Удосконалення процесу перевезення продуктів харчування в мережу ресторанів м. Києва (на прикладі ТОВ "Дари природи")

Загалом компанією керують 3 директорів, що працюють в головному офісі в Києві, серед яких основними керуючими являються: Король Григорій Григорович - співзасновник та головний директор, Король Микола Григорович - співзасновник, а також Король Григорій Григорович - фінансовий директор.

Перейдемо до розгляду ресурсів компанії. ТОВ «Дари природи» вважається перспективною компанією. Фінансування та інвестиції, направлене на прискорення підвищення безпеки, надійності та стійкості її послуг.

На український ринок компанія зайшла у 1996 році завдяки значним фінансовим інвестиціям.

Компанія не має потреби у значній виробничій потужності, адже координація роботи водіїв та звичайних кур'єрів, ведеться через диспетчерське програмне забезпечення розроблене ТОВ «Дари природи» а контроль зі сторони споживача відбувається через мобільний додаток. Самі працівники - кур'єри та водії, забезпечують роботу власними ресурсами, тобто їх особисті автомобілі, скутери на час роботи, реєструються на рахунок компанії. Також компанія співпрацює з власниками невеликих автопарків, машини яких використовуються співробітниками, котрі не мають особистого транспорту. Отже, можемо зробити висновок, що ТОВ «Дари природи» добре забезпечує свою роботу, адже бізнес закладений на основі “шейрінгу”.

Інформаційні ресурси компанії характеризуються наявністю власного мобільного додатку, сайту представленого в мережі Інтернет, а також компанія інформує споживачів про себе за допомогою соціальних мереж Instagram та Facebook. Також компанія має власний сервер для безпечного документообігу та внутрішній сайт для працівників.

Правове забезпечення компанії характеризується наявністю прав на програмне забезпечення для диспетчерів (Formerly Taxify), що і було розроблено компанією ТОВ «Дари природи». Хоча програма і знаходиться у вільному доступі та її можна безкоштовно тестувати на протязі 30 днів, в подальшому компанія встановлює ціну за використовування системи.

Загальна кількість робітників компанії становить 5 офісних співробітників в Україні. В той же час, основу трудових ресурсів складають водії, поточна кількість яких швидко росте, адже до компанія постійно долучається нове працездатне населення. Мінусами такого співробітництва являється відсутність можливості напряму контролювати роботу працівників по відношенню до клієнтів, проте компанія намагається зменшити ступінь можливого незадоволення шляхом проведення тренінгів з власними співробітниками, а також створення центрів по обробці негативних запитів. Основою ж інтелектуальних ресурсів являються працівники операційного відділу, а також відділів підтримки, фінансів та продажів.

Отже, за результатами ресурсного аналізу підприємства, до сильних сторін компанії можна віднести:

*наявність інвестиційного капіталу;

*наявність власного програмного забезпечення завдяки якому функціонує система;

*відсутність необхідності у значній виробничій потужності;

*велика кількість варіантів щодо залучення зовнішніх інвестицій;

*наявність висококваліфікованих спеціалістів;

*контроль якості виконання роботи працівників нижчих ланок.

До слабких сторін можна віднести:

*необхідність у постійній фінансовій підтримці, адже такий тип бізнесу потребує значних фінансових вливань, задля проведення рекламних акцій та маркетингових кампаній;

*здійснення якісного контролю співробітників нижчої ланки потребує багато коштів та процесів.

В середньому послуга з доставки варіюється з 20 до 50 грн. проте, під час карантину ТОВ «Дари природи» пропонували безкоштовну доставку всіх груп продовольчих товарів мешканцям вулиць Мазепи, Лаврської, Грушевського, Московської, Омеляновича-Павленка та інших в радіусі 1000м. сума замовлення становить - 500 грн. а для окремих мереж є чітко встановлений ліміт. Також на кінцеву ціну для споживача може впливати відстань та об'єм замовлення. В силу того, що зараз відбувається пробний запуск інших продовольчих товарів, територіально ТОВ «Дари природи» охоплює територіально лише місто Київ, що ніяк не може являтись конкурентною перевагою.

Отже, можемо зробити висновок, що сильною стороною для компанії являється широкий та глибокий асортимент послуг.

Перейдемо до аудиту маркетингу на підприємстві. Компанія ввійшла на ринок України в 1996 року з доволі агресивною маркетинговою стратегією. Окремо треба зазначити, що при виході компанії на ринок тієї чи іншої країни спеціально розробляються індивідуальні повідомлення. Так компанія «Bolt» в Україні зробила головний акцент на низьких цінах, постійних знижках та звичайно на швидкості надання послуги.

Оскільки в Україні не має повноцінного відділу маркетингу та PR, у просуванні своїх послуг основним партнером ТОВ «Дари природи» було обране PR-агенство О2PR, що працює з локальним медіа-контентом. Цей хід був зроблений для кращого розуміння специфіки та потреб споживачів, а саме агенство займається створенням креативного медіа-контенту задля просування основного лозунгу компанії, котрий продукує екологічність та збереження навколишнього середовища. У рекламній діяльності використовує ATL стратегію: брендування машин та форми працівників, реклама в мережі Інтернет, сторінки в соціальних мережах - Instagram, FaceBook, Youtube. Проте, що стосується направлення доставки ТОВ «Дари природи» продуктів харчування у мережі ресторанів м. Києва, компанія у своєму КМК ніяк не позиціонує дану послугу, а медіа матеріали мають лише інформативний характер.

Збут послуги здійснюється через нульовий канал, тобто без посередників напряму працює з кінцевими споживачам. Збутова політика компанії не має недоліків, адже система є повністю налагодженою і автоматизованою. Загалом, в Україні, ТОВ «Дари природи» на даний момент територіально покриває місто Київ, проте в майбутньому буде розширюватись на інші міста.

Проаналізувавши маркетинг на підприємстві, можемо зробити висновки щодо сильних та слабких сторін компанії ТОВ «Дари природи».

До сильних сторін можна віднести:

*Конкурентоспроможність за рахунок адаптивної системи ціноутворення;

*Автоматизованість системи збуту послуги;

*Наявність партнерів, що забезпечують організацію безперервного потоку інформації від компанії до споживача;

*Наявність власного мобільного додатку, сайту та представленість в соціальних мережах;

*Наявність чіткої системи оцінок та коригування PR-акцій.

До слабких сторін відноситься:

*Відсутність детальної інформації про споживача;

*Відсутність чіткої системи збору маркетингової інформації.

*Відсутність повідомлення до споживача в системі КМК.

Отже, виділені в процесі аналізу фактори діяльності компанії були проаналізовані, та відібрані найбільш значущі, тобто ті, що мають вплив на процес і результати діяльності (табл. 3.1).

Проаналізувавши внутрішнє середовище компанії ТОВ «Дари природи» ми виявили сильні та слабкі сторони даного підприємства. Далі, дані сильні та слабкі сторони будуть використанні при проведені SWOT-аналізу. Можна зробити висновок, що підприємство має багато сильних сторін, в подальшому необхідно буде їх посилення та нівелювання слабких.

Таблиця 3.1 - Сильні та слабкі сторони компанії ТОВ «Дари природи»

Фактор	Сильна сторона	Слабка сторона
Налагоджені інвестиційні потоки	Можливість розвитку та вдосконалення власного продукту, що впливає на якість надання послуги (технічна частина
Наявність материнської компанії	Стабільна фінансова підтримка.
Висока забезпеченість трудовими ресурсами	Наявність висококваліфікованих кадрів.	Великий кадровий потік на нижчих ланках.
Наявність власного програмного забезпечення	Можливість вчасного реагування на неполадки та їх усунення.
Складність оцінки якості надання послуги та контролю		Неможливість здійснення контролю нижчих ланок.
Диференційований товарний портфель	Охоплення більшої частки ринку та збільшення популярності компанії.
Висока конкурентоспроможністьза рахунок стратегії адаптивного ціноутворення.	Оперативне реагування на дії конкурентів.
Автоматизована система збуту через програмне	Спрощений процес взаємодії зі споживачами.
Відсутність детальної інформації про споживача.		Немає можливості створення чіткої маркетингової стратегії на основі цих даних.
Наявність чіткої системи оцінок та коригування PR-акцій.	Є можливість вчасно реагувати на зміни в ринковому середовищі та підлаштовувати свою стратегію.
Відсутність чіткої системи збору маркетингової інформації.		Відсутність стабільного потоку необхідних даних.

3.2 Аналіз маркетингового середовища ТОВ «Дари природи»

Наступним кроком є аналіз факторів макросередовища, тобто тих, що не мають прямого впливу на компанію, але впливають на стан бізнес-процесів. На виникнення нашої маркетингової управлінської проблеми впливає ряд таких факторів: економічні, демографічні, культурні. Це пов'язано з тим, що на нашу послугу безпосередньо впливає купівельна спроможність населення, рівень розвитку ресторанного бізнесу та культура споживання послуг.

Одним із перших чинників, що відноситься до економічних факторів, є ріст реальних доходів населення та збільшення купівельної спроможності, як наслідок. Також в 2020 році спостерігалося незначне збільшення заробітної плати українців до 10% (в сукупному доході), в той час як рівень заощаджень почав різко знижуватись, а частка витрат на придбання товарів та послуг різко зросла на 1.9%.

Даний фактор створює можливість для компанії за рахунок збільшення потенційних споживачів, бо виникає в наслідок покращення їхнього фінансового становища.

Наступним економічним фактором є індекс інфляції, який на березень 2021 року склав 101,7 %. Цей показник спричиняє загрозу, адже від нього залежить рівень цін на продукти харчування, послуги, а також загальну платоспроможність населення. Через зростання рівня інфляції, ми можемо спостерігати стрімкий ріст цін на меню в мережах ресторанів, на що в свою чергу вплинув ріст орендної плати, збільшення цін на деякі категорії продуктів харчування.

Даний фактор створює загрозу для бізнесу, так як деякі ресторани можуть відмовитись платити не тільки за замовлені продукти харчування, а й за послугу доставки цих продуктів.

Важливим фактором є зменшення вартості кредитів. З 24.04.2020 Національний банк України знизив облікову ставку до 8%, що є на 10% меншим ніж у 2019 році. В наслідок такого рішення очікується зменшення вартості кредитів, це є позитивною новиною для малого та середнього бізнесу, адже з'явиться можливість залучити додатковий капітал для розвитку.

Цей фактор є позитивним для нас, так і для ресторанного бізнесу. Це відбувається за рахунок можливого зросту кількості ресторанів, у яких з'являється можливість взяти гроші для власного розвитку та отримувати постачання від нашого підприємства ТОВ «Дари природи» продукти харчування завдяки постачанню їх за рахунок автобази нашої компанії. Для нас же це означає зріст потенціальної клієнтської бази на B2B ринку і як наслідок збільшення привабливості для кінцевого споживача, за рахунок надання більшого вибору.

До технологічних факторів, що впливають на діяльність компанії, можна віднести швидке поширення мережі Інтернет серед населення України. Так за підсумками 3-го кварталу 2018 року частка Інтернет користувачів серед населення України зросла до 63% в порівнянні з 30% Інтернет користувачів за 2013 рік. Також було виділено, що 15-20% Інтернет користувачів являються регулярними користувачами служб доставки їжі, а це складає близько 4 мільйонів клієнтів.

Даний фактор є позитивним для нашої компанії, адже зі збільшенням кількості Інтернет споживачів вірогідно буде зростати аудиторія мережі ресторанів у м. Києві для доставки продуктів харчування від ТОВ «Дари природи».

Рис. 2.1 - Динаміка рівня інфляції в Україні

Також слід відзначити, що за карантин через COVID-19, відбувся стрімкий зріст популярності послуги доставки серед українців завдяки чому ринок виріс в 6-7 разів в 2020 порівняно з 2019 роком [19].

Негативну роль, також, відіграє недостатньо розвинутий рівень міської інфраструктури, зокрема дорожньо-транспортної. Основною проблемою до сих пір являється відсутність достатньої кількості пішохідних та велосипедних доріжок. Також важливою проблемою являється низького рівня якості транспортного обслуговування населення, що виявляється у зростанні витрат часу на переміщення, недотриманні розкладу та інтервалу руху на маршрутах, зниженні рівня безпеки та комфортності перевезень, екологічності послуг. На якості транспортних послуг позначається критичний рівень зношеності рухомого складу, більшість засобів електротранспорту, які експлуатуються в містах України, були випущені ще за часів СРСР, а 2% трамваїв - ще до 1960 року.

Даний фактор є негативним для компанії, так як в наслідок розвитку бізнесу з доставки продуктів харчування збільшується і кількість скутерів та велосипедів на дорогах міст, також більшість кур'єрів використовують і міський транспорт. В той же час сучасна міська інфраструктура України не зможе утримувати збільшений попит, так як являється досить слабкою. Отже, отримані фактори були проаналізовані та внесені до таблиці 3.2.

Таблиця 3.2 - Таблиця факторів макросередовища

Фактор	Загроза	Можливість
Збільшення частки витрат українців на придбання послуг		Збільшення кількості потенційних споживачів послуги - збільшення рівня продажів послуги.
Зростання інфляції.	Зростання цін на ресурси, зниження платоспроможності населення.
Зменшення вартості кредитів.		Збільшення кількості партнерів на B2B ринку, та кінцевих споживачів.
Міграція молоді до великих міст.		Збільшення попиту напослугу за рахунок припливу нових споживачів.
Проникнення Інтернету в повсякденне життя громадян України.		Збільшення поширеності послуги, модернізація системи просування.
Культура здійснення замовлення їжі знаходиться на етапі зростання.		Можливість зростання компанії разом з ринком/взрощення власних споживачів за допомогою правильного позиціонування.
Недостатній рівень розвитку міської інфраструктури	Можливі затримки при виконанні замовлення і як наслідок завдання шкоди репутації.

В результаті, можливостями були визнані такі фактори: збільшення сукупних доходів українців та збільшення витрат на послуги, зменшення вартості кредитів для малого та середнього бізнесу, збільшення платоспроможної молоді в великих містах України, а також зростання культури споживання послуги та використання мережі Інтернет.

Загрозами же були визнані наступні фактори: зростання інфляції, пандемія COVID-19 та недостатньо розвинута міська інфраструктура більшості міст України.

Розглянемо мікросередовище. Одною з основних умов існування компанії на ринку доставки є кінцевий споживач, в нашому випадку це мережа ресторанів м. Києва, що обумовлює попит з боку B2B-клієнтів. Сприяє роботі компанії зв'язуючи інструмент, завдяки якому відбувається функціонування даного ринку, а саме - мережа Інтернет, через яку і відбувається збут послуги. В Україні ж Інтернетом користується близько 60% населення, а це в свою чергу більше 25 мільйонів чоловік. Близько 15-16% з них, тобто 4 мільйони споживачів, користуються послугами з доставки їжі. Центром же концентрації споживачів являється Київ (близько 60% усього ринку).

Компанія ТОВ «ДАРИ ПРИРОДИ» являється сервісом - агрегатором з доставки продуктів харчування у мережу ресторанів м. Києва, при цьому вона не займається доставкою їжі з продуктових магазинів.

3.3 Визначення маркетингової управлінської проблеми

Був проведений детальний аналіз факторів маркетингового середовища компанія. Такий аналіз був необхідним для визначення маркетингової управлінської проблеми, в результаті чого усі найвпливовіші фактори були внесені до зведеної таблиці 3.3.

Таблиця 3.3 - Зведена таблиця факторів маркетингового середовища

Фактор	Загроза	Можливість
Зростання темпів	Зростання цін на ресурси,
Фактор інфляції	Загроза зниження платоспроможності населення	Можливість
Зменшення вартості кредитів.		Збільшення кількості партнерів на B2B ринку, та кінцевих споживачів як наслідок.
Міграція молоді до великих міст.		Збільшення попиту на послугу за рахунок нових споживачів.
Культура здійснення замовлення їжі знаходиться на етапі зростання.		Можливість зростання компанії разом з ринком.
Стрімкий ріст та розвиток ринку доставки їжі	Неможливість задовільнити попит через відсутність необхідної кількості персоналу.	Підвищення попиту на послугу - зростання замовлень.
Сильні позиції конкурентів	Високі витрати на розробку стратегії по залученню споживачів. Можливість не витримати конкуренції та покинути ринок.
Ріст популярності брендової доставки		Розробка власного позиціонування бренду та збільшення кількості лояльних споживачів.
Популярність сервісів, що об'єднують декілька видів доставки.	Додаткова конкуренція з боку “товарів-субстиутів”	Можливість розширення спектру дії власного сервісу

Більшість факторів маркетингового середовища становлять можливість для компанії. Так стрімкий зріст ринку дозволяє компанії рости разом з ним та приваблювати більшу кількість споживачів, разом зі зростом попиту на послугу.

Також зростання культури споживання послуги доставки дуже позитивно відображається на бізнесі, за рахунок приваблення до послуги нових покупців збільшується кількість продаж та прибуток, а такою є можливість для розширення бізнесу. Зменшення вартості кредитів сприяє збільшенню кількості нових ресторанів, які можуть бути нашими потенційними партнерами та приносити додатковий дохід не лише за допомогою сплати комісії для підключення послуги, а й за рахунок приваблення споживача, що є дуже охочим до широкого асортименту страв. Зростання категорії брендової доставки дає стимул розвивати власний бренд та отримати лояльність споживачів, що значно допомагає відвоювати частку ринку, адже являється конкурентною перевагою.

Проте існують і фактори, які становлять загрозу. Найбільш важливим можна вважати сильні позиції конкурентів, так як вони вже займають значні частки ринку та мають лояльність більшості споживачів, компанії доведеться витратити велику кількість ресурсів на переключення уваги користувачів додатків по замовленню їжі, тобто передбачається ведення активної конкурентної боротьби. Також важливим негативним фактором є постійне зростання інфляції, що в свою чергу зменшує платоспроможність населення, та зумовлює зростання цін, що негативно впливає на попит.

До факторів, що несуть як і можливості, так і загрози, можна віднести стрімкий розвиток сервісів, що займаються доставкою їжі не тільки у ресторани, а ще й з магазини, та ріст ринку. У першому випадку, можна зробити припущення, що споживачам буде більш вигідніше робити замовлення зразу з декількох точок, тому вони будуть обирати ці сервіси, з іншої же сторони наша компанія може також розглядати дане направлення перспективним та скористатися можливістю розвиваючись у такому же напрямку. Якщо ж розглядати фактор росту ринку, то його негативна сторона проявляється у загрозі не задовольнити існуючий попит за рахунок низької забезпеченості персоналом, тому компанії слід попіклуватися про систему залучення нових кадрів, що будуть займатися доставкою.

В результаті внутрішнього аналізу компанії були визначені її основні сильні сторони та слабкі сторони, перелік сторін був винесений та розглянутий в таблиці 3.4.

Отже, проаналізувавши зовнішнє та внутрішнє середовище наступними кроками є проведення SWOT-аналізу (див. табл. 3.5) та перехресного SWOT- аналізу (див. табл. 3.6).

Таблиця 3.4 - Внутрішні слабкі та сильні сторони компанії

Фактор	Сильна сторона	Слабка сторона
Налагоджений інвестиційний потік	Можливість розвитку та вдосконалення власного продукту, та використання коштів для реалізації маркетингових кампаній та проведення дій у конкурентній боротьбі
Наявність власного програмного забезпечення	Можливість вчасного реагування на неполадки та їх усунення пов'язані високим рівнем використання та збільшенням попиту зі сторони B2B.
Зручний та функціональний додаток	Приваблення споживачів за рахунок простоти - використання у власному позиціонуванні.
Стратегія адаптивного ціноутворення	Дозволяє вчасно реагувати на зміни у ринковому середовищі
Чітка система оцінок та коригування PR-акцій	Є можливість вчасно реагувати на зміни в ринковому середовищі та підлаштовувати свою стратегію.
Відсутній маркетингової інформації про споживача	Немає можливості створення чіткої маркетингової стратегії на основі цих даних.
Мало відома компанії на ринку доставки їжі		Відсутність достатньої кількості замовлень від споживачів.
Відсутність позитивного іміджу		Збільшення тиску з боку існуючих конкурентів, збільшення їх ринкової влади.
Низький рівень контролю працівників нижчих ланок		Негативні відгуки та погана репутація на ринку.
Відсутність маркетингової стратегії направлення доставки їжі.		Неможливість вистояти у конкурентній боротьбі.

Таблиця 3.5 - Таблиця SWOT-аналізу

S Зручний за функціоналом додаток; Власне системне забезпечення, що постійно вдосконалюється - швидка реакція на неполадки; Налагоджений інвестиційний потік від материнської компанії; Стратегія адаптивного ціноутворення; Чітка система оцінок та коригування PR- акцій; Чітка система оцінок та коригування роботи власного персоналу - кур'єрів.	W Відсутність налагодженої системи здобуття маркетингової інформації про споживача; Відсутність плану розробки комунікаційного повідомлення націленого споживача в КМК з послугою Bolt Food; Мало відома компанія на ринку доставки їжі; Невеликий досвід роботи - відсутність сформованого позитивного іміджу; Відсутність маркетингової стратегії направлення доставки їжі.
O Швидке зростання ринку доставки їжі; Зростання популярності брендової доставки; Зростання популярності брендової доставки; Збільшення доходів населення та частки витрат на послуги в сукупності витрат; Можливість збільшення кількості потенційних B2B-партнерів за рахунок зменшення вартості кредитів та відкриття нових закладів; Збільшення частки молоді у великих містах та загальної кількості споживачів за рахунок масового проникнення мережі Інтернет в повсякденне життя.	T Виникнення економічної кризи в наслідок пандемії COVID-19; Зростання інфляції та падіння попиту через зростання ринкових цін у закладах громадського харчування через підвищення рівня цін на продукти харчування та орендної плати для ресторанів; Посилення тиску з боку існуючих конкурентів та сервісів по доставці їжі; Посилення вимог до доставки з боку ресторанів-партнерів, так як це впливає на репутацію їх закладу

В результаті проведення SWOT-аналізу в подальшому ми аналізуємо взаємодію факторів:

Сильні сторони - Можливості. Стабільний інвестиційний потік від материнської компанії дозволяє компанії розвивати свої потужності відповідно до швидкості росту та розвитку ринку доставки продуктів у мережу ресторанів.

Адаптивна система ціноутворення дозволяє підлаштовуватись під ринок, та конкретно під споживача, що на даний час готовий витрачати все більше послуг на придбання послуг.

Функціональний додаток, що працює на власному програмному забезпеченні компанії, дозволяє швидко реагувати на зміни в обсязі його користування, що відбувається через збільшення популярності мережі Інтернет та, як наслідок, використання брендової доставки продуктів харчування до мережі ресторанів для населення України.

Сильні сторони - Загрози. Налагоджений інвестиційний потік дозволить компанії витримати кризу, що виникає в наслідок пандемії COVID-19. Також фінансова підтримка може допомогти у веденні конкурентної боротьби.

Наразі, напрямок ТОВ «Дари природи» є найслабшим серед конкурентів, що займаються доставкою продуктів харчування, по причині відсутності інформації про споживачів та як наслідок власного позиціонування та загальної ринкової стратегії, тому нівелювати це можна лише вливаючи гроші в дослідження для отримання актуальної маркетингової інформації та розробку детального плану охоплення ринку.

Стратегія адаптивного ціноутворення дозволяє реагувати на зміни темпу інфляції, що в свою чергу впливає на загально-ринкові ціни у всіх сферах економіки. Також стратегія адаптивного ціноутворення дозволяє реагувати на дії з боку інших конкурентів, тобто підлаштовуватись під ринок шляхом вчасного реагування на зміну цін.

Слабкі сторони - Можливості. Через відсутність детальної маркетингової інформації про споживача виникає проблема з його залучення до нашої послуги. По причині відсутності повідомлення направленого на приваблення українського споживача не є можливим рости разом з ринком та отримати лояльність користувачів послуги.

Мало відомий бренд не допомагає компанії розвиватися на ринку по причині зростання популярності брендової доставки, для приваблення та встановлення довіри між споживачем та брендом доставки необхідним є вибудовування комунікації, в яку буде закладене позиціонування компанії, засноване на важливих для користувача цінностях. Також грає важливу роль відсутність позитивного іміджу навколо компанії, адже імідж - це те, на що спираються потенційні клієнти при виборі партнеру, завдяки йому налагоджується робота з B2B клієнтами, та як наслідок - кінцевими споживачами.

Слабкі сторони - Загрози. Така слабка сторона як відсутність стратегії роботи на ринку, через відсутність достатньої маркетингової інформації, посилюють загрозу тиску з боку основних конкурентів компанії, та як наслідок підвищує ризик того, що ТОВ «ДАРИ ПРИРОДИ» може покинути український ринок. Для уникнення такого сценарію компанії необхідно знайти або самій врегулювати стабільний потік маркетингової інформації шляхом проведення дослідження ринку та споживача.

Отже представлені взаємодії факторів занесемо до таблиці 3.6.

Таблиця 3.6 - Перехресний SWOT-аналіз

	Ринкові можливості	Ринкові загрози
Сильні сторони	1. Стабільний інвестиційний потік від материнської компанії дозволяє компанії реагувати на зміни + швидкі темпи росту та розвитку ринку; 2. Адаптивна система ціноутворення дозволяє підлаштовуватись під ринкові зміни + збільшення частки витрат українців на послуги. 3. Зручний та функціональний додаток в комплексі з власним програмним забезпеченням + зростання кількості користувачів брендової доставки в наслідок розвитку мережі Інтернет. 4. Контроль працівників нижчих ланок + приваблення ресторанів партнерів за рахунок іміджу відповідальної компанії; 5. Контроль працівників нижчих ланок + підвищення рівня задоволеності кінцевих споживачів;	1. Налагоджений інвестиційний потік + криза в наслідок пандемії COVID-19 ; 2. Налагоджений інвестиційний потік + посилення тиску з боку головних конкурентів; 3. Стратегія адаптивного ціноутворення + дії з боку конкурентів; 4. Стратегія адаптивного ціноутворення + дії з боку конкурентів;
Слабкі сторони	1. Відсутність необхідної маркетингової інформації про споживача та стратегії позиціонування + швидкий ріст та розвиток ринку доставки їжі; 2. Мало відомий бренд + швидкий ріст та розвиток ринку доставки їжі; 3. Мало відомий бренд + збільшення частки витрат українців на послуги; 4. Відсутність позитивного іміджу + швидкий ріст ринку доставки їжі.	1. Відсутність стратегії роботи на ринку + тиск з боку головних конкурентів. 2. Відсутність маркетингової інформації про споживача та як наслідок КМК + тиск зі сторони основних конкурентів.

Розглядаючи ситуацію (табл. 3.6) в якій опинилася компанія, можна сказати, що до симптомів виникнення маркетингової управлінської проблеми можна віднести:

- відсутність маркетингової інформації про споживача, що у свою чергу впливає на побудування стратегії компанії до якої також входить комплекс маркетингових комунікацій, що на даний час виконує лише ознайомчу функцію та не спрямований на залучення споживачів та збільшенню лояльності;

- мало відомий бренд доставки та відсутність позитивного іміджу також не дозволяє компанії повноцінно працювати на ринку по причині низького залучення ресторанів-партнерів та як наслідок кінцевих споживачів;

- сильні позицій конкурентів та їх відповідні чіткі дії по залученню найбільших часток ринку. При цьому компанія має значну фінансову підтримку і може нівелювати більшість негативних симптом.

Виходячи із вище зазначених умов, що склалися на ринку, виявлених загроз та перспектив, компанії варто детальніше пропрацювати стратегію роботи направлення доставки продуктів харчування від ТОВ «Дари природи». Отже, в результаті проведеного аналізу, суть маркетингової управлінської проблеми було визначено так: розробка концепції позиціонування послуги з доставки продуктів харчування від ТОВ «Дари природи» до мережі ресторанів м. Києва на ринку України.

Для існування на українському ринку доставки продуктів харчування, компанії ТОВ «Дари природи» необхідно краще дослідити споживача та розробити позиціонування для обраної цільової аудиторії. Маркетингове дослідження необхідне з точки зору пошуку інформації щодо уявлень і очікувань споживачів на рахунок доставки їжі, а також лояльності, що була сформована до конкурентів, для розробки власного рішення.

4. Безпека та охорона праці

4.1 Організація охорони праці на підприємстві ТОВ «Дари природи»

Охорона праці - це система правових, соціально-економічних, організаційно-технічних, санітарно-гігієнічних і лікувально-профілактичних заходів та засобів, спрямованих на збереження життя, здоров'я і працездатності людини у процесі трудової діяльності. Роботодавець-власник підприємства, установи, організації або уповноважений ним орган, незалежно від форм власності, виду діяльності, господарювання, і фізична особа, яка використовує найману працю. Працівник -- особа, яка працює на підприємстві, в організації, установі та виконує обов'язки або функції згідно з трудовим договором (контрактом).

Працівник зобов'язаний:

*дбати про особисту безпеку і здоров'я, а також про безпеку і здоров'я оточуючих людей в процесі виконання будь-яких робіт чи під час перебування на території підприємства;

*знати і виконувати вимоги нормативно-правових актів з охорони праці, правила поводження з машинами, механізмами, устаткуванням та іншими засобами виробництва, користуватися засобами колективного та індивідуального захисту;

*проходити у встановленому законодавством порядку попередні та періодичні медичні огляди.

Спеціалісти служби охорони праці у разі виявлення порушень охорони праці мають право:

*видавати керівникам структурних підрозділів підприємства обов'язкові для виконання приписи щодо усунення наявних недоліків, одержувати від них необхідні відомості, документацію і пояснення з питань охорони праці;

*вимагати відсторонення від роботи осіб, які не пройшли передбачених законодавством медичного огляду, навчання, інструктажу, перевірки знань і не мають допуску до відповідних робіт або не виконують вимог нормативно-правових актів з охорони праці;

зупиняти роботу виробництва, дільниці, машин, механізмів, устаткування та інших засобів виробництва у разі порушень, які створюють загрозу життю або здоров'ю працюючих;

*надсилати роботодавцю подання про притягнення до відповідальності працівників, які порушують вимоги щодо охорони праці.

Припис спеціаліста з охорони праці може скасувати лише роботодавець. Ліквідація служби охорони праці допускається тільки у разі ліквідації підприємства чи припинення використання найманої праці фізичною особою.

Роботу служби охорони праці спрямовано на створення здорових і безпечних умов праці, на збереження життя та здоров'я працівників у процесі виконання ними трудових обов'язків.

Перш за все слід розуміти, що служба охорони праці на підприємстві повинна забезпечити виконання вимог чинного законодавства України з питань охорони праці, а також забезпечити нормативно-правовими актами з охорони праці, що діють у межах підприємства, посібниками, навчальними матеріалами з цих питань; організовувати роботу кабінету з охорони праці, наради, семінари та інші заходи з цих питань.

Однією з найважливіших функцій, які покладені на службу охорони праці, є участь у розслідуванні нещасних випадків, професійних захворювань і аварій на виробництві. Також фахівці з охорони праці беруть участь у складанні санітарно-гігієнічної характеристики робочих місць працівників, які проходять обстеження щодо профзахворювань; у проведенні внутрішнього аудиту охорони праці та атестації робочих місць на відповідність нормативно-правовим актам з охорони праці; у складанні списків професій і посад, згідно з якими працівники повинні проходити обов'язкові попередні та періодичні медичні огляди; в організації навчання з питань охорони праці та роботи комісії з перевірки знань з цих питань.

Служба охорони праці на підприємстві покликана також контролювати дотримання роботодавцем вимог законодавства з охорони праці, тому має право видавати керівникам структурних підрозділів підприємства обов'язкові для виконання приписи щодо усунення наявних недоліків і отримувати від них необхідні відомості, документацію і пояснення з питань охорони праці.

Структура відділу охорони праці ТОВ «ДАРИ ПРИРОДИ»:

*Начальник відділу

*Інженер з охорони праці

*Інженер з пожежної безпеки.

Аналіз витрат на охорону праці за 2020-2021 роки приведений у таблиці 4.1.

Таблиця. 4.1. Аналіз витрат на охорону праці

Стаття витрат	Прибуток	Видаток	Прибуток	Видаток
Заправка та перезарядка вогнегасників	2 020,40	2 020,40	956,71	956,71
Навчання (ОПЗ)	12 008,82	12008,82	28 383,56	28383,56
Профогляд ОПЗ	6 568,70	6 568,70	10 237,31	10237,31
Спецодяг (ОПЗ)	77 539,16	7539,16	77 985,53	77985,53
Спецодяг ЗС	17 922,73	17922,73	38 174,27	38174,27
Підсумок	116059,81	116059,81	155737,38	155737,38

Виходячи з даних про фінансування охорони праці на підприємстві можна зауважити, що основні статті витрат на охорону праці - це витрати на спецодяг та на навчання. Таким чином, підприємство запобігає виникненню аварійних ситуацій на робочих місцях. Позитивним моментом є також те, що кількість коштів, які виділені на охорону праці, у 2021 році порівняно з 2020 зросла.

На ТОВ «Дари природи» спеціаліст з охорони праці має: *журнал реєстрації вступного інструктажу з охорони праці; *журнал реєстрації інструктажу з охорони праці на робочому місці; *журнал обліку видачі інструкцій з охорони праці для працівників; *журнал реєстрації нещасних випадків на виробництві; *журнал технічного стану устаткування; *журнал перевірки охорони праці та техніки безпеки. Усі журнал пронумеровані, прошнуровані, підписані Спеціалістом і скріплені печаткою Товариства.

маркетинг постачання продукція економічний

5. Фінансовий аналіз

5.1 Економічна сутність і значення оборотних коштів підприємства

Підприємства сфери послуг здатні підтримувати безперервність процесу виробництва й реалізації продукції лише за умови, якщо в їх розпорядженні поряд із основними засобами є також оборотні засоби у вигляді, головним чином, предметів праці - запасів сировини, матеріалів, напівфабрикатів, палива, тари тощо. Подібно до основних засобів, вони також функціонують у сфері виробництва, тобто - це також засоби виробництва.

В умовах ринкових відносин оборотні кошти мають особливо важливе значення, адже являються важливим критерієм у визначенні прибутку підприємства. Важливо вміти правильно керувати оборотними коштами, розробляти і впроваджувати заходи, що сприяють зниженню матеріалоємності продукції і прискоренню оборотності оборотних коштів.

Підприємство у випадку ефективного керування своїми і чужими оборотними коштами може досягти раціонального економічного становища, збалансованого щодо ліквідності та прибутковості. З цього приводу проблема організації та аналізу оборотних коштів є беззаперечною. Саме оборотні кошти поряд з основними забезпечують діяльність підприємства. Немає оборотних коштів, немає виробництва.

Із значними темпами інфляції потреба підприємств у власних оборотних коштах постійно зростає у зв'язку зі зростанням цін на матеріальні ресурси, планові запаси яких підприємства мають створювати. Тому для здійснення успішної фінансово-господарської діяльності підприємство повинне контролювати наявність у господарському обороті обсягу власних оборотних коштів та раціональність їхнього використання.

Для розуміння істинної сутності оборотних коштів необхідно усвідомлювати їх грошову та фінансову природу, та не слід їх плутати з цінностями, в які вкладаються оборотні кошти, тобто з засобами виробництва. Оборотні кошти призначені для обслуговування економічного обігу оборотних засобів підприємств.

Згідно Положення (стандарту) бухгалтерського обліку №2 "Баланс" оборотні активи - це грошові кошти та їх еквіваленти, що не обмежені у використанні, а також інші активи, призначені для реалізації чи споживання протягом операційного циклу чи протягом дванадцяти місяців з дати балансу. Отже, оборотні кошти - це кошти, що являють собою авансовану в грошовій формі вартість для формування і використання оборотних виробничих фондів і фондів обігу в необхідних розмірах, що забезпечує неперервність процесу виробництва та своєчасність здійснення розрахунків.

Склад оборотних коштів наведено у додатку А. Оборотний капітал проходить три стадії кругообігу: грошову, виробничу й товарну. На першій стадії під час авансування коштів здійснюється придбання й нагромадження необхідних виробничих запасів.

У виробничому процесі авансується вартість для створення продукції: у розмірі вартості використаних виробничих запасів, перенесеної вартості основних фондів, витрат на саму працю (заробітна плата та пов'язані з нею витрати). Виробнича стадія кругообігу оборотного капіталу завершується випуском готової продукції, після чого настає стадія реалізації.

На третій стадії авансування коштів триває доти, доки товарна форма вартості не перетвориться на грошову. Отримання виручки від реалізації свідчить про корисність створеної суспільством вартості і про відтворення авансованих у ній коштів. Грошова форма, якої набирає оборотний капітал на третій стадії кругообігу, одночасно є і початковою стадією наступного обороту капіталу. Кругообіг оборотного капіталу і створення нової вартості відбувається за схемою:

Г - Т...В...Т' - Г', (1.1)

де Г - кошти, що авансуються;

Т - предмети праці (товар);

В - виробництво;

Т' - готова продукція (товар);

Г ' - кошти, отримані від реалізації створеної продукції.

Оборотні кошти виконують наступні функції:

*виробничу, тобто грошове забезпечення безперервності процесу виробництва;

*платіжно-розрахункову, від якої залежить стан розрахунків у народному господарстві і грошовий обіг у країні.

5.2. Аналіз фінансово-економічного стану підприємства

На основі Балансу підприємства та Звіту про фінансові результати за 2019 рік, за 2020 рік та за 2021 рік ми можемо розглянути та проаналізувати динаміку діяльності Товариства за три роки його роботи.

Аналіз ліквідності товариства:

Платоспроможністю (ліквідністю підприємства) називається його спроможність здійснювати платежі наявними засобами, або такими, котрі безперервно поповнюються за рахунок його діяльності. Показники ліквідності розраховуються як відношення суми короткострокових зобов'язань.

Коефіцієнт поточної ліквідності розраховується як відношення поточних активів до поточних зобов'язань (ф.1). Він показує рівень покриття активами підприємства своїх зобов'язань.

. (5.1)

Коефіцієнт швидкої ліквідності розраховується як відношення величини грошових засобів короткострокових фінансових вкладень до величини короткострокових зобов'язань (ф.1).

. (5.2)

Коефіцієнт абсолютної ліквідності визначається як відношення суми грошових коштів і короткострокових фінансових вкладень до суми поточних зобов'язань.

. (5.3)

Таблиця 5.1. Аналіз ліквідності

Коефіцієнт	2019	2020	2021
Коефіцієнт поточної ліквідності	1,06	0,6	0,51
Коефіцієнт швидкої ліквідності	1,35	1,2	1,02
Коефіцієнт абсолютної ліквідності	0,006	0,008	0,007

Коефіцієнт поточної ліквідності показує здатність компанії погашати поточні зобов'язання за рахунок тільки оборотних активів. Чим значення коефіцієнта більше, тим краще платоспроможність підприємства. На досліджуваному підприємстві цей показник щороку зменшується. Значення нижче говорить про високий фінансовий ризик, пов'язаний з тим, що підприємство не в змозі стабільно оплачувати поточні рахунки.

Коефіцієнт швидкої ліквідності показує на скільки можливо буде погасити поточні зобов'язання, якщо положення стане дійсно критичним. Нормальне значення коефіцієнта потрапляє в діапазон 0.7-1. На ТОВ «ДАРИ ПРИРОДИ» коефіцієнт перевищує нормальне значення, але з кожним роком він стає меншим.

Коефіцієнт абсолютної ліквідності показує, яка частка короткострокових боргових зобов'язань може бути покрита за рахунок грошових коштів та їх еквівалентів у вигляді ринкових цінних паперів і депозитів, тобто практично абсолютно ліквідними активами. Нормативне значення коефіцієнта абсолютної ліквідності повинно перебувати в межах від 0.2 до 0.5. На підприємстві цей показник значно менший, що свідчить про те, що воно здатне у поточний час погасити лише незначну частину короткострокових зобов'язань.

Рентабельність - це відносний показник інтенсивності виробництва, який характеризує рівень прибутковості (окупності) відповідних складових процесу виробництва або сукупних витрат підприємства.

Коефіцієнт рентабельності власного капіталу розраховується як відношення чистого прибутку до середньорічної вартості власного капіталу.

(5.4)

Показник рентабельності активів характеризує наскільки ефективне підприємство використовує свої активи для одержання прибутку, тобто який прибуток приносить кожна одиниця коштів, вкладений в активи підприємства. Він розраховується таким чином:

(5.5)

Валова рентабельність продажів розраховується як відношення валового прибутку підприємства до чистого доходу від реалізації товарної продукції підприємства.

 (5.6)

Чиста рентабельність продажів розраховується як відношення чистого прибутку підприємства до чистого доходу підприємства від реалізації товарної продукції.

(5.7)

Операційна рентабельність продажів розраховується як відношення прибутку від операційної діяльності до чистого доходу від реалізації.

(5.8)

Таблиця 5.2 Коефіцієнти рентабельності

Коефіцієнти	2019	2020	2021
Рентабельність сукупного капіталу	0,008	0,007	0,007
Рентабельність власного капіталу	0,007	0,016	0,021
Валова рентабельність продажів	0,5	0,6	0,5
Операційна рентабельність продажів	0,07	0,17	0,13
Чиста рентабельність продажів	0,004	0,008	0,01

Рентабельність власного капіталу показує величину прибутку, яку отримає підприємство на одиницю вартості власного капіталу. Це головний показник для стратегічних інвесторів. Він дозволяє визначити ефективність використання капіталу, інвестованого власниками підприємства. Цей показник має бути більше ніж 0. На досліджуваному підприємстві він збільшується, що свідчить про ефективне використання власного капіталу.

Рентабельність сукупного капіталу - показник, що розраховується за чистим прибутком, відображає раціональність політики використання залучених коштів. На ТОВ «Дари природи» протягом трьох років цей показник залишається стабільним.

Рентабельність продажів за валовим прибутком - коефіцієнт рентабельності, який показує частку прибутку в кожній заробленій гривні. Цей коефіцієнт має бути більшим за 0. На підприємстві він від 0,5 до 0,6, що свідчить про те, що частка прибутку досить велика.

Операційна рентабельність продажів показує частку операційного прибутку у виручці від продажу реалізованої продукції; рівень цього показника виявляється у вигляді політики щодо витрат.

Чиста рентабельність продажів дозволяє визначити рентабельність компанії після покриття всіх витрат і витрат і сплати всіх податків. За три роки цей показник збільшився у 2,5 рази, але досі залишається невисоким.

Фінансова стійкість - це спроможність підприємства забезпечувати функціонування підприємства. Критерії фінансової стійкості: забезпечення власним капіталом, стан запасів на підприємстві, стан розрахунків, взаємовідносини із зовнішньою інфраструктурою господарювання.

Оцінка фінансової стійкості підприємства має на меті об'єктивний аналіз величини та структури активів і пасивів підприємства і визначення на цій основі міри його фінансової стабільності й незалежності, а також відповідності фінансово - господарської діяльності підприємства цілями його статутної діяльності.

Фінансово стійким можна вважати таке підприємство, яке за рахунок власних коштів спроможне забезпечити запаси й витрати, не допустити невиправданої кредиторської заборгованості, своєчасно розраховуватись за своїми зобов'язаннями.

Коефіцієнт фінансової автономії - показник, який характеризує частку власного капіталу у загальній сумі всіх пасивів підприємства, використаних ним для здійснення статутної діяльності. Розраховується як відношення власного капіталу до пасиву балансу підприємства.

. (5.9)

Коефіцієнтом, зворотним коефіцієнту фінансової автономії є коефіцієнт фінансової залежності. Добуток цих коефіцієнтів дорівнює 1. Коефіцієнт фінансової залежності розраховується по формулі:

(5.10)

Коефіцієнт маневреності власних коштів - коефіцієнт рівний відношенню власних оборотних коштів компанії до загальної величини власних засобів.

(5.11)

Коефіцієнт фінансового ризику показує співвідношення залучених коштів і власного капіталу. Цей коефіцієнт дає найбільш загальну оцінку фінансової стійкості. Показує, скільки одиниць залучених коштів припадає на кожну одиницю власних.

(5.12)

Таблиця 5.3. Аналіз фінансової стійкості

Коефіцієнти	2019	2020	2021
Коефіцієнт фінансової автономії	0,64	0,29	0,27
Коефіцієнт фінансової залежності	1,54	3,43	3,68
Коефіцієнт фінансового риску	0,54	2,43	2,68
Коефіцієнт маневреності власних коштів	0,13	-1,8	-1,9

Коефіцієнт фінансової незалежності показує частку активів організації, які покриваються за рахунок власного капіталу (забезпечуються власними джерелами формування). Частка, що залишилася покривається за рахунок позикових коштів. Чим вище значення коефіцієнта, тим з більшою ймовірністю організація може погасити борги за рахунок власних коштів. Чим більше показник, тим більш незалежним підприємство.

Коефіцієнт фінансової залежності підприємства означає наскільки активи підприємства фінансуються за рахунок позикових коштів. Занадто велика частка позикових коштів знижує платоспроможність підприємства, підриває його фінансову стійкість і відповідно знижує довіру до нього контрагентів і зменшує ймовірність отримання кредиту.

Коефіцієнт маневреності власних коштів показує, здатність підприємства підтримувати рівень власного оборотного капіталу й поповнювати оборотні кошти в разі потреби за рахунок власних джерел. Коефіцієнт маневреність власних коштів залежить від структури капіталу і специфіки галузі, рекомендований в межах від 0.2-0.5.

Коефіцієнт фінансового ризику показує співвідношення залучених коштів і власного капіталу. Цей коефіцієнт дає найбільш загальну оцінку фінансової стійкості. Він показує, скільки одиниць залучених коштів припадає на кожну одиницю власних. Зростання показника в динаміці свідчить про посилення залежності підприємства від зовнішніх інвесторів і кредиторів, тобто про зниження фінансової стійкості, і навпаки. Оптимальне значення даного коефіцієнта - менш або дорівнює 0,5.

Ділова активність підприємства описує наскільки ефективно та швидко підприємство проводить свою діяльність як з покупцями так і з працівниками та постачальниками.

Коефіцієнт оборотності активів - показник, який характеризує відношення чистої виручки підприємства до активів, тобто описує скільки приходиться виручки від реалізації на одиницю активу підприємства.

 (5.13)

Коефіцієнт оборотності дебіторської заборгованості - фінансовий показник, що розраховується як відношення обороту компанії до середньорічної величини дебіторської заборгованості.

(5.14)

Для аналізу оборотності дебіторської заборгованості використовується також показник тривалості обороту дебіторської заборгованості. Його часто називають терміном кредитування. Період оборотності дебіторської заборгованості в днях можна одержати таким чином:

. (5.15)

Коефіцієнт оборотності кредиторської заборгованості - фінансовий показник, що розраховується як відношення собівартості проданих товарів до середньорічної величини кредиторської заборгованості.

(5.16)

Для аналізу оборотності кредиторської заборгованості використовують показник періоду обороту кредиторської заборгованості:

. (5.17)

Коефіцієнт оборотності запасів - фінансовий показник, що розраховується як відношення собівартості проданих товарів до середньорічної величини запасів.

(5.18)

Таблиця 5.4. Аналіз ділової активності

Коефіцієнти	2019	2020	2021
Коефіцієнт оборотності активів	0,12	0,97	1,09
Коефіцієнт оборотності дебіторської заборгованості	3,97	5,31	6,25
Період оборотності дебіторської заборгованості	91,74	68,70	58,35
Коефіцієнт оборотності кредиторської заборгованості	2,90	8,03	7,14
Період оборотності кредиторської заборгованості	125,5	45,4	51,1
Коефіцієнт оборотності запасів	4,39	3,82	2,68
Період оборотності запасів	83,05	95,50	135,95

Коефіцієнт оборотності активів обчислюється як відношення чистої виручки від реалізації продукції (робіт, послуг) до середньої величини підсумку балансу підприємства і характеризує ефективність використання підприємством усіх наявних ресурсів, незалежно від джерел їхнього залучення. На даному підприємстві цей показник задовільний, а збільшення його в динаміці свідчить про підвищення ефективності використання активів підприємства.

Коефіцієнт оборотності дебіторської заборгованості показує скільки разів у середньому протягом року дебіторська заборгованість перетворювалася в кошти. Висока оборотність дебіторської заборгованості відображає поліпшення платіжної дисципліни покупців (а також інших контрагентів) - своєчасне погашення покупцями заборгованості перед підприємством і (або) скорочення продажів з відстрочкою платежу (комерційного кредиту покупцям). У нашому випадку збільшення цього коефіцієнта році показує, що збільшилась швидкість обертання дебіторської заборгованості підприємства за період, що аналізується.

Коефіцієнт оборотності кредиторської заборгованості показує скільки потрібно оборотів для оплати виставлених рахунків. Висока оборотність кредиторської заборгованості може свідчити про поліпшення платіжної дисципліни підприємства у відносинах з постачальниками, бюджетом, позабюджетними фондами, персоналом підприємства, іншими кредиторами - своєчасне погашення підприємством своєї заборгованості перед кредиторами і (або ) скорочення покупок з відстрочкою платежу (комерційного кредиту постачальників).

Коефіцієнт оборотності запасів показує, скільки разів у середньому продаються запаси підприємства за деякий період часу. Чим вище оборотність запасів компанії, тим більш ефективним є виробництво і тим менше потреба в оборотному капіталі для його організації.

5.3 Вияв недоліків і розробка рекомендацій щодо покращення фінансово - економічного стану ТОВ «Дари природи»

У сучасних умовах для багатьох вітчизняних підприємств типовим наслідком кризових явищ економічного розвитку є гостра нестача оборотних активів, яка супроводжується низьким рівнем його використання. Розвиток ринкових відносин в Україні та досвід зарубіжної системи господарювання визначають залежність результатів діяльності підприємств від ефективності управління процесом формування й використання їх оборотних активів. Тому дослідження системи управління оборотними активами як важливого чинника підвищення ефективності функціонування підприємств набуває особливої актуальності. Саме оборотні кошти поряд з основними забезпечують діяльність підприємства. Немає оборотних коштів, немає виробництва. Яскравим прикладом цього твердження є сучасний стан промисловості України. Отже, потрібно підвищувати ефективність оборотних коштів підприємств, так як вони безпосередньо беруть участь у процесі виробництва і забезпечують безперебійне виробництво продукції та отримання прибутку.