Главная Коллекция "Otherreferats" Маркетинг, реклама и торговля Конкурентная стратегия компании при выходе на специфичный рынок

Конкурентная стратегия компании при выходе на специфичный рынок

Стратегия как основа конкурентоспособности организации. Анализ внешней и внутренней среды компании. Характеристика российского рынка онлайн-бронирования отелей. Изучение потребительских предпочтений. Принципы формирования конкурентной стратегии компании.

Рубрика Маркетинг, реклама и торговля
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 21.11.2019
Размер файла 97,6 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Страница:

P2. Внешняя политика России. Самым простым вариантом избегания рисков, связанных с внешнеполитической деятельностью страны, является перераспределение ресурсов в пользу построения взаимовыгодных отношений с российскими отелями, и, таким образом, построение долгосрочной стратегии развития, ориентированной на внутреннее потребление.

E1. Уровень благосостояния населения сильно сказывается на отдыхе россиян, однако практически никак не отражается на количестве командировочных, также заинтересованных в гостиничных услугах. Таким образом, в условиях экономического кризиса, компаниям, вероятно, следует большее внимание уделить развитию именно данного сегмента, наладив работу с корпоративными клиентами.

E2. Динамика курса рубля. В последнее время курс российской валюты крайне неустойчив; таким образом, цены на заграничные гостиничные услуги для российского потребителя существенно возрастают, а значит, согласно одной из главных аксиом микроэкономики, объем спроса на них стремительно падает. Это приводит к тому, что в силу дороговизны построения отношений с иностранными партнерами, сотрудничество с ними компаниям-посредникам может стать крайне невыгодным, поэтому следует искать иные пути развития, одним из которых может быть ориентация на внутренний рынок, неподверженный колебаниям мировых валютных котировок.

S3. Тенденция к изменению в стиле работы населения уже с положительной стороны говорит о том, что для компаний, оперирующих на рынке онлайн-бронирования отелей, повышается привлекательность развития сегмента корпоративных клиентов, которые намного менее подвержены колебаниям спроса, нежели обычные граждане.

T1. Стремительное развитие информационных технологий. Благодаря развитию IT, потребитель получил возможность сделать достаточно нелегкий процесс выбора, бронирования и оплаты отеля, потратив не него всего пару минут. Для фирм, работающих на данном рынке, грамотное использование данного обстоятельства способно стать существенным конкурентным преимуществом, основанном на позиционировании себя в качестве компании, созданной для облегчения жизни потребителя.

2.2 Анализ 5 сил Портера

Далее перейдем к анализу конкурентной ситуации на рынке, который будет проведен с помощью модели 5 сил Портера. Данный инструмент включает в себя рассмотрение и оценку 5 переменных, влияющих на привлекательность ведения бизнеса в той или иной отрасли: интенсивности конкуренции, угрозы со стороны товаров-субститутов, возможности выхода на рынок новых игроков, рыночную власть потребителей и рыночную власть поставщиков. Рассмотрим особенности и оценим уровень угрозы каждого из этих факторов для российского рынка онлайн-бронирования отелей:

Интенсивность конкуренции. Согласно статистике, на конец 2013 года основными игроками на российском рынке онлайн-бронирования отелей были компании «Booking.com», «Hotels.ru», «Ostrovok.ru», «Oktogo.ru» и «Expedia.com», причем как на российском, так и международном направлении выделяется лидер - компания Booking, занимающая около 45 % рынка и ее последователи, делящие остальную долю примерно в равной степени [32].

Согласно методике Портера, оценка уровня конкуренции в отрасли должна быть произведена с учетом таких параметров, как количество игроков на рынке, темпы роста рынка, степень дифференциации продукта и возможности существующих компаний к снижению цен. Охарактеризуем каждый из этих факторов и с помощью экспертов из компании «Островок.ру», оценим их значимость по 3-х бальной шкале. После этого, просуммируем полученные баллы и опираясь на их расшифровку, предложенную Портером (Приложение 2), определим общий уровень угрозы повышения интенсивности конкуренции в отрасли. Далее, оценивание каждой из 5 сил проведем по такой же схеме:

Таблица 7. Оценка интенсивности внутриотраслевой конкуренции

Переменная

Характеристика

Экспертная оценка

Количество игроков на рынке

Средний уровень насыщения рынка

2

Темпы роста рынка

Высокие темпы роста рынка

1

Степень стандартизации продукта

Услуги стандартизированы, т.к. рынок посреднических услуг

3

Ограничения в повышении цен

Жесткая ценовая конкуренция

3

Итого

Высокий уровень внутриотраслевой конкуренции

9

Угроза со стороны товаров-заменителей (критерии оценивания см. Приложение 3) определяется наличием на рынке товаров, которые при обладании однотипными характеристиками способны обеспечить потребителя лучшим набором «цена-качество».

Таблица 8. Оценка уровня угрозы со стороны субститутов

Переменная

Характеристика

Экспертная оценка

Товары-заменители

Существуют, однако их доля ввиду технологического прогресса существенно снижается

2

Итого

Средний уровень угрозы со стороны товаров-заменителей

2

Угроза выхода новых игроков (Приложение 4) оценивается посредством анализа существующих входных барьеров на рынок, проявляющихся в следующих параметрах: возможность экономии на масштабе, наличие компаний с сильными торговыми марками и высокой лояльностью потребителей, дифференциация продукта, уровень затрат для входа в отрасль, доступ к каналам распределения, государственное регулирование отрасли, темпы роста отрасли и готовность существующих игроков к снижению цен:

Таблица 9. Оценка входных барьеров на рынок

Переменная

Характеристика

Экспертная оценка

Экономия на масштабе

Достаточно значимая

1

Наличие компаний с сильными брендами и высокой лояльностью

Большую часть рынка контролирует несколько компаний

1

Дифференциация продукта

Услуги однородны

1

Уровень затрат для входа в отрасль

Высокий - окупается более чем за год

1

Доступ к каналам распределения

Открытый

3

Политика правительства

Отсутствуют ограничительные меры

3

Готовность существующих игроков к снижению цен

Высокая

1

Темпы роста отрасли

Высокие

3

Итого

Средний уровень угрозы выхода на рынок новых игроков

14

Анализ рыночной власти потребителей (Приложение 5) опирается на такие переменные как доля покупателей с большим объемом продаж, склонность потребителей переключаться на товары-заменители, эластичность спроса по цене и возможная неудовлетворенность потребителей качеством продукции:

Таблица 10. Оценка уровня рыночной власти потребителей

Переменная

Характеристика

Экспертная оценка

Доля покупателей с большим объемом продаж

Равномерное распределение продажи услуг среди потребителей

1

Склонность к переключению на товары-субституты

Высокая т.к. существуют аналоги

3

Эластичность спроса по цене

Высокая

3

Неудовлетворенность качеством

Существует определенное кол-во недовольных клиентов

3

Итого

Высокий уровень угрозы потери потребителей

10

Прежде чем перейти к анализу рыночной власти поставщиков (критерии оценивания Приложение 6), отмечу что в рамках данной работы под поставщиками будут пониматься непосредственно сами отели, предоставляющие агентствам свои номера для продажи. Согласно Портеру, оценивание данного параметра должно проходить по таким переменным как количество поставщиков, издержки переключения и приоритетность направления для поставщиков:

Таблица 11. Оценка уровня рыночной власти поставщиков (отелей)

Переменная

Характеристика

Экспертная оценка

Количество поставщиков

Большой выбор

1

Издержки переключения

Низкие

1

Приоритетность направления

Отелям выгодно развивать направление онлайн-бронирования ч/з агентства

1

Итого

Низкий уровень угрозы возрастания рыночной власти поставщиков

3

Проанализировав в рамках модели Портера все факторы, влияющие на конкурентную ситуацию на рынке, обобщим их в виде итоговой таблицы, также предложив варианты стратегического развития, учитывающие выделенное влияние рассмотренных параметров:

Таблица 12. Анализ 5 сил Портера. Итог

Фактор

Уровень угрозы

Варианты стратегического реагирования

Интенсивность конкуренции

Высокий

Грамотное определение конкурентной стратегии; поиск уникальных преимуществ компании и акцент на их применении

Товары-субституты

Средний

Стремление к формированию уникальности продукта; формирование конкурентного преимущества за счет технологических факторов

Появление новых игроков

Средний

Снижение воздействия ценовой конкуренции на объем продаж компании

Рыночная власть потребителей

Высокий

Разработка программ лояльности; стремление к усилению репутации бренда

Рыночная власть поставщиков

Низкий

Политика взаимодействия с большим количеством отелей

Проведенный анализ конкурентной ситуации показывает, что одной из ключевых специфических характеристик российского рынка онлайн бронирования отелей является повышенная значимость потребительского влияния на рынок. Соотнося данные выводы с результатами изучения наиболее значимых макрофакторов, влияющих на отрасль, можно сделать вывод о том, что все приведенные рекомендации по наиболее значимым факторам касаются либо стратегии позиционирования, либо принципа сегментации, а значит, ключевым фактором успеха на российском рынке онлайн-бронирования отелей является формирование конкурентной стратегии компании, основанной на построении эффективной системы взаимоотношения с клиентами.

Тем не менее, разработать успешную клиенто-ориентированную стратегию компании далеко не так просто. В силу того, что рынок образовался лишь недавно - потребительские требования к его услугам еще не были изучены. С целью восполнить данный пробел, в рамках данного исследования будет проведен опрос Потребительский опрос был проведен на основании имеющейся в компании «Островок.ру» базе клиентов, которые, как минимум, однажды совершали бронирование отеля через интернет. Всего в опросе приняло участие 274 человека. Вопросы анкеты представлены в Приложении 1. направленный на выявление детерминантов выбора потребителем источника бронирования отеля через интернет, знание которых, в свою очередь, может стать основой для формирования компанией успешной конкурентной стратегии.

2.3 Анализ потребительских предпочтений

Анализ потребительских предпочтений будет опираться на исследование факторов, позволяющих определить наиболее значимые направления сегментирования и позиционирования компании, функционирующей на российском рынке онлайн-бронирования отелей.

В рамках изучения сегментирования будет определена основная целевая аудитория и наиболее популярные места бронирования, что позволит выделить наиболее перспективные направления развития компаний на рассматриваемом рынке.

Изучение позиционирования позволит выяснить, что первостепенно для потребителя при выборе источника бронирования отеля. Казалось бы, на этот вопрос ответить проще всего: клиенту требуется качественная услуга по доступной цене. Однако в силу того, что рассматривается посреднический рынок, удовлетворенность клиентов зависит далеко не только от проработки собственных принципов деятельности агентств, предоставляющих услуги онлайн-бронирования (разработка удобной технологии бронирования и платежной системы, обеспечение безопасности персональных данных, наличие бонусных программ и т.д.), а и от их взаимодействия с отелями, которые, по сути, обеспечивают клиента стержневым продуктом - местом ночлега, отдыха или деловой встречи. [20] К этой группе переменных можно отнести стоимость проживания в отеле, глубину выбора отелей, представленных в агентстве, качество описания отелей на сайте агентств и существующие условия отмены бронирования отеля через агентство.

Безусловно, в той или иной степени обе группы факторов влияют на потребительские предпочтения, однако, чему стоит уделять первостепенное внимание в рамках формирования конкурентной стратегии будет определено с помощью опроса.

Далее в обобщенном виде Так как опрос проводился на базе конкретной компании, то большая часть данных строго конфиденциальна, поэтому в рамках данной работы есть возможность использовать лишь некоторые данные в общем виде. приведены основные результаты опроса:

Таблица 13. Распределение респондентов по целям бронирования отелей

Назначение отеля

% от общего количества респондентов

Деловые поездки и встречи

36%

Отдых

31%

Промежуточные остановки

7%

Зависит от обстоятельств

26 %

Таблица 14. Распределение респондентов по направлениям бронирования отелей

Интересующие направления бронирования отеля

% от общего количества респондентов

Россия

57%

Зарубежные страны

13 %

Оба направления

30 %

Таблица 15. Распределение респондентов по внутрироссийским направлениям бронирования

Интересующие направления бронирования отелей внутри страны

% от респондентов, заинтересованных во внутрироссийском направлении

Москва и Санкт-Петербург

39 %

Другие крупные города

14%

Прибрежные курортные зоны

20%

Туристические зоны

25%

Другое

2%

Исходя из результатов проведенного опроса, а также опираясь на ранее установленные факты, можно сделать следующие выводы:

1) Существенная часть потребителей бронирует отели в командировочных и деловых целях, а значит достаточно перспективным является развитие корпоративного сегмента.

Таблица 16. Анализ значимости факторов, влияющих на потребительские предпочтения в области онлайн-бронирования отелей

Детерминанты потребительских предпочтений

Средняя оценка значимости для респондентов (от 1 до 8)

Цены

6,12

Гарантия конфиденциальности личных данных

6,64

Наличие большого выбора отелей

4,46

Удобство совершения процесса бронирования

5,71

Качество характеристик отеля, представленных на сайте

4,18

Наличие различных вариантов оплаты услуги

2,16

Гибкая политика отмены бронирований

3,02

Бонусные программы и программы лояльности

3,71

Таблица 17. Анализ значимости различных групп факторов, оказывающих воздействие на потребительские предпочтения в области онлайн-бронирования отелей.

Группа факторов, формирующих потребительский спрос

Средняя оценка значимости для респондентов (от 1 до 8)

Взаимодействие с отелями

4,45

Собственные характеристики агентства

4,55

2) Международное направление не пользуется большим спросом, поэтому в виду больших затрат на его обслуживание, компаниям требуется тщательно оценивать его потенциал при разработке стратегии выхода на рынок.

3) Ключевыми российскими направлениями бронирования являются Москва и Санкт-Петербург; таким образом, необходимо особо акцентированно развивать взаимодействия с отелями данных регионов.

4) Группы факторов, относящихся к политике взаимодействию агентства с отелями и группа факторов, относящихся к собственной деятельности компании примерно в равной степени влияют на потребительский выбор, поэтому необходимо учитывать обе группы переменных при разработке конкурентной стратегии.

5) Наиболее важным для потребителя является фактор гарантии конфиденциальности персональных данных, поэтому компании должны тщательно следить за безопасностью совершаемых в сети сделок.

Теперь, рассмотрев ключевые специфические характеристики российского рынка онлайн-бронирования отелей, а также детерминанты построения успешной конкурентной стратегии фирмы на данным рынке, перейдем к анализу одного из непосредственных игроков указанного рынка - компании «Островок.ру».

Глава 3. Конкурентная стратегия компании ООО «Островок. ру»

Прежде чем переходить к анализу стратегических аспектов функционирования компании, рассмотрим ее историю, охарактеризуем ключевые принципы деятельности организации, а также особенности ее внутренней среды, которые в той или иной степени могут отразиться на итоговом стратегическом выборе.

3.1 Общая характеристика компании

“Ostrovok.ru” - первый российский сервис онлайн бронирования отелей, запущенный в 2011 году. В настоящее время “Ostrovok.ru” - это практически 150 000 отелей по всему миру, забронировать номер в которых можно практически за несколько минут. На сегодняшний день штат Островка насчитывает более чем 120 сотрудников, отвечающих за разные направления деятельности компании.

Основателями организации стали выпускники Оксфорда и MBA программы Стэндфордского университета, одно время работавшие в Кремниевой долине, Кирилл Махаринский и Сергей Фаге. Уже с самого начала команда Островка формировалась из опытных специалистов, работавших в таких корпорациях как Яндекс, Booking.com, Expedia.com, где особое внимание уделяется построению внутренней среды организации. Рассмотрим ключевые принципы построения эффективной внутриорганизационной системы «Островка» более подробно.

3.2 Анализ внутренней среды организации

«Мы делаем все, чтобы вы могли легко и комфортно забронировать отель. ПО САМОЙ ЛУЧШЕЙ ЦЕНЕ!» - таков девиз «Островка», где основной упор сделан именно на политике ценообразования. Компания фокусируется на своих способностях обеспечивать самые низкие цены не только в сравнении с другими агентствами, но и официальными сайтами отелей, которые обычно взимают дополнительную плату за бронирование, чего не делает Островок.

Нельзя недооценить значение, которое компания придает развитию организационной культуры. Так, в Островке большое внимание уделяется тому, чтобы каждый член компании чувствовал себя ее значительной частью; множество усилий прилагается к успешной адаптации новых сотрудников компании, а также процессу развития и мотивации персонала. Отношения между членами команды Островка построены на неформальной и дружеской основе; в офисе имеются тренажерный зал и комната отдыха; отсутствует дресс-код - все это в совокупности раскрепощает сотрудников и позволяет не испытывать им психологических барьеров, которые могут отрицательно сказываться на их производительности.

Любая компания при формировании стратегии конкуренции должна в той или иной степени опираться на свои возможности; для этого необходимо тщательно изучить свои сильные и слабые стороны, сравнив различные аспекты своей деятельности с ключевыми соперниками. В рамках данной работы был проведен SNW-анализ компании «Ostrovok.ru», неоценимую помощь в составлении которого оказали два менеджера «Островка», ранее имевшие опыт работы в компаниях, являющихся его прямыми конкурентами - «Booking.com» и «Expedia» соответственно.

Параметры, по которым проводился анализ, можно разделить на 2 группы: относящиеся к внутренней среде работы практически любой компании (персонал, корпоративная культура, финансы, маркетинг и продажи, технологии) а также выявленные на основе анализа внешних факторов, влияющих на успешность деятельность компании на российском рынке онлайн-бронирования отелей (ценообразование, взаимодействие с отелями, взаимоотношение с клиентами, подразумевающее создание максимально комфортного процесса бронирования, стратегия сегментации и принцип позиционирования).

Общие аспекты:

· Персонал. Компания уделяет огромное внимание разработке стратегии управлении человеческими ресурсами и в этом плане во многом превосходит своих конкурентов.

· Корпоративная культура. В организации поддерживается высокий уровень организационной культуры, развитию которого уделяется большое внимание.

· Финансы. Для запуска и развития компания сумела привлечь суммарные инвестиции в размере 38 миллионов долларов от крупнейших международных инвесторов, таких как General Catalyst Partners (инвесторы Kayak и ITA Software), Accel Partners (инвесторы Facebook и Groupon), Atomico Ventures, Николаса Зеннсторма (основатель Skype), Марка Пинкуса (основатель Zynga), и некоторых других [28,33].

· Технологии. Компания использует идентичные в сравнении с конкурентами технологические новшества.

· Продажи. Сбытовая стратегия компании во многом копирует ту, что была использована в Booking, Expedia и Oktogo, поэтому данный аспект компании находится на одном уровне с конкурентами.

Аспекты, оказывающие наибольшее влияние на возможность получения конкурентных преимуществ на российском рынке онлайн бронирования отелей:

· Цена. Компания придерживается политики «лучшей цены», гарантируя самые низкие цены для покупателя.

· Взаимоотношение с клиентами. На данный момент, характеристики процесса бронирования в Островке по многим показателям уступают его основным конкурентам: так, нет единой продуманной политики отмены бронирования; существуют частые перебои в работе сайта, ограничено число вариантов оплаты отеля и т.д.

· Взаимодействие с отелями. Организация уделяет большое внимание построению эффективной системы работы с отелями на взаимовыгодных условиях, которые во многом лучше, чем у ее основных конкурентов.

· Стратегия сегментации. Компания стремится действовать на широком сегменте, удовлетворяя потребности всех групп клиентов. С учетом рассмотренных ранее факторов, а также того, что компания еще не обладает сильным брендом, данная стратегия становится слишком рискованной.

· Принцип позиционирования. Основой позиционирования компании являются ее низкие цены, в то время как проведенный опрос показал, что этого недостаточно для полного удовлетворения потребительских ожиданий от онлайн-агентства.

Итоговые результаты представлены в таблице:

Таблица 18. SNW-анализ компании "Ostrovok.ru"

Характеристика

S

N

W

Персонал

Корпоративная культура

Финансы

Технологии

Маркетинг и продажи

Ценообразование

Взаимоотношение с клиентами

Взаимодействие с отелями

Стратегия сегментации

Принцип позиционирования

Анализ показывает, что все стандартные элементы работы компании поддерживаются на высоком уровне, в то время, как из 5-ти наиболее релевантных по отношению к российскому рынку онлайн-бронирования отелей - 3 являются слабыми сторонами компании.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что конкурентная стратегия компании была выбрана далеко не лучшим образом, так как не учитывает значительную часть факторов, необходимых для успешной деятельности на рынке.

Попробуем подтвердить данный тезис, рассмотрев ключевые принципы, которых придерживалась компания «Островок.ру» при разработке конкурентной стратегии выхода на рынок.

3.3 Принципы формирования конкурентной стратегии компании «Островок. ру»

Согласно информации, предоставленной менеджером отдела по развитию бизнеса компании, построение конкурентной стратегии было основано на следующих принципах:

Ш Ориентация на широкий круг потребителей;

Ш Развитие всех направлений бронирования;

Ш Налаживание партнерских взаимоотношений с большим количеством отелей по всему миру;

Ш Позиционирование на основе преимущества в ценообразовании.

Отсюда можно сделать вывод, что при выходе на рынок компания не акцентировала внимание на выявлении ключевых потребительских предпочтений. Это привело к тому, что, несмотря на огромный потенциал и прочный финансовый запас, «Островок.ру», не сумел обрести лидерских позиций ни на одном из сегментов, по-прежнему оставаясь в тени своих ключевых конкурентов.

Данное обстоятельство позволяет сделать вывод о том, что разработка конкурентной стратегии компании при выходе на специфичный рынок должна обязательно опираться на его тщательный анализ и выявление специфических характеристик, влияющих на функционирование рынка в целом и формирование спроса на нем в особенности.

3.4 Разработка рекомендаций по построению конкурентной стратегии компании, действующей на специфичном рынке

Еще в 1 главе данной работы было сказано о том, что базовыми рекомендациями для выбора конкурентной стратегии являются идеи, предложенные М. Портером, который рассматривает 2 потенциальных источника ведения конкурентной борьбы: лидерство по издержкам и дифференциацию.

Настоящее исследование показывает, что в современных условиях рассмотрения этих двух составляющих в общем виде может оказаться недостаточно для формирования успешной конкурентной стратегии при выходе на значительную часть рынков в силу их уникальности.

Таким образом, ввиду особенностей управления спросом в сфере услуг [13], к которой в полной мере можно отнести рассматриваемый рынок, а также выявленных в ходе исследования факторов, влияющих на функционирование данного специфичного рынка, - используем модель Портера с учетом ее конкретизации, что позволит более детально подойти к выбору конкурентной стратегии.

Основной идеей конкретизации модели является разделение каждого из рассматриваемых Портером параметров на 2 различных составляющих:

Сферы конкуренции:

1. Широкая цель:

o Отраслевая конкуренция - фирма стремится конкурировать не только со своими аналогами, но и с компаниями, предлагающими товары-субституты.

o Рыночная конкуренция - фирма концентрируется на конкуренции с фирмами, предоставляющими абсолютно идентичные услуги.

2. Узкая цель:

o Географическое сегментирование - фирма развивается в определенных географических направлениях.

o Целевое сегментирование - фирма концентрируется на целевых характеристиках потребления.

Конкурентное преимущество:

1. Лидерство по издержкам:

o Полное сокращение издержек - фирма стремится к сокращению всяческих издержек на всей цепочке создания стоимости продукта.

o Частичное лидерство по издержкам - фирма существенно сокращает издержки в одних областях деятельности, при этом допуская большие затраты в других.

2. Дифференциация:

o Свойства конечного продукта - акцент на модернизацию свойств стержневого продукта.

o Свойства процесса - акцент на совершенствование процесса оказания услуги.

Основным преимуществом использования данной модели является то, что она позволяет сформировать конкурентную стратегию, более детально изучив потребительский акцент рынка. В то же время модель обладает рядом существенных ограничений:

s Рассматривается исключительно сфера услуг;

s Выбор иного набора специфических факторов может отразиться на результатах изучения потребительских предпочтений, а значит результаты данной работы не могут быть без дополнительного анализа перенесены на другие отрасли;

s Исследование было осуществлено исключительно для российского рынка, поэтому необходимо особенности национального менталитета.

Рассматривая возможные варианты стратегического развития компании «Островок.ру» и соотнося их с результатами анализа российского рынка онлайн-бронирования отелей, на основании выведенной модели можно предложить следующие варианты реализации конкурентной стратегии «Островка»:

Сфера конкуренции:

Ш Географическое сегментирование: ориентация на внутрероссийские бронирования;

Ш Целевое сегментирование: ориентация на корпоративных клиентов;

Конкурентное преимущество:

Ш Дифференциация, основанная на свойствах процесса: создание максимально комфортного способа осуществления бронирования.

Ш Частичное лидерство по издержкам: сокращение издержек по всем направлениям работы компании, кроме взаимоотношений с клиентами.

Выбор одного из данных вариантов может помочь компании повысить свою конкурентоспособность и укрепить свои позиции на российском рынке онлайн-бронирования отелей.

Заключение

Грамотная конкурентная стратегия является одной из важнейших составляющих успеха компании на любом рынке, однако ее построение сопровождается существенными трудностями, особенно проявляющимися в случае наличия на рынке специфических характеристик.

В данной работе был изучен российский рынок онлайн-бронирования отелей, выделенными особенностями которого являются отношение к сфере услуг, реализация продукта исключительно через интернет, и посредническая деятельность.

На основании проведенного анализа, было установлено, что деятельность игроков данного рынка подвержена влиянию большой совокупности внешних факторов, однако наибольшее значение для фирм обретают особенности потребительских предпочтений. Таким образом, краеугольным камнем разработки конкурентной стратегии становится тщательный анализ потребителей и его использование для грамотного выбора стратегий сегментирования, позиционирования и эффективных коммуникаций с клиентом.

Классификация конкурентных стратегий Портера, являющаяся базовой в области стратегического выбора компанией источников преимуществ, учитывает данные факторы в недостаточной мере, поэтому в рамках повышения эффективности инструментария формирования конкурентной стратегии компании, действующих на специфичных рынках, в данном исследовании была предложена конкретизация модели конкурентных стратегий, позволяющая учесть уникальные черты рынка.

На основании данной модели также были предложены рекомендации по корректировке конкурентной стратегии компании «Островок.ру» - одного из основных игроков российского рынка онлайн-бронирования отелей.

Список литературы

1) Закон РФ от 07.02.1992 г. №. 2300-1 «О защите прав потребителей».

2) Федеральный закон от 27.07.2006 №152-ФЗ «О персональных данных».

3) Ансофф И. Стратегический менеджмент. - Спб.: Изд-во Питер, - 2009.

4) Арутюнова Д. В. Стратегический менеджмент //Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, - 2010.

5) Грант Р. М. Современный стратегический анализ. - М. и др.: Питер, 2008.

6) Райс Э., Траут Д. Маркетинговые войны. - Спб.: Изд-во Питер, - 2000.

7) Томпсон А. А., Стрикленд А. Д. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации. - М: ИНФРА-М, 2001.

8) Chandler A. D. Strategy and structure: chapters in the history of the industrial enterprise. - MIT press, 1990.

9) Mintzberg H. The strategy concept 1: five p's for strategy. - U. of California, 1987.

10) Porter M. Competitive strategy: Techniques for analyzing industries and competitors. - N.Y: Free Press, 1994.

11) Агеенко Д. Е. и др. Методы Государственного Регулирования Гостиничного Хозяйства В РФ // Известия Санкт-Петербургского университета экономики и финансов- 2011. - №. 3. - С. 60-62.

12) Бабурин В. А., Дроздов Г. Д. Модернизация сферы сервиса на основе Интернет-технологий //Проблемы современной экономики. - 2011. - №. 4.

13) Балаева О. Н., Предводителева М. Д. Особенности управления спросом и предложением в организациях сферы услуг // Российское предпринимательство. 2007. № 6

14) Клаузевиц К., Рачинский А., Лобов В. Н. О войне. - М.: Изд. корпорация" Логос": Междунар. акад. изд. компания" Наука", 1997.

15) Магданов П. В. и др. Современный подход к стратегическому планированию //Ars administrandi. - 2011. - №. 3. - С. 11-26.

16) Маленков Ю. А. О классификациях стратегий компаний. [Электронный ресурс] //Эмитент. Существенные факты, события, действия N. - 2006. - Т. 42.

17) Якименко М. В. Состояние, проблемы и перспективы гостиничного рынка России //Известия Южного федерального университета. Технические науки. - 2011. - Т. 124. - №. 11.

18) Ball M. O., Queyranne M. Toward robust revenue management: Competitive analysis of online booking //Operations Research. - 2009. - Т. 57. - №. 4. - С. 950-963.

19) Bilgihan A., Bujisic M. The effect of website features in online relationship marketing: A case of online hotel booking //Electronic Commerce Research and Applications. - 2014.

20) Chiang C. F., Jang S. C. S. The effects of perceived price and brand image on value and purchase intention: Leisure travelers' attitudes toward online hotel booking //Journal of Hospitality & Leisure Marketing. - 2007. - Т. 15. - №. 3. - С. 49-69.

21) Harrigan, K. R. Vertical Integration and corporate strategy // The Academy of Management Journal, 1985. V. 28. №2. P. 397--425.

22) Ling L., Guo X., Yang C. Opening the online marketplace: An examination of hotel pricing and travel agency on-line distribution of rooms //Tourism Management. - 2014. - Т. 45. - С. 234-243.

23) Liu J. N. K., Zhang E. Y. An investigation of factors affecting customer selection of online hotel booking channels //International Journal of Hospitality Management. - 2014. - Т. 39. - С. 71-83.

24) Porter M. E. Competitive strategy //Measuring Business Excellence. - 1997. - Т. 1. - №. 2. - С. 12-17.

25) Smith J.G. Strategic Management Book Review Article // Long Range Planning. 1985. Vol. 18, № 5. P. 126-130.

26) Sparks B. A., Browning V. The impact of online reviews on hotel booking intentions and perception of trust //Tourism Management. - 2011. - Т. 32. - №. 6. - С. 1310-1323.

27) Toh R. S., DeKay C. F., Raven P. Travel planning: searching for and booking hotels on the internet //Cornell Hospitality Quarterly. - 2011.

28) Wu E. H. C., Law R., Jiang B. Predicting browsers and purchasers of hotel websites a weight-of-evidence grouping approach //Cornell Hospitality Quarterly. - 2013. - Т. 54. - №. 1. - С. 38-48.

Приложение

Потребительский опрос.

Здравствуйте! В рамках исследования особенностей гостиничного бизнеса и стремления к повышению качества предоставляемых услуг, я провожу анализ факторов, влияющих на формирование спроса на российском рынке онлайн-бронирования отелей.

Буду крайне благодарен, если вы сможете помочь мне в исследовании, ответив на несколько вопросов! Данный опрос полностью анонимный и не потребует от вас никаких контактных данных!

Заполнение анкеты займет у вас не более 5 минут!

Заранее спасибо!

Опросник:

1) Как часто вы пользуетесь услугами по бронированию отелей онлайн?

o Менее 1 раза в год;

o 1-2 раза в год;

o 3-5 раз в год;

o Более 6 раз в год.

2) Каково обычно основное предназначение бронирования отеля для вас? Пожалуйста, выберите только 1 вариант ответа.

o Командировка;

o Отдых;

o Необходимость промежуточного ночлега;

o Деловые встречи и конференции;

o Все время по-разному.

3) Какое направление бронирования отелей вас интересует больше?

o Российские отели;

o Зарубежные отели;

o Интересуют оба направления.

4) Какие внутрероссийские направления онлайн-бронирования отелей вас больше всего интересуют? Пожалуйста, выберите не более 3-х вариантов ответа.

o Москва и Санкт-Петербург

o Крупные города (кроме Москвы и Санкт-Петербурга)

o Прибрежные курортные зоны (Краснодарский край, АР Крым)

o Туристические зоны (Минеральные Воды, Города Золотого Кольца, Байкал и т.д.)

o Другое (пожалуйста, укажите, что)

o Ни одно из вышеперечисленных

5) Какие международные направления онлайн-бронирования отелей вас больше всего интересуют?

o Страны СНГ;

o Другие европейские страны;

o Курортные зоны (Турция, Египет, Таиланд и т.д.)

o Азия

o Америка

o Африка

o Другое

o Ни одно из вышеперечисленных

6) Что является для вас первостепенным при выборе источника для бронирования отеля через интернет? Пожалуйста, проранжируйте приведенные ниже факторы в порядке убывания их значимости для вас. (8-самый важный, 1 - наименее важный)

§ Цены;

§ Гарантия конфиденциальности личных данных;

§ Наличие большого выбора отелей;

§ Удобство совершения процесса бронирования;

§ Качество характеристик отеля, представленных на сайте;

§ Наличие различных вариантов оплаты услуги;

§ Гибкая политика отмены бронирований;

§ Бонусные программы и программы лояльности.

Ваш ответ записан! Спасибо за участие в опросе!

Критерии оценивания интенсивности внутриотраслевой конкуренции.

Параметр оценки

Комментарии

Оценка параметра

3

2

1

Количество игроков

Чем больше игроков на рынке, тем выше уровень конкуренции и риск потери доли рынка

Высокий уровень насыщения рынка

Средний уровень насыщения рынка (3-10)

Небольшое количество игроков (1-3)

Темп роста рынка

Чем ниже темп роста рынка, тем выше риск постоянного передела рынка

Стагнация или снижение объема рынка

Замедляющийся, но растущий

Высокий

Уровень дифференциации продукта на рынке

Чем ниже дифференциация продукта, чем выше стандартизация продукта - тем выше риск переключения потребителя между различными компаниями рынка

Компании продают стандартизированный товар

Товар на рынке стандартизирован по ключевым свойствам, но отличается по дополнительным преимуществам

Продукты компаний значимо отличаются между собой

Ограничение в повышении цен

Чем меньше возможностей в повышении цен, тем выше риск потери прибыли при постоянном росте затрат

Жесткая ценовая конкуренция на рынке, отсутствуют возможности в повышении цен

Есть возможность к повышению цен только в рамках покрытия роста затрат

Всегда есть возможность к повышению цены для покрытия роста затрат и повышения прибыли

ИТОГОВЫЙ БАЛЛ

4 балла

Низкий уровень внутриотраслевой конкуренции

5-8 баллов

Средний уровень внутриотраслевой конкуренции

9-12 баллов

Высокий уровень внутриотраслевой конкуренции

Критерии оценивания уровня угрозы со стороны субститутов.

Параметр оценки

Комментарии

Оценка параметра

3

2

1

Товары-заменители "цена-качество"

способные обеспечить тоже самое качество по более низким ценам

существуют и занимают высокую долю на рынке

существуют, но только вошли на рынок и их доля мала

не существуют

ИТОГОВЫЙ БАЛЛ

1 балл

низкий уровень угрозы со стороны товаров-заменителей

2 балла

средний уровень угрозы со стороны товаров-заменителей

3 балла

высокий уровень угрозы со стороны товаров-заменителей

Критерии оценивания угрозы выхода на рынок новых игроков.

Параметр оценки

Комментарии

Оценка параметра

3

2

1

Экономия на масштабе при производстве товара или услуги

Чем больше объем производства, тем ниже стоимость закупки материалов для производства товара, тем в меньшей степени постоянные издержки производства влияют на единицу продукции

отсутствует

существует только у нескольких игроков рынка

значимая

Сильные марки с высоким уровнем знания и лояльности

Чем сильнее чувствуют себя существующие торговые марки в отрасли, тем сложнее новым игрокам в нее вступить.

отсутствуют крупные игроки

2-3 крупных игрока держат около 50% рынка

2-3 крупных игрока держат более 80% рынка

Дифференциация продукта

Чем выше разнообразие товаров и услуг в отрасли, тем сложнее новым игрокам вступить на рынок и занять свободную нишу

низкий уровень разнообразия товара

существуют микро-ниши

все возможные ниши заняты игроками

Уровень инвестиций и затрат для входа в отрасль

Чем выше начальный уровень инвестиций для вступления в отрасль, тем сложнее войти в отрасль новым игрокам.

низкий (окупается за 1-3 месяца работы)

средний (окупается за 6-12 месяцев работы)

высокий (окупается более чем за 1 год работы)

Доступ к каналам распределения

Чем сложнее добраться до целевой аудитории на рынке, тем ниже привлекательность отрасли

доступ к каналам распределения полностью открыт

доступ к каналам распределения требует умеренных инвестиций

доступ к каналам распределения ограничен

Политика правительства

Правительство может лимитировать и закрыть возможность входа в отрасль с помощью лицензирования, ограничения доступа к источникам сырья и другим важным ресурсам, регламентирования уровня цен

нет ограничивающих актов со стороны государства

государство вмешивается в деятельность отрасли, но на низком уровне

государство полностью регламентирует отрасль и устанавливает ограничения

Готовность существующих игроков к снижению цен

Если игроки могут снизить цены для сохранения доли рынка - это значимый барьер для входа новых игроков

игроки не пойдут на снижение цен

крупные игроки не пойдут на снижение цен

при любой попытке ввода более дешевого предложения существующие игроки снижают цены

Темп роста отрасли

Чем выше темп роста отрасли, тем охотнее новые игроки желают войти на рынок

высокий и растущий

замедляющийся

стагнация или падение

ИТОГОВЫЙ БАЛЛ

8 баллов

Низкий уровень угрозы входа новых игроков

9-16 баллов

Средний уровень угрозы входа новых игроков

17-24 балла

Высокий уровень угрозы входа новых игроков

Критерии оценивания угрозы возрастания рыночной власти потребителей.

Параметр оценки

Комментарии

Оценка параметра

3

2

1

Доля покупателей с большим объемом продаж

Если покупатели сконцентрированы и совершают закупки в больших масштабах, компания будет вынуждена постоянно идти им на уступки

более 80% продаж приходится на нескольких клиентов

Незначительная часть клиентов держит около 50% продаж

Объем продаж равномерно распределен между всеми клиентами

Склонность к переключению на товары субституты

Чем ниже уникальность товара компании, тем выше вероятность того, что покупатель сможет найти альтернативу и не понести дополнительных рисков

товар компании не уникален, существуют полные аналоги

товар компании частично уникален, есть отличительные хар-ки, важные для клиентов

товар компании полностью уникален, аналогов нет

Чувствительность к цене

Чем выше чувствительность к цене, тем выше вероятность того, что покупатель купит товар по более низкой цене у конкурентов

покупатель всегда будет переключаться на товар с более низкой ценой

покупатель будет переключаться только при значимой разнице в цене

покупатель абсолютно не чувствителен к цене

Потребители не удовлетворены качеством существующего на рынке

Неудовлетворенность качеством порождает скрытый спрос, который может быть удовлетворен новым игроком рынка или конкурентом

неудовлетворенность ключевыми характеристиками товара

неудовлетворенность второстепенными характеристиками товара

полная удовлетворенность качеством

ИТОГОВЫЙ БАЛЛ

4 балла

Низкий уровень угрозы ухода клиентов

5-8 баллов

Средний уровень угрозы ухода клиентов

9-12 баллов

Высокий уровень угрозы потери клиентов

Критерии оценивания угрозы возрастания рыночной власти поставщиков.

Параметр оценки

Комментарии

Оценка параметра

2

1

Чем меньше поставщиков, тем выше вероятность необоснованного повышения цен

Незначительное количество поставщиков или монополия

Широкий выбор поставщиков

Издержки переключения

Чем выше издержки переключения, тем выше угроза к росту цен

высокие издержки к переключению на других поставщиков

низкие издержки к переключению на других поставщиков

Приоритетность направления для поставщика

Чем ниже приоритетность отрасли для поставщика, тем меньше внимания и усилий он в нее вкладывает, тем выше риск некачественной работы

низкая приоритетность отрасли для поставщика

высокая приоритетность отрасли для поставщика

ИТОГОВЫЙ БАЛЛ

3 балла

низкий уровень влияния поставщиков

4 балла

средний уровень влияния поставщиков

5-6 баллов

высокий уровень влияния поставщиков

Размещено на Allbest.ru

Страница:


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.

© 2000 — 2023, ООО «Олбест» Все права защищены