Большинство ученых отмечают, что оптимально спроектированные маркетинговые каналы способны создать устойчивое конкурентное преимущество. По мнению профессора В. Н. Наумова в данном контексте роль маркетинговых каналов намного выше, чем каналов сбыта или распределения, поскольку имеет место большой объем коммуникационного взаимодействия между его участниками. Вследствие этого организуются процессы, формирующие уникальные компетенции, которые трудно копируются конкурентами. Другие аспекты взаимодействия (логистические, сервисные) играют здесь важную, но тем не менее вторичную роль.

В одной из своих работ профессор В. Н. Наумов утверждает, что управление сбытовыми каналами содержит два важных функциональных направления: организация канала, реализуемая производителем, и организация взаимодействия в канале, за которое отвечают как производитель, так и владелец канала (в контексте данного исследования - розничная сеть). В. Н. Наумов Управление взаимодействием в системе сбыта: теория, методология, стратегии. [Электронный ресурс]. - URL : http://www.marketing.spb.ru/lib-mm/sales/distribution_system.htm#p13 (Дата обращения: 09.03.2018) Другими словами, если рассматривать только второе функциональное направление, то управление каналами посредством реализации концепций взаимодействия есть «управление в каналах»Баркан Д. И. Управление продажами: Учебник. СПб.: Издат. дом С.-Петерб. гос.ун-та, 2007. - С. 359.

Основной целью маркетингового канала профессор В. Н. Наумов называет создание потребительской ценности для потребителей и получение конкурентного преимущества для самого канала и его участников. Подобная задача, по его словам, может быть решена только путем построения высокоэффективной модели организации системы взаимодействия бизнес-участников канала сбыта и разработки соответствующих маркетинговых стратегий. Таким образом, В. Н. Наумов рассматривает процесс управления маркетинговым каналом в качестве управления взаимодействием всех участников, входящих в систему сбыта производителя с помощью реализации отдельных стратегий. На основе процессного подхода, ученый предлагает стратегическую модель управления каналом, которая учитывает стратегическую цель, инструментарии к ее достижению, внешние факторы и ресурсы компании (рис. 2.1.1).

В модели каждый участник канала реализует свои маркетинговые стратегии, учитывая особенности рынков, на которых он работает, и свои «частные» стратегические цели. В то же время он должен следовать определенным принципам согласованности действий в отношении цен, структуры ассортимента, методов продвижения. Данная модель также включает в себя концепцию маркетингового взаимодействия, основанного на парадигмах доверия и власти. Данная концепция представлена на рисунке 2.1.2. В. Н. Наумов Управление взаимодействием в системе сбыта: теория, методология, стратегии [Электронный ресурс]. - URL : http://www.marketing.spb.ru/lib-mm/sales/distribution_system.htm#p13 (Дата обращения: 09.03.2018)

Рисунок 2.1.1. Концептуальная модель стратегического управления маркетинговым каналом В. Н. Наумова



Рисунок 2.1.2. Формирование системы управления каналами сбыта по В. Н. Наумову

В качестве методологической базы для создания системы управления маркетинговым каналом автор предлагает использовать процессный подход. Данный подход может быть применен в качестве инструмента координации действий каждого участника на основе согласованных бизнес-процессов. Такой подход позволяет охватить множество элементов цепочки, включая те, которые связаны с материальными и информационными потоками. Для того чтобы реализовать идеологию процессного подхода для управления взаимодействием в системе сбыта, необходимо построить структуру маркетингового канала, в котором каждый его участник представляется бизнес-процессом («черным ящиком») с параметрами на входе и на выходе. Показателями входа в канал сбыта являются параметры внешней среды, влияющие на структуру канала, и требования потребителей. Показателями выхода из канала являются удовлетворенность потребителей взаимодействием с продавцом, покупкой и потреблением товара (услуги), а также такие более глубокие детерминантные характеристики, как уровень сформировавшихся взаимоотношений и взаимодоверие. В. Н. Наумов Управление взаимодействием в системе сбыта: теория, методология, стратегии [Электронный ресурс]. - URL : http://www.marketing.spb.ru/lib-mm/sales/distribution_system.htm#p13 (Дата обращения: 09.03.2018)

Основным достоинством подхода В. Н. Наумова является многоаспектность и широта применения разработанных моделей и концепций. Идея ориентации на взаимодействие в управлении каналом сбыта представляется актуальной как для маркетингового канала частной торговой марки, так для маркетинговых каналов в целом.

Ученые В. В. Толстяков и Ву Куи Вуй придерживаются функционального подхода к управлению маркетинговым каналом, и определяют его как управлению маркетинговыми функциями в канале, которые были выделены в первой главе. По мнению авторов, оптимизация выполнения представленных отдельных функций является инструментом достижения оптимального функционирования канала и удовлетворения потребностей как потребителей, так и участников канала. Данный подход не представляется автору актуальным, поскольку реализация названных маркетинговых функций невозможна без их тесной взаимосвязи. Взаимовлияние друг на друга делает проблематичной их оптимизацию Толстяков, Р. Р., Ву Куи Вуй Оценка эффективности маркетингового канала распределения / Р. Р. Толстяков, Ву Куи Вуй // Наука и бизнес: пути развития. - 2013. №10. - С. 146-150.

Еще один подход к управлению маркетинговым каналом предлагает Г. А. Дудевич. Она рассматривает маркетинговый канал как часть цепи создания ценности, а его управление как составной элемент управления маркетинг-микса компании. Автор справедливо утверждает, что отдельные элементы комплекса маркетинга тесно взаимосвязаны между собой, и, следовательно, управленческие решения, принимаемые в отношении каждого из элементов, оказывают воздействие на другие элементы комплекса, при этом значение такого воздействия нельзя недооценить. Управляющий каналами маркетинга для достижения максимального уровня эффективности функционирования канала должен использовать все элементы комплекса маркетинга (товар, цена, продвижение и логистика) для достижения максимального эффекта кооперации участников канала. В этом смысле, элементы комплекса маркетинга могут использоваться как ресурсы; то, каким образом используются эти ресурсы будет оказывать влияние на деятельность отдельных участников канала маркетинга - либо повышая, либо понижая их вовлеченность и вклад в эффективность функционирования канала в целом. В качестве таких ресурсов, воздействующих на управление каналом, Г. А. Дудевич выделяет следующие:

· Характер спроса на товар (функциональный / инновационный);

· Брендинг (часто участники канала маркетинга имеют прямое воздействие на величину марочного капитала бренда компании- производителя)

· Дифференциация (программы мерчандайзинга, и уровень дополнительных услуг являются существенными факторами для формирования определенного восприятия товара)

· Степень неустойчивости товарной линии;

· Стадия жизненного цикла товара и товарной линии (Каждая стадия жизненного цикла товара предполагает свои приоритеты и стратегию управления каналом маркетинга);

· Стратегия вывода нового товара (степень поддержки, которую новый товар получает у независимых участников канала маркетинга);

· Позиционирование (типы торговых точек, в которых представлен товар, а также то, как он представлен, оказывает влияние на реализацию стратегии позиционирования) Дудевич, Г. А. Характеристики товарной стратегии компании в управлении каналом маркетинга [Электронный ресурс]. - URL: http://www.marketing.spb.ru/lib-mm/sales/strat_n_distr.htm (Дата обращения: 22.02.2018).

Данный подход нельзя назвать системным и многоаспектным, но невозможно не согласиться, что при формировании системы управления маркетингового канала необходимо учитывать его взаимозависимость с другими элементами комплекса маркетинга. Поэтому представляется возможным использовать указанные взаимосвязи при определении оптимального подхода к управлению маркетинговым каналом.

Ряд исследователей рассматривают управление маркетинговым каналом, акцентируя внимание на процессе формирования канала. Каждый из авторов по-разному систематизирует и детализирует этапы формирования канала, но тем не менее представляется возможным объединить представленные ими модели в одну группу и в общем рассмотреть их достоинства и недостатки. К указанной группе отнесены подходы Орловой Н. А. и Шабановой А. А. Орлова, Н. А., Шабанова, А. А. Формирование каналов распределения на основе логистического подхода / Н. А. Орлова // Управление инвестициями и инновациями, - 2017. - №2. - С.85-91, Цеван А. Д. Цеван, А. Д. Управление каналами распределения с позиций маркетинговой логистики / А. Д. Цеван // Проблемы экономики. -Минск:Институт системных исследований в АПК НАН Беларуси, 2010. - Вып. 2(11) - С.136-144, Гаджинского А. М. Гаджинский А. М. Структура и разработка маркетингового канала. [Электронный ресурс]. - URL: http://www.elitarium.ru/struktura_razrabotka_marketingovogo_kanala/ (Дата обращения: 25.02.2018) Авторы выделяют следующие этапы формирования канала:

· Определение целей канала;

· Анализ запросов потребителей;

· Анализ аналогичных систем распределения;

· Определение структуры канала;

· Распределение функций между участниками;

· Мониторинг деятельности канала;

· Определение стратегических несоответствий в рамках канала;

· Оптимизация канала.

Преимуществом такого подхода является возможность его широкого применения, поскольку данная совокупность этапов действительно является базовым алгоритмом, необходимым минимумом при формировании канала. Но следует отметить, что моделирование управления без учета взаимосвязей с другими элементами комплекса маркетинга нельзя назвать соответствующим современным реалиям.

Для анализа также можно объединить подходы еще двух авторов: Акулич И. Л. Акулич, И. Л. Управление каналами распределения. [Электронный ресурс]. - URL : http://lib.sale/mejdunarodnyiy-marketing-besplatno/upravlenie-kanalami-raspredeleniya-29205.html (Дата обращения: 03.03.2018) и Пустынниковой Ю. Пустынникова, Ю. Искусство управления каналами сбыта. [Электронный ресурс]. - URL : https://www.marketing.spb.ru/lib-mm/sales/manage_distribution.htm (Дата обращения: 03.03.2018) Указанные авторы рассматривают управление каналом, раскрывая процессный подход, предложенный А. Файолем. Согласно ему «управление -- это серия взаимосвязанных и универсальных управленческих процессов (планирование, организация, мотивация, контроль и связующие процессы -- процесс коммуникации и процесс принятия решения) Старовойтов, М. К. Управленческие решения в современных организациях: теория и практика : учеб. пособие / М. К. Старовойтов, Л. Н. Медведева и др. - Волжский: ВПИ (филиал). - 2014 г. - С. 115». Данные процессы представляют собой управленческие функции, управление в свою очередь состоит в реализации этих функций.

С. И. Кирюков, соглашаясь с идеями Л. Дойля, П. Штерна и Д. Кревенса, при исследовании управления маркетинговым каналом, также, как и большинство авторов, придерживается процессного подхода. Он утверждает, что управление маркетинговым каналом включает в себя «набор решений и процессов, имеющих отношение к потоку товаров и услуг от производителя к потребителю. Управление каналом также предусматривает определение характера помощи его участникам и их поддержки, выработку принципов сотрудничества, обеспечение достаточных стимулов посредникам, разработку программ по продвижению товара и оценку показателей деятельности канала» Кирюков, С. И. Эволюция теории управления маркетинговыми каналами / С. И. Кирюков // Вестник Санкт-Петербургского университета. Серия 8. Менеджмент. -2011. №2. - С. 103. Автор отмечает, что данный подход отражает только управленческие аспекты деятельности МК, и в приоритете находится рассмотрение самого процесса управления и анализ принятых менеджерами решений для обеспечения успешного функционирования МК.

Принципиальным отличием данного подхода является рассмотрение управление маркетинговым каналом на основе концепции управления цепью спроса или DCM (Demand Chain Management). Автор утверждает, что совершенствование принципов, методов и инструментов управления маркетинговыми каналами приводит к более тесному взаимодействию дистрибьюции, маркетинга и логистики. Современные тенденции в области развития этих направлений (т. е. усиление необходимости их интеграции для эффективного управления товародвижением) обусловили появление данной концепции, объединяющей процессы маркетинга и логистики, включая дистрибьюцию.

В рамках процессного подхода автор выделяет три таких агрегированных этапа управления как: формирование, функционирование и развитие маркетинговых каналов. Этап формирования включает в себя:

· определение компонентов канала и установление их взаимного влияния;

· всесторонний анализ существующих каналов;

· анализ деятельности посредников;

· проектирование стратегии и структуры МК;

· разработка стратегий охвата рынка, коммуникации и логистики в канале Там же - С. 104.

Обычно стратегию и структуру маркетинговых каналов определяют следующие основные факторы: жизненный цикл товаров, логистические системы, эффективность сети коммуникаций, характеристики продукции и размера компании. Наиболее эффективные маркетинговые каналы создаются тогда, когда их отдельные функции по мере необходимости могут переходить от одного участника канала к другому. Кирюков, С. И Элементы управления цепью спроса. [Электронный ресурс]. - URL: http://www.elitarium.ru/upravlenije_cepju_sprosa/ (Дата обращения: 01.03.2018)

Во второй укрупненный этап - функционирование, включаются:

· управление маркетингом;

· управление системой дистрибьюции;

· управление маркетинговой логистикой.

К этапу развития маркетинговых каналов автор относит:

· развитие МК на основе концепции управления цепью спроса;

· развитие маркетинговых каналов на внутренних и зарубежных рынках;

· развитие региональных маркетинговых систем.

Рассматривая представленный процесс управления маркетинговым каналом с точки зрения интеграционного подхода, автор отмечает взаимосвязь принимаемых ключевых решений «по вертикали» (формирование, функционирование, развитие) и «по горизонтали»: дистрибьюция, маркетинг/коммуникации и логистика/сервис.

Основное преимущество выбранной концепции DCM - это сокращение разрыва между традиционными системами CRM и SCM путем синхронизации деятельности отделов продаж и маркетинга с операциями в цепи поставок (закупочной, производственной и распределительной логистикой). Ученые P. Hilletofth, D. Ericsson и M. Christopher в одном из своих исследований представляют схему взаимосвязи маркетинга и логистики в DCM (рис. 2.1.3) Hilletofth P., Ericsson D., Christopher M. Demand chain management: a Swedish industrial case study // Industrial Management & Data Systems. - Vol. 109 No. 9, 2009. - pp. 1179-1196. Новая концепция позволяет координировать их деятельность посредством назначения единого руководителя на уровне вице-президента компании по управлению цепочкой спроса. Таким образом, управление цепочкой спроса в маркетинговом канале -- это объединение процессов управления цепочкой поставок и взаимоотношениями с покупателями, за счет которого достигается координация между созданием спроса на рынке, получением заказа от клиента и определением структуры поставщиков и субпоставщиков в зависимости от специфики покупательского спроса Кирюков С. И. DCM: основные положения концепции управления цепью спроса. [Электронный ресурс]. - URL: http://www.elitarium.ru/dcm_upravlenije_cepju_sprosa/ (Дата обращения: 02.03.2018).

Рисунок 2.1.3 Схема взаимосвязи маркетинга и логистики в DCM

Автор выделяет следующие отличительные черты данного подхода к управлению маркетинговым каналом:

- «переориентация с функций на процессы: традиционно организации имели вертикальную структуру, и каждая функция имела ясно определенные задачи; переориентация предполагает установление горизонтальных связей между покупателями и компанией (а также ее поставщиками), которые определяют основные процессы межфункционального характера;

- переориентация с показателя прибыльности на показатель исполнения: помимо финансовых показателей фирмы (которые по-прежнему являются чрезвычайно важными и должны постоянно находиться в поле зрения руководителей) в настоящее время на первый план выходят показатели исполнения, охватывающие важнейшие сферы деятельности компании и относящиеся к нефинансовому типу показателей: удовлетворенность покупателей и гибкость компании;

- переориентация с товаров на покупателей: несмотря на то что концепция маркетинга получила всеобщее признание, в разных сферах деятельности по-прежнему сохраняется тенденция управления товарами, брендами, услугами, а не отношениями с покупателями; поскольку удовлетворение потребностей покупателей должно быть главной целью любой фирмы, представляется чрезвычайно важным, чтобы структура управления и система контроля соответствовали этой цели;

- переориентация с запасов продукции на информацию о спросе: наличие избыточных запасов связано с неопределенностью в прогнозировании спроса; решение проблемы заключаются в оперативном сборе информации в местах продаж и быстрой передаче ее производству, посредством чего компании-лидеры (чаще всего приводят в пример компании, работающие на рынке одежды) добиваются значительного сокращения сроков реагирования на запросы покупателей и, как следствие, -- существенного сокращения или полного уничтожения запасов;

- переориентация со сделок на взаимоотношения: одной из идеологических основ DCM является маркетинг взаимоотношений -- чем дольше покупатель остается клиентом фирмы, тем больше выгоды он приносит, и чем дольше фирма сотрудничает с поставщиком, тем больше вероятность того, что он будет рассматриваться как наиболее предпочтительный источник пополнения ресурсов фирмы; таким образом, основной акцент во взаимоотношениях с клиентами переносится на создание и развитие постоянного сотрудничества» Кирюков С. И. DCM: основные положения концепции управления цепью спроса. [Электронный ресурс]. - URL: http://www.elitarium.ru/dcm_upravlenije_cepju_sprosa/ (Дата обращения: 02.03.2018).

Данный подход представляется полностью соответствующим первоначальной гипотезе о приоритете ориентации на покупателя и глубокой интеграции логистики и маркетинга в маркетинговом канале. В практической части работы необходимо проанализировать, насколько применим в выбранной компании данный подход. Для этого необходимо определить, управление какими бизнес-процессами входит в управление маркетинговым каналом ЧТМ, а также построить модели выделенных автором бизнес-процессов.

2.2 Бизнес-процессы в маркетинговом канале ЧТМ розничной сети: анализ нотаций для моделирования и построение системы показателей результативности

Выбранный за основу процессный подход на базе концепции DCM позволяет рассмотреть управление маркетинговым каналом ЧТМ розничной сети в качестве управления отдельными бизнес-процессами в нем.

Под бизнес-процессом понимается устойчивая целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для покупателя. Репин, В. В., Елиферов, В. Г Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов // В. Репин, В. Елиферов. - М. : Манн, Иванов и Фербер, 2013. - С. 39

Следует учитывать, что даже достаточно сложный бизнес-процесс управления должен включать в себя пять основных элементов, которые необходимо отразить при формировании модели: планирование деятельности, осуществление деятельности, регистрация фактической информации, контроль и анализ, принятие решений.

Профессоры М. Н. Григорьев, А. П. Долгов и С. А. Уваров, исследуя управление цепями спроса, выделяют следующие бизнес-процессы:

· «управление взаимоотношениями с потребителями;

· управление спросом;

· управление выполнением заказов;

· поддержка производственных процессов;

· управление закупками;

· управление разработкой продукции»Григорьев, М. Н. Логистика. Продвинутый курс: учебник для бакалавриата и магистратуры / М. Н. Григорьев, А. П. Долгов, С. А. Уваров. - 4-е изд. - М.: Юрайт, 2016. - С. 267.

Принимая во внимание отличительные черты концепции DCM, выделенные С. И. Кирюковым и представленные в предыдущем параграфе, а также функции маркетингового канала ЧТМ, выделенные в первой главе, можно выделить бизнес-процессы, напрямую относящиеся к маркетинговому каналу ЧТМ:

· Управление закупками;

· Управление взаимоотношениями с потребителями / управление продвижением товара;

· Управление спросом / управление запасами;

· Управление разработкой продукции.

Процесс поддержки производственных процессов для розничной сети актуален в случае, если сеть владеет собственным производством товара, что встречается не часто, самый распространенный пример - это наличие собственной кулинарии. В остальных случаях, когда товар заказывается у стороннего поставщика, сеть не может повлиять на поддержку производственных процессов. Управление выполнением заказа актуально для рынка B2B, поэтому также может быть исключено из рассмотрения.

Необходимо отметить, что само наличие процесса управления разработкой продукции уже на данном этапе отличает маркетинговый канал ЧТМ от обычного маркетингового канала розничной сети, где она выступает только в роли посредника между производителем и потребителем.

Два из предложенных бизнес-процессов отражают принципиальные отличия подхода DCM: управление спросом и управление взаимоотношениями с покупателями. В практической части для данных процессов необходимо выявить, во-первых, какой процесс является определяющим: управление спросом или управление запасами; управление продвижением товаров, брендов или управление взаимоотношениями с покупателями. Во-вторых, необходимо определить, для всех ли ЧТМ в компании данное соотношение одинаково.

Все выбранные процессы не следует связывать по временному признаку, каждый из них самостоятелен и имеет различные временные рамки. Однако необходимо учитывать, что высокая интеграция различных функций внутри канала не позволяет исключить взаимосвязи по ряду функций между указанными бизнес-процессами.

Представленные процессы необходимо детализировать при помощи моделирования бизнес-процессов. Для этого будет использовано ПО Business Studio 4.2, которое дает возможность декомпозировать бизнес-процессы при помощи нескольких нотаций. В таблице ниже представлена краткая характеристика каждой из них.

Таблица 2.1. Нотации моделирования бизнес процессов в Business Studio 4.0

Название нотации	Характеристика	Особенности применения
IDEF0	· Отображает структуру и функции системы, материальные и информационные потоки. · Стрелки управления и механизмов позволяют более гибко описывать логику использования входов в процессе в целях последующего анализа	· Возможность декомпозировать процессы на подпроцессы и, таким образом, строить иерархические модели бизнес-процессов. · Используется для создания верхнего и среднего уровня модели бизнес-процессов. На нижнем уровне для описания алгоритма выполнения процесса допустимо сменить стандарт IDEF0 на нотацию Процесс, Процедура, EPC или BPMN 2.0. · Не учитывается параметр времени
Процесс (Basic flowchart)	· Используются графические элементы: событие, процесс, решение, два типа стрелок -- стрелки предшествования и стрелки «Поток объектов» · Поддерживает декомпозицию на подпроцессы.	· Используется для представления алгоритма выполнения процесса · Можно применять для моделирования отдельных процессов компании, а также на нижнем уровне модели бизнес-процессов, созданной в нотации IDEF0
Процедура (Cross-functional flowchart)	· Дополнительно к графическим элементам, применяемым в нотации Процесс, используются дорожки (Swim Lanes), обозначающие организационные единицы -- исполнителей действий процесса. · Поддерживает декомпозицию на подпроцессы.	Аналогично нотации «Процесс»
BPMN 2.0	· Предназначена как для моделирования бизнес-процессов, так и для их исполнения. · Графические элементы: процессы, события, шлюзы; 3 типа стрелок: поток управления, поток сообщений, ассоциации; объекты: документы, информация, сообщения, базы данных.	· Используется для представления алгоритма выполнения процесса · Можно строить иерархическое дерево процессов, т.е. поддерживается декомпозиция. · Применяется преимущественно для описания процессов нижнего уровня, особенно со сложной логикой исполнения.
EPC (Event-driven process chain)	· Диаграмма представляет собой упорядоченную комбинацию событий и функций. Для каждой функции могут быть определены начальные и конечные события, участники, исполнители, материальные и документальные потоки, сопровождающие её. Ветвление стрелок осуществляется с использованием операторов.	· Используется для представления алгоритма выполнения процесса · Поддерживает декомпозицию на более низкие уровни. Диаграмма декомпозируемой функции EPC может быть описана только в нотациях EPC или BPMN 2.0. · Можно применять для моделирования отдельных процессов компании, а также на нижнем уровне модели бизнес-процессов, созданной в нотации IDEF0.

Для описания процессов на верхнем уровне был выбран стандарт IDEF0, поскольку многие ученые сходятся во мнении, что данный стандарт является одним из самых удобных для данного построения бизнес-процессов. Последующая декомпозиция будет осуществляться по возможности также при помощи IDEF0, чтобы проследить миграцию стрелок управляющего воздействия и механизмов на следующие уровни. При необходимости построения третьего уровня декомпозиции, при необходимости может быть использована нотация EPC, так как от IDEF0 имеет смысл отходить, если она является менее наглядной для детализации процесса.

Отличительной особенностью нотации IDEF0 является ее акцент на соподчиненность объектов. В IDEF0 рассматриваются логические отношения между работами, а не их временнамя последовательность (поток работ) Репин, В. В., Елиферов, В. Г Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов // В. Репин, В. Елиферов. - М. : Манн, Иванов и Фербер, 2013. - С. 264.

Функциональная модель IDEF0 представляет собой набор блоков, каждый из которых представляет собой «черный ящик» со входами и выходами, управлением и механизмами, которые детализируются (декомпозируются) до необходимого уровня. Наиболее важная функция расположена в верхнем левом углу. Функции соединяются между собой при помощи стрелок и описаний функциональных блоков. При этом каждый вид стрелки или активности имеет собственное значение. Принято, что дуга является управляющей, если не очевидно, что она определяет только вход.

Стрелки могут быть:

· Входящие - вводные, которые ставят определенную задачу.

· Исходящие - выводящие результат деятельности.

· Управляющие (сверху вниз) - механизмы управления (положения, инструкции и пр).

· Механизмы (снизу вверх) - что используется для того, чтобы реализовать необходимую функцию. Репин, В. В., Елиферов, В. Г Процессный подход к управлению. Моделирование бизнесс-процессов // В. Репин, В. Елиферов. - М. : Манн, Иванов и Фербер, 2013. - С. 80

На рисунке 2.2.1 представлена схема первого этапа построения модели бизнес-процесса - контекстная диаграмма, которую впоследствии необходимо декомпозировать.

Рисунок 2.2.1 Схема контекстной диаграммы в нотации IDEF0

Очевидно, что показать управление процессами снабжения, спроса, коммерциализации товаров и выстраивания отношениями с потребителями невозможно, не раскрывая сами эти процессы. Для нотации IDEF0 существует три способа отображения управления процессами. Первый способ заключается в том, что отдельными «черными ящиками» представляются процесс управления и процесс выполнения (содержательные процессы). Эти процессы связываются по входам и выходам с помощью туннельных стрелок (междиаграмных связей). Второй вариант: описать процесс управления на диаграмме более высокого уровня, а на подпроцессе второго уровня показать его как вход. Третий способ объединяет в одну схему процессы управления и выполнения. При декомпозиции «черного ящика» первым блоком ставится управление процессом. При его декомпозиции на следующем уровне в блоках будут отображены упомянутые выше элементы управления в следующем виде: постановка целей, планирование процесса, организация деятельности, мониторинг исполнения плана по выбранным показателям, принятие решений, корректирующие действия. После блока управления ниже ставятся процессы выполнения. Репин, В. В., Елиферов, В. Г Процессный подход к управлению. Моделирование бизнесс-процессов // В. Репин, В. Елиферов. - М. : Манн, Иванов и Фербер, 2013. - С. 80 При построении моделей на практике будет использован третий подход, поскольку он наиболее наглядно демонстрирует управленческое воздействие.

На основе выбранных бизнес-процессов можно построить систему показателей результативности маркетингового канала. Выполнение данной задачи возможно с помощью применения одного из двух подходов. Первый заключается в том, чтобы построить систему, состоящую из показателей результативности каждого из процессов. Представляется логичным сопоставить «выходы», которые будут обозначены на контекстных диаграммах каждого процесса, с целями создания ЧТМ и таким образом сформировать показатели результативности, которые впоследствии можно дополнить с помощью анкетирования и интервью экспертов выбранной компании. Следующим шагом будет сопоставление фактически применимых показателей с показателями, применяемыми при использовании подхода DCM. Второй подход заключается в построении показателей результативности всего маркетингового канала в целом на основе целей его создания и, аналогично первому подходу, последующего сопоставления их с показателями для DCM.

Согласно модели управления ЧТМ розничной сети, предложенной С. А. Старовым Старов, С. А. Управление собственными торговыми марками розничных сетей / С. А. Старов // Высшая школа менеджмента СПбГУ. - СПб.: Изд-во «ВШМ», 2013. - С. 187 к основным целям создания ЧТМ можно отнести:

· увеличение объема продаж;

· увеличение прибыли;

· увеличение нормы прибыли;

· расширение ассортимента;

· снижение степени влияния поставщиков;

· дифференциация сети;

· лояльность покупателя к ЧТМ;

· лояльность покупателя к сети.

Следует сразу отметить, что актуальность данных целей для ЧТМ розничных сетей сегодня подтвердил и коммерческий директор направления Non Food исследуемой компании «Лента» в ходе интервью. При этом было указано, что для разных товарно-ассортиментных стратегий построения ЧТМ эти цели по значимости будут ранжированы по-разному.

Единое мнение ученых и практикующих управленцев позволяет взять данные цели за основу для составления системы показателей результативности. Сопоставив их с выбранными бизнес-процессами можно сделать вывод, что практически невозможно «привязать» каждую цель к какому-то одному бизнес-процессу. Именно поэтому предлагается использовать второй подход для создания системы показателей результативности. Ниже представлена таблица 2.2, в которой сопоставляются выбранные бизнес-процессы и соответствующие им цели создания ЧТМ, то есть те цели, на реализацию которых преимущественно направлен процесс.

Таблица 2.2. Сопоставление целей бизнес-процессов и создания ЧТМ

Бизнес-процесс / Цели создания ЧТМ	Увеличение объема продаж	Увеличение прибыли	Увеличение нормы прибыли	Дифференциация сети	Лояльность покупателя к ЧТМ	Лояльность покупателя к сети	Расширение ассортимента	Снижение степени влияния поставщиков
Управление закупками	+	+	+	+	+	-	+	+
Управление взаимоотношениями с потребителями	+	+	-	+	+	+	+	-
Управление спросом	+	+	+	+	+	+	+	-
Управление запасами	+	+	-	-	+	+	-	+
Управление разработкой продукции	+	+	+	+	+	+	+	+
Управление продвижением товара	+	+	+	+	+	+	-	+

В соответствии с выбранным подходом к построению системы показателей результативности, предлагается определить первый блок показателей, основанных на целях построения канала. Сами показатели выбраны исходя из существующих в научной литературе методов оценки результативности управления закупками, запасами и лояльностью покупателей.

Таблица 2.3. Сопоставление показателей результативности МК ЧТМ с целями его построения

Цели построения канала ЧТМ	Показатели	Формула расчета
увеличение объема продаж	Темп прироста объема продаж (ОП), руб.
увеличение прибыли	Темп прироста чистой прибыли (ЧП) за период
увеличение нормы прибыли	Темп прироста нормы прибыли
расширение ассортимента	Кол-во новых SKU под ЧТМ в категории	-
снижение степени влияния поставщиков	Абсолютный прирост доли товаров под ЧТМ в категории (Доля под ЧТМ)
дифференциация сети	Абсолютный прирост доли покупателей, которым известно, что данная ЧТМ продается в данной сети	Доля покупателей…1 - Доля покупателей…0
	Абсолютный прирост доли покупателей, которым известно, что данная ЧТМ продается только в данной сети	Доля покупателей…1 - Доля покупателей…0
лояльность покупателя к ЧТМ	Степень проникновения
	Количество повторных покупок товаров под данной ЧТМ за период	-
	Доля рынка ЧТМ	)
лояльность покупателя к сети	Трафик в категории
	Средний чек в категории

Одной из характеристик подхода DCM является переориентация с показателей прибыльности на показатели исполнения, охватывающие важнейшие сферы деятельности компании и относящиеся к нефинансовому типу показателей: удовлетворенность покупателей и гибкость компании. Они будут составлять вторую группу показателей. К показателям удовлетворенности покупателей из предыдущего блока можно отнести показатели лояльности к ЧТМ и торговой сети. Тем не менее, предлагается добавить к ним еще два следующих показателя:

· количество возвратов товаров данной ЧТМ за период;

· количество эксклюзивных покупателей (покупателей, которые при каждой покупке в категории выбирают один и тот же товар, в данном случае - определенный товар ЧТМ)

Гибкость компании, то есть способность реагировать на запросы покупателей будет измеряться следующими показателями:

· количество ситуаций отсутствия товара под данной ЧТМ в розничной точке (Out of Stock) за период;

· количество ситуаций наличия избыточного количества товара под данной ЧТМ в розничной точке (Over Stock) за период;

· среднее количество дней, необходимое для устранения отсутствия товара под ЧТМ в розничной точке;

· среднее количество дней, необходимое для устранения избытка товара под ЧТМ в розничной точке.

Таким образом можно сделать вывод, что цели построения маркетингового канала ЧТМ учитывают не только эффекты для сети, но и для покупателя. На основе подхода DCM показатели результативности были дополнены, чтобы учесть неохваченные в первой группе показателей эффекты для покупателя.

На основе вышеизложенного, проанализировав различные современные подходы к управлению маркетинговым каналом ЧТМ розничной сети, можно сделать несколько выводов. В первую очередь, в научной литературе находит отражение предложенная автором гипотеза о приоритете ориентации на потребителя при создании системы управления, а также тесной взаимосвязи процессов, протекающих в маркетинговом канале. В данной главе автор предлагает взять за основу подход управления цепочкой спроса (DCM) в качестве наиболее соответствующего современным реалиям и рассматривать управление маркетинговым каналом ЧТМ как управление бизнес-процессами. Выделенные автором бизнес-процессы сопоставлены с целями построения маркетингового канала ЧТМ, на основе чего выделены показатели оценки его результативности. На основе предложенного подхода DCM они дополняются еще одной группой показателей. При создании моделей бизнес-процессов в третьей главе автор предлагает сочетание процессного подхода на базе концепции управления цепочкой спроса, элементы стратегического маркетинга и элементы модели управления ЧТМ. Декомпозирование полученных моделей на базе ЧТМ торговой сети «Лента» и оценка показателей его результативности в третьей главе позволит с разных сторон исследовать процесс управления ЧТМ розничной сети, а также разработать рекомендации, с целью оптимизации всего маркетингового канала.

Глава 3. Анализ процесса управления маркетинговым каналом ЧТМ на примере розничной сети «Лента»

3.1 Моделирование бизнес-процессов маркетингового канала ЧТМ компании «Лента»

Рассмотренный во второй главе подход DCM к управлению маркетинговым каналом имеет несколько характерных отличительных черт, главным образом смещая акцент на удовлетворение потребностей покупателей. В данной главе будут раскрыты выбранные ранее бизнес-процессы с целью выявить насколько эти бизнес-процессы в компании соответствуют концепции DCM и выработать рекомендации для компании на основе этого анализа.

Для исследования выбрана компания ООО «Лента». «Лента» - первая по величине сеть гипермаркетов и четвертая среди крупнейших розничных сетей страны. Компания была основана в 1993 г. в Санкт-Петербурге. «Лента» управляет 231 гипермаркетом в 83 городах по всей России и 97 супермаркетами в Москве, Санкт-Петербурге, Новосибирске, Екатеринбурге и Центральном регионе с общей торговой площадью 1 382 477 кв.м. «Лента» - это одна из самых динамично развивающихся розничных сетей в последние годы. Это подтверждается уверенным ростом многих показателей: чистая прибыль сети магазинов «Лента» по МСФО в 2017 году выросла на 18,4% до 13,3 млрд руб. по сравнению с 2016-м годом. Выручка за отчетный период выросла на 19,2% до 365,2 млрд руб. Консолидированная финансовая отчетность Lenta Ltd. по МСФО за год, завершившийся 31 декабря 2017 г. [Электронный ресурс]. URL : http://www.lentainvestor.com/ru/investors/financial-results/ifrs-statements (Дата обращения: 13.04.2018) Средний чек за 2017-й год вырос на 2,3% по сравнению с показателем за 2016-й год. Также в 2017-м году ритейлер открыл сорок новых гипермаркета и пятьдесят два супермаркета.

Для декомпозиции выбранных бизнес-процессов необходима качественная, детальная информация. Для ее получения был выбран метод глубинного интервью. Глубинные интервью - это индивидуальная беседа, проводимая по заранее разработанному сценарию. Особенность метода состоит в том, что интервьюер придерживается некого общего плана интервью, но порядок вопросов и их формулировки могут существенно меняться, в зависимости от того, что говорит респондент.

Поиск респондентов осуществлялся исходя из следующих требований:

1. Респондент компетентен в интересующем вопросе, интересен для лично для интервьюера, имеет возможность предоставить информацию, которая необходима для исследования.

2. Имеет определенную степень доверия к интервьюеру, но при этом не является по отношению к нему близким родственником

3. Является общительным, не скрытным человеком, способным к подробному, продолжительному, детальному рассказу.

4. Имеет возможность уделить время и желает помочь с исследованием.

В рамках исследования были проведены интервью с четырнадцатью респондентами, а именно: с коммерческим директором, тремя менеджерами по управлению категориями товаров Non Food, двумя менеджерами и специалистами по импорту и ЧТМ Non Food, двумя специалистами по управлению запасами, специалистом по мерчандайзингу, аналитиком-маркетологом, менеджером службы контроллинга, специалистом по импорту.

Интервью проводились в два этапа. Целью первого этапа было получение максимального количества достоверной информации об указанных процессах. Ниже представлен гайд первого этапа интервью, то есть примерные направления диалога:

· Основные функции в рамках должности;

· С какими документами работает сотрудник;

· С кем происходит согласование работ и на каких этапах;

· Есть ли особенности структуры процесса для разных категорий товаров;

· С какими службами, отделами происходит взаимодействие на разных этапах;

· Насколько приоритетными являются управление спросом и взаимоотношениями с покупателями.

После проведения первого этапа, полученная информация была проанализирована и были составлены предварительные модели бизнес-процессов. Сразу следует отметить, что после первого этапа интервью, модели выбранных бизнес-процессов были ограничены по следующим критериям:

· Непродовольственные товары (Non Food). Данное ограничение необходимо, так как для продовольственных товаров, в силу своей специфики, бизнес-процессы будут построены по-другому.

· Товары прямого импорта. Большая часть товаров Non Food закупается в Китае, поэтому представляется необходимым учесть данную особенность. Для закупок у локальных поставщиков бизнес-процесс закупки будет отличаться только отсутствием в механизмах бизнес-процессов отдела импорта.

· Товар-новинка (новый SCU SKU -- это идентификатор продуктовой позиции, который необходим для ведения учета реализованной продукции, а также отслеживания соответствующей статистики.), а не регулярный заказ. Данное ограничение позволит учесть подпроцесс планирования ассортимента.

· Товар под новой ЧТМ. Необходимо для раскрытия процесса управления разработкой продукции.

· Товары стратегии «ценных» ЧТМ. В первой главе было отмечено, что у «бюджетных» и «ценных» ЧТМ разные принципы построения, как следствие, процессы будут отличаться.

На втором этапе интервью были представлены получившиеся модели с целью получить обратную связь и при необходимости внести корректировки. В конце обсуждения моделей респондентам был предложен список показателей, разработанный во второй главе, с просьбой выбрать, какие из данных показателей они считают значимыми для оценки результативности процессов.

Ниже будут представлены получившиеся модели бизнес-процессов.

1. Закупка товара

Из выбранных четырех бизнес-процессов закупки - один из самых сложно устроенных, так как он напрямую относится к логистике, а, следовательно, к движению материальных потоков. Представленная ниже модель и ее декомпозиция сделана с акцентом на процессы в коммерческой службе, в частности, выполняемые менеджером по импорту и ЧТМ, так как он планирует, организует и контролирует наибольшую часть процесса закупок. В качестве механизмов в модели указаны отделы компании, которые также участвуют в процессе закупки.

Управляющее воздействие топ-менеджера (Коммерческого директора) показано специальным первым блоком в первой декомпозиции. Таким образом прослеживается, какие этапы закупки напрямую согласовываются с руководителем отдела. Следует отметить, что одним из элементов управляющего воздействия указаны стратегии компании. Под данным термином подразумевается весь блок стратегий, выделенных профессором В. Наумовым, которые приводятся во второй главе.



Рисунок 3.1.1 Контекстная диаграмма бизнес-процесса «Закупка товаров»

Рисунок 3.1.2 Декомпозиция первого уровня процесса «Закупка товаров»



Рисунок 3.1.3 Декомпозиция второго уровня процесса «Закупка товаров». Подпроцесс «Планирование ассортимента»

Рисунок 3.1.4 Декомпозиция второго уровня процесса «Закупка товаров». Подпроцесс «Формирование предзаказа»



Рисунок 3.1.5 Декомпозиция второго уровня процесса «Закупка товаров». Подпроцесс «Размещение и оплата заказа»

Рисунок 3.1.6 Декомпозиция второго уровня процесса «Закупка товаров». Подпроцесс «Производство товара и доставка на РЦ»

2. Управление продвижением товара

В ходе интервью с менеджерами коммерческой службы стало понятно, насколько тесно связаны между собой процесс закупок и процесс продвижения товаров. Некоторые этапы, которые в данном исследовании отнесены к процессу закупок, можно отнести также и к процессу продвижения. Именно поэтому не удивительно, что планированием закупок и продаж фактически занимаются одни и те же сотрудники, выявляя потребности покупателей и доводя необходимый товар от поставщика к потребителю. В данном случае, принято допущение, что план продаж будет являться «входом», поскольку уже учтен в процессе закупок, хотя и является результатом первого этапа: планирования. Еще одним «входом» является итоговый расчет себестоимости, который завершает процесс закупки товара. На его основе рассчитываются продажные цены и корректируется план продаж.

Также в интервью коллеги отмечали, что система CRM, хотя и используется в компании, но данные из нее используются далеко не для всех способов продвижения товаров. В частности, она используется для целевого направления целевой аудитории сообщений об однодневных акциях. Тем не менее нужно отметить, что стратегические цели компании связаны именно с долгосрочным поддержанием отношений с потребителями, призывая создать самый высокий уровень сервиса, доступности товаров и готовых решений для покупателя. Но фактически в настоящее время, говоря о продажах, менеджеры намного реже обращают внимание на показатели лояльности потребителей (повышение которой и является целью управления отношениями с потребителями), оценивая результативность деятельности в большей части показателями прибыли и товарооборота. Поэтому для «Ленты» построена модель продвижения товара, а не отношения с потребителями. Учитывая тот факт, что увеличение лояльности покупателя к сети и к ее ЧТМ является одной стратегических целей компании, необходима частичная переориентация показателей результативности. Более того, в компании уже есть система для их расчета, поэтому в системе результативности бизнес-процессов маркетингового канала ЧТМ «Ленты», необходимо рассматривать обе группы показателей: продаж и лояльности.

Контекстная диаграмма процесса продвижения товаров представлена ниже на рисунке 3.1.7.

Рисунок 3.1.7 Контекстная диаграмма процесса «Продвижение товаров»



Рисунок 3.1.8 Декомпозиция первого уровня процесса «Продвижение товаров»

Рисунок 3.1.9 Декомпозиция второго уровня процесса «Продвижение товаров»



Рисунок 3.1.10 Декомпозиция второго уровня процесса «Продвижение товаров»

3. Управление запасами / Управление спросом

Для построения данного бизнес-процесса необходимо понять, какой из них приоритетнее. То есть, является ли спрос определяющим фактором при работе с запасами. В ходе интервью удалось выявить, что для товаров Non Food действует принцип равномерного распределения товара с РЦ на ТК, в зависимости от формата ТК (например, гипермаркет и супермаркет). Добавление товара на ТК возможно в случае, когда наблюдается резкое снижение запаса на ТК. Исходя из этого, можно сделать вывод, что для «Ленты» нужно стоить модель управления запасами, а не спросом. Входными данными будут «товар на РЦ» («выход» из модели запасов), цель процесса - распределить запас товара с РЦ на ТК, поддерживать постоянный запас товара на ТК, контролировать стоки по пассивной матрице. В пассивную матрицу входят, товары, которые пока есть на РЦ или ТК, но по которым уже не будет новых поставок от поставщика.

Контекстная диаграмма данного процесса выглядит следующим образом:

Рисунок 3.1.11. Контекстная диаграмма процесса управления запасами

Рисунок 3.1.12 Декомпозиция первого уровня процесса «Управление запасами»



Рисунок 3.1.13 Декомпозиция второго уровня процесса «Управление запасами»

4. Управление разработкой продукции.

Данный процесс, не объемный по функционалу, но необходимый для отражения особенности управления маркетинговым каналом ЧТМ. Именно наличие этого процесса отличает маркетинговый канал ЧТМ от обычного маркетингового канала розничной сети, где сеть выступает только в качестве посредника между производителем и покупателем.



Рисунок 3.1.14 Контекстная диаграмма управления разработкой продукции ЧТМ

Рисунок 3.1.15 Декомпозиция первого уровня процесса «Управление разработкой продукции ЧТМ»



Рисунок 3.1.16 Декомпозиция второго уровня процесса «Управление разработкой продукции ЧТМ». Подпроцесс «Формулирование стратегии бренда»

Рисунок 3.1.17 Декомпозиция второго уровня процесса «Управление разработкой продукции ЧТМ». Подпроцесс «Разработка и спецификация продукта под ЧТМ»

ЧТМ с добавленной ценностью сегодня разрабатываются как настоящие бренды, для них разрабатывается маркетинг микс, жестко контролируется качество, так как эти ЧТМ могут повлиять на лояльность покупателей к сети. Такой подход существовал не всегда: коммерческий директор Non Food компании «Лента» отмечает, что первые «фантазийные» ЧТМ в большинстве торговых сетей в России не имели четко сформулированной стратегии, поэтому теперь, например, для многих зонтичных ЧТМ существует проблема ценового сегмента, так как некоторые товары одной и той же ЧТМ могут являться как товарами входной цены, так и товарами среднего и выше среднего сегментов. Процесс управления разработкой ЧТМ и товаров под ЧТМ позволяет избежать подобных несоответствий, которые компании сегодня вынуждены исправлять.

Рассмотренные в данном параграфе бизнес-процессы позволяют сделать вывод о том, что выбранный подход к управлению DCM реализуется лишь частично, что подтверждает структура процессов. Во-вторых, следует отметить очень большой охват функционала менеджеров и специалистов коммерческой службы, которые участвуют в каждом из рассмотренных бизнес-процессов. В-третьих, автор предполагает, что применение системы оценки результативности, основанной на DCM, положительно скажется на бизнес-процессах, особенно управления снабжением и продвижением. В следующем параграфе рассчитываются показатели результативности для каждого из процессов и приводятся рекомендации для торговой сети «Лента».

3.2 Расчет показателей результативности маркетингового канала ЧТМ компании «Лента»

Для того, чтобы оценить результативность маркетингового канала ЧТМ торговой сети «Лента», автором были предложены два блока показателей. С помощью первого блока, предполагается оценка результативности на основе целей создания ЧТМ. Второй блок разработан на основе предполагаемых целей бизнес-процессов, согласно концепции управления цепочкой спроса DCM. В процессе опроса сотрудников компании «Лента», было также выявлено, что для оценки собственных результатов в компании применяются процессы управления результативностью. Данный процесс направлен на:

· Обеспечение высоких результатов работы и распределение вознаграждения соответственно;

· Обеспечение однонаправленности целей;

· Налаживание сотрудничества и конструктивных взаимоотношений;

· Поощрение сотрудников к достижению успеха и развитию;

· Постоянную обратную связь между сотрудником и руководителем.

Особенностью данного подхода является оценка не только того что было сделано по определенным четким критериям, но и как был достигнут результат, то есть какие компетенции для этого были использованы. Суть заключается в постановке целей, соответствующих целям прямого руководителя, определение задач, критериев оценки, текущего уровня и целевого уровня. Цели ставятся на год и согласовываются на всех более высоких уровнях компании. Данный подход к оценке результативности может стать дополнением (третьим блоком) при оценке результативности маркетингового канала частной торговой марки розничной сети при применении разработанных показателей к оценке результативности за год.