Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное агентство воздушного транспорта (РОСАВИАЦИЯ)

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования

"Санкт-Петербургский государственный университет гражданской авиации"

Заочный факультет

Кафедра № 3 "Истории и управления персоналом"

Направление подготовки: 38.03.03 Управление персоналом

Профиль: Управление персоналом организаций воздушного транспорта

Курсовая работа по дисциплине

"Маркетинг персонала организаций воздушного транспорта"

на тему: "Маркетинг персонала в системе стратегического управления персоналом организации воздушного транспорта"

Выполнил: Махряев Вадим Владимирович

Проверил: Галузина С.М.

Санкт-Петербург 2021

Содержание

Введение

1. Теоретические аспекты стратегии управления персоналом и маркетинг авиационного персонала

1.1 Маркетинг авиационного персонала

1.2 Стратегия управления персоналом

1.3 Кадровая политика

2. Маркетинг персонала ПАО "Аэрофлот"

2.1 Общая характеристика ПАО "Аэрофлот"

2.2 Маркетинг персонала в ПАО "Аэрофлот"

3. Постановка стратегических задач по управлению персоналом и разработка рекомендаций по совершенствованию маркетинга персонала в ПАО "Аэрофлот"

3.1 Постановка стратегических задач по управлению персоналом ПАО "Аэрофлот"

3.2 Рекомендации по совершенствованию маркетинга персонала ПАО "Аэрофлот"

Заключение

Литература

Введение

Актуальность курсовой работы обусловлена тем, что неотъемлемой частью управления предприятием является управление персоналом, которое должно быть направлено как на удовлетворение потребностей предприятия, так и на удовлетворение интересов его работников и общества в целом.

Эффективное управление предприятием практически невозможно без эффективного использования трудового потенциала человеческих ресурсов. В деятельности любого предприятия особая роль принадлежит работникам, осуществляющим производственный процесс, персоналу. Главной особенностью персонала является то, что помимо выполнения производственных функций работники предприятия являются активной составляющей производственного процесса, они могут активно способствовать росту производства, они могут быть безразличны к деятельности предприятия, на котором работают. Примерно 20-30% роста производительности труда, обеспечиваемого более производительной работой персонала в условиях жесткой конкурентной борьбы, может иметь решающее значение для выживания предприятия, завоевания и укрепления рынков сбыта, а также успешного ведения бизнеса. Труд может быть эффективным в сочетании с организацией производства и управления. Перед обществом стоит задача создания условий, обеспечивающих оптимальное использование человеческих ресурсов в объеме сбалансированных потребностей и интересов общества и каждого работника.

Достижение этого баланса может быть достигнуто путем внедрения маркетинга в управление человеческими ресурсами. Использование маркетинга поможет найти согласие между рыночными условиями, возможностями предприятия и интересами каждого его работника. Это позволит отслеживать изменения в профессионально-квалификационной структуре персонала, выявлять тенденции развития рабочей силы на рынке труда и своевременно определять качественные и количественные требования к ней. управление персонал маркетинг

Особое значение маркетинг персонала приобретает в авиационной отрасли, поскольку стоимость использования труда авиационного персонала очень высока. К авиационному персоналу по воздушному законодательству Российской Федерации относятся лица, имеющие специальную подготовку и сертификат (свидетельство), осуществляющие деятельность по обеспечению безопасности полетов воздушных судов или авиационной безопасности, а также деятельность по организации, выполнению, обеспечению и обслуживанию воздушных перевозок и полетов воздушных судов, авиационных работ, организации использования воздушного пространства, организации и обслуживанию воздушного движения. Перечни должностей авиационного персонала утверждаются Правительством РФ (ст. 52 Воздушного Кодекса Российской Федерации). Требования, предъявляемые к авиационному персоналу гражданской авиации, устанавливаются федеральными авиационными правилами

Маркетинг персонала имеет особое значение в авиационной промышленности, так как затраты на использование труда авиационного персонала очень высоки. К авиационному персоналу в соответствии с воздушным законодательством Российской Федерации относятся лица, имеющие специальную подготовку и сертификат (удостоверение), осуществляющие деятельность по обеспечению безопасности полетов воздушных судов или авиационной безопасности, а также деятельность по организации, выполнению, обеспечению и обслуживанию воздушных перевозок и полетов воздушных судов, авиационных работ, организации использования воздушного пространства, организации и обслуживанию воздушного движения. Перечни должностей авиационного персонала утверждаются Правительством Российской Федерации (ст. 52 Воздушного кодекса Российской Федерации). Требования к авиационному персоналу гражданской авиации устанавливаются федеральными авиационными правилами.

В качестве объекта исследования в моей работе выступает маркетинг персонала в системе стратегического управления персоналом организации воздушного транспорта на примере компании ПАО "Аэрофлот"

Предметом исследования в данной работе был взят маркетинг персонала компании ПАО "Аэрофлот".

Цель данной курсовой работы, изучение теоретической части в вопросе маркетинга персонала в системе стратегического управления персоналом в компании ПАО "Аэрофлот".

Задача исследования проанализировать работу ПАО "Аэрофлот" в области маркетинга персонала, выявить замечания и недостатки, а также положительные аспекты. После анализа, сделать заключение и предоставить рекомендации по совершенствованию стратегии в области маркетинга персонала.

В качестве метода исследования я использовал литературу, статьи из различных журналов, интернет ресурс, отчеты компании о деятельности в сфере управления персоналом, а так же отзывы сотрудников о компании. По итогам исследования я надеюсь выяснить, на сколько компания ПАО "Аэрофлот" трепетно относится к своим сотрудникам и какие перспективы развития маркетинга персонала в данной организации.

1. Теоретические аспекты стратегии управления персоналом и маркетинг авиационного персонала

1.1 Маркетинг авиационного персонала

Кадровый маркетинг рассматривает рабочее место как продукт, который продается на рынке труда. С этой точки зрения концептуальные элементы кадрового маркетинга можно представить следующим образом:

- он выступает как направление стратегического и оперативного планирования персонала;

- создает информационную базу для работы с персоналом с использованием методов исследования внешнего и внутреннего рынка труда;

- кадровый маркетинг направлен на достижение привлекательности работодателя через коммуникацию с целевыми группами (сегментами рынка).

Второй принцип предполагает трактовку кадрового маркетинга в более узком смысле - как особой функции службы управления персоналом. Эта функция направлена на выявление и покрытие потребности компании в человеческих ресурсах.

В настоящее время человеческие ресурсы - это стратегический потенциал любой организации, с помощью которого можно решать конкретные целевые задачи. Поэтому возникает необходимость найти эффективные способы обеспечения организации наиболее подходящими с точки зрения качества человеческими ресурсами Маркетинг авиационного персонала // www.elibrary.ru URL: https://www.elibrary.ru/item.asp?id=24202585& (дата обращения: 28.03.2021)..

Кадровый маркетинг - это вид управленческой деятельности, направленный на долгосрочное обеспечение организации человеческими ресурсами; он означает значимое расширение функции производственного маркетинга в области управления человеческими ресурсами. Использование маркетинга поможет найти согласие между рыночными условиями, возможностями предприятия и интересами каждого его работника. Это позволит отслеживать изменения в профессионально-квалификационной структуре персонала, выявлять тенденции развития рабочей силы на рынке труда и своевременно определять качественные и количественные требования к ней.

Особое значение маркетинг персонала приобретает в авиационной отрасли, поскольку стоимость использования труда авиационного персонала очень высока. К авиационному персоналу по воздушному законодательству Российской Федерации относятся лица, имеющие специальную подготовку и сертификат (свидетельство), осуществляющие деятельность по обеспечению безопасности полетов воздушных судов или авиационной безопасности, а также деятельность по организации, выполнению, обеспечению и обслуживанию воздушных перевозок и полетов воздушных судов, авиационных работ, организации использования воздушного пространства, организации и обслуживанию воздушного движения. Перечни должностей авиационного персонала утверждаются Правительством РФ (ст. 52 Воздушного Кодекса Российской Федерации) Воздушный кодекс Российской Федерации "Понятие авиационного персонала" от 19.03.1997 № 60 ФЗ // Собрание законодательства Российской Федерации. 2020 г. с изм. и допол. в ред. от с изм. и доп., вступ. в силу с 01.01.2021. Требования, предъявляемые к авиационному персоналу гражданской авиации, устанавливаются федеральными авиационными правилами Иванова, М.О. Маркетинг авиационного персонала / М.О. Иванова // Опыт и проблемы маркетинговой деятельности в российском предпринимательстве и бизнесе: сборник статей XV Всероссийской научно-практической конференции / Под редакцией Л.Н. Семерковой: Пензенская государственная сельскохозяйственная академия, 2015. - С. 19-23..

В отраслях, где используются высокие технологии, предъявляются жесткие требования к уровню квалификации специалистов, работающих в них. В авиационной промышленности уровень подготовки персонала напрямую влияет на безопасность полетов. Однако в настоящее время в мире сложилась ситуация, когда в целях снижения влияния человеческого фактора на безопасность полетов власти все более ужесточают требования к подготовке авиационного персонала, в то время как авиакомпании стараются свести затраты на обучение к минимуму, поскольку подготовка авиационного персонала требует значительных затрат времени и средств. В этих условиях изучение рынка труда авиационного персонала, направленное на удовлетворение потребностей организации воздушного транспорта в квалифицированных кадрах и получение конкурентных преимуществ за счет эффективного использования человеческих ресурсов, становится особенно актуальным.

Определим ключевые концептуальные элементы кадрового маркетинга:

- маркетинг как основной принцип рыночно-ориентированного управления;

- маркетинг как метод систематического поиска решений: благодаря использованию современных методов исследования рынка формируется база данных, как стратегических, так и оперативных решений;

- маркетинг как средство достижения конкурентных преимуществ: сфокусированная и целенаправленная коммуникационная политика решает стратегическую задачу обеспечения собственной организации на рынке как конкурентоспособной.

Все эти элементы должны быть реализованы в контексте задачи повышения эффективности использования авиационного персонала и поиска конкурентных преимуществ организацией воздушного транспорта Иванова, М.О. Маркетинг авиационного персонала / М.О. Иванова // Опыт и проблемы маркетинговой деятельности в российском предпринимательстве и бизнесе: сборник статей XV Всероссийской научно-практической конференции / Под редакцией Л.Н. Семерковой: Пензенская государственная сельскохозяйственная академия, 2015. - С. 19-23..

Эффективное использование авиационного персонала предполагает, что затраты, понесенные организацией на набор, отбор, адаптацию, обучение, развитие авиационного персонала, будут ниже результата труда. А поскольку стоимость труда авиационного персонала значительна, необходимо искать пути привлечения и использования персонала таким образом, чтобы минимизировать риск использования неквалифицированного труда, снизить текучесть кадров, повысить производительность труда и вовлеченность авиационного персонала в дела организации.

Кадровый маркетинг рассматривает рабочее место как продукт, который продается на рынке труда. Рынок труда авиационного персонала является закрытым сегментом, так как для выхода на него требуется профессиональная подготовка и сертификация, что является существенным барьером, защищающим отрасль от "случайных людей". Однако на рынке труда авиационного персонала наблюдается большая активность: организации воздушного транспорта выступают продавцами рабочих мест и одновременно покупателями квалифицированной рабочей силы, отбирая наиболее подходящий персонал по сформированным для должностей критериям, а потенциальные работники предлагают свою рабочую силу рынку как продукт с учетом предложений по заработной плате и условиям труда. Компании стремятся создать такие рабочие места и условия труда для своих сотрудников, чтобы они могли выгодно продаваться и привлекать более квалифицированных специалистов. Рынок труда авиационного персонала характеризуется высокой конкуренцией.

Для достижения целей маркетинга авиационного персонала, а именно: долгосрочного обеспечения организаций воздушного транспорта человеческими ресурсами, маркетинговый комплекс должен включать в себя несколько элементов: внедрение корпоративной культуры, формирование и развитие маркетингового подхода к персоналу, распространение маркетинговой информации среди сотрудников, внедрение системы поощрений и премий, кадровый аудит Иванова, М.О. Маркетинг авиационного персонала / М.О. Иванова // Опыт и проблемы маркетинговой деятельности в российском предпринимательстве и бизнесе: сборник статей XV Всероссийской научно-практической конференции / Под редакцией Л.Н. Семерковой: Пензенская государственная сельскохозяйственная академия, 2015. - С. 19-23..

Для планирования маркетинговой деятельности в области авиационного персонала в организациях воздушного транспорта необходимо учитывать ключевые функции маркетинга персонала, а именно:

- информационную функцию. В рамках этой функции маркетинг персонала позволяет собирать информацию для планирования персонала. Кадровый маркетинг изучает информацию о требованиях, которые сотрудники предъявляют на рынке труда к должностям, к рабочим местам, изучает внешнюю и внутреннюю среду организации, исследует рынок труда и имидж компании как работодателя.

- аналитическая функция. С помощью этой функции маркетинговый персонал обрабатывает всю полученную информацию и готовит новую информацию для разработки мер, необходимых для повышения конкурентоспособности компании и ее развития.

- коммуникативная функция. Целью данной функции является установление контакта с субъектами рынка труда таким образом, чтобы полностью удовлетворить потребность организации в кадрах. Связь устанавливается как с внешним рынком труда, так и с работниками организации. Коммуникационные связи устанавливаются с помощью служб занятости и трудоустройства, во взаимодействии с учебными центрами и учреждениями, с помощью кадровых агентств, через своих сотрудников, через средства массовой информации, во взаимодействии с другими работодателями и т. д.

Основное отличие кадрового маркетинга от общепринятых в нашей стране классических методов кадрового планирования заключается в том, что кадровый маркетинг рассматривает рынок труда как сферу, действующую по рыночным законам.

Таким образом, можно сделать вывод, что применение концепции кадрового маркетинга в авиационной отрасли позволит организациям воздушного транспорта достичь дополнительных конкурентных преимуществ за счет эффективного и долгосрочного использования человеческих ресурсов Иванова, М.О. Маркетинг авиационного персонала / М.О. Иванова // Опыт и проблемы маркетинговой деятельности в российском предпринимательстве и бизнесе: сборник статей XV Всероссийской научно-практической конференции / Под редакцией Л.Н. Семерковой: Пензенская государственная сельскохозяйственная академия, 2015. - С. 19-23..

1.2 Стратегия управления персоналом

Стратегия управления персоналом - это приоритетное направление создания конкурентоспособного, высокопрофессионального, ответственного и сплоченного трудового коллектива, способствующего достижению долгосрочных целей и реализации общей стратегии организации. Это система методов и средств управления персоналом, применяемая в течение определенного времени с целью реализации кадровой политики Маслова, В.М. Управление персоналом: учебник и практикум для вузов / В.М. Маслова. - 4-е изд., перераб. и доп. - Москва: Издательство Юрайт, 2021. - 431 с. - (Высшее образование). - ISBN 978-5-534-09984-3. - Текст: электронный // ЭБС Юрайт [сайт]. с. 111 - URL: https://urait.ru/bcode/468476/p.111 (дата обращения: 28.03.2021).

Выбор стратегии управления персоналом определяется реальными условиями функционирования организации, а сама стратегия разрабатывается с учетом внутренних ресурсов, традиций организации и возможностей, предоставляемых внешней бизнес-средой. Основными особенностями кадровой стратегии являются:

- её долгосрочный характер, как правило, который объясняется направленностью на развитие и изменение психологических установок, мотивации, структуры персонала, всей системы управления персоналом или отдельных её элементов, а такие изменения обычно требуют длительного времени;

- связь со стратегией организации с учетом бесчисленных факторов внешней и внутренней среды, поскольку их изменение влечет за собой изменение или корректировку стратегии организации и требует своевременных изменений структуры и численности персонала, его навыков и квалификации, стиля и методов управления.

Компонентами стратегии управления персоналом являются:

- техника безопасности персонала, условия и охрана труда;

- формы и методы регулирования трудовых отношений;

- методы разрешения социальных и производственных конфликтов;

- установление норм и принципов этических отношений в коллективе, разработка кодекса деловой этики;

- политика занятости в организации, включающая анализ рынка труда, систему подбора и использования персонала, установление режимов труда и отдыха;

- профориентация и адаптация персонала;

- совершенствование методов прогнозирования и планирования потребности в персонале на основе изучения новых требований к работникам и рабочим местам;

- разработка новых профессионально-квалификационных требований к персоналу на основе систематического анализа и проектирования работ, выполняемых на различных должностях и рабочих местах;

- новые методы деловой оценки персонала;

- разработка концепции развития персонала, включающей новые формы и методы обучения, планирования деловой карьеры и профессионального продвижения, создание кадрового резерва с целью продвижения этих видов деятельности применительно к срокам возникновения в них необходимости;

- совершенствование механизма управления трудовой мотивацией персонала;

- разработка новых систем и форм оплаты труда, материального и нематериального стимулирования персонала;

- разработка новых и совершенствование имеющихся мер социального развития организации;

- совершенствование информационного обеспечения всей работы по управлению персоналом в рамках выбранной стратегии;

- мероприятия по совершенствованию всей системы управления персоналом или ее отдельных элементов (организационных структур, функций процесса управления и т.д.) и др Горленко, О.А. Управление персоналом: учебник для вузов / О.А. Горленко, Д.В. Ерохин, Т.П. Можаева. - 2-е изд., испр. и доп. - Москва: Издательство Юрайт, 2020. - С. 64.

В каждом конкретном случае кадровая стратегия может охватывать не все, а только отдельные ее компоненты, причем набор этих компонентов будет варьироваться в зависимости от целей и стратегии организации, целей и стратегии управления персоналом.

Процесс разработки и реализации стратегии носит непрерывный характер, что отражается в тесной взаимосвязи решения стратегических задач как на долгосрочный, так и на среднесрочный и краткосрочный периоды, то есть их решения в условиях стратегического, тактического и оперативного управления. Такая конкретизация стратегии управления персоналом и приведение ее к стратегическим целям и отдельным действиям воплощаются в стратегическом плане - документе, содержащем конкретные задачи и мероприятия по реализации стратегии, сроки их реализации и ответственных исполнителей по каждой задаче, объем необходимых ресурсов (финансовых, материальных, информационных и др.).

Задачи некоторых компонентов стратегии управления персоналом в контексте стратегического, тактического и оперативного управления представлены в таблице 1.

Разработка необходимой стратегии управления персоналом может быть затруднена из-за отсутствия финансовых, материальных и интеллектуальных ресурсов, уровня профессионализма руководителей и специалистов, что приводит к необходимости установления приоритетов при выборе правильных направлений и компонентов стратегии управления персоналом. Поэтому критериями выбора стратегии могут быть объем ресурсов, выделяемых на ее реализацию, временные ограничения, наличие достаточного профессионально-квалификационного уровня персонала и т. д Горленко, О.А. Управление персоналом: учебник для вузов / О.А. Горленко, Д.В. Ерохин, Т.П. Можаева. - 2-е изд., испр. и доп. - Москва: Издательство Юрайт, 2020. - С. 104.

Таблица 1 - Составляющие стратегии управления персоналом

Виды управления (период)	Составляющие стратегии управления персоналом
	Отбор и расстановка персонала	Оценка персонала	Развитие персонала
Стратегическое (длительная перспектива)	Определить характеристики работников, требующихся фирме на длительную перспективу. Спрогнозировать изменения внутренней и внешней обстановки	Определить, что именно нуждается в оценке на длительную перспективу. Использовать различные средства оценки будущего. Дать предварительную оценку потенциала и его динамики	Оценить способность имеющихся кадров к необходимой в будущем перестройке и работе в новых условиях. Создать систему прогнозирования изменений организаций
Тактические (среднесрочный период)	Выбрать критерии отбора персонала. Разработать план действий на рынке рабочей силы	Создать обоснованную систему оценок текущих условий и будущего их развития	Разработать общую программу управления развитием персонала. Разработать меры поощрения саморазвития работников. Проработать вопросы организационного развития
Оперативное (краткосрочный период)	Разработать штатное расписание. Разработать план набора. Разработать схему передвижения работников	Создать ежегодную систему оценки работников. Создать повседневную систему контроля	Разработать систему повышения квалификации и тренинга работников

В таблице 1 отображены основные составляющие стратегии управления персоналом. В данной таблице показаны виды управления и их характеристики, среди видов управления указаны такие как: стратегическое, тактическое и оперативное.

1.3 Кадровая политика

Кадровая политика - это система теоретических взглядов, принципов, правил и норм, определяющих общие направления работы с персоналом и обеспечивающих приведение человеческого ресурса в соответствие со стратегией организации.

К целям кадровой политики организации относятся:

- обеспечение всех структурных подразделений организации персоналом необходимой специализации и квалификации;

- оптимизация затрат на содержание персонала;

- обеспечение организационных и социально-экономических условий, предотвращающих трудовые конфликты на предприятии и дополнительные затраты, связанные с их разрешением;

- поддержание психологического климата, способствующего эффективному функционированию трудовых коллективов и организации в целом.

Основными особенностями кадровой политики являются:

- связь со стратегией развития организации;

- уровень планирования;

- тип по степени открытости и роли руководства в работе с персоналом;

- философия организации (миссия, видение, ценности) в отношении работников;

- система взаимосвязанных функций и процедур, направленных на изменение персонала в соответствие с потребностями организации.

Кадровая политика напрямую связана со стратегией развития организации. Он обеспечивает соответствие людских ресурсов стратегии организации Горленко, О.А. Управление персоналом: учебник для вузов / О.А. Горленко, Д.В. Ерохин, Т.П. Можаева. - 2-е изд., испр. и доп. - Москва: Издательство Юрайт, 2020. - 249 с. - (Высшее образование). - ISBN 978-5-534-00547-9. - Текст: электронный // ЭБС Юрайт [сайт]. с. 99 - URL: https://urait.ru/bcode/452413/p.99 (дата обращения: 28.03.2021)..

По уровню планирования различают следующие категории кадровой политики: оперативная (до 1 месяца), краткосрочная (от 1 месяца до 1 года), среднесрочная (от 1 года до 5 лет), долгосрочная (от 5 до 15 лет).

Существуют два основания для дифференциации типов кадровой политики:

1 Роль руководства в реализации кадровой стратегии;

2 Ориентация на внешние или внутренние источники при формировании кадрового состава.

В соответствии с ролью руководства организации в реализации кадровой стратегии выделяются следующие виды кадровой политики: пассивная, реактивная, превентивная, активная Горленко, О.А. Управление персоналом: учебник для вузов / О.А. Горленко, Д.В. Ерохин, Т.П. Можаева. - 2-е изд., испр. и доп. - Москва: Издательство Юрайт, 2020. - 249 с. - (Высшее образование). - ISBN 978-5-534-00547-9. - Текст: электронный // ЭБС Юрайт [сайт]. с. 101 - URL: https://urait.ru/bcode/452413/p.101 (дата обращения: 28.03.2021)..

- пассивная кадровая политика (сводится к ликвидации негативных последствий).

Это происходит в ситуации, когда у руководства организации нет четкой программы действий по отношению к персоналу, а работа персонала сводится к устранению негативных последствий. Такая организация характеризуется отсутствием прогноза потребностей в персонале, инструментария оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые оно стремится погасить любыми средствами, зачастую не пытаясь разобраться в причинах и возможных последствиях.

- реактивная кадровая политика (ограничивается оперативным кадровым планированием)

Руководство организации отслеживает симптомы негативного состояния в работе с персоналом, причины и ситуации кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения поставленных задач, отсутствие мотивации к высокопроизводительному труду. Руководство принимает меры по локализации кризиса, ориентированные на понимание причин, приведших к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких организаций, как правило, располагают средствами диагностики сложившейся ситуации и оказания адекватной экстренной помощи. В программах развития организации кадровые проблемы выделяются и рассматриваются конкретно.

- превентивная кадровая политика (кадровая политика ведется на основе краткосрочного и среднесрочного прогнозирования, однако организация не имеет средств для влияния на нее)

Меры кадровой политики осуществляются только тогда, когда у руководства есть обоснованные прогнозы развития ситуации. Кадровая служба организации располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочную перспективу. Программы развития организации содержат краткосрочные и среднесрочные прогнозы потребности в кадрах, как качественных, так и количественных, и формулируют задачи по развитию персонала.

- активная кадровая политика (руководство имеет не только прогноз, но и средства для воздействия на кадровую ситуацию)

Если у руководства есть не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разрабатывать антикризисные кадровые программы, вести постоянный мониторинг ситуации и корректировать реализацию программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней обстановки, то можно говорить о действительно активной политике.

По степени открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава, по принципиальной ориентации на собственный или на внешний персонал традиционно выделяют два типа кадровой политики - открытую и закрытую.

Открытая кадровая политика допускает прием со стороны работников на любую вакантную должность (от рабочего до руководителя предприятия), тогда как закрытая кадровая политика ориентирована в основном на работников своего предприятия Маркетинг персонала: учебное пособие / составители С.Н. Калюгина [и др.]. - Ставрополь: СКФУ, 2016. - С. 52.

Для наглядного отображения вышесказанного я представлю все в табличной форме (табл. 2).

Таблица 2 - Характеристика кадрового процесса в зависимости от типа кадровой политики

Кадровый процесс	Тип кадровой политики
	Открытая	Закрытая
Набор персонала	Ситуация высокой конкуренции на рынке труда	Ситуация дефицита рабочей силы, отсутствие притока новых рабочих рук
Адаптация персонала	Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками	Эффективная адаптация за счет института наставников ("опекунов"), высокой сплоченности коллектива, включение в традиционные подходы
Обучение и развитие персонала	Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового	Часто проводиться во внутрикорпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, общих технологий, адаптировано к работе организации
Продвижение персонала	Затруднена возможность роста, так как преобладает тенденция набора персонала на должности как низшего, так и высшего уровня	Организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня. Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается сотрудникам компании, проводиться планирование карьеры
Мотивация и стимулирование	Предпочтение отдается вопросам стимулирования (внешней мотивации)	Предпочтение отдается вопросам мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии)
Внедрение инноваций	Постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм инноваций - контракт, определение ответственности сотрудника и организации	Необходимость специально инициировать процесс разработки инноваций, высокое чувство причастности, ответственности за изменения путем осознания общности судьбы человека и предприятия

В таблице 2 показано как по степени открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава, по принципиальной ориентации на собственный или на внешний персонал традиционно выделяют два типа кадровой политики - открытую и закрытую. Так же описаны кадровые процессы и как они проходят в организации в зависимости от ее кадровой политики.

2. Маркетинг персонала ПАО "Аэрофлот"

2.1 Общая характеристика ПАО "Аэрофлот"

Аэрофлот является безусловным лидером гражданской авиации России, по сути национальным перевозчиком.

Генеральный директор авиакомпании с 10 апреля 2009 года - Виталий Геннадьевич Савельев.

Основанная 17 марта 1923 года, компания Аэрофлот, является одной из старейших авиакомпаний мира и одним из самых узнаваемых российских брендов. Это самый сильный бренд среди мировых авиакомпаний в рейтинге ведущего независимого консультанта по оценке брендов в мире Brand Finance.

В 1989 году Аэрофлот стал первой российской авиакомпанией, вступившей в Международную ассоциацию воздушного транспорта (IATA).

Аэрофлот базируется в городе Москва, в аэропорту "Шереметьево".

В апреле 2006 года Аэрофлот стал полноправным членом SkyTeam, второго по величине авиационного альянса в мире (с 2011 года он также входит в грузовую структуру альянса - SkyTeam Cargo). Благодаря обширной совместной маршрутной сети SkyTeam позволяет своим клиентам летать по 1074 направлениям в 177 странах О компании/Характеристика компании // www.aeroflot.ru URL: https://www.aeroflot.ru/ru-ru/about (дата обращения: 28.03.2021).

В рамках код-шеринговых соглашений Аэрофлот сотрудничает с 30 зарубежными и российскими авиакомпаниями Кадровая политика ПАО "Аэрофлот" // ir.aeroflot.ru URL: https://ir.aeroflot.ru/ustoichivoe-razvitie/kadrovaja-politika/ (дата обращения: 28.03.2021)..

Группа "Аэрофлот" - крупнейший и динамично развивающийся российский авиационный холдинг. В его состав входят единая дальневосточная авиакомпания "Аврора" (совершила свой первый рейс в ноябре 2013 года), лоукостер "Победа" (выполняет регулярные рейсы с 1 декабря 2014 года) и авиакомпания, работающая в среднем сегменте авиаперевозок "Россия" (с 27 марта 2016 года).

За двенадцать месяцев 2020 года Группа "Аэрофлот" перевезла 30,2 млн пассажиров, что на 50,3% ниже результата аналогичного периода 2019 года. Пассажирооборот группы "Аэрофлот" снизился на 56,5% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года, предельный пассажирооборот - на 51,6%. Процент заполняемости пассажирских мест в группе "Аэрофлот" составил 73,6%.

На внутреннем рынке в 2020 году авиакомпании Группы перевезли в общей сложности 24,2 млн пассажиров, что на 28,1% меньше, чем за аналогичный период 2019 года. Авиакомпания "Победа" перевезла 8,4 млн пассажиров, что на 5,7% выше результата 2019 года. Авиакомпания "Россия" перевезла 4,8 млн пассажиров, что на 27,1% меньше, чем за аналогичный период 2019 года. Аэрофлот перевез 10,2 млн пассажиров, что на 42,7% меньше, чем за аналогичный период 2019 года (в основном за счет снижения трансферов между российскими и международными направлениями). Авиакомпания "Аврора" перевезла 722,2 тысячи пассажиров, что на 40,1% меньше, чем за аналогичный период 2019 года О компании/Характеристика компании // www.aeroflot.ru URL: https://www.aeroflot.ru/ru-ru/about (дата обращения: 28.03.2021).

Таблица 3 - Основные операционные показатели ПАО "Аэрофлот" за 2020 год

	Аэрофлот	Победа	Россия	Аврора	Итого
Пассажиропоток, тыс. чел.	14 563,1	9 086,7	5 710,8	795,9	30 156,5
Изменение, %	60,9%	11,7%	50,6%	52%	50,3%
Предельный пассажирооборот, млн. ккм.	52 943,5	16 909	20 469,5	2 079,9	92 402
Изменение, %	58,7%	14,2%	48,2%	37,9%	51,6%
Количество рейсов	142 796	52 509	39 787	16 340	251 432
Изменение, %	51,1%	9,4%	44,1%	35%	43,6%
Занятость кресел, %	66,9%	91,6%	78,2%	52,3%	73,6%

Из таблицы 3 видно, что на операционные результаты двенадцати месяцев 2020 года повлияли динамика спроса и значительные ограничения на полеты, связанные с распространением коронавирусной инфекции в мире.

Основной спад связан с полным прекращением регулярных международных рейсов, а также значительное ограничение летной программы на внутренних маршрутах из-за режима самоизоляции и ограничений на передвижение по России О компании/Характеристика компании // www.aeroflot.ru URL: https://www.aeroflot.ru/ru-ru/about (дата обращения: 28.03.2021).

Таблица 4 - Влияние пандемии коронавируса (COVID-19) на перевозки в ПАО "Аэрофлот"

Пассажиропоток	1 квартал	2 квартал	3 квартал	4 квартал	2020 год
Всего, тыс. чел.	11 195,9	1 731,2	10 129,1	7 100,3	30 156,5
Изменение, %	12,3%	88,8%	45,3%	49,2%	50,3%
Внутренние линии, тыс. чел.	6 681,5	1 679,1	9 510,2	6 301,4	24 172,1
Изменение, %	5%	80,2%	7,3%	19,5%	28,1%
Международные линии, тыс. чел.	4 514,5	52,1	618,9	798,9	5 984,4
Изменение, %	21,2%	99,3%	92,5%	87%	77,9%

В таблице 4 отображено как COVID-19 повлиял на перевозки ПАО "Аэрофлот". В третьем и четвертом кварталах внутреннее авиасообщение показало значительное восстановление объемных показателей, а в международном сегменте были возобновлены полеты по ряду линий, включая пункты в Турции, Объединенных Арабских Эмиратах, Мальдивах, Египте, Беларуси, Казахстане, Кыргызстане и ряде других стран, однако в целом международное авиасообщение оставалось существенно ограниченным. В четвертом квартале последствия пандемии для авиакомпаний дополнили сезонное снижение спроса.

2.2 Маркетинг персонала в ПАО "Аэрофлот"

Группа компаний "Аэрофлот" является ведущим работодателем отрасли, обеспечивая более 41 000 рабочих мест в России и за рубежом. Компании Группы стремятся создать все условия для успешного профессионального и личностного роста своих сотрудников, предлагая достойную заработную плату, социальные пакеты, социальные льготы и льготы для сотрудников. Аэрофлот разрабатывает схемы стимулирования и работает над повышением привлекательности компенсационного пакета.

В 2018 году "Аэрофлот" в четвертый раз был признан самым привлекательным работодателем в транспортной категории по версии премии Randstad Award.

Кадровая политика всех авиакомпаний Группы "Аэрофлот" основана на осознании ценности человеческих ресурсов. Группа компаний "Аэрофлот" уделяет большое внимание привлечению, удержанию и профессиональному развитию специалистов. Стратегическая цель кадровой политики - это повышение эффективности и производительности труда за счет создания уникальной команды высокопрофессиональных и вовлеченных сотрудников. Формирование корпоративной культуры как конкурентного преимущества является одним из приоритетных направлений деятельности Группы.

Основные направления кадровой политики:

- поиск сотрудников, в том числе летных и кабинных экипажей;

- удержание высокопрофессиональных сотрудников и повышение лояльности персонала;

- своевременная подготовка и переподготовка персонала, в том числе для работы на новых типах воздушных судов;

- формирование кадрового резерва;

- проведение аттестации сотрудников;

- развитие систем мотивации;

- обеспечение социальной поддержки сотрудников;

- повышение привлекательности Группы "Аэрофлот" как ведущего работодателя на рынке авиаперевозок.

ПАО "Аэрофлот" имеет Кодекс корпоративной этики, представляющий собой совокупность этических и моральных норм. Компания уважает права и свободы своих работников, обеспечивает равные возможности и защиту от любых форм дискриминации в соответствии с российским и международным законодательством. Преференции по политическим, религиозным, национальным или иным причинам не допускаются в рамках кадровой политики, политики вознаграждения и социального обеспечения. Аэрофлот никогда не использовал и не использует детский или принудительный труд.

Списочная численность персонала компаний Группы "Аэрофлот" по состоянию на 31 декабря 2019 года составила 41 296 человек, практически не изменилась по сравнению с предыдущим годом (на 31 декабря 2018 года - 41 299 человек).

Доля женщин в штате компаний Группы "Аэрофлот" составляет 55,5%. В головной компании ПАО "Аэрофлот" работает 13 089 женщин во всех сферах деятельности, включая бортпроводниц, сотрудниц отделов технического обслуживания и ремонта, продажи билетов, услуг и рекламы, а также пилотов. По состоянию на конец 2019 года в авиакомпаниях Группы "Аэрофлот" работали 86 женщин-пилотов, в том числе 71 человек в "Аэрофлоте", восемь человек в "России", четыре человека в "Авроре" и три человека в "Победе" О компании/Характеристика компании // www.aeroflot.ru URL: https://www.aeroflot.ru/ru-ru/about (дата обращения: 28.03.2021).

По состоянию на 31 декабря 2019 года в ПАО "Аэрофлот" работало 57 иностранных пилотов, в том числе граждане Австралии, Азербайджана, Аргентины, Белоруссии, Бразилии, Венгрии, Италии, Колумбии, Люксембурга и Чехии.

В силу отраслевой специфики для большого числа сотрудников Аэрофлот является основным местом работы на протяжении профессиональной жизни: 21,9% работают в Компании более 15 лет О компании/Характеристика компании // www.aeroflot.ru URL: https://www.aeroflot.ru/ru-ru/about (дата обращения: 28.03.2021).

Компания старается привлечь молодых специалистов, что ясно видно на графике структуры персонала по возрастному составу (рис. 1)

Рисунок 1

Как показано на рисунке 1 компания стремится привлечь на работу молодые кадры. Это и не удивительно, ведь в состав компании в большей степени входят бортпроводники, а, как известно "бортпроводники, лицо компании", поэтому чаще на эту должность берут молодые кадры.

Но, не смотря на это, очень важным остается и сохранение более опытных и квалифицированных сотрудников со значительным стажем работы в компании. Поэтому как видно по графику процент кадров старшего возраста так же внушителен.



Рисунок 2 - Структура персонала

На рисунке 2 мы можем наблюдать структуру персонала по видам деятельности. Как я уже заявлял выше преимущественное большинство сотрудников компании составляют бортпроводники (29,5%), так же значительную часть занимают аэропортовые службы (16,6%), чуть поменьше персонал технического обслуживания и ремонта (12,9%), летный состав (10%). Остальную часть персонала по видам деятельности занимают прочий персонал авиакомпании (13,5%), прочий персонал неавиационных компаний (12,9%) и персонал по продаже билетов и рекламы (4,7%).

Аэрофлот постоянно работает над улучшением процесса найма персонала, стремясь сделать его простым и удобным для соискателей и быстрым и эффективным для Компании. В процессе подбора персонала используются самые современные методы, в том числе автоматизированные процедуры, что позволяет повысить качество и сократить сроки подбора. Активное участие в процессе профессиональной оценки кандидатов и принятии кадровых решений принимают руководители подразделений. При подборе персонала предпочтение отдается внутренним кандидатам, включенным в кадровый резерв. Таким образом, Компания расширяет возможности карьерного роста сотрудников.

Компания взаимодействует с образовательными центрами, профильными высшими и средними профессиональными учебными заведениями, принимает участие в ярмарках вакансий, форумах и выставках, посвященных вопросам трудоустройства, и сотрудничает с центрами занятости населения.

Компания ежегодно отбирает лучших курсантов выпускного курса летных учебных заведений гражданской авиации для прохождения дополнительной тренажерной подготовки по стандартам Аэрофлота. В структурных подразделениях ПАО "Аэрофлот" организуется производственная и преддипломная практика для курсантов старших курсов. В 2019 году была организована практика для 68 студентов.

ПАО "Аэрофлот" участвует в программе целевой подготовки из средств федерального бюджета. В 2019 году в рамках программы в Санкт-Петербургский государственный университет гражданской авиации, Ульяновский институт гражданской авиации имени Главного маршала авиации Б.П. Бугаева и Бугурусланское летное училище гражданской авиации имени Героя Советского Союза П.Ф. Еромасова поступили 78 абитуриентов.

Всего за время действия программы с 2013 года ученические договоры о целевом обучении заключили 425 человек. Ученический договор включает в себя обязанность будущего выпускника заключить с Компанией контракт и проработать не менее определенного количества лет О компании/Характеристика компании // www.aeroflot.ru URL: https://www.aeroflot.ru/ru-ru/about (дата обращения: 28.03.2021).

Компания ежегодно назначает до 50 именных стипендий в размере 10 тыс. руб. в месяц курсантам отраслевых учебных заведений гражданской авиации: Ульяновского института гражданской авиации им. Главного маршала авиации Б.П. Бугаева, Санкт-Петербургского государственного университета гражданской авиации, Бугурусланского, Сасовского и Краснокутского летных училищ гражданской авиации, а также Егорьевского и Кирсановского авиационных технических колледжей. С 2014 года стипендиатами программы стали 285 учащихся.

Группа "Аэрофлот" всесторонне занимается образованием сотрудников, что позволяет им развивать личностный и профессиональный потенциал. Высокое качество профессиональной подготовки сотрудников, полностью соответствующее современным требованиям международных стандартов и Федеральных авиационных правил, позволяет Компании успешно выполнять свою операционную деятельность.

Ключевые направления корпоративного обучения:

- адаптация новых сотрудников;

- развитие корпоративной культуры, освоение ценностей, миссии Компании;

- развитие управленческих знаний и навыков;

- тематическое обучение в соответствии с запросами руководителей подразделений и направлением деятельности (стрессоустойчивость, клиентоориентированность, работа в команде).

В 2019 году ПАО "Аэрофлот" организовало обучение более 36 тыс. слушателей из числа работников и кандидатов (некоторые из них изучили более одной программы) как внутри Компании, так и в сторонних учреждениях по программам подготовки, переподготовки, повышения квалификации и сертификации. В департаменте подготовки авиационного персонала было организовано обучение 980 слушателей О компании/Характеристика компании // www.aeroflot.ru URL: https://www.aeroflot.ru/ru-ru/about (дата обращения: 28.03.2021).

Большая часть обучения работников и соискателей прошла в "Авиационной школе Аэрофлота". Основными направлениями переподготовки и повышения квалификации сотрудников были:

- наземное обслуживание воздушных судов на перроне;

- обучение бортпроводников на воздушных судах российского и иностранного производства;

- переподготовка пилотов на новые типы воздушных судов;

- подготовка инженерно-технического персонала;

- авиационная безопасность;

- правила перевозки опасных грузов;

- охрана труда;

- иностранный язык и другие.

В сторонних образовательных учреждениях и учебных центрах в 2019 году было организовано обучение около 2 тыс. слушателей по следующим программам:

- обязательная подготовка производственного персонала (подготовка водителей и руководителей подъездом спецмашин к воздушному судну для работы на аэродроме Шереметьево, подготовка государственных инспекторов, водителей электрокаров и электропогрузчиков, промышленная безопасность и другие);

- подготовка общей направленности (гражданская оборона, охрана окружающей среды, экологическая безопасность и другие).

Аэрофлот считает приоритетной задачей развитие системы мотивации персонала для повышения лояльности и удержания высокопрофессиональных сотрудников в целях повышения конкурентоспособности Группы. Система мотивации включает материальные и нематериальные инструменты. Аэрофлот использует гибкие схемы мотивации и работает над развитием компенсационного и социального пакетов О компании/Характеристика компании // www.aeroflot.ru URL: https://www.aeroflot.ru/ru-ru/about (дата обращения: 28.03.2021).

В Компании действует система оплаты труда в зависимости от категорий должностей, результатов деятельности подразделений, особенностей региональных рынков труда, а также индивидуального вклада каждого члена команды. Оценка результативности деятельности высшего руководства проводится с учетом ключевых показателей эффективности, утверждаемых Советом директоров.

Привлечение высокопрофессиональных пилотов - одна из ключевых задач Компании. Аэрофлот обеспечивает конкурентоспособный уровень оплаты труда пилотов, проводит индексацию окладов и осуществляет единовременные выплаты при трудоустройстве. Аэрофлот компенсирует расходы, связанные с обучением пилотов.

Компания активно развивает нематериальные формы мотивации труда. В соответствии с коллективным договором за достижение высоких показателей в работе Аэрофлот награждает лучших сотрудников к профессиональным праздникам, знаменательным и памятным датам в истории страны и авиакомпании.

ПАО "Аэрофлот" и дочерние компании реализуют ряд социальных программ.

В эти программы входят:

- негосударственное пенсионное обеспечение;

- санитарно-курортное лечение;

- корпоративный спорт;

- предоставление служебного жилья ключевым специалистам;

- предоставление служебного автотранспорта и служебных автостоянок;

- предоставление материальной помощи;

- возмещение работникам затрат на содержание детей в дошкольных общеобразовательных учреждениях;

- дополнительные социальные льготы для летного состава;

- медицинский центр.

Данные программы способствуют обеспечению социальной защищенности персонала. На протяжении 2019 года в Компании действовал коллективный договор, согласно которому установлен социальный пакет, существенно дополняющий перечень льгот и компенсаций, предусмотренных трудовым законодательством. Действие коллективного договора распространяется на всех сотрудников.

3. Постановка стратегических задач по управлению персоналом и разработка рекомендаций по совершенствованию маркетинга персонала в ПАО "Аэрофлот"

3.1 Постановка стратегических задач по управлению персоналом ПАО "Аэрофлот"

Эффективность управления персоналом в ПАО "Аэрофлот" будет определяться социально-психологическим климатом в коллективе, а также организацией мотивации труда.

Для основных показателей будут использовано следующие:

1) текучесть персонала;

2) затраты на обучение работников;

3) расходы на социальные программы;

4) оценка информации о работниках, имеющейся в кадровой службе

Для анализа эффективности будут учтены такие данные как:

1) показатели оценки возрастной структуры рабочей силы, а именно средний возраст сотрудников для выявления потребностей;

2) показатели издержек на персонал;

3) анализ среднего стажа работы сотрудников для определения того, насколько долго задерживается сотрудник в организации.

Крайне важным для "Аэрофлота" является повышение среднего стажа работы сотрудников в компании.

В данный момент средняя продолжительность работы в компании составляет 7 лет. Пилоты высоко ценятся во всех авиакомпаниях мира, по этому "Аэрофлоту" так важно развивать и поддерживать качество работы на мировом уровне.

По показателям текучести кадров можно проанализировать, необходимы ли изменения в системе управления персоналом. Чем выше показатель текучести, тем ниже стабильность персонала компании.

Основными причинами текучести в ОАО "Аэрофлот", согласно исследованиям, являются:

1. Неудовлетворительные условия труда - 54%

2. Отсутствие интереса к работе - 5%

3. Недовольство уровнем вовлеченности в процесс принятия решений - 25%

4. Переезд - 1%

5. Прочие причины - 15%

Исходя из результатов исследований, наиболее частой причиной для увольнений в организации является неудовлетворенность условиями труда и неудовлетворенностью уровнем вовлеченности.

Сумма экономического ущерба, который вызван текучестью персонала в компании "Аэрофлот", по приблизительным данным равна 11%.

Для того, чтобы повысить привлекательность компании для летного состава, таким образом снизив текучесть персонала, избежать перехода пилотов, на обучение которых тратятся немалые суммы ежегодно, в компании - конкуренты, в данной работе предлагается провести обучение на новый тип воздушного судна, тем самым расширить географию полетов, завоевать новые рынки и повысить прибыль компании.