Технология успеха управленческой деятельности директора школы

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Владимирский государственный гуманитарный университет»

РЕФЕРАТ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕДАГОГИЧЕСКИМИ СИСТЕМАМИ

НА ТЕМУ: Технология успеха управленческой деятельности директора школы

Выполнила:

студентка 5 курса

факультета педагогики и методики

начального образования заочной формы обучения

Данилина Е.В.

Владимир 2009

Содержание

Введение

Основная часть

Заключение

Приложение

Список используемой литературы

Введение

Реальная жизнь не раз доказала, что институт образования ни в коем случае не может существовать отдельно от государственных институтов. Школа не только готовит учащихся к будущей жизни, в школе, как в зеркале или капле воды, отражена вся полнота отношений и влияний социума на растущего человека.

Почему же прогрессивные старания только одного директора школы не обеспечивают ее быстрого развития? Существует притча:

Один просвещенный правитель очень желал видеть свой народ образованным. Он пригласил из-за границы лучших учителей, понастроил школ, издал множество книг. Люди, поначалу восторженно воспринявшие нововведение правителя, вскоре, однако, стали избегать учения. Они быстро поняли, что это очень трудно и дохода не прибавляет. В качестве интересного времяпрепровождения учение тоже не может быть приятно, т.к. за успехами обучающегося строго следят, требуют соблюдать дисциплину посещений занятий и выполнения учебных заданий. Как не бился правитель, а школы приходили в упадок, учителя спивались и предавались безделью, дети делали из тетрадей бумажных змеев, а домашние хозяйки заворачивали в страницы книг яйца и семена овощей.

Отчаявшийся правитель призвал в свой дворец мудреца, чтобы спросить у него совета. Когда тот приехал, правитель вышел его встретить, ожидая немедленной помощи в избавлении от случившейся напасти. Мудрец попросил хозяина немедленно распорядиться, чтобы напоили его коня. Мальчик-конюшенный увел коня под уздцы, но вскоре вернулся растерянный: конь не пил. Правитель велел позвать двух конюхов, чтобы они напоили коня, но и те вернулись ни с чем. Правитель послал главного конюшенного и строго приказал проследить, чтобы конь был напоен, но тот опять не пил. Двое приближенных правителя вызвались уладить дело, но вскоре вернулись и повинились: конь не слушался и воду не пил. Тогда рассерженный правитель вместе с мудрецом сам пришел к месту, где поили лошадей, и тогда мудрец сказал правителю: «Свести лошадь к воде может один ребенок. Но семеро взрослых не заставят ее пить, если она этого не хочет. Ты можешь тратить много денег, чтобы создать условия для просвещения твоего народа, но если люди не хотят быть образованными сами, то никто не сможет их заставить учиться».

Руководителю школы недостаточно быть «просвещенным правителем», чтобы обеспечить положительные изменения среди коллектива учителей и, следовательно, среди учащихся. Следует предпринимать какие-то определенные действия, чтобы педагоги школы, как и директор, захотели работать по-новому - «захотели пить».

В последние годы в российской системе школьного образования идея качества и управления качеством становится ключевой для новой реформы общего образования. О качестве образования и управлении им пишутся статьи и книги.

На управление школой влияет множество внешних факторов и субъектов управления. В работе пойдет разговор о качестве самого внутришкольного управления, о целенаправленном и сознательном обеспечении определенных результатов этого управления, причем в основном - силами самих управляющих, прежде всего, руководителей школ.

Управлять развивающейся школой - это значит, с одной стороны, видеть образовательные проблемы на фоне общей социальной ситуации, а с другой стороны, занимаясь обучением и воспитанием, всемеро содействовать процессу успешной социализации школьников.

Основная часть

Человек, который желает выжить в современном мире, на мой взгляд, должен быть успешным.

Что нужно, чтобы быть успешным руководителем, неся на своих плечах громадную нагрузку и ответственность? Главное - смотреть вперед и видеть цель, принимать правильные решения, правильно действовать и непременно завершать дело успехом, победой. Успешные директора устанавливают высокие внутренние стандарты работы. У них высокие ожидания в отношении своих учеников и сотрудников; они сообщают об этих ожиданиях людям внутри и за пределами своей школы.

Основные качества, которые должны быть присущи руководителю, следующие:

· Компетентность.

· Коммуникабельность.

· Внимательное отношение к подчиненным.

· Смелость в принятии решений.

· Способность творчески решать проблемы.

Последнее является самым важным. Современный руководитель - это творческая личность, способная преодолевать стереотипы и находить нетрадиционные пути решения стоящих перед школой задач, создавать и использовать инновационные управленческие технологии.

Современный руководитель - это личность, постоянно работающая над собой, над своими профессиональными и личностными качествами.

Современный руководитель - это стратег, видящий перспективу развития своей организации на несколько лет вперед, исходя из имеющихся социальных условий и ресурсов.

Современный руководитель - это носитель организационных перемен, вырабатывающий новые подходы к решению проблем, пропагандирующий новые ценности среди сотрудников, одержимый идеей, готовый преодолевать ради ее воплощения в жизнь длительные трудности.

Современный руководитель - это лидер, стремящийся не приказывать, а выслушивать коллег, психологически настроенный на одобрение предложений, являющийся энтузиастом и готовящий, поддерживающий энтузиастов.

Современный руководитель - это человек, интегрирующий усилия сотрудников на широкое использование культурно-этнических инструментов управления. Таким образом, современный директор школы должен обладать вышеперечисленными человеческими качествами и иметь следующие черты менеджера-лидера:

· Доступен любому работнику, тон обсуждения любых проблем всегда доброжелателен.

· Понимает, что управлять, значить делать дело руками других. Отсюда большую часть своего времени он отводит работе с персоналом, постоянно уделяя внимание системам поощрения. Он лично знаком со значительной частью работников.

· Противник кабинетного стиля управления, предпочитает обсуждать проблемы на местах, умеет слышать и слушать, решителен и настойчив.

· Терпимо относится к выражению открытого несогласия, умело делегирует полномочия исполнителям, строит отношения на доверии.

· В трудные минуты не стремится найти виновного, а ищет причину сбоев и отклонений.

· Не распоряжается и не приказывает, а убеждает; строгий контроль заменяет доверием.

· Стремится развивать коллективные формы работы единой командой.

· Всегда открыт для новых идей, создает атмосферу, в которой свободное высказывание идей становится нормой.

· Формирует хороший психологический климат в коллективе, не удовлетворяет интересы одних работников за счет ущемления других.

· С готовностью, а главное, публично признает заслуги сотрудников.

· Не имитирует перемены, а на деле стремится осуществить позитивные изменения.

Менеджер-лидер вместе с тем мыслит:

· протокольно - отличает факты от мнений, реальное от кажущегося, действительное от желаемого;

· безинерционно - накопленный опыт и знания не мешают ему принимать оригинальное решение при рассмотрении новых, нетрадиционных проблем;

· методично - последовательно, не отвлекаясь от цели, осмысливать коммерческие, управленческие и психолого-педагогические ситуации;

· мобильно - переносит накопленный опыт на новые области знания с учетом их особенностей, места, времени, условий;

· доминантно - выделяет главное и не тонет в мелочах;

· конструктивно - не только вскрывает причины недостатков, но и умеет находить наиболее рациональные пути и способы их устранения, умеет качественно улучшать дело.

Менеджер-лидер мыслит не по принципу “или-или”, (или то, или другое), а по принципу “и - и” (и то, и другое) - все зависит от конкретных обстоятельств и условий. Сама жизнь и рыночная обстановка заставляют его быть стихийным диалектиком. Он оперирует, казалось бы, взаимоисключающими друг друга понятиями типа: “качественное количество”, “творческая исполнительность”, “инициативная дисциплина”, “организованная неорганизованность” и т.п.

Лидер не только должен организовать и руководить изменениями, но он должен “сам быть теми изменениями”, которые желает видеть у других. “Лидеру придаются функции “социального архитектора”, “изучающего и создающего то, что называется “культурой труда”, - те неосязаемые элементы, которые сложно выявить, но которые исключительно важны: поведение, ценности и нормы. “Особенность современного взгляда на лидера состоит в том, - пишут М.В. Грачев, А.А. Соболевская, Д.В. Кузин, А.Р. Стерлин в своей книге “Капиталистическое управление: уроки 80-х”, - что он рассматривается как носитель инновационной организационной культуры, как главный агент последовательных изменений в корпорации” (12, с. 36-37).

Таков общий контур менеджера-лидера. Воплотить в жизнь эту модель нелегко, но, как говорят американцы: “Умение ходить по воде не возникает за один день”.

I. Директор школы должен вести за собой, учить учиться, создавать образ будущего. Руководитель образовательной системы должен влиять на ценностные аспекты сознания людей, на их культуру, видение будущего. Руководство не сводится исключительно к умению договорится с педагогами или найти с ними компромисс, это - преобразование культуры школьной организации, нацеленность на внутренние изменения.

II. Директор школы - это стратег, разработчик “Общих правил игры”, новых идей, на основании которых развивается концепция школы. Предоставление учителям творческой и профессиональной самостоятельности, инициативы, “педагогической предприимчивости”.

На основе глубокого изучения литературы по теории управления мною сконструирована следующая концепция внутришкольного управления, методологическими основами которой являются:

1. Повышение уровня сотрудничества внутри аппарата управления, между администрацией и учителями, между педагогами и учащимися. Перевод внутришкольного управления на демократическую основу, т.е. включение в процесс управления учителей и учащихся. В школе работают 12 творческих групп, в работе которых участвуют 40 педагогов (около 65%).

2. Глубокое аналитическое проникновение руководителя в сущность педагогического явления, в урок, в педагогический процесс для квалифицированной, глубокой оценки труда педагога.

Управленческая схема в школе выглядит следующим образом:

Данная модель позволяет планомерно, организованно, научно-обоснованно систематически воздействовать на инновационные, экспериментальные процессы, привлекая к управлению наибольшее количество учителей. Нововведения и положительный опыт работы учителей внедряются через мини - команды”, которые формируются для решения определенных задач в определенное время.

3. Обладание руководителем необходимым объемом знаний, управленческим опытом, специальной управленческой подготовкой.

У нас успешно функционирует независимое детское и молодежное объединение “Доброград”.

“Доброград” - это творческая организация, объединяющая на добровольных началах администрацию, педагогов школы и ребят 1 - 11-х классов, отличающихся организаторскими способностями, активностью, желанием действовать и творить, неравнодушных к нашей школьной жизни, обладающих стремлением сделать ее по настоящему интересной, яркой и радостной.

Объединение строит свою работу на принципах:

· Добровольности

· Открытости

· Творческого подхода к любому делу

· Коллективного принятия решения

Задачами объединения являются:

· Формирование нового стиля взаимоотношений в системе администратор - педагог - ученик

· Создание условий для самореализации личности, перехода от отношений субординации к отношениям сотрудничества детей и взрослых.

· Развитие творческой инициативы учащихся и педагогов.

· Объединение индивидуальных действий и идей, придание организованного характера творческому поиску.

4. Глубокое аналитическое проникновение руководителя в сущность педагогического явления, в урок, в педагогический процесс для квалифицированной, глубокой оценки труда педагога.

5. Обладание руководителем необходимым объемом знаний, управленческим опытом, специальной управленческой подготовкой.

При принятии решений и выполнении управленческих функций я ориентируюсь на следующие принципы управления коллективом:

1. Принцип уважения и доверия к человеку:

· уважать личное достоинство человека;

· предоставлять личности свободу выбора;

· доверять человеку на основе взаимоуважения;

· не проявлять к человеку достаточно высокую требовательность;

· способствовать раскрытию возможностей человека, развитию инициативы;

· поощрять достижения и личный вклад каждого в дела школы;

· гарантировать каждому сотруднику и ученику личную защищенность в коллективе.

2. Принцип целостного взгляда человека:

· строить свои отношения с учителями не как должностное лицо с подчиненными, а как человек с человеком;

· вникать в жизнь, духовный мир и стремления сотрудников;

· делать все возможное, чтобы время проведенное на работе, были светлыми и радостными;

· встречаться с учителями в неформальной обстановке.

3. Принцип сотрудничества:

· знать и учитывать личные качества учителей;

· ценить в учителе компетентность, инициативу, ответственность;

· бережно относится к проявлению любой педагогической целесообразной инициативы.

Этот принцип осуществляется через технологию педагогических взаимодействий. Одна из форм такого взаимодействия - это творческие группы.

Обычно учителя сами объединяются в творческие группы по критерию близости методической темы и с планом работы приходят на заседание научно-методического совета. План работы творческой группы составляется на один год, перспективный - на 3 года. Характер общения между членами группы - неформальный.

Главное внимание в группе - поисковая работа.

Формы занятий - практикумы, теоретические семинары, диспуты и т.д.

4. Принцип социальной справедливости:

· равномерно распределять не только учебную, но и общественную нагрузку среди учителей;

· систематически освещать в коллективе деятельность администрации;

· предоставлять педагогам равные “стартовые” возможности;

· приводить в соответствие заслуги труда педагога с их общественным признанием.

5. Принцип индивидуального подхода во внутришкольном управлении:

· глубоко изучать систему работы каждого учителя;

· систематически повышать качество и глубину педагогического анализа урока учителя;

· помочь учителю создать свою собственную творческую лабораторию;

· вселять в учителя профессиональную уверенность;

· постепенно выравнивать профессиональное мастерство педагогов, доведение отстающих до уровня передовых;

· учитывать и корректировать временные эмоциональные состояния членов педагогического коллектива;

· определять для каждого учителя его индивидуальные цели и рубежи их достижения и этим обеспечивать ему путь к успеху.

6. Принцип обогащения работы учителя:

· следить за повышением квалификации учителей;

· проводить семинары, “круглые столы”, симпозиумы по проблемам методики преподавания отдельных предметов;

· проводить с учителями консультации по поводу их сегодняшних и будущих профессиональных потребностей;

· систематически обсуждать в педагогическом коллективе литературные и поэтические новинки.

7. Принцип личного стимулирования:

· справедливо использовать моральные и материальные стимулы;

· иметь хорошо продуманную систему стимулов. Вежливость, улыбка, внимательное и чуткое отношение к человеку - более сильно действующие стимулы, чем награждения;

· помнить, что стимулы являются действенным инструментом создания в педагогическом коллективе обстановки приподнятости, здорового микроклимата.

8. Принцип единого статуса: все работники школы, учителя и учащиеся независимо от занимаемой должности и положения в школе должны находится в одинаковых демократических условиях.

9. Принцип перманентного повышения квалификации:

· обеспечить постоянное повышение квалификации учителей через работу методических комиссий, творческих семинаров, проблемных творческих групп, самообразовательную работу учителя внутри школы;

· формировать стимулирующие мотивы развития внутришкольной системы повышения квалификации педагогов.

10. Принцип консенсуса:

· объективно оценивать точки зрения членов коллектива при обсуждении проблем и принятии решения;

· четко и логично аргументировать точку зрения и логично аргументировать точку зрения, чтобы ее восприняло большинство в коллективе;

· осуществлять логический анализ ошибочных суждений, вскрывать противоречия, добиваться пересмотра противоречивых точек зрения;

· “мобилизировать” мнение наиболее влиятельной части педагогов.

11. Принцип коллективного принятия решения:

· принимать коллективное решение только по важным, перспективным, стратегическим вопросам;

· принимать жизненно важные решения при активном участии тех, кому придется их выполнять;

· вовлекать в процесс выполнения решения несогласное “меньшинство”.

12. Принцип участия в управлении учителей и делегирование полномочий:

· не привлекать учителей к управлению без их желания;

· приобщать учителя к управлению, учитывая его индивидуальные особенности;

· добиваться, чтобы учитель рассматривал участие в процессе управления как акт доверия, как одну из возможностей его профессионального роста;

· оказывать учителю на порученном ему участке внимание и помощь;

· добиваться общественного признания результатов управленческой деятельности учителей.

13. Принцип целевой гармонизации:

· чтобы в школе не делалось - все должно делаться на основе осмысленной, предварительно сформулированной, педагогически целесообразной цели;

· стремится сформировать целевое единство педагогического коллектива.

14. Принцип горизонтальных связей: способствовать установлению связей учителей друг с другом для достижения конечного результата - развития личности ребенка.

Данный принцип работает в рамках деятельности школы. Творчески работающие педагоги объединены в “мини-команды” с определенными задачами.

15. Принцип автономизации управления:

· во главе автономных участков управления должны находится высококвалифицированные педагоги, избираемые на собрании всего коллектива, прошедшие соответствующую подготовку;

· за эту работу обязательно нужно определить материальное вознаграждение.

16. Принцип постоянного обновления:

· любые крупные изменения необходимо заранее готовить, создавая в коллективе определенный психологический настрой;

· если уверенности в успехе изменений нет, то их лучше не проводить;

· не бояться сопротивления изменениям со стороны учителей;

· помнить, что процесс перемен в школе - это процесс перемен во взглядах, методах, решениях организационных проблем и т.д. учителя.

“Технология” успешного управления школой состоит из трех основных этапов:

· сбор информации о состоянии управляемого объекта;

· ее переработка;

· выдача командой информации.

Значит, успех управления зависит от наличия внутришкольной системы информации.

Каждый директор школы должен иметь “обязательный минимум информации” о тех людях, которыми он управляет, об их взаимоотношениях и связях, о состоянии, ходе развитии тех процессов, звеньев, участков работы школы, за которые он отвечает и на которые пытается оказывать управленческие воздействия.

Координация - основная задача управленческой деятельности.

Успешное управление - это реализованная цель. Цель - это желаемый и заранее запрограмированный результат, достижимый в будущем.

Главное в управлении - четко видеть цель. Цель вызывает организацию, необходимость программно-целевого планирования и разработки конкретной программы достижения каждой цели.

Главное назначение руководителя - создавать системы: система внутришкольного контроля, система внеклассной и внеурочной воспитательной работы, система работы с родителями и т.д..

Управлять современной школой успешно можно только в том случае, если подчинять свои действия определенным правилам, четкому режиму. Системный подход к управлению заключается в четком, скурпулезнейшем распределении функциональных обязанностей не только среди руководителей, но и среди всех членов педагогического коллектива. При распределении функциональных обязанностей необходимо придерживаться следующих требований:

· определение обязанностей и прав работников должно быть четким, определенным, оформленным в письменном виде;

· каждый должен отвечать определенному лицу за результаты своей работы;

· обязанности должны быть четко расчленены;

· права решения делегируются вниз в максимально возможной степени.

Чтобы управление было демократичным и эффективным, а сотрудники интеллектуально росли, необходимо делегирование полномочий.

Делегирование - это проявление доверия, это инструмент включения сотрудника в процесс управления, а следовательно, демократизация последнего.

Одной из важнейших управленческих функций является контроль.

Контроль в определенной степени должен рассматриваться как УСЛУГА, которую управленец оказывает своим сотрудникам.

В ходе контроля управленец обязан закладывать в каждого сотрудника “чувство успеха”, чувство победителя и постоянно поддерживать его, потому что победа - это жизнь и движение вперед!

Ни одна функция управления (сбор информации, анализ и оценка ситуации, формирование и выбор управленческих решений, выдача заданий и корректировка хода работ, оценка результатов) не может быть реализована без делового общения. Чтобы успешно управлять людьми нужно создать все условия, чтобы люди хотели быть управляемыми. Главная роль тут принадлежит общению.

Человек, не способный к общению, никогда не станет хорошим руководителем, т. к. через общение и посредством личного примера он оказывает необходимое влияние на людей.

В деловом общении важна информация:

Персонифицированная - внешний вид;

· социальное и материальное положение;

· состояние здоровья;

· профессия;

· вкус;

· аккуратность.

Внешние реакции --> эмоциональное состояние партнера.

Текстовая - рекомендательные письма, положительные отзывы и характеристики, демонстрация материальных доказательств.

Информация состояния - физическое и эмоциональное состояние партнеров (недомогание, усталость, душевное волнение, расстроенные чувства, испорченное настроение).

Информация окружения (место, обстановка, окружение, “атмосфера”, шум, запахи, температурный режим, присутствие посторонних людей, дефицит времени).

Учитывая информационные “потоки” делового общения, можно расположить к себе, “завоевать” внимательного и доброжелательного собеседника. Не учитывая их, можно, наоборот, задеть, возмутить, травмировать его - и тогда собеседник превращается во врага.

Для того, чтобы общение было деловым, надо:

1. Уметь владеть собой. Не делать скоропалительных выводов.

2. Уметь до конца все внимательно выслушать, понять, продумать. Принимать решения и действовать только тогда, когда мнение будет подтверждено уверенностью.

3. Быть беспристрастным. В управлении эмоции неуместны.

Главная заповедь управления - располагать (привлекать, притягивать) к себе подчиненных.

Взаимное уважение между руководителем и подчиненными, является необходимым условием их служебных взаимоотношений.

Истинное руководство - это искусство общения, искусство так влиять на людей с помощью личного примера и убеждений, чтобы они признали руководителя как самого способного и достойного человека в организации.

Чтобы расположить человека к себе, воспитать в нем эмоциональное отношение (приязнь, симпатия, дружба, любовь), человека надо искренне уважать, ценить.

Успех директора школы зависит не столько от наличия деловых качеств, сколько от умения их ярко подавать окружающим.

Успех на 80 % связан с развитостью навыков общения.

Важно как ярко и интересно подать себя, произвести хорошее впечатление, так и распознать характер и намерения других людей по их жестам.

III. Директор школы несет ответственность за судьбу, здоровье и благополучие детей.

Эта должность предполагает не только огромных интеллектуальных и нравственных, но и эмоциональных и физических затрат. За счет каких же ресурсов можно справиться с такой огромной ношей? Надо уметь непрерывно меняться: не подстраиваться под кого-либо, а выработать в себе функции саморегуляции, самокоррекции, самоорганизации, т.е. надо познать себя, преодолеть свои стереотипы, раскрыть свои природные ресурсы. В любой трудной ситуации, не надеясь ни на кого, следует использовать свои собственные ресурсы. Ресурсы любого человека практически неограниченны. Поверив в неограниченность своих ресурсов, человек начинает процесс постоянного самосовершенствования, но происходит это лишь тогда, когда он:

· искренне и глубоко верит в свои ресурсы;

· знает особенности физического и психологического развития, обладает навыками управления различными состояниями и использования своего потенциала;

· обладает волей, ибо процесс совершенствования должен быть планомерным и целенаправленным.

Итак, для того, чтобы контролировать свои поведенческие и эмоциональные реакции, распознать и оценить ситуацию, достойно выйти из конфликтной ситуации, уметь быстро восстановиться и переключиться, привести себя в творческое состояние, необходимо:

1. Принять себя таким, какой ты есть, обрести любовь к себе, признав собственную уникальность.

2. Признать уникальность других. Найти в себе качества, помогающие понять мнение, точку зрения, поведение другого.

3. Изучить свои предпочтения, реакции, состояния в различных жизненных обстоятельствах, ситуациях, отрезках времени, исследовать свой характер, особенности его проявления в различных сферах его деятельности, постоянно наблюдать за работой своего организма.

4. Найти собственный алгоритм достижения равновесия.

5. Перестать тревожиться и научиться жить сейчас.

6. Научиться прощать.

7. Научиться избавляться от страха и предпочесть любовь страху.

Директорами не рождаются, директорами становятся!

управление школа директор

Заключение

Во времена более спокойные в социально-экономическом плане благополучие организаций во многом было связано с качественной подготовкой руководителя изолированно от коллектива. В современных условиях позитивное развитие возможно только с коллективом единомышленников. Мы являемся свидетелями того, как акцент в образовательной подготовке смещается от профессионального развития директора школы отдельно от учителей на его развитие вместе со своим педагогическим коллективом.

Основными показателями развития руководителя и руководимой им организации являются положительные изменения в школе. Они затрагивают приоритетные цели и содержание образования, разработку новых методов и технологических систем, реорганизацию управления в плане усиления коллегиальной ответственности за результаты педагогического труда.

Приложение

Специфическая компетенция директора школы

Резюме обсуждения

Мы публикуем резюме регулярного вторничного “Открытого семинара” “Полит.ру” и Института национальной модели экономики, созданного для обсуждения позиции и содержания нашего экспертного круга и сообщества. Тему очередного семинара «Полит.ру» можно озаглавить так: «Директор школы сегодня: менеджер образовательного процесса?». В качестве приглашенных экспертов выступили заслуженный учитель России, в течение 15 лет - директор гимназии 1514, а последние пять лет автор и ведущий курсов для директоров школ Южного административного округа Москвы, автор книги "Азбука директора школы", профессор Института Открытого Образования Любовь Мироновна Осмолова и заместитель директора Института развития образования Государственного университета - Высшей школы экономики, кандидат экономических наук, эксперт региональных комплексных проектов модернизации образования российского образования Ирина Всеволодовна Абанкина. Участники обсуждения (кроме собственно "Полит.ру") - Виталий Найшуль, Татьяна Малкина, Алексей Песков, Григорий Глазков, Олег Мудрак.

Широкое внимание привлекают самые разные аспекты образовательного процесса: качество образования, взаимоотношения учитель - ученик, ЕГЭ, проблемы конфессионального образования в светской школе и пр. При этом нередко в тени остается фигура директора школы, его роль в образовательном процессе, требования, которые сегодня предъявляются к директорам, проблемы руководителей образовательных учреждений.

Отсутствие ориентиров

Современный директор школы должен решать главную задачу - обеспечивать опережающий характер образования: ставить задачи, которые важны сегодня и станут еще более важными завтра, и находить пути их решения. Эта постановка вопроса предполагает, что директора школ - это профессиональные и умелые управленцы. На практике мы видим, что 80% кадров - это люди предпенсионного и пенсионного возраста. В силу своего опыта они умеют решать тактические задачи, которые ставят перед ними вышестоящие органы (а особенно - ставили перед ними 20 лет назад), но самостоятельно ставить задачи на будущее многие из них не способны. Ситуация осложняется и тем, что директора школ вынуждены работать в ситуации полной неопределенности: нет ориентиров деятельности, не поставлены стратегические цели развития школьного образования. Поэтому даже если конкретные люди пытаются ставить задачи на будущее, то они не имеют представления, каково будущее школы как социального института, в каком направлении она движется. Обе эти проблемы можно обобщить следующим образом: в большинстве случаях директора школ в принципе не способны вырабатывать стратегию развития своего учреждения, а даже если бы могли это делать, то вынуждены это делать с закрытыми глазами, не видя пути, по которому следует идти.

В результате и сами директора, и многие руководители сферы образования считают успешной такую деятельность, на которую выданы четкие инструкции, то есть ситуацию, когда директор является простым исполнителем. Даже когда эти инструкции рождаются в головах мыслящих людей, они не приносят результата. А часто сами инструкции не имеют отношения к образовательному процессу, но их тоже вынуждены выполнять. Недавно прошли парламентские и президентские выборы, на которых помещения школ нередко служили избирательными участками. По закону, обязанность директора в этой ситуации - подготовить помещение для выборов. Но теперь директоров почему-то пытаются обязать работать с электоратом.

Поможет ли подготовка кадров?

Казалось бы, система подготовки директорских кадров разработана: каждый директор проходит курсы по подготовке к деятельности в новых условиях. Но, пройдя такие курсы, директора приходят в школы и возвращаются к старому: продолжают просто выполнять указания сверху, не проявляя самостоятельности.

Пожилым людям вообще тяжело кардинально изменить стиль работы. Хотя и в небольшом количестве, в школу приходят и молодые управленческие кадры, заменяющие ушедших на покой директоров. Это люди, средний стаж работы которых 22 года (по Москве), то есть, это люди 42-43 лет - и стаж уже немалый, и сил еще много. Однако существенных сдвигов и у них не происходит.

Во-первых, молодой директор сразу сталкивается с сопротивлением «умудренных опытом» коллег по директорской корпорации, которые хотят жить привычно, не хотят ничего менять. Во-вторых, молодые директора очень уязвимы: приняв школу, они оказываются перед огромным количеством проблем, решение которых требует тех навыков, которых у молодого директора просто нет. И далеко не всегда у него есть наставник, к которому можно обратиться за помощью, пройти «курс молодого бойца».

Уровень свободы и уровень компетенции

Директора школы назначает учредитель, то есть Департамент образования или муниципалитеты. В существующей структуре уровней компетенции школа находится на нижнем уровне. Над ней есть уровни районного, регионального и федерального управления. В отличие от советской школы, у современной есть определенная свобода, которая, к сожалению, часто не подкреплена ресурсами. В частности, руководитель школы сам отвечает за кадры, директор имеет право самостоятельно формировать штатное расписание. Но система подготовки кадров и финансовое положение школ не способствуют тому, чтобы в школу приходили педагоги. Школа имеет право «заказывать» в профильном вузе для себя будущих учителей, составлять для них специальную программу, то есть готовить людей, которые впишутся именно в этот педагогический коллектив, будут подходить именно данной школе, но для того, чтобы грамотно формировать этот социальный заказ, тоже нужна серьезная квалификация.

Школа сама теперь формирует свою финансовую базу, но директора не владеют навыками хозяйственной деятельности. В оперативное управление отдана материально-техническая база, но если нет ресурсов, то все будет ветшать и рушиться. Школа имеет право заниматься предпринимательством, получать благотворительные деньги. Но без умения вести хозяйственную деятельность здесь не обойтись - в итоге в Москве лишь 15% школ могут нормально себя содержать.

Естественно, самостоятельность не появляется одна - в школу приходит очень много проверок. В год бывает 18-20 штук, но это стандартная ситуация для бюджетного учреждения, которое обязано быть полностью прозрачным - у учредителя ведь есть целый ряд полномочий: он отвечает за имущество, за выполнение государственных стандартов образования, за выполнение требований к выпускнику и к организации учебного процесса.

К уровню компетенции школы, как мы видим, относится очень многое, но школа не умеет пользоваться предоставленными возможностями. 85% школ не могут себя содержать, буквально единицы готовят для себя специалистов и вообще задумываются о том, что будет со стареющими педагогическими кадрами через несколько лет. Школа во многом продолжает жить по старинке. И здесь мы вновь возвращаемся к фигуре директора.

Ученики - богатство школы

Сегодня финансируются не ставки учителей, а ученики. В среднем на ученика приходится 36000 руб. в год, но есть и региональные различия. Так, на Камчатке это 135000 руб. в год. В принципе? директору выгодно набирать как можно больше учеников, но по совокупности норм оптимальная наполняемость класса - 25 чел. В Европе на одного учителя приходится 14,3 ученика, у нас - 9,7, а в хороших школах бывает и пять учеников на одного учителя. У нас больше предметов, да и больше малокомплектных школ. Даже в городах реальная наполняемость класса - 15-17 чел. А сельские школы вообще очень маленькие, зато их вдвое больше, чем городских. Зарплата же учителей напрямую зависит от числа учеников.

Надо сказать, что сама идея финансирования ученика правильная, поскольку образование дается именно ученикам, для них и нужна школа, но реализуется она пока в крайне неблагоприятной для школ демографической ситуации. В течение многих лет число школьников неизменно сокращалось, страна находилась в демографической дыре. Сейчас идет новая демографическая волна, и вскоре число учеников начнет расти. К счастью, в отличие от детских садов, школы практически не закрывались, а потому не возникнет дефицита школьных мест. В этой ситуации и учителям станет полегче - наполняемость возрастет. Другое дело, что в существующей ситуации, когда школы должны были бороться за каждого ученика, предлагать те услуги, которых нет у других, наращивать качество образования, эта система по-настоящему не заработала. В традиционно сильные школы, гимназии и лицеи и так существуют очереди, но поскольку число классов ограничено школьным помещением, значительно нарастить количество учащихся невозможно. А обычные, «не престижные» школы в основном смирились с неблагоприятной ситуацией, скачка в работе не произошло, большинство из них и не стремилось вступить на поле конкуренции. И во многом это вина директоров, которые не сумели изменить стиль управления новой ситуации.

Хороший учитель, но не стратег

Практически все директора сегодня вырастают из обычных учителей-предметников. И в этом нет ничего плохого - директор должен быть «работающим тренером». Но быть хорошим учителем-предметником для него мало, нужно обладать вполне специфической компетенцией управленца в сфере образования.

На курсах для директоров школ неизменно звучит вопрос: «Какова главная проблема современного российского образования?» Ответов бывает два: «Нет денег» и «Нет кадров». Все социологи знают, что на те вопросы, которые вызывают у респондентов затруднения (Почему вы не читаете книг? Почему не ходите в театры?) даются бессодержательные ответы: «Нет времени» и «Нет денег». Здесь мы сталкиваемся с той же ситуацией: у директоров школ нет ответа на самый главный вопрос об образовании, поскольку он их не волнует, кажется слишком далеким от ежедневных школьных проблем.

Когда тех директоров спрашивают, какой у них уровень возможностей в области финансов и организации школьной жизни, то ответ следует незамедлительно: «Никакой, мы ничего не можем». Часть директоров действительно не знает, что прав у школы немало, но для большинства реализация этих прав слишком сложна, они не умеют и не хотят этими возможностями пользоваться. Система образования требует модернизации, но руководители школ к ней просто не готовы.

В школе сегодня учатся 11 лет - это минимальный срок, на который директор обязан планировать деятельность школы, ее перспективы. Но на вопрос о том, какой они видят структуру своей школы через 10 лет, никто не отвечает - звучит: «Нам никто команды разрабатывать это не давал».

Уже известно, сколько детей родилось в 2007 году, через 6-7 лет они станут школьниками. Можно готовиться к тому, чтобы бороться за каждого ребенка, привлечь его в дальнейшем именно в эту школу, но ничего подобного не происходит. Все эти вопросы отдаются на откуп вышестоящим организациям.

Когда один из докладчиков был директором школы, он составил программу развития на 10 лет. Эти 10 лет прошли: программа выполнена, рейтинг школы вырос. Прошла целевая подготовка учителей на те места, которые в силу возраста преподавателей должны были стать вакантными. Была сформирована система кафедр по предметам с усилением основной (базовой для школы) составляющей. А у многих директоров программа-максимум - это закончить уже начавшийся учебный год, дальше они не глядят, никакой стратегии развития не формируют.

Сейчас уже не возникает сомнений, что существующая система подготовки директоров с помощью курсов работает недостаточно эффективно. Люди проходят такую подготовку, пишут итоговую работу, возвращаются в школу… и все забывают.

Директорам не помогают и региональные управленцы, а это их обязанность. Но все же главная задача - это подготовка директоров школ, обладающих стратегическим мышлением, хороших управленцев, но управленцев, прекрасно знающих именно учебный процесс. Пока это задача будущего, к которой не видно четких подходов. При том, что результатом такой перестройки управляющих кадров в школе должно стать повышение качества образования - главная проблема современной школы сегодня.

Что такое качество

Любое содержательное обсуждение организационных вопросов образования все равно выходит на проблемы качества образования.

В обществе нет понимания, что же именно оно в себя включает. Разные группы понимают его по-своему, причем возможности у отдельных групп заявить свои права неравные. Качество образования по-своему понимают учителя, родители, работодатели. А есть еще и ученики, которых обычно никто не слышит.

У нас удовлетворительно работает начальная школа. Научить детей читать, писать и считать российская школа умеет хорошо. Неплохо работает и старшая школа, нацеленная на подготовку ребят в вузы, хотя здесь проблем очень много: прекрасно известно, что для поступления в государственные вузы только школьного образования мало, требуются такие формы, как подготовительные отделения и репетиторы. Но самый большой провал - это среднее звено (с 5 по 9 класс), где обучение базируется, практически не изменившись, на принципах, заложенных Яном Амосом Коменским еще в XVII веке. Он рассматривал ребенка как пустой сосуд, который нужно правильно заполнить знаниями, которыми уже владеет учитель. А нужно это для подготовки к вечной жизни. И если наполнить детей разнообразными знаниями школе еще удается, то научиться использовать эти знания, научить детей работать в коллективе, применять свои знания, быть креативными, школа не умеет.

Как можно публично анализировать качество образования? В первую очередь, сами школы в состоянии помочь родителям стать более грамотными потребителями и соучастниками образовательного процесса. Нужно формировать управляющие советы школ с участием родителей и школьников. Возник прецедент интернет-сообщества - «Виртуальной школы Синергия», где родители и учителя могут приватно обсуждать проблемы каждого конкретного ребенка, участвующего в проекте. Очень важна возможность выбора программы по предметам и уровню сложности для отдельных детей, дети должны иметь возможность изучать предметы не в одной, а в нескольких школах, если это им полезно с силу склонностей, состояния здоровья и пр. Нужно налаживать нормальную коммуникацию, создавать новые образовательные формы, создавать признанную систему сертификации. Конечно, не все находится в сфере компетенции отдельной школы, это требует законодательной базы, усилий со стороны Министерства.

Хотя система образования весьма консервативна, модернизация образовательного процесса может дать свои результаты, причем быстро. В 2002 году Германия заняла в Евросоюзе последнее место в конкурсе на уровень знаний и их использования среди 15-летних школьников. После такого шока у них каждый день СМИ обсуждали ситуацию, пути ее решения, тема образования стала главной для страны. И вот результат - через пять лет страна переместилась в первую треть списка по уровню рейтинга. Нам это тоже совершенно необходимо.

Должностная инструкция директора ОУ

Утверждаю

Заведующий отделом образования администрации района

_____________()

03.01.2002 года

средняя общеобразовательная школа

ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ

02.09.2005 №1

Директор

1. Общие положения.

1.1. Настоящая должностная инструкция разработана на основе тарификационно-квалификационной характеристики руководителя (директора, начальника, заведующего) учреждения образования, утвержденной приказом Минобразования РФ и Госкомвуза РФ от 31 августа 1995 года №463/1268 по согласованию с Министерством труда РФ (постановление Минтруда России от 17 августа 1995 года №46). При составлении инструкции учтены также Примерные рекомендации об организации службы охраны труда в образовательном учреждении системы Министерства образования РФ, утверждённые приказом Минобразования РФ от 27 февраля 1995 года №92.

1.2. Директор школы назначается и освобождается от должности главой Администрации Дмитриевского сельского совета.

На период отпуска и временной нетрудоспособности директора школы его обязанности могут быть возложены на заместителя директора по учебно-воспитательной работе.

Исполнение обязанностей осуществляется в соответствии с законодательством о труде и Уставом школы на основании приказа директора или приказа заведующего отделом образования администрации Моршанского района, если соответствующий приказ не может быть издан по объективным причинам.

1.3. Директор школы должен иметь высшее профессиональное образование и стаж работы не менее 5 лет на педагогических и руководящих должностях, а также пройти соответствующую аттестацию. Директору школы совмещение должности с другими руководящими должностями (кроме научного и научно-методического руководства) внутри или вне школы не разрешается.

Должностные обязанности директора школы не могут исполняться по совместительству.

1.4. Директор школы подчиняется непосредственно заведующему отделом образования администрации Моршанского района.

1.5. Директору школы непосредственно подчиняются его заместители. Директор школы вправе в пределах своей компетенции дать обязательное для исполнения указание любому работнику школы и обучающемуся. Директор школы вправе отменить распоряжение любого другого работника школы.

1.6. В своей деятельности директор школы руководствуется Конституцией и Законами РФ, Уставом и нормативными актами Моршанского района и Тамбовской области, Указами Президента РФ, решениями правительства РФ, решениями органов управления образованием всех уровней по вопросам образования и воспитания обучающихся, правилами и нормами охраны труда, техники безопасности и противопожарной защиты, а также Уставом и локальными актами школы (в том числе настоящей должностной инструкцией), трудовым договором.

Директор школы соблюдает Конвенцию о правах ребёнка.

2.Функции

Основными направлениями деятельности директора школы являются:

2.1. организация образовательной (учебно-воспитательной) работы школы;

2.2. обеспечение административно-хозяйственной (производственной) работы школы;

2.3. создание режима соблюдения норм и правил техники безопасности в школе.

3. Должностные обязанности

Директор школы выполняет следующие должностные обязанности:

3.1. осуществляет общее руководство всеми направлениями деятельности школы в соответствии с ее Уставом и законодательством РФ;

3.2. совместно с Советом школы определяет стратегию, цели и задачи развития школы, принимает решения о программном планировании ее работы;

3.3 осуществляет разработку, утверждение и внедрение программ развития учреждения, образовательных программ, учебных планов, курсов, дисциплин, годовых календарных учебных графиков, Устава и правил внутреннего распорядка школы и других локальных нормативных актов и учебно-методических документов;

3.4. определяет структуру управления школой, штатное расписание;

3.5. решает научные, учебно-методические, административные, финансовые, хозяйственные и иные вопросы, возникающие в процессе деятельности школы;

3.6. планирует, координирует и контролирует работу педагогических и других работников школы;

3.7. осуществляет подбор, прием на работу и расстановку кадров;

3.8. определяет должностные обязанности работников, создает условия для повышения их мастерства;

3.9. устанавливает ставки заработной платы и должностные оклады работников школы в пределах собственных финансовых средств с учетом ограничений, установленных федеральными и местными нормативами;

3.10. устанавливает надбавки и доплаты к ставкам и должностным окладам работников школы;

3.11. утверждает расписания занятий обучающихся, графики работы и педагогическую нагрузку работников школы, тарификационные списки и графики отпусков;

3.12. поощряет и стимулирует творческую инициативу работников, поддерживает благоприятный морально-психологический климат в коллективе;

3.13. определяет совместно с Советом школы порядок и размеры премирования работников школы;

3.14. формирует контингенты обучающихся в пределах оговоренной лицензией квоты и в соответствии с Типовым положением об общеобразовательном учреждении; обеспечивает социальную защиту и защиту прав обучающихся;

3.15. обеспечивает государственную регистрацию школы, лицензирование образовательной деятельности, государственные аттестацию и аккредитацию школы;

3.16. обеспечивает создание в школе необходимых условий для работы подразделений общественного питания и медицинских учреждений, контролирует их работу в целях охраны и укрепления здоровья обучающихся и работников школы;

3.17. обеспечивает эффективное взаимодействие и сотрудничество с органами местного самоуправления, предприятиями и организациями, общественностью, родителями;

3.18. организует и совершенствует методическое обеспечение образовательного процесса, содействует деятельности учительских (педагогических) организаций и методических объединений;

3.19. руководит деятельностью педагогического совета школы;

3.20. координирует в школе деятельность общественных (в том числе детских и молодежных) организаций (объединений);

3.21. обеспечивает выполнение коллективного договора, создает Совету школы, профсоюзной организации необходимые условия для нормальной работы;

3.22. обеспечивает рациональное использование бюджетных ассигнований, а также средств, поступающих из других источников; представляет учредителям и общественности ежегодный отчет школы о поступлении и расходовании финансовых и материальных средств;

3.23. обеспечивает привлечение для осуществления деятельности, предусмотренной Уставом школы, дополнительных источником финансовых и материальных средств, в том числе использование банковского кредита;

3.24. представляет школу в государственных, муниципальных, общественных и иных органах, организациях, учреждениях;

3.25. обеспечивает учет, сохранность и пополнение учебно-материальной базы, учет и хранение документации; организует делопроизводство, ведение бухгалтерского учета и статистической отчетности;

3.26. организует в установленном порядке работу по назначению пособий по государственному социальному обеспечению и пенсий;

3.27. управляет на праве оперативного управления имуществом школы, полученным от учредителя, а также имуществом, являющимся собственностью школы, распоряжается кредитами;

3.28. организует работу по созданию и обеспечению условий проведения образовательного процесса в соответствии с действующим законодательством о труде, межотраслевыми и ведомственными нормативными документами и иными локальными актами по охране труда и Уставом школы; возглавляет гражданскую оборону школы;

3.29. обеспечивает безопасную эксплуатацию инженерно-технических коммуникаций оборудования и принимает меры по приведению их в соответствие с действующими стандартами, правилами и нормами по охране труда; своевременно организует осмотры и ремонт зданий образовательного учреждения;

3.30. назначает ответственных лиц за соблюдение требований охраны труда в учебных кабинетах, мастерских, спортзале и т.п., а также во всех подсобных помещениях;

3.31. утверждает должностные обязанности по обеспечению жизнедеятельности для педагогического коллектива;

3.32. принимает меры по внедрению предложений членов коллектива, направленных на дальнейшее улучшение и оздоровление условий проведения образовательного процесса;

3.33. выносит на обсуждение совета школы (педагогического, попечительского совета), производственного совещания или собрания трудового коллектива вопросы организации работы по охране труда;

3.34. отчитывается на собрании трудового коллектива о состоянии охраны труда, выполнению мероприятий по оздоровлению работающих и обучающихся, улучшению условий образовательного процесса, а также принимаемых мерах по устранению выявленных недостатков;

3.35. организует обеспечение работников школы спецодеждой, спец обувью и другими средствами индивидуальной защиты в соответствии с действующими типовыми нормами и инструкциями, а также обучающихся при проведении общественно полезного и производительного труда, практических и лабораторных работ и т.п.;