Размещено на http://www.allbest.ru/

Правительство Российской Федерации

Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования

Национальный исследовательский университет

«Высшая школа экономики»

Факультет бизнеса и менеджмента

Кафедра общего и стратегического менеджмента

Бакалаврская работа

На тему: «Конкурентная стратегия компании при выходе на специфичный рынок»

Москва, 2015



Оглавление

Введение

Глава 1. Стратегия как основа конкурентоспособности организации

1.1 Понятие стратегии

1.2 Виды стратегий

1.3 Методы стратегического анализа

Глава 2. Характеристика российского рынка онлайн-бронирования отелей

2.1 PEST-анализ

2.2 Анализ 5 сил Портера

2.3 Анализ потребительских предпочтений

Глава 3. Конкурентная стратегия компании ООО «Островок. ру»

3.1 Общая характеристика компании

3.2 Анализ внутренней среды организации

3.3 Принципы формирования конкурентной стратегии компании «Островок. ру»

3.4 Разработка рекомендаций по построению конкурентной стратегии компании, действующей на специфичном рынке

Заключение

Список литературы

Приложение



Введение

XXI век - время всеобщей глобализации и развития информационных технологий. Постиндустриальная революция не могла не затронуть и экономику: так, промышленный сектор уступает свое господствующее место сфере услуг, а стремительное развитие массовых коммуникаций приводит к возникновению огромного количества новых продуктовых рынков, отличающихся большим количеством специфических характеристик. Безусловно, это существенно расширяет области потенциального развития для появляющихся компаний, и, на первый взгляд, кажется, что при тщательном анализе необходимого рынка, тропа к успеху достаточно проста, однако на деле на ней возникает множество препятствий, что сполна подтверждает статистика: так, согласно имеющимся данным, около 90 процентов стартапов терпят неудачу еще в первые годы работы, не успев даже окупить затраты на собственное открытие, причем, зачастую, основа неудачи новых игроков того или иного рынка, главным образом, сосредоточена в ошибках стратегического планирования [30]. Почему же компании, тратящие немалые средства на тщательную проработку стратегии, часто остаются ни с чем?

Большинство используемых в настоящее время инструментов выбора стратегии было разработано еще в конце двадцатого века - в эпоху, когда рынки были более стандартизированы, потребительские предпочтения однородны, а сфера услуг только начинала набирать обороты. Сейчас же можно наблюдать абсолютно иную ситуацию, в рамках которой под влиянием изменения факторов спроса и предложения существенно модернизируются условия функционирования компаний.

Все это приводит к тому, что использование стандартных методик и принципов построения стратегии конкурентной борьбы оказывается уместным далеко не всегда, так как не учитывает особенности того или иного рынка.

Цель данной работы - разработка стратегических рекомендаций по выбору конкурентной стратегии компании «Островок.ру» для выхода на специфичный рынок (российский рынок онлайн-бронирования отелей).

Объектом исследования является компания «Островок.ру», функционирующая на недавно сформированном и стремительно развивающемся российском рынке онлайн-бронирования отелей, обладающим всеми отмеченными выше специфическими характеристиками.

Предмет исследования - конкурентная стратегия компания, использовавшаяся при ее выходе на упомянутый рынок.

Для достижения конечной цели в рамках данной работы будут выполнены следующие задачи:

· Рассмотрение базовых классификаций стратегий, а также методов стратегического анализа;

· Уточнение значения понятия «специфичный рынок», используемого в рамках данной работы;

· Определение факторов внешней среды, воздействующих на российских рынок онлайн-бронирования отелей с помощью PEST-анализа;

· Оценка конкурентной ситуации на рынке с помощью модели 5 сил Портера;

· Выявление ключевых потребительских предпочтений на российском рынке онлайн-бронирования отелей на основании проведения опроса потребителей;

· Характеристика внутренней среды компании «Островок.ру» и описание принципов построения ее конкурентной стратегии;

· Разработка рекомендаций по реализации конкурентной стратегии компании «Островок.ру» в условиях специфичного рынка онлайн-бронирования отелей;

· Формирование рекомендаций по выбору конкурентной стратегии компаний, действующих на специфичных рынках и апробация их на примере компании «Островок.ру».

Данная работа состоит из 3-х частей: в первой главе рассмотрены теоретические основы разработки стратегии компании; вторая глава нацелена на изучение конкурентной ситуации на российском рынке онлайн-бронирования отелей, и, наконец, третья глава описывает конкурентную стратегию компании «Островок.ру», указывая на ее недостатки, а также рекомендуя пути их избегания для компаний, заинтересованных в выходе на рынок с аналогичными специфическими характеристиками.



Глава 1. Стратегия как основа конкурентоспособности организации

1.1 Понятие стратегии

В отличие от многих других терминов современного менеджмента понятие «стратегия» зародилось еще в древности и изначально означало «общее искусство ведения войны». Большую роль в эволюции данного термина сыграл немецкий военный писатель Карл фон Клаузевиц (1780-1831). Несмотря на то, что в своем трактате «О войне» он по-прежнему рассматривал стратегию в ракурсе военной деятельности, немец стал первым, кто разделил процесс войны на две совершенно разные составляющие: организация, планирование и ведение отдельных сражений (тактика) и их взаимосвязь с общей целью войны (стратегия) [14]. Таким образом, Клаузевиц подчеркнул, что тактика является инструментом реализации стратегии, которая в свою очередь направлена на построение системы эффективного использования ресурсов для достижения общей цели. Забегая вперед, стоит отметить, что во многом именно на теории Клаузевица базируются многие современные управленческие теории, рассматривающие различные уровни планирования и взаимодействия в компании. Труд Клаузевица заставил по-новому взглянуть на определение «стратегии», однако в обиход менеджмента термин вошел лишь в середине ХХ века. В это время появилось множество подходов к определению «стратегии» как одного из главных аспектов деятельности любой организации, которые постепенно расширялись с развитием управленческой теории; отразим основные идеи каждого из них:

1) Альфред Чандлер: Стратегия как способ определения долгосрочных целей организации.

В основе концепции Чандлера [8] лежит идея о решающей роли стратегического планирования в построении вектора долгосрочного развития компании. Согласно данной теории, понятие стратегии включает в себя 3 обязательных аспекта:

s долгосрочные цели организации, т.е. определение того, как организация видит себя в будущем;

s курс действий, т.е. инструменты для достижения поставленных целей;

s план размещения ресурсов, которые позволят обеспечить проведение действий для достижения итоговых целей.

При этом, установленные изначально цели могут изменяться лишь при крайне значимых изменениях внутренней среды и внешнего окружения организации. То есть, согласно Чандлеру, стратегия первична по отношению к остальным составляющим организации как системы [8].

2) Игорь Ансофф: Стратегия как набор правил для принятия решений на различных уровнях деятельности организации.

Согласно Ансоффу [3], стратегия - гораздо более широкое понятие, нежели метод постановки долгосрочных целей. Ученый выделяет 4 различных уровня использования стратегии:

· Правила, по которым достигается общая цель организации.

Данный концепт вплотную пересекается с идеей Чандлера и подразумевает выработку ключевых долгосрочных целей организации, а также путей к их достижению.

· Правила взаимодействия фирмы с внешней средой (стратегия бизнеса).

Здесь принимаются решения о способах и объемах производства, выборе рынков сбыта и другие решения, характеризующие деятельность фирмы на рынке.

· Правила функционирования внутренней среды организации.

Многие организации - сложно-структурированные системы, состоящие из большого количества подразделений. Согласно Ансоффу, каждое из них должно иметь определенное направление развития, определяемое стратегией функционального уровня [3].

· Правила проведения повседневных рабочих действий.

Ансофф считает, что даже элементарные операционные действия должны подчиняться определенной стратегии, направленной на их оптимизацию.

3) Майкл Портер: Стратегия как метод определения источников конкурентной борьбы.

Согласно Портеру [10], стратегия - это то, что позволяет компании достичь долгосрочного конкурентного преимущества на том или ином рынке. Во главу угла Портер ставил выбор оптимального варианта модели конкуренции в зависимости от рыночных условий. Он утверждал, что для успешной разработки стратегии необходимо следовать следующим принципам:

· Постановка долгосрочных целей.

Портер считает процесс целеполагания одним из ключевых в деятельности организации и подчеркивает, что лишь стремление к максимизации прибыли в долгосрочном периоде способно помочь компании выработать успешную стратегию развития.

· Способ создания стоимости.

Большое внимание Портер уделяет вопросу отношения с потребителями, а именно формированию концепции продукта таким образом, чтобы он покрывал ту или иную потребительскую нишу. Подчеркивая, что единого и повсеместно применимого метода создания лучшего продукта не существует, он настаивает на важности тщательного анализа конкурентной ситуации и потребительских предпочтений на рынке с целью поиска оптимального варианта создания продукта с уникальным набором потребительских выгод в имеющихся условиях.

· Уникальность.

По мнению Портера, для завоевания долгосрочного конкурентного преимущества недостаточно опираться на специфичность конечного продукта или услуги. Еще одним необходимым фактором является уникальность самого процесса его создания: это могут быть инновации в производстве, маркетинге, управлении человеческими ресурсами, логистике и любых других сферах деятельности организации, однако они крайне необходимы, ведь при простом следовании за лидерами компания будет постоянно находится в роли догоняющей.

· Альтернативность.

Стратегия обязательна должна включать в себя выбор из ряда вариантов: в какой-то момент компании необходимо отказаться от ряда возможных операций, товаров или характеристик продукта для того, чтобы подчеркнуть уникальность остальных. Если же при разработке стратегии данного выбора не будет, то компания существенно урежет свои возможности в получении конкурентного преимущества, а это, в свою очередь недопустимо, ведь именно то или иное конкурентное преимущество, по мнению Портеру, является основным объектом реализации стратегии.

· Системность.

Разработка аспектов деятельности компании должна вестись в совокупности. Так, формирование успешной маркетинговой или логистической системы при провалах в управлении персоналом или финансами приведет к тому, что общее стратегическое планирование окажется крайне неудачным. Подобное рассуждение справедливо и для всех других функциональных областей, поэтому Портер указывает на необходимость максимизации эффективности деятельности организации как единого целостного организма.

· Вектор развития.

Данный принцип также во многом солидарен с идеей Чандлера о том, что стратегия должна быть краеугольным камнем развития организации и определив ее, необходимо ей четко придерживаться на протяжении всего жизненного цикла организации. Портер объясняет это тем, что колебания в стратегии существенно затрудняют не только построение уникальной цепочки ценности продукта, но и отрицательно влияют на формирование положительного потребительского восприятия компании, без чего, как уже было отмечено ранее, практически невозможно получение конкурентного преимущества.

4) Генри Минцберг: «5P стратегии».

Минцберг рассматривает 5 альтернативных подходов к разработке стратегии [9], подчеркивая, что среди них нет правильных или неправильных, а использование того или иного принципа зависит лишь от конкретных условий, в которых осуществляет свою деятельность организация. Рассмотрим каждое из определений стратегии в соответствии с теорией Минцберга:

· Стратегия как план (plan).

Данное определение наиболее похоже на те, что были рассмотрены ранее; стратегия рассматривается как определенный курс правил, которого должна придерживаться организация на каждом этапе своего функционирования. Минцберг подчеркивает, что планирование должно быть последовательным и целенаправленным, а все действия фирмы должны четко соотносится с концепцией разработанного плана.

· Стратегия как прием (ploy).

По мнению Минцберга, стратегия не обязательно должна выражаться в долгосрочном определении политики компании - это также может быть какой-либо специфический метод достижения конкурентного преимущества. Примечательной особенностью приема является то, что компания может использовать его исключительно как инструмент информационной войны - так, например, заявление компании о возможности сильного снижения цен благодаря использованию новейших дешевых технологий может оказаться и неоправданным, однако способно заставить конкурента задуматься о целесообразности ценовой войны.

· Стратегия как принцип поведения (pattern).

Данное понятие сводится к тому, что стратегия - это отлаженный шаблонный механизм действий, выработанный компанией на основе собственного или чужого опыта. Чаще всего принцип поведения не разрабатывается в рамках организационного планирования, а проявляется спонтанно в непосредственных действиях компании. Таким образом, в отличии от плана или приема, определение стратегии принципа поведения относится к результирующему моменту поведения компании, то есть не разработке, а реализации стратегии.

· Стратегия как позиция (position).

В данном случае под стратегией понимается способ позиционирования компании на рынке, а также ключевые принципы ее взаимодействия с внешней средой.

· Стратегия как перспектива (perspective).

В то время как предыдущее определение углубляется в отношении фирмы и ее внешнего окружения, стратегия как перспектива рассматривает внутреннюю культуру организации: ее общую миссию, ключевые принципы работы функциональных подразделений, а также разделяемые в компании ценности и принципы поведения.

Несмотря на то, что здесь были рассмотрены далеко не все подходы к дефиниции термина «стратегия», уже становится ясно, что однозначно верного определения этого понятия быть не может, поэтому для того, чтобы внести ясность в то, о каком конкретно типе стратегии пойдет речь в данной работе в дальнейшем, рассмотрим типологию стратегий.

1.2 Виды стратегий

Первый и наиболее простой способ классификации стратегий основан на выделении в организации различных уровней принятия решения. По сути, это разделение полностью копирует описанную ранее теорию Игоря Ансоффа, согласно которой стратегия может относиться не только к высшему руководству, но и ко всем другим частям организационной структуры [3]. В рамках уровневого подхода традиционно выделяется 4 степени:

· Генеральная (общая, корпоративная) стратегия.

Определяет направление развитие организации в целом. Данная стратегия разрабатывается на уровне топ-менеджмента и направлена на формирование долгосрочных принципов развития компании.

· Стратегии бизнес-единиц.

Отделение данных стратегий характерно для крупных компаний, продукты или услуги которых достаточно дифференцированы. Зачастую, в рамках одной организации, стратегии разных бизнес-единиц могут обладать существенными различиями, однако при этом они ни в коем случае не должны противоречить принципам корпоративной стратегии.

· Функциональные стратегии.

Стратегии отдельных подразделений организации. Их главная цель - успешное обеспечение выполнения корпоративной стратегии или стратегии бизнес-единицы, а их необходимость объясняется тем, что они более конкретно определяют методику работы подразделений, а также разделение зон ответственности между менеджерами.

· Операционные стратегии.

Стратегии рабочих групп. Основной задачей формирование стратегий на низшем уровне руководства является преодоление коммуникационного разрыва, который может возникнуть в результате неправильной осведомленности работников о стратегических задачах: данная проблема особенно актуальна для крупных организаций, где общее количество уровней управления может характеризоваться двузначным числом.

Следующим вариантом является разделение стратегий по направлениям деятельности фирмы. Безусловно, подобное дробление для каждой компании будет специфично, однако большинство функций остаются стандартными и непосредственно затрагивают деятельность любой организации. Приведем основные виды функциональных стратегий:

· Производственная стратегия.

Определение ключевых принципов, используемых в процессе создания товара или услуги.

· Маркетинговая стратегия.

Разработка политики привлечения потребителей и продвижения продукции.

· Стратегия продаж.

Политика компании в области сбыта.

· Логистическая стратегия.

Разработка оптимальных маршрутов и методов доставки продукции от производителя к потребителю.

· Финансовая стратегия.

Разработка политики управления денежными потоками организации, позволяющая наиболее эффективно использовать имеющиеся финансовые ресурсы.

Безусловно, современные условия требуют от компаний существенного расширения спектра осуществляемых функций; так, многие организации выделяют подразделения, занимающиеся исследовательскими разработками, внедрением современных технологий, вопросами социальной ответственности бизнеса. Для каждого из них будет своя ролевая стратегия, однако по-прежнему важным останется то, что все они должны соответствовать разработанной корпоративной стратегии.

С одной стороны, рассмотренные способы классификации удобны и понятны, однако, с другой, данные разделения являются весьма условными, ведь организация - сложно-структурированная система, элементы которой тесно взаимосвязаны между собой, а значит, достаточно трудно как четко разграничить уровни управления, так и рассматривать отдельные подразделения организации в отрыве друг от друга. По этим причинам, в данной работе за основу будет взята иная классификация стратегий, где, несмотря на определенные сходства с ранее представленными теориями, за основу берется несколько иной критерий разделения, а именно источник прибыльности. Данный вариант предполагает выделение двух стратегических уровней - корпоративного и конкурентного [7]. Основная разница между ними заключается в том, как они отвечают на вопрос о том, как фирма может получить доход. Если корпоративный уровень предполагает определение широты охвата деятельности компании, то конкурентный указывает на то, каким образом может быть достигнуто преимущество над соперниками в той или иной отрасли. Иными словами, корпоративная стратегия указывает на то, в каких областях фирма должна оперировать, а конкурентная ищет в данных областях оптимальные методы получения тех или иных преимуществ.

Далее, рамках текущей работы будут рассмотрены основные виды как корпоративных, так и конкурентных стратегий, однако особый акцент будет сделан на последних, так как последующий анализ стратегии компании «Островок.ру» будет проведен именно относительно выбора способа конкурентной борьбы.

Корпоративные стратегии

В современном менеджменте различают 4 группы эталонных стратегий развития бизнеса, основой выделения которых являются изменения одного или сразу нескольких ключевых факторов функционирования компании, а именно: продукта, рынка, отрасли, положении фирмы в отрасли и технологии. Каждая из этих составляющих может либо оставаться в текущем состоянии, либо переходить в новое, определяя особенности пути развития организации. Первой группой базисных стратегий являются стратегии концентрированного роста. Данные стратегии рассматривают развитие бизнеса в рамках модели «товар-рынок», не затрагивая другие выделенные категории. Автором данной теории является уже неоднократно упомянутый в данной работе - один из основоположников стратегического менеджмента - Игорь Ансофф, который разработал матрицу, позволяющую определить стратегию позиционирования товара на рынке [3]:



Таблица 1. Матрица Ансоффа

	Существующий товар	Новый товар
Существующий рынок	Проникновение на рынок	Развитие товара
Новый рынок	Развитие рынка	Диверсификация

Данный инструмент позволяет определить оптимальную стратегию выхода на рынок, основываясь на двух факторах: степени насыщенности рынка, а также возможности компании перманентно усовершенствовать производственный процесс. Ансофф выделяет 4 альтернативные маркетинговые стратегии, однако диверсификация подразумевает воздействие не только на рынок или продукт, но и выход в новые отрасли, поэтому будет рассмотрена несколько позже. Таким образом, остается 3 возможных стратегии концентрации:

§ Стратегия усиления позиции на рынке.

Чаще всего главной целью такой стратегии является элементарное увеличение объема продаж. Данная стратегия обладает наименьшей степенью риска, однако рамки целесообразности ее применимости достаточно узки. В первую очередь, для успеха в реализации данной стратегии необходим активно и быстро развивающийся рынок, иначе вложения компании в существующие продукты могут не окупиться. Кроме того, важна репутация компании, так как в условиях невозможности повлиять на характеристики продукта и рыночного сегмента, ключевую роль начинает играть маркетинговая политика. Наконец, подобная стратегия перспективна только на слабо конкурентных рынках, поскольку в условиях жесткой конкуренции, ее использование будет лишь предпосылкой для ценовой войны.

§ Стратегия развития товара.

Продвижение новой продукции осуществляется на ранее освоенных рынках. В рамках данного подхода возможно не только появление принципиально инновационных продуктов, но и усовершенствование старых (повышение качества, улучшение дизайна, расширение функциональности и т.д.). Стратегия развития товара применима в тех случаях, когда компания комфортно себя чувствует в технологическом плане, а рынок имеет высокий потенциал развития - иначе затраты на продукт могут оказаться неоправданными. Наиболее актуальным использование данной концепции будет в случаях, когда фирме необходимо вернуть интерес потребителей к своей продукции, либо произвести некоторое репозиционирование, сделав акцент на изменившихся свойствах старого продукта или внедряемых на рынок уникальных новинках.

§ Стратегия развития рынка.

Поиск новых рынков для сбыта текущей продукции. Расширение границ рынка может проходить в двух направлениях - поиске новых географических сегментов или нахождении продуктам новых отраслей применения, то есть разработке целевого сегмента. Так, например, компания, занимающаяся организацией питания для университетов в Москве может не только открыть свои филиалы в других городах России, но и начать сотрудничество со школами или детскими садами. Важно отметить, что для успешной реализации подобной стратегии, фирма должна обладать определенным запасом прочности, выражающемся в дополнительном физическом капитале, а также опыте, полученном в ходе работы на уже покоренных рынках. При этом также важно, чтобы сами рынки не имели высоких барьеров входа, и на них существовали группы потребителей с неудовлетворенным спросом.

Следующим типом эталонных стратегий являются стратегии интегрированного роста. Данные стратегии ориентированы на структурное расширение компании и могут быть разделены на 2 вида:

§ Вертикальная интеграция.

Предполагает объединение фирмы с предыдущим (вертикальная интеграция назад), либо последующим (вертикальная интеграция вперед) звеном в цепочке создания стоимости продукта. Вертикальная интеграция способствует уменьшению зависимости компании от поставщиков или дистрибьюторов/сбытовых компаний в зависимости от направления интеграции, а также ускорению общего производственного цикла, поскольку компания опирается только на собственные источники поставок и каналы распределения. В то же время, со временем опора исключительно на свои силы может стать более затратной, нежели использование внешних фирм, таким образом, это будет уже не преимуществом, а существенным негативным фактором, тормозящим развитие компании, понижая ее возможности к гибкости и подстройки к постоянно меняющимся потребительским требованиям [20].

§ Горизонтальная интеграция.

Данная стратегия предполагает слияние или поглощение непосредственных конкурентов, то есть фирм, работающих в той же отрасли и производящих аналогичную продукцию. Основной целью горизонтальной интеграции обычно является существенное усиление позиций на рынке, основанное на эффекте масштаба, получаемого за счет объединения структур, а также уменьшении уровня конкурентной борьбы, достигаемого за счет ликвидации одного из оппонентов. При том, что стратегия горизонтальной интеграции способна существенно повысить эффективность большинства организационных процессов, ее использование достаточно рискованно, ведь при неблагоприятных условиях развития рынка, компания понесет двойной убыток, который в совокупности с транзакционными затратами от сделки объединения, может существенно ударить по фирме. Таким образом, любая перспектива горизонтальной интеграции должна быть тщательно проанализирована как с точки зрения ресурсных возможностей компании, так и с точки зрения привлекательности рынка.

Рассматривая стратегии интеграции, нельзя не упомянуть становящуюся популярную в некоторых отраслях тенденцию к созданию полностью интегрированных компаний, то есть организаций, осуществляющих полный производственный, дистрибутивный и сбытовой циклы. Иллюстрацией полностью интегрированной компании может служить такой нефтяной гигант, как «Лукойл», который осуществляет контроль за добычей нефти, ее переработкой, а также продажей в качестве бензина.

Третья группа основных стратегий развития бизнеса включает в себя стратегии диверсификации - они применяются в тех случаях, когда компания ищет принципиально новые пути расширения своей деятельности, предлагая новые продукты на новых рынках. Таким образом, диверсификация может затронуть все 5 элементов функционирования компании, и в зависимости от того, на чем сделан акцент при выработке концепции изменений выделяют следующие варианты ее осуществления:

§ Центрированная диверсификация.

Подразумевает использование существующих производственных мощностей для создания нового продукта; другими словами, стратегия центрированной диверсификации - это стратегия, связанная с расширением товарного ассортимента компании в рамках увеличения количества товарных групп, реализуемых фирмой.

§ Горизонтальная диверсификация.

Данная стратегия предполагает создание товаров или услуг, напрямую несвязанных с имеющимися продуктами, однако способных заинтересовать текущих клиентов компании. Таким образом, фирма во многом опирается на тот же потребительский сегмент, в некоторых случаях использует часть существующей инфраструктуры и технологии, однако производит что-то новое и непохожее на то, что предлагала раньше. Используя подобную технологию, фирма может существенно сэкономить на раскрутке торговой марки, поскольку ее целевая аудитория уже имеет определенное сформировавшееся представление о продукции компании.

§ Конгломеративная диверсификация.

Подразумевает выход компании на ранее неосвоенные рынки с продуктом, принципиально отличающимся от тех, что компания реализовывала ранее. Данная стратегия является самой рискованной и сложной для осуществления, поскольку фирме необходимы инвестиции как для создания абсолютно новой производственной цепочки, так и для позиционирования себя на новом рынке. Таким образом, для осуществления подобной стратегии, компания должна обладать существенной финансовой устойчивостью, а также глубокими знаниями особенностей рынка, на который она планирует выходить. С другой стороны, конгломеративная диверсификация практически нейтрализует предпринимательский риск для фирмы, ведь даже при полнейшем упадке отрасли, в которой сосредоточен основной бизнес компании, она сможет остаться на плаву, перераспределив ресурсы в пользу нового направления развития.

Все 3 рассмотренные выше группы стратегий подразумевают воздействие на разные аспекты деятельности компании, однако в то же время каждая из них направлена на расширение спектра деятельности фирмы. Зачастую же, фирме требуется несколько перегруппировать свои силы и возможно даже в какой-то степени отказаться от развития тех или иных бизнес-единиц, поэтому выделяют еще одну группу эталонных стратегий - стратегии сокращения.

§ Стратегия «сбора урожая».

Данная стратегия применима в случаях отсутствия перспектив роста рынка, на котором обращается продукт компании, либо тогда, когда фирма больше не в состоянии поддерживать высокий уровень конкуренции на рынке. Ее суть заключается в том, что компания концентрирует свои усилия на получение максимальной прибыли в краткосрочном периоде, практически прекращая финансирование развития продукта. Чаще всего, для этого используются различные маркетинговые акции по стимулированию сбыта, либо простое сильное снижение цен. Зачастую, данные действия позволяют компании не столько выгодно распродать товар, сколько нанести определенный удар по конкурентам, вынужденным реагировать на изменяющуюся ситуацию.

§ Отсечение лишнего.

Данная стратегия предполагает закрытие или продажу какого-либо неприбыльного структурного подразделения предприятия. Это может быть региональный филиал, завод, центр научных разработок или любой другой объект, непосредственно связанный с созданием продукта фирмы.

§ Уменьшение расходов.

Принципиальное различие данной стратегии в сравнении с предыдущей является то, что фирма стремится сохранить свою целостность, однако ищет пути избавления от затрат на том или ином звене в цепочке создания стоимости продукта. В рамках реализации стратегии уменьшения расходов, компания может понизить объем производства или закупок, сократить часть персонала, пересмотреть управленческие затраты и т. д., однако при этом элементы системы фирмы качественным образом не изменяются.

§ Ликвидация.

Данная стратегия подразумевает полный крах компании, приводящий либо к ее продаже, либо к полному банкротству и уходу с рынка. Безусловно, стратегия ликвидация - крайняя из возможных мер сокращения, однако в условиях современной рыночной экономики, отличающейся достаточной степенью нестабильностью, такой исход становится неизбежен для многих компаний.

Конкурентные стратегии

Чтобы компания могла стабильно развиваться - ей нужно завоевать лидерство в какой-либо из трех областей: в продукте, в цене, или узкой рыночной нише - в этом была основная идея Майкла Портера [10], чья классификация конкурентных стратегий, предложенная в третьей четверти двадцатого века, до сих пор является базовой в стратегическом менеджменте. В основу предложенной Портером типологии легли 2 параметра: рыночный сегмент, на который ориентируется компания, а также тип преимущества, который она намеревается использовать в борьбе с конкурентами. Представим данное разделение в виде матрицы и рассмотрим особенности каждого из четырех возможных вариантов выбора стратегии:

Таблица 2. Классификация конкурентных стратегий по М.Портеру

	Конкурентное преимущество
	Меньшие издержки	Дифференциация
Сфера конкуренции	Широкая цель	Лидерство по издержкам	Дифференциация
	Узкая цель	Сфокусированное лидерство по издержкам	Сфокусированная дифференциация

1) Лидерство по издержкам.

Предполагает минимизацию издержек на каждом их этапов цепочки создания стоимости продукта. Компании, придерживающиеся данной стратегии, стремятся избавиться от дополнительных потребительских свойств продукта и сконцентрироваться исключительно на его основном предназначении. Основное конкурентное преимущество, которое получает компания при использовании стратегии сокращения издержек - это возможность выставлять на рынок продукцию по заниженным в сравнении с конкурентами ценам, сохраняя при этом идентичный уровень прибыльности. Использовать подобную стратегию уместно в тех случаях, когда спрос на товар или услугу эластичен по цене, товар однороден, а его использование стандартно. Несмотря на то, что стратегия ценового лидерства не требует большого объема затрат, она опасна тем, что конкуренты также могут пойти на снижение, и затяжная ценовая война в определенный момент времени может начать отрицательно сказываться на прибыли компании в долгосрочном периоде.

2) Дифференциация.

Конкурентное преимущество компании достигается благодаря созданию уникальной продукции, то есть основное внимание уделяется качественным характеристикам товара или услуги. Использование стратегии дифференциации актуально в тех случаях, когда на рынке наблюдается неоднородный спрос, а потребители чувствительны даже к самым малейшим изменениям продукции. В то же время, стратегия дифференциации сопровождается немалым количеством потенциальных рисков, среди которых можно выделить:

- создание особенности, которая, по мнению покупателю, не дает ему каких-либо новых преимуществ;

- чрезмерная дифференциация, когда цена продукции существенно выше, чем у конкурентов, а дополнительные свойства товара не настолько ценны для потребителя;

- непонимание или незнание свойств, ценных для покупателя.

3) Сфокусированное лидерство по издержкам.

В рамках данной стратегии сохраняются все черты лидерства по издержкам, однако компания ориентируется на узкий рыночный сегмент, предоставляя свою продукцию ограниченному кругу потребителей. Это могут быть фирмы, осуществляющие свою деятельность в определенном географическом сегменте, либо предлагающие однородные по своему использованию, но специфичные по сфере применения товары и услуги, интересные лишь узкому кругу лиц.

4) Сфокусированная дифференциация.

Сохраняются все черты стратегии дифференциации, однако компания развивает определенный рыночный сегмент, потребности которого состоят в получении уникальных атрибутов товара. В большинстве случаев, это сегмент элитных потребителей, желающих приобретать продукцию с первоклассными характеристиками. Дополнительным риском данной стратегии является то, что при изменении потребительских предпочтений, компаниям, которые существенно инвестируют в уникальность продукта, будет крайне тяжело быстро и качественно переадаптировать технологию под новые рыночные требования.

Портер отмечал, что компания обязательно должна придерживаться одной из типовых конкурентных стратегий, иначе, при отсутствии ее выраженного направления, компания остается ни с чем, теряя потребителей, заинтересованных в низких ценах, в силу того, что не имеет возможности предложить устраивающую их цену без потери прибыли, а также, не имея возможности привлечь потребителей, заинтересованных в качественных характеристиках товара или услуги, так как не концентрирует свои усилия на дифференциации производимой продукции.

Процесс же построения конкурентной стратегии Портер описывал следующим образом [10]:

Этап 1. Разработка долгосрочного направления разработки стратегии, основываясь на положительных или негативных аспектах продукта.

Этап 2. Разработка крепкого конкурентного преимущества или уникального торгового предложения продукта, которое будет соотнесено с выбранным направлением конкурентной стратегии.

Этап 3. Определение группы конкурентов, у которой планируется отвоевывать долю рынка, и группы конкурентов, которые потенциально опасны для компании с точки зрения ее нынешней доли на рынке.

Этап 4. Формирование плана тактических действий для достижения долгосрочных конкурентных целей.

1.3 Методы стратегического анализа

Далее рассмотрим основные существующие методы стратегического анализа, разделив их на 3 подгруппы: инструменты анализа внешней среды компании, инструменты анализа внутренней среды организации и методики стратегического выбора.

Анализ внешней среды:

PEST-анализ

Данный метод основан на рассмотрении, оценке и разработке политики реагирования на ключевые факторы макросреды компании. В рамках PEST-анализа рассматриваются аспекты, которые не могут быть подвержены воздействию со стороны руководства компаний, однако способны так или иначе повлиять на условия деятельности компании. Традиционно оцениваются политические, экономические, социально-культурные и технологические факторы, однако существуют и некоторые расширения модели PEST-анализа, в которых отдельно выделены экологические, инфраструктурные, правовые, либо иные аспекты внешней среды. Чаще всего анализ проводится путем экспертного оценивания, при котором группа экспертов по определенной шкале оценивает значимость влияния всех факторов, выделяет ключевые, а далее совместно с менеджментом компании разрабатывает рекомендации по учету данных факторов в процессе формирования стратегии.

Анализ 5 сил Портера

Данный инструмент нацелен на изучение непосредственного окружения компании и заключается в анализе 5 факторов, определяющих конкурентную ситуацию в отрасли: интенсивности конкуренции, наличия товаров-субститутов, возможности появления новых игроков, рыночной власти потребителей и рыночной власти поставщиков.

Каждая сила оценивается по определенным параметрам, на основании чего выявляется общий уровень ее воздействия на рынок. После этого происходит совокупная оценка сил конкуренции, на основании которой определяется уровень привлекательности ведения бизнеса на рынке, а также ключевые детерминанты достижения успеха на нем.

Анализ внутренней среды

SNW-анализ

Метод SNW заключается в выделении сильных, нейтральных и слабых сторон компании по отношению к ее основным конкурентам. Сильные стороны организации указывают на возможные источники конкурентных преимуществ для компании, в то время как слабые на те проблемные зоны, которые могут стать причиной снижения ее прибыльности.

В рамках SNW-анализа могут быть предложены варианты разработки стратегии, позволяющей укрепить сильные стороны фирмы и нейтрализовать риски, связанные со слабыми чертами.

Анализ ресурсов и способностей

Данный инструмент, предложенный Р.Грантом [5] заключается в оценивании имеющихся у компании материальных и нематериальных ресурсов, а также организационных способностей по двум параметрам: важности и относительной силе. На основании экспертной оценки формируются 4 категории способностей и ресурсов:

- ключевые сильные стороны: ресурсы и способности, формирующие источники конкурентных преимуществ;

- ключевые слабые стороны: ресурсы и способности, которые могут стать потенциальными угрозами;

- лишние сильные стороны: ресурсы и способности, обеспечивающие определенный запас прочности для компании;

- недопустимые слабости: ресурсы и способности, неразвитость которых может препятствовать успешному развитию компании.

Методы стратегического выбора

Существует несколько ключевых инструментов стратегического выбора: SWOT-анализ, основанный на анализе сочетаний положительных и негативных аспектов внутренней и внешней среды, матрица Томпсона-Стрикленда, рекомендующая варианты стратегий в зависимости от конкурентных позиций компании и темпов роста рынка, разнообразные виды портфельных анализов, позволяющие оценить перспективность развития того или иного бизнеса компании. Каждый из них обладает определенным набором преимуществ и недостатков, однако все они направлены на разработку и формированию генеральной стратегии компании, не делая акцент на аспектах конкуренции.

Таким образом, единственным широко используемым в настоящее время вариантом определения конкурентной стратегии является рассмотренная выше базовая модель Портера. Ее существенным недостатком является то, что, она была сформирована еще в 70-х годах прошлого века - в соответствии с условиями внешней среды, в которых компании функционировали в то время. Сейчас же, спустя несколько десятков лет, разработка грамотной конкурентной стратегии, позволяющей фирме максимально эффективно использовать свои ресурсы в условиях интенсивного соперничества, становится еще более важной составляющей ее успеха, однако особенности того или иного рынка, не учтенные в приведенной модели ввиду временного фактора, усложняют ее использование для анализа множества современных рынков. В данной работе будет предпринята попытка несколько адаптировать ее под специфичные условия функционирования некоторых рынков.

Безусловно, понятие «специфичный рынок» достаточно сложно интерпретировать однозначно. В данной работе «специфика» будет проявляться в трех направлениях и отражать ключевые тенденции развития потребительского сектора экономики за последние годы:

· рынок относится к сфере услуг;

· деятельность компаний на рынке осуществляется через интернет (онлайн-продажи);

· компании предоставляют посреднические услуги.

Далее перейдем к анализу подходящего по всем данным чертам рынка - российского рынка онлайн-бронирования отелей.



Глава 2. Характеристика российского рынка онлайн-бронирования отелей

2.1 PEST-анализ

В первую очередь, рассмотрим факторы макросреды, влияющие на функционирование российского рынка онлайн-бронирования отелей. Для этого используем модель PEST-анализа, позволяющую определить, охарактеризовать и оценить влияние политико-правовых, экономических, социально-культурных и технологических аспектов на рассматриваемый рынок. Представим и кратко охарактеризуем ключевые факторы, а также с помощью метода экспертных оценок (в качестве экспертов выступают менеджеры компании «Островок.ру») оценим значимость и степень влияния каждого фактора на компании, действующие на рынке. Заметим, что оценивание параметров важности (важ.) и уровня воздействия (ур.) на рынок будет проводиться по 5-бальной шкале, а результирующей оценкой, позволяющей выявить наиболее существенные факторы макросреды, будет произведение средних оценок всех экспертов по обоим параметрам.

P - политико-правовые факторы

1) P1. Особенности российского законодательства в сфере онлайн-продаж.

Согласно ФЗ РФ «О персональных данных», некоторая доля личной информации о клиенте, зачастую требующаяся отелю для внесения его в гостевую базу, в целях безопасности не может быть открыто передана через интернет [2]. Таким образом, компаниям, предоставляющим услуги онлайн-бронирования, необходимо тщательно организовать политику конфиденциальности и безопасности, чтобы не нарушить установленный закон и ни в коем случае не допустить утечки данных. В последнее время это становится особенно актуальным, поскольку с развитием информационных технологий, к сожалению, образовался и новый вид преступной деятельности - интернет-мошенничество, заключающееся в краже персональных данных пользователей интернета с последующим их использованием для воровства средств с клиентских счетов, либо для иных противоправных намерений.

2) P2. Внешняя политика РФ.

Ухудшение международной репутации и обострение взаимоотношений России с некоторыми зарубежными странами ведет к усложнению построения эффективного сотрудничества работающих в России онлайн-агентств с отелями или партнерами. Данный фактор проявляется в двух аспектах: во-первых, существенно падает спрос российских потребителей на услуги бронирования отелей в тех регионах, где складывается напряженная политическая обстановка (Украина, Прибалтика); кроме того, некоторые местные отели намного менее охотно идут на заключение взаимовыгодных сделок, тем самым подчеркивая свой не самый дружелюбный настрой по отношению к российским гостям.

3) P3. Законодательное регулирование гостиничного бизнеса.

Фирмы, действующие на рынке онлайн-бронирования, являются лишь посредниками между клиентом и отелем, однако они также обязаны подчиняться федеральным законам и государственным стандартам, регулирующим взаимоотношения в гостиничной отрасли (Национальный стандарт РФ ГОСТ Р 51185-2008 «Туристские услуги. Средства размещения. Общие требования»; «Правила предоставления гостиничных услуг» и т. д.)

Кроме того, существующая цепочка взаимоотношений клиент-агентство-отель, несмотря на все свои преимущества, имеет и массу недостатков: к сожалению, иногда сбои в работе букинговой системы агентства или отеля приводят к ситуациям невозможности заселения гостя, который, в свою очередь, опираясь на Закон РФ «О защите прав потребителей» имеет право потребовать полного возмещения ущерба за сложившуюся ситуацию с того, кто для него является продавцом услуги т.е. онлайн-агентства [1].



Таблица 3. Оценка влияния политических факторов на российский рынок онлайн-бронирования отелей

Фактор	Эксперт 1	Эксперт 2	Эксперт 3	Средняя оценка	Итого
	Важ.	Ур.	Важ.	Ур.	Важ.	Ур.
P1	5	3	5	2	5	2	5.0	2.7	13,5
P2	4	4	4	5	5	5	4.3	4.7	20,21
P3	4	3	4	2	4	2	4.0	2.7	10,8

E - экономические факторы

1) E1. Динамика благосостояния населения

Изменение благосостояния населения непосредственно влияет на одно из ключевых направлений гостиничного бизнеса - рекреационную сферу. При увеличении доходов населения, соответственно повышается и спрос на услуги отелей, расположенных в курортных или иных туристических зонах; в свою очередь, падение покупательской способности приводит к тому, что количество людей, имеющих возможность потратить свои сбережения на отдых, уменьшается.

2) E2. Изменение курса российского рубля

Так как онлайн-агентства по бронированию работают с отелями по всему миру, то динамика курса рубля становится одним из ключевых факторов политики ценообразования. Зарубежные отели устанавливают стоимость номеров в своей валюте, а значит ослабление курса рубля может привести к тому, что для российского потребителя цены отелей за границей могут стать слишком высоки и недоступны.

3) E3. Банкротство большого количества туристических операторов

За последние 2 года большое количество известных российских туроператоров были вынуждены покинуть рынок в связи со своим банкротством. Подобные случаи начинают формировать недоверие населения к услугам туристических агентств; многие люди предпочитают отдельно заниматься покупкой билетов, бронированием отелей и составлением программы отдыха. Это способствует увеличению популярности услуг компаний, занимающихся онлайн-бронированием.

Таблица 4. Оценка влияния экономических факторов на российский рынок онлайн-бронирования отелей

Фактор	Эксперт 1	Эксперт 2	Эксперт 3	Средняя оценка	Итого
E1	5	5	5	5	4	5	4.7	5.0	23.5
E2	5	5	5	5	5	4	5.0	4.7	23.5
E3	2	5	3	3	1	2	2.0	3.3	6.6

S - социо-культурные факторы

1) S1. Тенденция к возрастающей популярности приобретения товаров и услуг через интернет.

Стремительное развитие массовых коммуникаций сопровождается бурным развитием рынков онлайн-продаж товаров и услуг. Приобретая необходимый продукт, не выходя из дома, люди экономят массу времени, что в условиях его постоянной нехватки, крайне важно для достаточно большой части населения. Так, вместо того, чтобы потратить выходной день на поездку в турагентство, они могут провести его с семьей, потратив на выбор и бронирование отеля всего пару минут.

2) S2. Возрастные особенности интернет-аудитории России

В настоящее время, наибольшую часть продвинутой интернет-аудитории России составляет молодежь, в то время как далеко не все взрослые и пожилые люди, которые могут быть заинтересованы в поиске и бронировании отеля, способны самостоятельно справиться с данной задачей. Это способствует тому, что онлайн-агентства теряют часть своих потенциальных клиентов исключительно в силу специфики своей деятельности т.е. совершения процесса бронирования через сеть.

3) S3. Изменения в стиле работы населения страны.

Современные реалии рабочей жизни таковы, что многим работникам, независимо от сферы их трудовой деятельности, достаточно часто приходится ездить в различные многодневные командировки. Это способствует тому, что услугами агентств по бронированию отелей интересуются не только физические лица, но и юридические лица. А формирование лояльной базы крупных корпоративных клиентов, в свою очередь, может способствовать существенному увеличению объема продаж и выручки соответственно.

Таблица 5. Оценка влияние социокультурных факторов на российский рынок онлайн-бронирования отелей

Фактор	Эксперт 1	Эксперт 2	Эксперт 3	Средняя оценка	Итого
	Важ.	Ур.	Важ.	Ур.	Важ.	Ур.
S1	4	4	4	4	2	2	3.3	3.3	10,89
S2	3	4	2	3	2	4	2.7	3.7	9,99
S3	5	5	5	5	4	4	4.7	4.7	22,09

T - технологические факторы

1) T1. Стремительное развитие информационных технологий.

Бурное развитие информационных технологий способствовало тому, что на конец 2014 года более 90% семей в России имеют широкополосный доступ в интернет [29]; таким образом, практически любой человек может совершить процесс бронирования отелей за пару минут, при этом не выходя из дома.

2) T2. Неразвитость интернет-технологий в отдаленных уголках страны.

Особенности географического положения России не позволяют провести сеть во все населенные пункты страны: где-то это слишком затруднительно физически, а где-то слишком невыгодно для провайдера. Данное обстоятельство приводит к двум негативным фактам: в первую очередь, теряется определенная часть потенциальных потребителей, а, во-вторых, становится невозможным сотрудничество с местными отелями, которые, хоть и не в самых больших количествах, представлены в каждом регионе страны.

3) T3. Быстрое усовершенствование системы онлайн-платежей.

В настоящий момент существует большое количество способов оплаты товара или услуги через интернет: это позволяет потребителям оплачивать проживание в отеле непосредственно в момент бронирования, чтобы не тратить на это время при заселении.

С другой стороны, это создает и некоторые трудности: многие отели, пользуясь данной возможностью, ставят онлайн-предоплату обязательным условием при совершении бронирования, что не всегда удобно для клиента.

Таблица 6. Оценка влияния технологических факторов на российский рынок онлайн-бронирования отелей

Фактор	Эксперт 1	Эксперт 2	Эксперт 3	Средняя оценка	Итого
	Важ.	Ур.	Важ.	Ур.	Важ.	Ур.
T1	5	5	5	4	5	4	5.0	4.7	23.5
T2	2	1	1	1	1	2	1.3	1.3	1.69
T3	3	3	4	3	3	4	3.3	3.3	10,89

Таким образом, можно выделить 5 факторов макросреды (P2, E1, E2, S3, T1), оказывающих наиболее существенное воздействие на российский рынок онлайн-бронирования отелей. Для того чтобы фирмам максимизировать положительный эффект от выделенных переменных, а также нейтрализовать потенциальные риски, следует обязательно учитывать их при разработке стратегии. Далее приведем некоторые возможные рекомендации по реагированию компаний на выделенные ключевые факторы: конкурентоспособность потребительский стратегия