Развитие личностных качеств руководителей как средство повышения эффективности управления педагогическим коллективом
Управление педагогическим коллективом школы. Психолого-педагогическая характеристика личности руководителя. Диагностика личностных качеств руководителей и оценка эффективности их деятельности. Повышение эффективности управления педагогическим коллективом.
Рубрика | Педагогика |
Вид | дипломная работа |
Язык | русский |
Дата добавления | 05.02.2012 |
Размер файла | 511,5 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Для достижения высоких производственных результатов в коллективе осуществляется профессиональная учеба и поощряется самостоятельная работа по повышению квалификации.
Большое внимание (как руководитель) я уделяю контроль действий подчиненных, поддержка высокого темпа и качества их работы.
Стиль руководства, которого я придерживаюсь, оказывает положительное влияние на поведение членов коллектива, их отношение к работе и общий социально-психологический климат.
Стиль руководства, которого я придерживаюсь, оказывает положительное влияние на производственные результаты коллектива.
Обработка
В опросном листе должны быть представлены ответы на все 40 вопросов.
Обведите кружком порядковые номера следующих позиций опросного листа: 7, 10, 16, 17, 22, 24, 29, 34.
Проставьте по единице (1) рядом с теми обведенными порядковыми номерами, на которые ответили «редко» - Р или «никогда» - Н.
Также проставьте по единице рядом с теми необведенными порядковыми номерами, на которые ответили «систематически» - С или «часто» - Ч.
Теперь обведите кружочком уже не порядковые номера, а единицы, которые Вы проставили рядом со следующими порядковыми номерами опросного листа: 1, 3, 7, 8, 9, 12, 13, 15, 18, 19, 20, 21, 23, 24, 25, 26, 27, 31, 39. Если рядом с какими-то номерами единицы не окажется, то ничего не обводите.
Подсчитайте количество обведенных единиц и запишите в таблицу
Л=____________.
Л |
П |
Са |
Сп |
|
% |
% |
Подсчитайте количество необведенных единиц и также запишите в таблицу: П=______________.
Нанесите полученные значения Л и П на соответствующие оси графика (см. рисунок); проведите из этих точек перпендикуляры к осям и найдите точки пересечения этих перпендикуляров между собой на графике.
Вычислите затем значения: Са=Л х 5=__________. Сп=П х 5=__________. Также внесите значения Са и Сп в вышеприведенную таблицу.
Интерпретация результатов оценки. Значение отражает количественно ориентированность руководителя в процессе руна формирование и поддержание благоприятного социально-психологического климата в коллективе, на «человеческие отношения» , на людей.
Значение П отражает количественно ориентированность руководителя на формальную организацию и власть.
Та или иная точка пересечения перпендикуляров, проведенных на графике от полученных значений Л и П, указывает на конкретное значение количественной оценки стиля руководства испытуемого. Эта оценка лежит в пределах следующих четырех крайних (экстремальных) стилей, ближе к какому-то из них.
Стиль 0.0. При этом типе стиля руководитель проявляет очень мало заботы как о достижении целей собственного производства, так и о создании благоприятного социально-психологического климата в коллективе. Фактически руководитель устранился от работы, пустил все на самотек и просто проводит время, передавая информацию от своих руководителей подчиненным, и наоборот.
Стиль 20.20. Это идеальный стиль руководства. У руководителя с таким стилем в равной и притом максимальной степени проявляется ориентированность на достижение высоких производственных результатов и на заботу о создании благоприятного социально-психологического климата в коллективе. Такой стиль, как правило, позволяет добиваться успешного решения производственных задач в сочетании с условиями для наиболее полного раскрытия творческих способностей членов коллектива.
Стиль 20.0. Данный тип стиля присущ чаще всего руководителям - автократам, которые заботятся только о работе, о выполнении производственно-хозяйственных задач, игнорируя человеческий фактор, личность работника, мнение коллектива. Нередко такой руководитель превращается в догонялу и действует по принципу «давай-давай», который со временем изживает себя настолько, что перестает приносить успех и в достижении производственных целей.
Стиль 0.20. При таком стиле руководитель очень мало заботится о производстве, если вообще заботится о нем. Все внимание руководителя здесь направлено на поддержание и сохранение хороших, приятельских отношений с подчиненными. Создается такой социально-психологический климат, где все расслаблены, дружны. И этот психологический комфорт обволакивает коллектив, отодвигая на второй плен решение производственно-хозяйственных задач. В конечном счете такая ориентация на человеческие отношения не только затрудняет достижение производственных результатов, но и приводит к подрыву изнутри сложившегося уютного социально-психологического климата. Это может привести к утрате руководителем авторитета лидера.
Если Л и П отражает ориентированность стиля по соответствующим составляющим в абсолютных единицах, то относительные значения представлены единицами Са и Сп. Они показывают, какой процент от идеала в терминах от ориентации на людей и производство представляет собой данный стиль руководства коллективом, каковы фактические значения, сколько не хватает до идеала, по каким составляющим стиля руководства следует совершенствоваться.
Приложение 4
Тест для определения стиля руководства коллективом
Распределение полномочий между руководителями и подчиненными:
а) централизует руководство, требует, чтобы о всех деталях докладывали именно ему;
б) руководитель пассивен в выполнении управленческих функций;
в) четко распределяет функции между собой, своими заместителями и подчиненными;
г) ожидает указаний сверху или даже требует их;
д) централизует руководство только в трудных ситуациях.
Действия руководителя в критических (напряженных) ситуациях:
а) в критических ситуациях руководитель, как правило, переходит на более жесткие методы руководства;
б) критические ситуации не изменяют его способов руководства;
в) в критические ситуации он не обходится без помощи вышестоящих руководителей;
г) сталкиваясь с трудностями, руководитель начинает более тесно взаимодействовать с подчиненными;
д) в критических ситуациях руководитель плохо справляется со своими обязанностями;
Контакты руководителя с подчиненными:
а) недостаточно общительный человек, с людьми разговаривает мало;
б) регулярно общается с подчиненными, говорит о положении дел в коллективе, о трудностях, которые предстоит преодолеть;
в) умеет общаться, но специально ограничивает общение с подчиненными, держится от них на расстоянии;
г) старается общаться с подчиненными, но при этом испытывает трудности в общении;
д) общается в основном с активом коллектива.
Продуктивность работы коллектива в отсутствии руководителя:
а) в отсутствии руководителя исполнители работают хуже;
б) коллектив снижает продуктивность, если руководитель временно покидает его;
в) исполнители постоянно работают не в полную силу, при другом руководителе могли бы сделать больше;
г) продуктивность работы повышается в отсутствии руководителя;
д) в отсутствии руководителя коллектив работает с переменным успехом.
Отношения руководителя к советам и возражениям со стороны исполнителей:
а) сам обращается за советом к подчиненным;
б) не допускает, чтобы руководимые ему советовали и тем более возражали;
в) подчиненные не только советуют, но могут давать указания руководителю;
г) руководитель советуется даже тогда, когда обстоятельства не особенно требуют этого;
д) если исполнители знают, как лучше выполнить работу, они говорят об этом своему руководителю.
Контроль деятельности подчиненных:
а) контролирует работу от случая к случаю;
б) всегда очень строго контролирует работу руководимых и коллектива в целом;
в) контролируя работу, всегда замечает положительные результаты, хвалит исполнителей;
г) контролируя, обязательно выискивает недостатки в работе;
д) нередко вмешивается в работу исполнителей.
Соотношение решений производственных и социально-психологических задач в процессе руководства коллективом:
а) его интересует только выполнение плана, а не отношение людей друг к другу;
б) решая производственные задачи, старается создать хорошие отношения между людьми в коллективе;
в) в работе не заинтересован, подходит к делу формально;
г) большое внимание уделяет налаживанию взаимоотношений в коллективе, а не выполнению производственных заданий;
д) когда нужно, защищает интересы свих подчиненных.
Характер приказов руководителя:
а) приказывает так, что хочется выполнить;
б) приказывать руководитель не умеет;
в) просьба руководителя не отличается от приказа;
г) приказы принимаются, но выполняются недостаточно хорошо и быстро;
д) его приказы вызывают у руководимых недовольство.
Отношение руководителя к критике со стороны подчиненных:
а) на критику руководитель обычно не обижается, прислушивается к ней;
б) критику выслушивает, даже обещает принять меры, но ничего не делает;
в) не любит, когда его критикуют и не старается скрыть это;
г) принимает критику только со стороны вышестоящих руководителей;
д) не реагирует на критику.
Поведение руководителя при недостатке знаний:
а) сам решает даже те вопросы, с которыми не совсем хорошо знаком;
б) если чего-то не знает, то не боится показать и обращается за помощью к другим;
в) можно сказать, что руководитель не стремится пополнить свои недостатки в знаниях;
г) когда чего-то не знает, то скрывает это и старается самостоятельно восполнить недостатки в знаниях;
д) если руководитель не знает, как решить вопрос или выполнить работу, то поручает это своим подчиненным.
Распределение ответственности между руководителями и подчиненными:
а) складывается впечатление, что он боится отвечать за свои действия, хочет уменьшить свою ответственность;
б) ответственность распределяет между собой и своими подчиненными;
в) всю ответственность возлагает только на себя;
г) нередко подчеркивает ответственность вышестоящих руководителей, старается свою ответственность переложить на них;
д) бывает, что руководитель, являясь ответственным за какое-то дело, пытается переложить его на своих замов или нижестоящих руководителей.
Отношение руководителя к своим заместителям и помощникам:
а) старается, чтобы его заместители были квалифицированными специалистами;
б) он добивается безотказного подчинения заместителей и помощников;
в) руководителю безразлично, кто у него работает заместителем (помощником);
г) осторожен по отношению к заместителям, потому что боится за положение;
д) не желает иметь рядом очень квалифицированных специалистов.
Эмоциональная удовлетворенность исполнителя в отсутствии руководителя:
а) исполнители довольны, когда отсутствует руководитель, они чувствуют некоторое облегчение;
б) с руководителем работать интересно, поэтому ожидают его возвращения;
в) отсутствие руководителя не замечается исполнителями;
г) вначале исполнители довольны, что отсутствует руководитель, а потом скучают;
д) сначала отсутствие руководителя чувствуется исполнителями, а затем быстро забывается.
Преобладающие меры воздействия на подчиненных:
а) для выполнения какой-то работы ему нередко приходится уговаривать своих подчиненных;
б) всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, наставляет, но никогда не просит;
в) часто обращается к подчиненным с поручениями, просьбами, советами;
г) часто делает руководимым замечания и выговоры;
д) его замечания всегда справедливы.
Характер обращения руководителя с подчиненными:
а) всегда обращается к подчиненным вежливо и доброжелательно;
б) по отношению к подчиненным бывает нетактичен и даже грубым;
в) в обращении к подчиненным часто проявляет равнодушие;
г) создается впечатление, что вежливость руководителя не искренняя;
д) характер обращения к подчиненным у него часто меняется.
Участие членов коллектива в управлении:
а) руководитель привлекает к управлению членов коллектива;
б) нередко руководитель перекладывает свои функции на других;
в) управленческие функции не закрепляются стабильно, их распределение может меняться;
г) бывает, что управленческие функции фактически принимает на себя не руководитель.
Поддержание руководителем трудовой дисциплины:
а) руководитель стремится к формальной дисциплине и идеальному подчинению;
б) не может влиять на дисциплину;
в) руководитель умеет поддерживать дисциплину и порядок;
г) дисциплины выглядит хорошей, так как подчиненные боятся руководителя;
д) руководитель недостаточно пресекает нарушения дисциплины.
Характер общения руководителя с исполнителями:
а) общается с подчиненными только по деловым вопросам;
б) заговаривая с подчиненными о деле, руководитель спрашивает о личном, о семье;
в) часто общается по личным вопросам, не касаясь дела;
г) инициатива общения исходит от исполнителей, руководитель редко заговаривает сам;
д) нередко руководителя трудно понять в общении с ним.
Характер принятия решения по руководству коллективом:
а) руководитель единолично вырабатывает решения или отменяет их;
б) редко берется за выполнение сложного дела, а скорее уходит от него;
в) старается решать вопросы вместе с подчиненными, единолично решает только самые срочные и оперативные вопросы;
г) решает только те вопросы, которые сами возникают, не старается заранее предусмотреть их решение;
д) берется за решение в основном мелких вопросов.
Взаимоотношение между людьми в коллективе:
а) в руководимом коллективе недостаточно развиты взаимопомощь и взаимное доверие;
б) старается, чтобы у подчиненных на работе было хорошее настроение;
в) в его коллективе наблюдается повышенная текучесть кадров, люди нередко уходят из коллектива и не жалеют об этом;
г) люди, которыми он руководит, относятся друг к другу чутко, по-дружески;
д) в присутствии руководителя исполнителям постоянно приходится работать в напряжении.
Предоставление самостоятельности подчиненным:
а) способствует тому, чтобы подчиненные работали самостоятельно;
б) иногда руководитель навязывает свое мнение, а говорит, что это мнение большинства;
в) исполнители работают больше по указаниям руководителя, нежели самостоятельно;
г) исполнители предоставлены сами себе;
д) предоставляет подчиненным самостоятельность лишь время от времени.
Отношение руководителя к советам других:
а) регулярно советуется с исполнителями, особенно с опытными работниками;
б) советуется с работниками только в сложной ситуации;
в) обычно советуется с заместителями и нижестоящими руководителями, но не с рядовыми исполнителями;
г) с удовольствием прислушивается к мнению коллег;
д) советуется только с вышестоящими руководителями.
Соотношение инициативы руководителя и подчиненных:
а) инициатива подчиненных руководителем не принимается;
б) считает, что лучше сделать меньше (тогда меньше спросят);
в) руководитель поддерживает инициативу подчиненных;
г) он не может действовать сам, а ждет «подталкивания» со стороны;
д) инициативы не проявляют ни он сам, ни его подчиненные.
Характер требовательности руководителя:
а) его любимый лозунг: «Давай, давай!»;
б) от требователен, но одновременно и справедлив;
в) о нем можно сказать, что он бывает слишком строгим и даже придирчивым;
г) пожалуй, он не очень требовательный человек;
д) руководитель требователен и к себе и к другим.
Отношения руководителя к нововведениям:
а) наверное, он консервативен, потому что боится нового;
б) охотно поддерживает целесообразные нововведения;
в) поддерживая нововведения в сфере производства, с большим трудом меняет характер общения с людьми;
г) у него лучше получается с нововведениями в непроизводственной сфере ( в быту, на отдыхе, в межличностных отношениях);
д) нововведения проходят мимо руководителя.
Привлечение членов коллектива к выработке решений:
а) в своей работе широко опирается на общественные организации;
б) многие вопросы решаются коллективом на общественном собрании;
в) некоторые важные дела решаются фактически без участия руководителя, его функции выполняют другие;
г) большинство вопросов решает за коллектив сам руководитель;
д) руководитель способствует внедрению различных форм самоуправления в коллективе.
Отношение руководителя к самому себе:
а) руководителю безразлично, что о нем думают подчиненные;
б) никогда и ни в чем не проявляет своего превосходства над исполнителями;
в) считает себя незаменимым в коллективе;
г) увлеченно занимается своим делом и не думает о том, как его оценивают;
д) руководитель излишне критичен по отношению к исполнителям.
Ключ
Подсчитайте сумму баллов по каждому из трех стилей руководства (Д - директивный, К - коллегиальный, П - попустительский) в соотвоетствии с данной таблицей.
Цифра в таблице означает балл данного ответа, буква - стиль руководства.
Вариант |
А |
б |
в |
г |
Д |
|
1 |
Д-3 |
П-2 |
К-3 |
П-3 |
К-2 |
|
2 |
Д-3 |
К-2 |
П-1 |
К-3 |
П-3 |
|
3 |
П-1 |
К-2 |
Д-2 |
К-1; П-2 |
К-2 |
|
4 |
Д-1 |
К-2 |
П-2 |
П-1 |
К-2 |
|
5 |
К-3 |
Д-2 |
П-2 |
П-2;К-1 |
К-2 |
|
6 |
П-3 |
Д-3 |
К-3 |
Д-3 |
Д-2 |
|
7 |
Д-1 |
К-1 |
П-2 |
П-1;К-1 |
К-1 |
|
8 |
К-3 |
П-3 |
Д-2 |
П-2 |
Д-3 |
|
9 |
К-2 |
П-2 |
Д-2 |
Д-2;П-2 |
П-2 |
|
10 |
Д-2 |
К-2 |
П-1 |
Д-2;К-2 |
К-1;К-2 |
|
11 |
П-2 |
К-2 |
Д-2 |
Д-1;П-2 |
Д-2;П-1 |
|
12 |
К-1 |
Д-1 |
П-1 |
Д-2 |
Д-3 |
|
13 |
Д-2 |
К-2 |
П-2 |
К-1 |
Д-1;П-2 |
|
14 |
П-3 |
Д-3 |
К-3 |
Д-2 |
К-3 |
|
15 |
К-2 |
Д-2 |
П-2 |
Д-2 |
Д-2;П-3 |
|
16 |
К-2 |
Д-1;П-1 |
Д-1;П-2 |
П-3 |
- |
|
17 |
Д-2 |
П-2 |
К-2 |
Д-2 |
П-3 |
|
18 |
Д-3 |
К-3 |
П-2;К-1 |
П-2;Д-1 |
П-1 |
|
19 |
Д-3 |
П-2 |
К-3 |
П-3 |
П-3 |
|
20 |
Д-1 |
К-1 |
П-1 |
К-2 |
Д-2 |
|
21 |
К-2 |
Д-2 |
Д-2 |
П-2 |
Д-2 |
|
22 |
К-2 |
Д-1;К-2 |
Д-2;К-1 |
К-2 |
Д-2 |
|
23 |
Д-2 |
П-2 |
К-2 |
П-2 |
П-3 |
|
24 |
Д-3 |
К-3 |
Д-2 |
П-3 |
К-2 |
|
25 |
П-1 |
К-1 |
Д-2 |
К-2 |
П-2 |
|
26 |
К-2 |
К-3 |
П-3 |
Д-3 |
К-3 |
|
27 |
П-1 |
К-2 |
Д-1 |
К-2 |
Д-3 |
Сумму баллов по каждому стилю руководства приведите к цифре, удобной для дальнейшего анализа: разделите на 10 и округлите до целого значения.
Результат выражается тремя цифрами, каждая из которых до 10 баллов. Во-первых, определите, доминирующий стиль руководства. За количественный показатель доминирования того или иного типа принята разница в 3 балла и более. Возможные соотношения трех крайних типов в стиле руководства:
Д-1-1 - директивный стиль (например: 10-2-4; 6-3-4; 9-5-4 и т.д.)
1-К-1 - коллегиальный стиль (например: 4-9-4; 3-8-4; 5-10-4);
1-1-Л - либеральный стиль (например: 3-2-10; 4-3-9 и т.д.)
Д-К-1 - директивно-коллегиальный (например: 7-8-4; 6-7-3 и т.д.)
1-К-Л - коллегиально-либеральный (например: 4-7-9; 4-7-7; 3-6-7 и т.д.)
Д-1-Л - директивно-либеральный (например: 8-1-6; 8-3-8; 7-2-9);
Д-К-Л - смешанный (например: 2-3-3; 3-3-3 и т.д.)
При этом результаты смешанного типа соответствуют разным характеристикам руководства:
а) одинаково низкая выраженность стилей (2-3-3; 3-3-3 и т.д.) характерна для неопытных руководителей;
б) одинаково средняя выраженность стилей (5-6-6; 6-6-4 и т.д.) характеризует оперативно меняющегося руководителя;
в) одинаково высокая выраженность стилей (10-8-8; 9-9-8 и т.д.) характеризует противоречивый, непредсказуемый типы.
Директивно-коллегиальный стиль.
Руководитель стремится к принятию единоличных решений. Распределяет полномочия с участием непосредственных заместителей. В работе проявляет активность, что не наблюдается у подчиненных. Преобладающий метод руководства - приказы и поручения, просьбы исполнителей осуществляются редко.
Проявляет активный интерес к дисциплине, регулярно и строго контролируя подчиненных. Основной акцент в работе делается не на достижениях, а на ошибках и просчетах подчиненных. Требовательность к другим очень высокая. Советы и возражения руководитель позволяет делать только своим помощникам. Отношение к критике отрицательное. Ему свойственна выдержка. Общение с подчиненными происходит только по производственным вопросам. Ориентирован на дело, т.е. на задачу. Положительно относится к нововведениям, но не к человеческим отношениям. В отсутствие руководителя коллектив справляется с работой, но при контроле заместителя.
Директивно-пассивный стиль. Распределение полномочий постоянно меняется, являясь рассогласованным. Активность исполнителей допускается, но не считается значимой. Часто прибегает к просьбам и уговорам, но когда это не помогает использует приказы. Строго относится к соблюдению дисциплины, но особых усилий в этом вопросе не прилагает. Контроль за работой исполнителей осуществляется редко, но очень строго с основным упором за результаты работы. Целиком полагается на компетентность сотрудников. Разрешает подчиненным давать советы. В работе мало заинтересован. С персоналом осторожен и тактичен. Подчиненные часто оказываются более компетентными, чем руководитель. От своих заместителей требует безоговорочного подчинения. Избегает нововведений в особенности в общении с людьми. Уделяет внимание управленческим функциям при возникновении значительных проблем. Вопросами социально-психологического климата в коллективе практически не занимается. За него эти проблемы решают другие люди. При отсутствии руководителя коллектив снижает производительность труда.
Стиль пассивно-коллегиальный. Руководитель стремится избежать ответственности, в осуществлении управленческих функций занимает пассивную позицию. Допускает инициативу у подчиненных, но сам не стремиться к ней. Допускает, чтобы исполнители работали самостоятельно. Основной метод руководства - просьбы, советы, уговоры, приказы старается не отдавать. Слабо контролирует работу подчиненных. Окружает себя высококвалифицированными специалистами, положительно относится к нововведениям в сфере действия общения с людьми. К нововведениям в сфере производства противится. Требует по справедливости, но редко. Часто идет на поводу у подчиненных. При отсутствии руководителя коллектив продолжает эффективно работать.
Смешанный стиль руководства. Распределение полномочий при выполнении управленческих функций осуществляет между собой и исполнителями. Инициатива исходит как от самого руководителя, так и от его подчиненных. Но на себя старается брать немного, если проявляет инициативу не сам. Положительно относится к самостоятельности исполнителей. Основные методы - приказ, поручения или просьбы, но иногда прибегает к уговорам или даже выговорам. На дисциплине не заостряет внимание. Осуществляет избирательный контроль, строго следит за конечным результатом труда. С подчиненными в общении соблюдает дистанцию, не проявляя превосходства. Уделяет нужное внимание производственным задачам, а также человеческим отношениям. Внутри коллектива действует нормальный социально-психологический климат (по Журавлеву А.Л., 1976).
Приложение 5
Тест
Оценка эффективности деятельности руководителя
Предлагаемый тест дает возможность оценить целый ряд факторов, на основании которых экспертами может быть составлено мнение об эффективности работы конкретного руководителя. В большей степени он пригоден для оценки руководителей среднего звена управления.
При заполнении теста приводим следующую инструкцию: «Перед вами тест, составленный по типу полярных профилей. Он содержит 30 факторов, оцениваемых по 7-балльной шкале. Оценивая конкретного руководителя, просим вас возле каждого из факторов отметить балл, который, по вашему мнению, подходит для данного руководителя».
№ |
Факторы |
7 6 5 4 3 2 1 |
Факторы |
|
1 |
Наличие стратегического мышления |
7 6 5 4 3 2 1 |
Отсутствие стратегического мышления |
|
2 |
Наличие управленческих способностей |
7 6 5 4 3 2 1 |
Недостаток управленческих способностей |
|
3 |
Четкое понимание и принятие организационных целей |
7 6 5 4 3 2 1 |
Недостаточное понимание целей организации |
|
4 |
Высокий уровень социальной ответственности за решаемые задачи |
7 6 5 4 3 2 1 |
Низкий уровень осознания социальной ответственности за решаемые задачи |
|
5 |
Умение принимать управленческие решения |
7 6 5 4 3 2 1 |
Неумение принимать управленческие решения |
|
6 |
Наличие креативности как творческого импульса |
7 6 5 4 3 2 1 |
Отсутствие креативности как творческого импульса |
|
7 |
Наличие самоконтроля |
7 6 5 4 3 2 1 |
Отсутствие самоконтроля |
|
8 |
Умение правильно организовать деятельность подчиненных |
7 6 5 4 3 2 1 |
Неумение организовать деятельность подчиненных |
|
9 |
Стремление к инновациям |
7 6 5 4 3 2 1 |
Отсутствие стремления к инновациям |
|
10 |
Высокий уровень профессионализма |
7 6 5 4 3 2 1 |
Недостаточно высокий уровень профессионализма |
|
11 |
Стремление к получению новой информации |
7 6 5 4 3 2 1 |
Отсутствие стремления к получению новой информации |
|
12 |
Применение эффективных стратегий в решении управленческих задач |
7 6 5 4 3 2 1 |
Применение недостаточно эффективных стратегий в решении управленческих задач |
|
13 |
Способность идти на риск |
7 6 5 4 3 2 1 |
Неспособность идти на риск |
|
14 |
Проявление внимания к исполнителям |
7 6 5 4 3 2 1 |
Отсутствие внимания к исполнителям |
|
15 |
Умение положительно мотивировать работников |
7 6 5 4 3 2 1 |
Неумение положительно мотивировать работников |
|
16 |
Наличие навыков делового общения |
7 6 5 4 3 2 1 |
Отсутствие навыков делового общения |
|
17 |
Умение создать нормальный психологический климат в малых группах |
7 6 5 4 3 2 1 |
Неумение создать нормальный психологический климат в малых группах |
|
18 |
Учет мнений исполнителей |
7 6 5 4 3 2 1 |
Неучет мнений исполнителей |
|
19 |
Умение культурно вести себя |
7 6 5 4 3 2 1 |
Неумение культурно вести себя |
|
20 |
Умение правильно осуществлять контроль за действиями персонала |
7 6 5 4 3 2 1 |
Неумение правильно осуществлять контроль за действиями персонала |
|
21 |
Умение влиять на других людей |
7 6 5 4 3 2 1 |
Неумение влиять на других людей |
|
22 |
Наличие положительных социальных установок |
7 6 5 4 3 2 1 |
Отсутствие достаточного количества социальных положительных установок |
|
23 |
Правильное отношение к критике в свой адрес |
7 6 5 4 3 2 1 |
Неправильное отношение к критике в свой адрес |
|
24 |
Стремление к личностному росту |
7 6 5 4 3 2 1 |
Отсутствие стремления заниматься своим личностным ростом |
|
25 |
Применение эффективных стилей руководства людьми |
7 6 5 4 3 2 1 |
Применение неэффективных стилей руководства людьми |
|
26 |
Последовательность в достижении целей |
7 6 5 4 3 2 1 |
Непоследовательность в достижении целей |
|
27 |
Гуманное отношение к работникам |
7 6 5 4 3 2 1 |
Безразличное отношение к работникам |
|
28 |
Наличие эмпатии |
7 6 5 4 3 2 1 |
Отсутствие эмпатии |
|
29 |
Умение управлять группой |
7 6 5 4 3 2 1 |
Неумение управлять группой |
|
30 |
Умение пользоваться авторитетом и властью |
7 6 5 4 3 2 1 |
Неумение пользоваться авторитетом и властью |
Оценка результатов:
30 - 48 баллов |
руководитель не пригоден к управленческой деятельности; |
|
49 - 60 баллов |
руководитель имеет мало оснований быть полезным данной организации; |
|
61 - 90 баллов |
эффективность работы руководителя слишком мала; |
|
91 - 120 баллов |
руководитель недостаточно эффективен; |
|
121 - 150 баллов |
эффективность руководителя еще не достаточна; |
|
151 - 179 баллов |
есть все возможности повысить свою эффективность; |
|
180 - 210 баллов |
эффективный руководитель |
Приложение 6
Стили руководства
1. Попустительский стиль
2. Директивный стиль
3. Коллегиальный стиль
4. Низкая выраженность всех стилей
Школа №41 Гурульбинская
средняя школа
Стили руководства всех испытуемых
Размещено на Allbest.ru
Подобные документы
Отношения между коллективом сотрудников школы и руководителем. Ошибки начинающего директора. Проблема планирования и анализ работы школы. Подготовка и проведение педагогических советов. Конфликты в коллективе, их причины, предупреждение и способы решения.
реферат [40,8 K], добавлен 26.12.2009Понятия и принципы теории управления. Принципы принятия эффективных решений. Общие принципы управления образовательными и педагогическими системами. Системность и целостность в управлении. Базовые положения для работы с педагогическим коллективом.
курс лекций [54,4 K], добавлен 30.04.2011Роль и место повседневной деятельности в образовательном процессе кадетского корпуса, механизмы влияния ее элементов на результаты. Разработка модели управления педагогическим коллективом с целью повышения результативности повседневной деятельности.
дипломная работа [806,3 K], добавлен 05.01.2016Организационно-педагогические условия, способствующие формированию института доверия семьи к школе. Приемы работы с педагогическим коллективом, направленные на создание доверительных отношений с родителями. Условия реализации модели управления доверием.
дипломная работа [1,8 M], добавлен 05.01.2016Особенности управления дошкольным образовательным учреждением, наблюдение за деятельностью заведующего и старшего воспитателя. Изучение вопросов организации различных форм методической работы с педагогическим коллективом образовательного учреждения.
отчет по практике [20,8 K], добавлен 31.01.2011Руководство и управление образовательными системами как педагогическая проблема. Анализ особенностей, трудностей управления учебным процессом в начальной школе. Программа управления качеством урочных занятий. Условия коррекции стилей и методов управления.
дипломная работа [171,8 K], добавлен 23.05.2014Рассмотрение природных задатков и социокультурных качеств в структуре личности подростка. Диагностика личностных и профессиональных качеств старшеклассников на примере московской школы. Организация и проведение профориентационной работы среди подростков.
дипломная работа [230,1 K], добавлен 24.09.2010Формирование личности младшего школьника как психолого-педагогическая проблема. Опыт работы использования ситуативных задач в учебной деятельности младших школьников как метода формирования личностных качеств и компетентности учащихся начальных классов.
дипломная работа [401,8 K], добавлен 29.01.2017Психолого-педагогические основы организации методической работы в дошкольном образовательном учреждении (ДОУ). Основные формы организации методической работы с педагогическим коллективом. Методика организации деловых игр в методической работе ДОУ.
дипломная работа [326,1 K], добавлен 14.11.2013Характеристика учреждения образования "Гимназия №34 г. Минска". Ознакомление с педагогическим коллективом и контингентом детей. Организация работы с детьми в период отдыха на базе летнего лагеря "Лучик". Проблемные ситуации и способы их разрешения.
отчет по практике [1,2 M], добавлен 10.08.2014