоит главное преимущество такого обучения персонала. Однако оно далеко не единственное, так как именно с помощью непрерывного корпоративного обучения можно поставить развитие сотрудников на постоянную основу - а это необходимо, если организация не хочет потерять темп, отстав от постоянно происходящих технологических и экономических изменений. Обучение в Корпоративном университете ведется силами самой компании и по ее замыслу, а это значит, что оно будет соответствовать ее миссии, видению и стратегическим целям развития. Среди целей работы Корпоративного университета - развитие необходимых организации компетенций, внедрение организационных изменений, поддержание конкурентоспособности компании, найм и удержание ценных сотрудников, развитие корпоративной культуры и трансляция ценностей компании персоналу, работа над созданием благоприятного психологического климата внутри организации. Иными словами, дело не ограничивается одним только обучением - или, что точнее, обучение в нем организовывается так, чтобы быть не самоценностью, а фактором, который способствует всестороннему развитию и росту организации, ее общей эффективности. Если Корпоративный университет не способен приносить своей организации такого рода пользу, то в его функционировании нет смысла. Чтобы достичь подобной эффективности, работа корпоративного университета подчиняется определенным принципам, в частности:
- Прогресс от выявления существующих проблем с производительностью к проактивному их решению и управлению изменениями. Обучение подчиняется целям бизнеса.
- Целостный и последовательный подход к обучению вместо нерегулярных и не связанных между собой учебных мероприятий.
- Ответственность за эффективность обучения лежит не только на специалистах по нему, но и на самих обучающихся, их менеджерах, руководстве.
- Оценка обучения ведется постоянно, с применением всех необходимых для этого технологий.
- Поставка обучения организована так, чтобы оно было целевым, своевременным и доступным для всех, кому это необходимо.
- Функционирует единая система обучения, которая при этом побуждает сотрудников к совместной работе.
- Ценность обучения для бизнеса демонстрируется на основе комплексной методологии оценивания его эффективности.
Важно понимать, что Корпоративный университет - это далеко не всегда университет в традиционном понимании этого слова, то есть он может не концентрироваться на очном обучении персонала в определенном месте, в определенное время и по строго соблюдаемому расписанию. Хотя классические Корпоративные университеты функционируют именно так, в последнее время все большую популярность приобретает электронное обучение, как синхронное, так и асинхронное или самостоятельное. Чтобы организация Корпоративного университета имела смысл, а его работа была по-настоящему эффективной, важно понимать, что Корпоративный университет - это не просто отдел обучения и развития персонала. Его задачи носят более глобальный характер: он обеспечивает единое, согласованное, подчиненное стратегическим целям непрерывное обучение для всех сотрудников компании, которым оно необходимо в соответствии с этими целями, независимо от того, в каком структурном подразделении компании они работают. Отдел обучения и развития, как правило, ориентируется на нужды отдельных подразделений или структурных единиц, и предлагает сотрудникам широкое разнообразие учебных курсов - одним словом, действует инновационно. Обучение в Корпоративном университете ведется на основании стратегических целей всей организации. Корпоративный университет - это централизованный механизм обучения персонала, который поддерживается внутри самой организации и выполняет целый ряд функций, способствующих эффективности бизнеса. Важнейшими из них можно назвать:
- Согласовать обучение со стратегическими целями развития и бизнеса организации, сделать его максимально целенаправленным и своевременным;
- Эффективно управлять знаниями организации;
- Развивать корпоративную культуру, укреплять лояльность сотрудников и потребителей, привлекать к работе в организации лучшие кадры и успешно их удерживать;
- Организовывать обучение проактивно, внедрять необходимые организационные изменения;
- Развитие лидерства, коммуникативной компетентности сотрудников, совместной работы.
Организации Корпоративного университета предшествует многоплановая, комплексная оценка, направленная на выявление потребностей в обучении. Столь же важно сразу прояснить, какую роль в работе Корпоративного университета играет высшее руководство компании - без его поддержки вся идея не увенчается успехом. Что касается непосредственно организации и налаживания работы Корпоративного университета, можно выделить в этом процессе несколько последовательных этапов:
1. Из представителей руководства компании формируется администрация будущего Корпоративного университета, чтобы запустить и поддерживать его функционирование.
2. Разрабатывается стратегический план деятельности Корпоративного университета, определяются бизнес-цели, которые должны преследоваться.
3. Относительно работы Корпоративного университета определяется бюджет и финансовая стратегия.
4. Выявляются все стороны, заинтересованные в работе университета и все аудитории, которые он будет обслуживать.
5. Описываются способы, каким образом потребности этих аудиторий будут удовлетворяться в соответствии со стратегическими целями организации.
6. Организация анализирует, какие продукты и службы необходимы для достижения вышеописанной цели.
7. Устанавливаются отношения с необходимыми в обучении персонала партнерами: академическими учебными заведениями, специалистами по корпоративному обучению, консультантами, поставщиками и так далее.
8. Выбираются конкретные технологии и ресурсы, которые будут использоваться в работе корпоративного университета.
9. Разрабатывается система измерений, с помощью которой будет осуществляться постоянный мониторинг прогресса в достижении стратегических целей, поставленных перед Корпоративным университетом.
10. Наконец, видение доносится до всех заинтересованных лиц, все они должны получить информацию о миссии Корпоративного университета и предлагаемых им программах и продуктах.
Корпоративный университет является основным инструментом реализации стратегии непрерывного обучения и развития персонала в компании. Этот инструмент нацелен на обеспечение потребности компании в квалифицированных кадрах в долгосрочной перспективе. Словосочетание "долгосрочная перспектива" становится ключевым для системы обучения.
- Только в условиях долгосрочного горизонта возможна реализация целенаправленного развития талантов в компании;
- Только в этих условиях осуществляется постоянный мониторинг и оптимизацию качества обучения персонала компании;
- Только в рамках долгосрочного горизонта планирования возможна организация отлаженного процесса обучения, в котором возможно корректное распределение зон ответственности и оценить вклад каждого из участников процесса обучения персонала.
Корпоративный университет реализует основной функционал системы обучения: планирование обучения, организация обучения, контроль эффективности обучения.
Цели Корпоративного университета:
- упреждающее предоставление персоналу компании знаний и сформирование навыков, необходимых для эффективной работы в тактической и стратегической перспективе;
- стандартизация учебных материалов в соответствии с требованиями бизнес-процесса компании;
- формирование у персонала компании общих принципов предпринимательских компетенций и единой корпоративной культуры в условиях разобщенности подразделений компании.
Появление такой непрерывной формы обучения, как Корпоративный университет, обусловлено процессами, которые протекают в современных организациях. Организации постоянно живут в условиях изменений. Это в равной степени характерно для крупных, средних и мелких компаний. Чтобы адекватно реагировать на изменения и адаптироваться к динамике внешней среды, необходимо опираться на подготовленных в общеобразовательных учреждениях специалистов с вынесенными ими предпринимательскими компетенциями. Для этого нужна система, которая бы доводила смысл и детали изменений до каждого сотрудника или до каждого участника процесса и при этом сохраняла основы корпоративной культуры компании. И поскольку изменения происходят постоянно, то и система должна быть постоянно действующей. Знания и накопленный опыт стали важнейшими ресурсами, и компании стремятся эффективно ими управлять. Для этой цели создаются корпоративные системы управления знаниями, развитием и обучением сотрудников, выражением которых все чаще являются корпоративные университеты и учебные центры. В отличие от точечного обучения создание Корпоративного университета представляет собой несколько иной подход к организации обучения в компании. Это подход отличается системностью. В его основе лежит понятие компетенции - знания, умения, владения необходимые персоналу компании для эффективной реализации конкретного функционала. Но в отличие от ситуативного обучения в этом случае анализируется не только тактические, но и стратегические потребности в знаниях, умениях, владениях собственного персонала. Следовательно, Корпоративный университет - это новая форма подготовки персонала, имеющая не только прикладное, но и стратегическое значение, связанное с бизнес-задачами. Корпоративный университет имеет более широкие цели, чем просто система подготовки персонала. Эти цели лежат в области соответствия программ обучения бизнес-задачам, в области формирования культуры организации, кадрового резерва, оценки эффективности персонала и инвестиций, вложенных в персонал. Формы Корпоративного университета варьируются достаточно широко. В большинстве случаев компании проводят некую прозрачную границу между внешними и внутренними ресурсами обучения и строят смешанную модель организации учебного процесса. Так, очень распространенная практика - построение виртуального Корпоративного университета, к созданию которого привлекаются и собственные специалисты, и внешние партнеры. Обучение специфическим продуктам, системам, технологиям предприятия обычно организуется внутри компании. Идя по пути создания собственного Корпоративного университета, компании получают гарантию того, что их сотрудники вооружены навыками, дающими им конкурентное преимущество и новейшими знаниями о продвигаемых компанией продуктах и услугах.
Этапы создания Корпоративного университета
Аудит системы обучения персонала
Цель этапа:
Получить комплексное представление о реализованных в компании процессах связанных с обучением и развитием персонала
Содержание аналитических процедур этого уровня (основные этапы):
- Оценка концепции обучения реализуемой в компании;
- Оценка целей системы обучения;
- Верификация документации регламентирующей работу системы обучения;
- Оценка организационной структуры корпоративной системы обучения;
- Верификация существующей системы обучающих процедур;
- Верификация процедур разработки учебных материалов;
- Верификация существующих учебных материалов;
- Оценка методов обучения;
- Оценка корпоративного IT решения в сфере управления обучением;
- Оценка систем контроля качества обучения;
- Оценка эффективности обучения;
- Оценка бюджета корпоративного обучения и развития персонала.
Создание концепции Корпоративного Обучения и Развития персонала
Цель этапа:
Формирование актуальных принципов и элементов корпоративной системы обучения и развития персонала. Понимание процесса реорганизации системы обучения и развития персонала. Содержание процедур этого уровня (основные этапы):
- Разработка концепции корпоративного обучения и развития персонала;
- Разработка переходных положений определяющих принципы развития и изменения системы обучения от текущего формата к формату определенному в концепции;
- Разработка комплекта внутренней документации системы обучения в компании (Положение об обучении и развитии персонала и др.);
- Создание концепции Корпоративного Университета Компании;
- Разработка комплекта внутренней документации (Положение о Корпоративном университете, регламенты по процессам, должностные инструкции и др.);
- Определение требований к IT решениям в структуре Корпоративного университета;
- Разработка Бюджета проекта;
- Комплектация штата Корпоративного Университета;
- Обучение персонала Корпоративного Университета работе в рамках созданной системы.
Пакет исследований по формированию профилей компетенций ключевых позиций и должностей
Цель этапа:
Формирования профилей компетенций ключевых должностей.
Содержание аналитических процедур этого уровня (основные этапы):
- Анализ бизнес-процесса;
- Моделирование профилей компетенций;
- Верификация профилей компетенций и определение необходимого диапазона значений;
- Интеграция процедур оценки компетенций в процессы подбора и оценки персонала.
Реализация учебно-методической части
Цель этапа:
Формулировка сетки учебных программ и мероприятий необходимых для упреждающего развития системы компетенций персонала компании
Содержание процедур этого уровня (основные этапы):
- Исследование потребности в обучении персонала;
- Разработка структуры программ обучения в формате Технических Заданий (ТЗ);
- Разработка необходимых курсов;
- Выбор методов и технологий обучения персонала;
- Создание Каталога курсов, программ обучения и развития персонала Компании, как собственных, так и внешних;
- Работы по поддержке и развитию собственной базы учебных материалов;
- Разработка процедур оценки эффективности обучения;
- Разработка календарного плана обучения и развития персонала.
Подряды и аутсорсинг
Цель этапа:
Формулировка принципов работы с внешними компаниями, формулировка целей и задач вынесения работ на внешний подряд или аутсорсинг, формулировка критериев отбора подрядчиков.
Содержание процедур этого уровня (основные этапы):
- Подготовка и проведение тендера на выбор необходимых внешних разработчиков программ обучения;
- Подготовка и проведение тендера на выбор необходимых внешних поставщиков обучения;
- Подготовка и проведение тендера на выбор необходимых поставщиков Систем Дистанционного Обучения (СДО);
2. Виртуальная школа
Виртуальная школа ПАО "Сбербанка" представляет собой специальный образовательный портал для сотрудников именно ПАО "Сбербанка". Старт данному проекту был дан в 2012-том году. Здесь речь идёт о дистанционном обучении и использовании комплексного подхода совместно с новейшими технологиями. Виртуальная школа помогает сотрудникам развиваться и добиваться большего успеха и высот в карьере. Прежде всего Виртуальная школа позволяет сотрудникам планировать обучения и выстраивать индивидуальную траекторию развития. Основой для планирования является корпоративная модель компетенций. Она содержит ключевые навыки, которые сотруднику необходимо развивать, чтобы стать успешным. В эту модель входит:
1. Клиентоориентированность (как на внешнего, так и на внутреннего клиента).
2. Саморазвитие
3. Инновациозность
4. Ориентация на результат
5. Системное мышление
6. Командность
7. Эффективная коммуникация
8. Лидерство
9. Организация работы.
Для каждого ключевого навыка предлагается подборка актуального контента от ведущих российских и западных экспертов. База знаний Виртуальной школы охватывает широкий круг тем:
1. Финансы и экономика.
2. Менеджмент
3. Маркетинг
4. Реклама
5. PR
6. Личная эффективность
7. Здоровье
Изучая выбранную тему, пользователь не только читает книгу и смотрит видеолекции, он работает в группе, участвует в вебинарах, общается с преподавателями в онлайн режиме. Кроме того, на площадке Виртуальной школы проходят дистанционные курсы по программам Корпоративного Университета ПАО "Сбербанк". Уникальные программы управленческого развития реализуются совместно с ведущими зарубежными университетами и бизнес школами. Благодаря Виртуальной школе, сотрудники ПАО "Сбербанк" могут учиться, находясь в любой точке мира и в любое время суток.
Рассмотрев состояние корпоративного обучения в ПАО "Сбербанк", следует отметить сокращение штатных единиц в период 2015 и 2016 годов, за счет непрерывного интенсивного обучения топ-менеджеров в Корпоративном университете и получение ими новых компетенций, соответствующих Стратегии корпорации.
Таблица 3 - Штатная численность сотрудников ПАО "Сбербанк"
|
Период |
2014г |
2015г |
2016г |
|
|
Дочерние банки и компании |
44883 |
46993 |
54235 |
|
|
ПАО "Сбербанк" |
275723 |
271231 |
259999 |
|
|
Доля сотрудников, охваченных коллективным и договорами, % |
87 |
83 |
83 |
Диаграмма 1 - Численность сотрудников
Таблица 4 - Сокращение кадрового состава ПАО "Сбербанк"
|
Период |
2014г |
2015г |
2016г |
|
|
Текучесть кадров в дочерних банках и компаниях, % |
27 |
24 |
21 |
|
|
ПАО "Сбербанк", % |
17 |
13 |
12 |
|
|
Группа, % |
18 |
14 |
13 |
Диаграмма 2 - Сотрудники, привлеченные к обучению в Корпоративном университете.
1. Анализ корпоративного обучения и пилотных проектов в 2014г.
За 2014 год фактическая численность персонала Сбербанка увеличилась на 20 209 человек до 275 723 человек. Рост произошел в основном за счет сотрудников розничного бизнеса. Доля сотрудников блока "Розничный бизнес" в общей численности Банка выросла составляет 55,4%, блока "Корпоративный бизнес" - 10,7%. Значительная часть сотрудников (44%) непосредственно работала с клиентами. В "ПАО Сбербанк" большое внимание уделяется повышению вовлеченности персонала. В 2014 году в исследовании вовлеченности приняли участие 148 тыс. сотрудников. За год индекс вовлеченности значительно вырос - с 61,2 до 68,9 пунктов.
Таким образом, Сбербанк вплотную приблизился к среднему для финансовых компаний мира уровню 69,0. Выросла удовлетворенность важнейшими факторами, связанными с работой в банке: имиджем высшего руководства, системой вознаграждений и льготами для сотрудников. Положительная динамика обусловлена откликом работников на системное повышение заработных плат. В рамках Стратегии развития Сбербанка в 2014 году была разработана система карьерного развития массовых специальностей с использованием автоматизированной системы SAP. Был проведен пилотный проект в одном из отделений Московского банка для должностей ВСП Розничного блока общей численностью 1200 чел. Отработан алгоритм отбора перспективных сотрудников с помощью автоматизированного модуля. У сотрудников появилась возможность в онлайн-режиме ознакомиться со своей карьерной лестницей, картой кадрового потенциала, увидеть, какие знания и навыки требуется развивать для целевой позиции, а также продвинуться на вышестоящие должности. В 2015 году тираж проекта был запущен в территориальные банки. Продолжилась модернизация кадровых процессов и процедур Банка в соответствии с новыми требованиями рынка труда. Так, создан единый стандарт адаптации новых сотрудников, включая инструменты для руководителя и "Книгу нового сотрудника". Проведены кадровые комиссии, на которых было оценено 11 200 человек. В 2015 году охват составил 18 500 человек. Начался проект по наставничеству и менторингу. Также в рамках реализации Стратегии развития Сбербанка разработана новая модель корпоративных компетенций. В нее, наряду с управленческими, вошли ценностные компетенции "Я-лидер", "Мы-команда", "Все для клиента". Их наличие в качестве критериев отбора и карьерного продвижения позволяет формировать у сотрудников единое понимание собственной роли и ключевых принципов компании, создает корпоративную культуру, где каждый видит себя полноценным членом команды. В 2014 году сформирован кадровый резерв из 101 руководителя на ключевые позиции Банка: директор департамента центрального аппарата, председатель / заместитель в территориальном банке, управляющий ГОСБ и ОСБ. Кадровый резерв на позиции следующего уровня ГОСБ, ОСБ и банков составляет 364 руководителя. Разработана система наставничества для организации преемственности знаний. Около 7 тыс. руководителей обучены инструментам наставничества. В 2015 году планово широко внедрилось наставничество по всему Сбербанку. Создана книга стандартов по подбору и адаптации персонала на массовые должности блока "Розничный бизнес", которая используется во всех территориальных банках. Аналогичные стандарты тестируются для блока "Корпоративный бизнес". Карьерный портал "Сбербанк Талантов" успешно интегрирован с внутренней системой SAP Recruiting и тремя ведущими интернет-площадками по поиску работы - www.hh.ru, www.superjob.ru, www.job.ru. Портал Сбербанка вошел в ТОП-8 лучших интернет-сайтов мира в номинации "Скрытые сокровища" (Buried treasures). Сбербанк занял 3 место среди лучших работодателей в России для студентов и выпускников в рейтинге Universum Global. В 2013-2014 учебном году Сбербанк активно сотрудничал с учебными заведениями. Практику прошли более 13 тыс. студентов. Сбербанк провел игры международной студенческой олимпиады "Битва Банков". При поддержке Сбербанка 17 студентов закончили магистерскую программу "Финансы" НИУ "Высшая школа экономики". В Москве и Сочи при участии Сбербанка прошли национальный и международный финалы Global Management Challenge 2013/2014. Это крупнейший мировой чемпионат по стратегии и управлению бизнесом с использованием бизнес-симулятора. Цель - развить управленческие компетенции без отрыва от основной рабочей или учебной деятельности. Для ПАО Сбербанка - это возможность выявить будущих талантливых сотрудников. В ПАО Сбербанке развернуто централизованное обучение сотрудников массовых и немассовых должностей. В 2014 году обучение прошли 251,3 тыс. сотрудников. В обучении делается упор на совершенствование профессиональных квалификаций и компетенций. Помимо этого, развиваются способности к управлению и социальные навыки. В 2014 году разработано 94 новых очных программы обучения, 18 из которых - кроссфункциональные, то есть применимые к нескольким функциональным блокам. Программы направлены преимущественно на обучение сотрудников базовым понятиям и операциям, необходимым им для работы, а также общению с клиентами для того, чтобы оно соответствовало стандартам качества банка. Среди централизованных программ обучения:
- тренинги по навыкам личной эффективности, деловому этикету, эффективным переговорам, публичным выступлениям - обучение прошли 766 специалистов центрального аппарата; по программе "Мастерская продаж" на учебных площадках территориальных банков обучение прошли 2 296 специалистов, работающих с корпоративными клиентами, и 16 816 специалистов розничного направления;
- в рамках "Банковской академии Сбербанк Первый" эксперты центрального аппарата передавали профессиональные знания сотрудникам территориальных банков;
- курс "Распознавание лжи по голосу" прошли 180 сотрудников андеррайтинговой службы и 90 сотрудников, работающих с проблемными активами;
- создано 307 "Учебных ВСП" в 137 городах России, где ведется подготовка учеников на должность специалистов по обслуживанию частных лиц.
На корпоративном портале Сбербанка ведется отдельная страница "Обучение и развитие специалистов", где сотрудник может узнать обо всех возможностях обучения. В обучении руководителей самое большое внимание Банк уделяет развитию управленческих компетенций и навыков, включая лидерство и эффективное управление кадрами, а также развитию личностных качеств. В программу "Сбербанк 500" в 2014 году были включены три новых спецкурса, разработанные совместно с бизнес-блоками Банка и нацеленные на достижение основных задач Стратегии развития банка на период 2014-2018 годов - "Риск-менеджмент для руководителей", "Основы современного ИТ-менеджмента" и "Корпоративная культура". В число слушателей программы "Финансы и менеджмент для банкиров" (London Business School) впервые вошли топ-менеджеры Denizbank и крупнейших компаний - партнеров Сбербанка - Ростелеком и Росатом. В 2014 году Корпоративным университетом Сбербанка разработано два учебных кейса на опыте Группы Сбербанка. В сотрудничестве с преподавателями INSEAD начата разработка 5 учебных кейсов для их реализации на программе "Сбербанк 500". Продолжен цикл лекций и мастер-классов приглашенных экспертов. Аудитория мероприятий достигла нескольких десятков тысяч человек благодаря трансляции в территориальные и дочерние банки. В 2014 году успешно прошла программа по вербальным коммуникациям, а именно по лингвистической и социокультурной компетенции в деловых коммуникациях. Программа разработана специально для Группы Сбербанка, и социокультурный аспект обучения в таком масштабе поднят в корпоративном секторе России впервые. Как организация, работающая в разных странах, Сбербанк уделяет особое внимание владению сотрудниками английским языком. Проводятся тестирования уровня владения английским языком в формате международных тестов. Организовано очное и дистанционное обучение английскому языку. В 2014 году к 46 выпущенным книгам серии "Библиотека Сбербанка" добавились четыре книги: "На этот раз все будет иначе", "Искусство системного мышления", "Банк 3.0" и "Ускорение перемен". Для сотрудников книги доступны в электронном формате.
2. Анализ корпоративного обучения и пилотных проектов в 2015г.
За 2015 год фактическая численность персонала Сбербанка уменьшилась на 4 492 сотрудника до 271 231 сотрудника. Сокращение произошло в основном за счет сокращения блоков Операционный, Розничный и Корпоративный бизнес. Значительная часть сотрудников (46%) непосредственно работает с клиентами. В Сбербанке большое внимание уделяется вовлеченности персонала. Для этого каждый год проводится масштабный опрос сотрудников. Полученная по результатам обратная связь используется для определения приоритетов в работе с персоналом. В 2015 году опрос вовлеченности впервые прошел полностью в онлайн-формате, что увеличило число участников до 194 тыс. человек и расширило географию опроса до 346 городов. Индекс вовлеченности второй год подряд показал значительный рост - на 6,7 п. п. до уровня 75,6 п. п. Факторами, оказывающими наибольшее влияние на вовлеченность сотрудников Сбербанка, являются: качество управления изменениями в Банке, в том числе качество коммуникаций; высшее руководство - уровень его компетентности, открытость в общении с сотрудниками, создание условий для эффективного взаимодействия; возможность для эффективного выполнения работы - скорость принятия решений, простота процесса согласования, возможность влиять на принимаемые решения, профессионализм и соответствие ценностям сотрудников. По результатам опроса сформирован набор практических рекомендаций для развития корпоративной культуры Банка. В 2015 году в рамках процедур подбора на работу в Сбербанк принято 54 554 новых специалиста и руководителя. По новым стандартам Сбербанка вновь принятым сотрудникам обеспечивается быстрый и качественный ввод в должность, оказывается помощь в новом окружении. За 2015 год в ПАО Сбербанк и дочерних обществах Банка в рамках профессионального непрерывного обучения прошли практику и стажировку более 13 700 студентов. Программа по набору и развитию выпускников ВУЗов реализована в блоке CIB. В рамках сотрудничества с учебными заведениями состоялось более 2 000 лекций от сотрудников Банка, проведено более 100 различных кейс-соревнований. В ПАО Сбербанк существует единый годовой цикл постановки целей, оценки результативности и потенциала, планирования карьеры, развития и продвижения сотрудников - HR-цикл. В начале года на основе стратегических целей Банка формируются цели высшего руководства на кварталы и год. Затем цели каскадируются вниз по уровням управления и на территории. Оценка результативности в отношении сотрудников проводится каждый квартал, в декабре подводятся итоги работы за год. По итогам оценки дается обратная связь. В 2015 году в дополнение к оценке результативности внедрена также оценка соответствия ценностям Банка. В 2015 году 100% сотрудников прошли оценку результативности. Применительно к руководителям Банка используется инструмент оценки - кадровые комиссии, на которых коллективно рассматривают потенциал и успешность руководителя. По итогам вырабатывается план действий для каждого сотрудника, определяется список сотрудников, рекомендуемых к участию в кадровом резерве на ключевые должности Банка, согласуется список преемников. В 2015 году кадровые комиссии прошли 20 тыс. руководителей - 63% их общего числа. В 2016 году охвачены 100% управленцев. По результатам оценки сотрудники формируют индивидуальный план развития или план улучшений, если сотрудник признан неэффективным. В 2015 году охват такими планами увеличился в 15 раз по сравнению с 2014 годом. В Банке имеется кадровый резерв на ключевые должности. Для остальных должностей реализуется политика преемственности. Кадровый резерв состоит из результативных руководителей, обладающих высоким потенциалом, готовых занять ключевые должности в системе Сбербанка в течение ближайших двух лет. По итогам работы за год сотрудник получает обратную связь от руководителя, коллег, подчиненных, внутренних клиентов в формате 360 градусов. В 2015 году полноценно внедрена система наставничества по всему Сбербанку, которая позволяет сотруднику развиваться на опыте других. За год инструментам наставничества обучено 12 тыс. руководителей и большинство из них успешно применяют инструменты наставничества на практике. На полную мощность заработал Корпоративный университет Сбербанка, который был признан лучшим в рейтинге Лидеров корпоративного образования по версии журнала РБК. За год более 25 тыс. руководителей обучились в университете. Более 200 руководителей преподавали на программах КУ в рамках системы "Лидеры учат лидеров". В 2015 году разработана новая модель общебанковских профессиональных компетенций. Созданы программы, по которым сотрудники обучались в 2016 году. В 2015 году обучено 64732 специалистов. Разработано 254 централизованных программы обучения для специалистов. По итогам года уровень удовлетворенности программами обучения составил 9,4 балла из 10.
Подобные документы
Сущность непрерывного образования. Основные принципы и задачи непрерывного образования. Структура непрерывного образования. Непрерывное педагогическое образование. Допрофессионалъная подготовка. Профессиональное и послевузовское образование.
реферат [17,1 K], добавлен 26.04.2007Сущность непрерывного образования. Формирование модели специалиста. Особенности адаптивных индивидуальных учебных планов. Концептуальная основа современных педагогических технологий. Направления развития российской системы непрерывного образования.
курсовая работа [41,9 K], добавлен 06.11.2011Характеристика принципов и целей непрерывного образования. Исследование основных трудностей его организации. Включение в систему просвещения формальных и неформальных форм образования. Анализ состояния непрерывного образования в России и за рубежом.
курсовая работа [61,7 K], добавлен 01.12.2016Специфика образовательного сервиса на современном этапе. Характеристика традиционного и обучающегося общества. Сущность системы непрерывного образования. Теоретические основы непрерывного образования. Концепция системы непрерывного образования.
курсовая работа [40,0 K], добавлен 09.10.2008Непрерывное образование: история становления и определение понятия, сущность и содержание. Современное состояние и перспективы развития данного направления в педагогической науке. Зарубежный опыт становления непрерывного образования, его роль и значение.
контрольная работа [34,2 K], добавлен 13.10.2014Изучение механизма непрерывного образования для обновления и совершенствования своих знаний в течение всей жизни. Его обоснование и разработка предложений по повышению эффективности методов и способов совершенствования профессиональных компетенций.
статья [20,5 K], добавлен 07.08.2017Организационно-методические основы и принципы построения современных систем непрерывного образования. Международные форматы и спецификации представления образовательной информации в информационных системах. Выбор системы поддержки обучения через Интернет.
дипломная работа [1,1 M], добавлен 28.03.2011Проектирование познавательной среды для выпускников общеобразовательной школы в системе дополнительного образования. Общая характеристика организации МОУ "Средняя общеобразовательная школа № 10". Разработка и внедрение программы непрерывного образования.
курсовая работа [50,7 K], добавлен 07.05.2010Непрерывное образование как необходимая составляющая эффективного развития человека, как в профессиональной жизни, так и экономической, социальной. Основные элементы структуры дополнительного профессионального образования, пути его совершенствования.
статья [18,2 K], добавлен 07.08.2017Определение сущности системы образования и методология прогнозирования динамики ее развития. Рассмотрение целей и задач проекта "Наша новая школа" в Мурманской области для формирования непрерывного профессионального образования и его интеграции с наукой.
курсовая работа [33,7 K], добавлен 26.01.2012
