Оптимизация закупочной деятельности на предприятии



Глава 2. Анализ организации закупочной деятельности в компании ООО «Воздушные Ворота Северной Столицы»

2.1 Краткая характеристика компании ООО «Воздушные Ворота Северной Столицы» и основные показатели её деятельности

С наступлением нового столетия пришло понимание того, что аэропорту Пулково требуется масштабная реконструкция, которая бы позволила увеличить пропускную способность воздушной гавани и повысить уровень безопасности обслуживания. Как итог, 29 апреля 2010 года в силу вступило трёхстороннее соглашение о государственно-частном партнёрстве между Правительством Санкт-Петербурга, ОАО «Аэропорт Пулково» (предприятием, 100% акций которого принадлежит городу Санкт-Петербургу) и ООО «Воздушные Ворота Северной Столицы» (сокр. ВВСС). В соответствии с данным соглашением, имущественный комплекс аэропорта был передан под управление ООО «Воздушные Ворота Северной Столицы» на 30 лет с целью осуществления полной реконструкции существующих объектов и строительства новых.

ООО «Воздушные Ворота Северной Столицы» является консорциумом, в состав акционеров которого входят компании «ВТБ Капитал», греческая корпорация Copelouzos Group, а также немецкая компания Fraport AG. Copelouzos Group известна реализацией проектов в сфере энергетики, рекламы и развития недвижимости. Участие в проекте по модернизации Пулково является частью инвестиционной стратегии корпорации по развитию многих аэропортов в Европе. Fraport AG - ведущий международный оператор аэропортов Франкфурта-на-Майне, Бургас, Дели, Анталии, Каира и других.

Стоит отметить, что данный проект является инновационным для отечественной авиационной отрасли ввиду того, что его осуществление происходит на основе государственно-частного партнёрства и без привлечения бюджетных средств. В течение всего срока действия соглашения ООО «Воздушные Ворота Северной Столицы» обязуется не только оказывать необходимые услуги на территории Пулково, но и осуществлять инвестиции в развитие инфраструктуры аэропорта. В соглашении прописано, что управляющая компания должна ежегодно отчислять концессионный платеж в пользу ОАО «Аэропорт Пулково» и петербургского правительства, а после окончания проекта вернуть имущественный комплекс аэропорта городу [56].

Первые итоги развития аэропорта были подведены в конце 2014 года. За 4 года общий объем инвестиций составил более 1,2 миллиардов евро. По результатам первого этапа в эксплуатацию было введено здание нового пассажирского терминала Пулково-1, общая площадь которого составила 145 тысяч метров квадратных, а также построены гостиница, бизнес-центр и парковки, реконструированы и расширены пассажирский и грузовой перроны, пожарные станции, энергетический центр и другие инфраструктурные объекты [58].

Пулково является единственным российским аэропортом, успешно развивающимся на основе государственно-частного партнёрства. Все инвестиции осуществляются управляющей компанией за счёт собственных и привлеченных заемных средств. Проект, реализуемый в рамках модернизации петербургского аэропорта, является поистине перспективным. Его конечной целью является полное обновление аэропорта к 2039 году и увеличение пассажиропотока до 35 миллионов пассажиров в год, что соответствует уровню обслуживания «С» по классификации Международной ассоциации воздушного транспорта (англ. International Air Transport Association, IATA) [56].

С момента вступления Соглашения в действие, показатели аэропорта в разы увеличились, что может свидетельствовать об успешном и качественном выполнении компанией управленческих задач.

Так, если до 2010 года пассажиропоток аэропорта колебался в районе 6-7 миллионов перевезенных пассажиров в год, после назначения ООО «Воздушные Ворота Северной Столицы» оператором аэропорта Пулково наблюдается стабильное ежегодное увеличение данного показателя (рис. 1). В 2018 году Пулково обслужил более 18,1 миллионов пассажиров, что является рекордной цифрой в истории аэропорта. Более того, специалисты заявляют, что за I квартал 2019 года пассажиропоток вырос на 14,7% в сравнении с аналогичным периодом за предыдущий год и составил 3,6 миллиона пассажиров [30].

Рисунок 1 - Общий пассажиропоток аэропорта Пулково [49]

Стоит также отметить значительный рост выручки аэропорта. Если в 2010 году общая выручка (авиационные и неавиационные доходы) составила 3,4 миллиарда рублей, к 2017 году эта цифра выросла в 5 раз и составила 17,2 миллиарда рублей (рис. 2), что также не может не свидетельствовать об успехе и грамотной экономической политике.



Рисунок 2 - Показатели выручки аэропорта Пулково с 2010 по 2017 годы [49]

С момента начала деятельности ООО «Воздушные Ворота Северной Столицы» петербургский аэропорт заметно преобразился. Открытие бизнес-салонов, реконструкция перронов и взлетно-посадочных полос, расширение и реконструкция зон ожидания и регистрации, развитие системы трансферных перевозок, реконструкция багажной системы, введение комплексной программы обслуживания маломобильных пассажиров - благодаря активной модернизации и слаженной работе профессионалов Пулково больше не имеет ничего общего с тем, что было девять лет назад.

Несмотря на то, что Пулково является четвертым в России по объему пассажиропотока после московского авиаузла, по итогам 2018 года четвертый раз подряд его признают самым комфортным аэропортом в стране [48]. Экспертный совет премии «Воздушные Ворота России», в которой Пулково в который раз удерживает уверенную победу, оценивал аэропорты по таким критериям как качество обслуживания пассажиров и авиакомпаний, уровень модернизации инфраструктуры аэропорта, транспортная безопасность, показатели неавиационной деятельности, а также операционные показатели.

Стоит также отметить, что, осознавая ответственность за сохранение окружающей среды в процессе деятельности, руководство ООО «Воздушные Ворота Северной Столицы» обязуется осуществлять деятельность в соответствии с передовыми требованиями в области экологии, внедрять эффективные методы и технологии управления производственными процессами, стремясь снизить нагрузку на окружающую среду. Компания регулярно проводит мониторинг своей деятельности и её воздействия на окружающую среду и стремится минимизировать вредное воздействие на экологию путём разработки мероприятий по предотвращению аварийных ситуаций. снабженческий логистика закупочный

2.2 Особенности процесса закупок в ООО «Воздушные Ворота Северной Столицы»

Организационно-управленческая структура ООО «Воздушные Ворота Северной Столицы» является дивизионной, что предполагает достаточно широкую автономию для подразделений. Дивизионная структура создает условия для использования в рамках одной организации частичной децентрализации процесса принятия решений, что в свою очередь обеспечивает высокую гибкость, чёткое распределение ответственности в рамках подразделений и быструю реакцию на изменения окружающей среды.

На схеме ниже представлена организационная структура компании (рис.3). Непосредственно Дирекция по снабжению, отвечающая за закупку нужд для обеспечения деятельности аэропорта Пулково, делится на отдел закупок материалов и отдел закупок работ и услуг. Главным руководящим звеном Дирекции является директор по снабжению. В каждом из отделов присутствует ведущий специалист по закупкам, а также рядовые сотрудники, осуществляющие процедуры закупок.



Рисунок 3 - Организационно-управленческая структура ООО «Воздушные Ворота Северной Столицы»

Ввиду того, что ВВСС осуществляет работу на основе соглашения о государственно-частном партнёрстве, и доля участия субъекта РФ в уставном капитале компании превышает 50%, закупочная деятельность в ООО «Воздушные Ворота Северной Столицы» и внутренние положения о закупках регламентируются Федеральным законом от 18.07.2011 №223-ФЗ «О закупках товаров, работ и услуг отдельными видами юридических лиц», который был ранее упомянут нами в первой главе работы [56].

В соответствии с Федеральным законом, компания имеет право на разработку собственного типового положения о закупке, на основании которого оно ведёт свою деятельность. Данные положения, планы закупок, годовые отчеты о деятельности предприятия, а также вся документация по завершенным и текущим закупкам должны в обязательном порядке публиковаться на едином информационном портале, тем самым позволяя любому пользователю сети Интернет иметь доступ к информации по закупкам.

Заметим, что с 1 января 2019 года окончательно вступили в силу поправки в 223-ФЗ, согласно которым все виды конкурентных закупок должны проводиться через электронную торговую площадку, если иное не предусмотрено внутренним положением о закупке. В первой главе мы упоминали, что по №223-ФЗ у заказчиков есть два способа проведения закупок: конкурентные, осуществляемые в форме конкурсов, аукционов, запросов предложений и котировок, и неконкурентные, к которым относят закупку у единственного поставщика.

Известным является тот факт, что при высокой доле неконкурентных закупок среди проводимых заказчиком, на него может быть подана жалоба в Федеральную антимонопольную службу и впоследствии начата проверка законности действий [43]. Во избежание этого, заказчики, работающие по 223 Федеральному закону, во внутренних положениях четко регламентируют используемые способы закупок и условия их применения, а также стараются свести к минимуму использование неконкурентных способов закупки.

Так, во внутреннем положении о закупках ООО «Воздушные Ворота Северной Столицы» прописывается, что основным способом осуществления закупок материалов, если их начальная цена с учетом всех налогов и сборов не превышает 2 миллионов рублей, являются конкурентные переговоры с определением результатов Ответственным за закупку совместно с Инициатором, либо для закупок до 7 миллионов рублей - конкурентные переговоры с определением результатов Комиссией [18, c.30].

Помимо указанных способов, используются также запрос котировок и предложений, конкурс, аукцион и редукцион (аукцион на понижение). Данные способы имеют более широкое применение при закупках свыше 2 миллионов рублей.

В положении также прописано 25 случаев допустимости закупки у единственного поставщика, один из которых является наиболее примечательным: осуществлять закупку у единственного поставщика разрешается для любого предмета закупки, начальная цена которого не превышает 500 тысяч рублей [18, c.83].

Конкурентные переговоры являются действительно наиболее используемым способом закупок в ВВСС: это доказывается не только информацией из внутреннего положения компании, но и тем фактом, что в единой информационной системе абсолютное большинство размещаемых закупок осуществляется именно через конкурентные переговоры.

Конкурентные переговоры являются способом закупки без проведения торгов, при котором заказчик в ходе переговоров с поставщиками выявляет того, кто предложил наиболее выгодные условия, и в последствие заключает договор именно с ним.

На схеме ниже представлен процесс закупки путём конкурентных переговоров, описанный во внутреннем положении Дирекции по снабжению (рис.4). Пошагово описать алгоритм можно следующим образом:



Рисунок 4 - Схема закупки путём конкурентных переговоров

а) Возникновение потребности. Инициатором закупки может быть любое из подразделений аэропорта, заинтересованное в приобретении какого-либо товара или услуги. После осознания потребности и проведения дальнейших расчетов и замеров, инициатор по существующему шаблону оформляет техническое задание (ТЗ) на закупку (Приложение А).

б) Формирование технического задания. Важно отметить, что в ТЗ должны быть четко отражены основные характеристики закупаемых материалов, необходимое количество, указаны размеры, вес, цвет, вид упаковки, требования к поставщику и другие ключевые особенности. Кроме того, в техническом задании в обязательном порядке прописываются сроки и условия поставки, адрес склада, а также указывается, что стоимость доставки должна быть включена в конечную стоимость материалов.

в) Размещение заявки на поставку в информационной системе. Все технические задания размещаются инициаторами во внутренней информационной системе. Там же указывается необходимый срок поставки и определяется начальная (максимально возможная) цена закупки. После обновления данных информационной системы и появления новых закупок происходит распределение обязанностей между сотрудниками отдела; каждая закупка сопровождается одним ответственным лицом. Согласно положению, ответственный за закупку несёт ответственность за своевременное принятие в обработку заявки на закупку, выбор надлежащей процедуры закупки, её дальнейшее проведение в нужные сроки и на должном уровне, а также подготовку и размещение документации о закупке в единой информационной системе и на электронной площадке [18, c.98].

г) Обработка ТЗ. Специалист по закупкам внимательно изучает техническое задание, а также при необходимости уточняет вопросы у инициатора. На данном этапе определяется способ осуществления закупки и выбор поставщика. Способ закупки выбирается на основании начальной цены закупки и сложности закупаемого предмета. Выбор поставщика происходит либо из существующей базы поставщиков ВВСС, либо в сети Интернет, после чего как минимум троим поставщикам отправляется запрос на коммерческое предложение.

д) Запрос коммерческого предложения (КП) у поставщиков. Данный этап подразумевает отправку технического задания и описание условий сотрудничества потенциальным поставщикам. Важным при осуществлении закупок ВВСС является условие отсрочки платежа до 30 календарных дней после получения товара. Это связано со сложностью внутреннего устройства компании и необходимостью подписания документов во многих департаментах, а также с большим количеством счетов, одновременно находящихся в работе в бухгалтерии. Вторым ключевым моментом, на который закупщики обращают внимание потенциальных поставщиков, является доставка товара до склада аэропорта Пулково силами поставщика.

е) Получение КП. После получения коммерческих предложений и их внимательного изучения, специалист заносит информацию о сроках поставки и стоимости в сводную таблицу, что в дальнейшем позволяет ускорить процесс выбора поставщика.

ж) Проверка соответствия требованиям. На данном этапе происходит детальная сверка коммерческого предложения с техническим заданием для исключения каких-либо ошибок. Также особое внимание уделяется проверке согласия поставщика на условие постоплаты и самостоятельной доставки товара на склад, а также изучается информация о предоставляемых поставщиками гарантиях.

В соответствие с внутренним положением о закупке ООО «Воздушные Ворота Северной Столицы», если цена закупки не превышает 500 тысяч рублей без НДС, то необходимость заключать договор с поставщиком и размещать его в единой информационной системе отсутствует. Такие закупки проводятся по устным договорённостям поставщика с поставщиком, а после фактической отгрузки товара на складе, поставщик выставляет заказчику счет, который он обязуется оплатить в течение последующих 30 дней. Закупки, стоимость которых превышает 500 тысяч рублей, требуют заключения договора поставки [18, c.25].

Стоит обратить особое внимание на условия оплаты. Поскольку ВВСС имеет сложную организационную структуру, все финансовые вопросы решаются достаточно долго. Для упрощения бумажной волокиты и для того, чтобы не тратить большое количество времени на согласования и проведение бухгалтерских операций, Дирекцией по снабжению была установлена следующая схема расчётов с поставщиками. Для поставок до 500 тысяч рублей предоплата не вносится; в полной мере оплата производится в течение 30 календарных дней после подтверждения получения товара на складе. Если же сумма закупки превышает 500 тысяч рублей, у сотрудников есть возможность провести предоплату в размере от 10 процентов от общей стоимости до начала поставки; оставшаяся сумма отправляется поставщику также после совершения поставки.

Перейдем к особенности самого распространенного способа осуществления закупок в ВВСС. Сама суть конкурентных переговоров заключается в том, что участники, зная, что заказчик ведет переговоры одновременно с несколькими компаниями, стремятся предложить наиболее выгодную цену и условия поставки. В связи с этим, важным моментом в процедуре конкурентных переговоров является необходимость запроса второго коммерческого предложения, в котором цена закупки была бы изменена в меньшую сторону [18, c.60]. На основании разницы между первоначальной предложенной и окончательной ценой по окончании месяца рассчитывается KPI специалистов по закупкам, от чего в дальнейшем зависит размер их заработной платы.

Сводная таблица, отражающая все коммерческие предложения участников закупки в итоге, имеет следующий вид (рис. 5). Необходимо подчеркнуть, что основным критерием выбора поставщиков в ВВСС является именно цена. При выполнении закупок основное внимание специалистов уделяется не репутации поставщиков, их опыту или предлагаемым ими гарантиям, а именно цене закупки: в большинстве случаев для её закрытия достаточно соответствия требований, описанных в ТЗ, требованиям, указанным в коммерческом предложении, и согласием поставщика на условие постоплаты после подтверждения получения товара заказчиком.



Рисунок 5 - Сводная таблица коммерческих предложений

Важным шагом перед заключением соглашения о поставке товара является проверка поставщика службой безопасности, в которую от ответственного за закупку лица отправляется письмо с описанием предмета закупки и его стоимости, а также с реквизитами потенциального поставщика. Специалисты дирекции по безопасности проверяют компанию на предмет отсутствия судебных исков, задолженностей и в ответном письме подтверждают платежеспособность и надежность поставщика.

После подписания счёта или договора обеими сторонами, поставщик подтверждает поставку товара в определенный срок. После осуществления доставки и проверки инициатором товара на соответствие требованиям и отсутствие явных изъянов, документы, подтверждающие оплату, направляются специалистом по закупкам в бухгалтерию, которая в течение 30 дней производит оплату на лицевой счет поставщика.

Таким образом, в результате анализа деятельности службы закупок фокусной компании подробно рассмотрены особенности схемы осуществления закупок. С началом действия соглашения о государственно-частном партнёрстве облик аэропорта Пулково претерпел заметные улучшения, а качественные и количественные показатели его деятельности продолжают ежегодно расти. Однако сложность организационно-управленческой структуры компании-оператора и другие особенности, выявленные в ходе исследования её деятельности, способствуют появлению слабых мест и недостатков, присущих государственным компаниям в целом, и ООО «Воздушные Ворота Северной Столицы» в частности.

2.3 Анализ недостатков организации и управления закупочной деятельностью компании

В первой главе данной работы нами было сделано заключение о том, что для сохранения конкурентоспособности предприятиям важно стремиться к достижению уровня эффективности закупочной системы мирового масштаба. Соответственно, руководству компаний, желающих добиться успехов на рынке, следует быть готовыми к коренным преобразованиям систем управления закупками и поставщиками.

Специалисты отмечают, что наиболее распространёнными пробелами в осуществления закупочной деятельности являются использование низко эффективных организационных моделей и бизнес-процессов, функциональная разобщённость, а также невысокий уровень профессионализма специалистов в области закупок [7, c.10].

Ранее отмечено, что экономическая деятельность в сфере государственных закупок регулируется сложной и недостаточно открытой и эффективной нормативно-правовой системой. Законодательство в сфере госзакупок, призванное ограничить недобросовестную конкуренцию, использование «серых схем» и дискриминацию участвующих в закупках сторон, накладывает при этом огромные ограничения на процесс.

Так, для того чтобы провести конкурсную процедуру по выбору поставщика товаров или услуг с соблюдением всех необходимых требований, заказчик должен потратить множество времени на написание технических заданий и описание подробных характеристик закупаемой продукции, рассмотрение всех доступных предложений и соблюдение всех документальных формальностей, при этом уложившись в необходимый график проведения закупки. Как результат, государственные предприятия, не имеющие возможности использовать те же инструменты повышения эффективности закупок, что и частные компании, зачастую оказываются неспособны добиться достаточной экономии средств и рационального использования временных ресурсов [19, c. 20].

Стоить отметить, что исследование, проведённое консультативной группой McKinsey среди 300 организаций из различных отраслей, показало, что закупки, осуществляемые государственными учреждениями, являются в целом менее эффективными, чем закупочные процедуры частных компаний [19, c.23].

В ходе исследования, специалистам по закупкам было предложено оценить эффективность системы управления закупками в своих организациях по десяти параметрам, среди которых присутствовали уровень навыков персонала, степень развития профессиональных знание, качество взаимодействия между подразделениями и другие (рис. 6). Государственные компания проигрывают частным по всем параметрам, при этом наиболее заметным является отставание именно в областях, связанных с организационной структурой и управлением эффективностью процессов, а также профессиональными навыками персонала.

Государственные учреждения в большинстве своём обладают сложной организационно-управленческой структурой, ввиду чего их подразделения достаточно часто не имеют общего представления об особенностях закупочного процесса и об объемах затрачиваемых денежных средств. Технические задания, предоставляемые различными отделами компании в работу департаменту закупок, зачастую не проходят детальную проработку и обсуждение и оставляют без внимания ключевые особенности закупаемых товаров и услуг.



Рисунок 6 - Оценка эффективности закупок, данная специалистами по закупкам своим организациям [19, c.25]

Как результат, организации испытывают трудности при стремлении вести централизованный контроль за расходованием бюджета, эффективностью деятельности сотрудников и качеством поставляемой продукции. В свою очередь, на фоне отсутствия прозрачности и целостности процесса закупочного процесса, как отдельным подразделениям, так и всей компании в целом становится сложнее придерживаться корпоративных приоритетов и стратегических целей.

По результатам исследования специалисты McKinsey выделяют четыре ключевых фактора жизнеспособности службы закупок предприятия, оказывающих наибольшее влияние на общую эффективность компании.

Первый из них - соответствие общей стратегии компании. Отмечается, что организации, не согласовывающие стратегию закупочной деятельности с общей стратегией развития компании, по итогам демонстрируют слабые результаты эффективности работы.

И, напротив, более 92% компаний-лидеров в своей отрасли чётко согласовывают функционал департамента закупок с корпоративной стратегией и превращают его в активного участника процесса создания стоимости. Более того, в сильных компаниях руководитель отдела закупок входит в состав высшего руководства и подчиняется непосредственно генеральному директору в два раза чаще, чем в компаниях, показывающих средние результаты деятельности [4, c.38].

Вторым важным фактором деятельности службы закупок считается квалификация персонала и состояние внутренней корпоративной культуры. Недостаточный уровень развития специалистов по закупкам - именно эту проблему большинство руководителей признает одной из наиболее значимых внутренних проблем [42] - способен в наибольшей степени повлиять на снижение эффективности работы компании.

Логично, что для внедрения инновационных решений и использования передовых методов в работе, топ-менеджменту следует уделять особое внимание привлечению специалистов высокого уровня, а также их дальнейшему развитию, поощрению и продвижению. Специалисты, имеющие достаточные знания для того, чтобы самостоятельно организовывать весь процесс закупок - от разработки стратегии до подписания необходимой документации на финальном этапе - являются ценными кадрами, способными вывести показатели компании на качественно новый уровень.

Так, в исследовании McKinsey отмечается, что компании, уделяющие на этапе отбора специалистов по закупкам внимание только квалификации кандидатов, их опыту и таким традиционным навыкам, как умение вести переговоры или знание необходимой законодательной базы, показывают наиболее слабые результаты и относятся к категории «отстающих» на рынке. Компании-лидеры стремятся оценивать общий уровень потенциальных работников, их умение мыслить нестандартно, находить неординарные решения, подходить системно к процессу отбора поставщиков, мониторингу рынка и анализу информации [4, c.43].

Кроме того, немаловажную роль играет оптимизация моделей оплаты труда и премирования специалистов по закупкам, их профессиональное развитие и мотивации, а также формирование высокой корпоративной культуры - все эти факторы также являются ключевыми для обеспечения качества работы отделов закупок и повышения эффективности компании.

Третьим фактором, оказывающим, по мнению специалистов, влияние на качество работы службы закупок, является управление категориями закупаемых товаров. Его суть заключается в выделении в отдельную группу товаров, обладающих схожими свойствами, рассмотрение каждой группы как отдельной бизнес-единицы и дальнейшее распределение обязанностей между сотрудниками в зависимости от этого.

Ключевой особенностью управления категориями, или категорийного менеджмента, является возможность укрупнения заказов, снижения стоимости единицы товара и, как следствие, обеспечения максимальной экономии денежных средств и достижения синергетического эффекта [29]. К сожалению, является доказанным тот факт, что эта идея применяется на практике не так часто, что, в первую очередь, связывают с неготовностью руководства компаний к изменению устоявшегося порядка закупок и внедрению новшеств. Немаловажным является и то, что категорийный менеджмент требует расширения обязанностей сотрудников и их готовности осваивать современные бизнес-модели и расширять зону своей ответственности, что зачастую также воспринимается работниками с отторжением [65].

На деле, переход от обычной схемы к категорийному менеджменту признается действенным инструментом улучшения системы управления закупками: за счёт использования различных методов приобретения товаров в разных ситуациях, выделения более и менее приоритетных позиций, определения влияния продукции на производственные результаты деятельности и управления поставщиками удается преодолеть разрозненность и улучшить коммуникацию между подразделениями, а также качественно преобразовать цикл закупки и использования товаров [53].

Наконец, четвертым фактором, влияющим на жизнеспособность службы закупок, называется выстраивание правильной организационной структуры и системы управления закупочными процедурами. Как было упомянуто выше, использование нерациональных управленческих структур на сегодняшний день признается одной из проблем закупочной логистики. В исследовании McKinsey отмечается, что в 25% компаний, не показывающих успехи в области развития закупочной деятельности, присутствует децентрализованная структура отдела закупок; свою очередь, 95% компаний-лидеров в своих отраслях обладают централизованной закупочной службой.

Данные компании, выстраивая свою организационную структуру, стремятся к тому, чтобы стратегически важные задачи, обеспечивающие создание большей стоимости и охватывающие несколько категорий товаров, выполнялись наиболее квалифицированными сотрудниками, относящимся к руководящему персоналу [4, c.41].

Более того, признаётся, что всего 16% отстающих компаний (против 71% компаний-лидеров) являются открытыми к внедрению информационных технологий и систем автоматизации закупок, позволяющих ускорить и упростить закупочные операции. Успешные компании грамотно оценивают возможности ИТ-инструментов и пользуются ими не столько для стандартизации деятельности, сколько для освобождения сотрудников от рутинных задач для деятельности, создающей более высокую стоимость.

Говоря об особенностях деятельности службы закупок ООО «Воздушные Ворота Северной Столицы», стоит выделить следующие моменты.

1. Уровень квалификации персонала в ВВСС является действительно высоким. Дирекция по подбору персонала уделяет значительное внимание не только квалификации претендентов на должность специалистов по закупкам, но и их личностным качествам, изучаемым в ходе различных психологических тестирований.

2. На позицию младшего специалиста в отдел закупок рассматриваются исключительно кандидаты с высшим образованием по направлениям подготовки экономика и логистика и управление цепями поставок, имеющие опыт работы в переговорах и сопровождении сделок, а также знакомые с проведением закупок по 223-ФЗ.

3. Немаловажным является требование владения английским языком на уровне выше среднего ввиду того, что переговоры и сотрудничество зачастую осуществляются с иностранными поставщиками.

4. Особое внимание работодатель уделяет профессиональному развитию и повышению уровня квалификации своих сотрудников, которые регулярно проходят обучение и расширяют свои компетенции в сфере закупок.

Стоит отметить, что система премирования сотрудников напрямую зависит от объема выполненных ими работ и сэкономленных средств в ходе проведения закупок: ежемесячный расчёт KPI каждого из сотрудников производится на основе разницы между начальными ценами всех закупок за период времени и окончательными ценами, которых специалист сумел достичь в ходе переговоров с поставщиками.

Однако здесь скрывается первая проблема: ввиду того, что заработная плата сотрудников напрямую связана с ценой закрываемых ими закупок, все закупки, цена которых не превышает 500 тысяч рублей и которые не публикуются на едином информационном портале, закрываются через конкурентные переговоры с определением результатов Ответственным за закупку совместно с Инициатором. В данном случае специалист имеет полную свободу действий.

Поскольку у поставщиков, участвующих в переговорах, нет возможности видеть начальную стоимость закупки, они предлагают максимально выгодную для себя и высокую для заказчика. После того, как участники прислали первые коммерческие предложения, заказчик у каждого из поставщиков запрашивает второе коммерческое предложение с максимально возможной скидкой, уведомляя их также о том, что сейчас идет конкурсная процедура отбора.

Как итог, вторые коммерческие предложения поставщиков содержат значительно меньшие цены, а разница между первоначальными и окончательными ценами всех участников засчитывается в KPI сотрудника.

Заметим, что выполнение закупок вторым наиболее используемым в ВВСС способом (конкурентные переговоры с определением результатов комиссией) предполагает составление протокола заседания комиссии. По существующей форме, размещенной во внутреннем Положении о закупке, в 4 разделе протокола размещаются критерии оценки заявок. Критерии и их вес выявляются ведущим специалистом по закупкам самостоятельно, а в ходе заседания комиссии происходит ранжирование заявок в соответствии с заявленным критериям.

Таким образом, мы можем выявить первый недостаток осуществления закупочной деятельности в ВВСС. Запрос повторных коммерческих предложений при конкурентных переговорах, который по сути проводится для демонстрации переговорных навыков сотрудников и расчёта их заработной платы, является процедурой, значительно усложняющей процесс закупок и делающей его крайне затянутым по времени и не всегда эффективным.

В свою очередь, тот факт, что ключевым критерием выбора поставщика является не его рейтинг, опыт работы или предоставляемые им гарантии, а именно предложенная им цена, заставляют усомниться в надлежащем уровне исполнения закупочной деятельности и её прозрачности.

Напомним, что в соответствии с Положением выбор поставщика через конкурентные переговоры с определением результата комиссией осуществляется для закупок до 7 миллионов рублей. В данный диапазон входят более сложные предметы закупок: программное обеспечение и серверы, сложное техническое оборудование и машины, запасные части для авто и авиапарка, самолётные трапы, химическая продукция (лако-красочные изделия, строительные смеси, реагенты, сорбенты, противообледенительные жидкости и прочее), средства индивидуальной защиты, а также закупки услуг по выполнению монтажных и ремонтных работ на территории аэропорта - словом, те товары, работы и услуги, которые имеют высокую ценность и оказывают непосредственное влияние на деятельность аэропорта. На наш взгляд, закупка данных товаров с основной ориентацией на критерий «цена» может иметь негативно сказаться на качестве предоставляемых аэропортом услуг, а самое главное - на безопасности обслуживания пассажиров и реализации полётов.

Мы не ставим под сомнение то, что экономия денежных средств - это важно и необходимо, однако, когда денежная составляющая ставится во главу закупочного процесса, а качество товаров и услуг или репутация поставщика не играет такой важной роли, то в будущем нельзя будет говорить о высоком уровне предоставляемых услуг и гарантиях безопасности.

Ещё одним момент, на который следует обратить внимание - это излишняя бюрократизация. Нельзя отрицать то, что при сложной организационной структуре компании зачастую бывает непросто сделать процедуры простыми из-за необходимости прохождения большого количества инстанций и участия многих отделов. Однако процесс закупок в ВВСС имеет множество особенностей и является действительно чересчур усложненным.

Все договора и счета на закупку оформляются исключительно в бумажном виде. Специалисты снова связывают это со сложностью устройства компании и утверждают, что в масштабах ВВСС внедрять систему электронного документооборота будет крайне сложно и затратно по времени и денежным средствам.

Как результат, после принятия решения о выборе конкретного поставщика и отправки ему уведомления о победе в торгах или переговорах, ему высылается форма договора или счёта, которую поставщик должен распечатать, заполнить, поставить печать, отсканировать и отправить обратно. Такая же ситуация обстоит и с оформлением документов на складе после получения товара. Таким образом, каждая закупка сопровождается огромным количеством бумаг, их долгими сканированиями и отправками, а в последствии - передачей их копий в разные отделы компании.

Более того, как было упомянуто нами ранее, основным условием закупок со стороны заказчика является отсрочка платежа на срок до 30 дней. Это означает, что ВВСС заключает соглашения только с теми поставщиками, которые готовы доставить товар собственными силами, при необходимости осуществить его сборку и получить оплату только в течение календарного месяца после подтверждения ответственным за закупку лицом прибытия товара и его надлежащего качества.

В дирекции по снабжению объясняют данную особенность тем, что в такой крупной и сложной организации у отдела бухгалтерии имеется слишком много работы, вследствие чего возникают трудности при попытках провести предоплату. Кроме того, по мнению руководства компании, предоплата за закупку товаров будет отнимать много времени у специалистов отдела закупок, которые ежедневно и так обрабатывают слишком большое количество заявок.

Логично, что многие поставщики противятся таким условиям и отказываются от сотрудничества. Особенно это касается мелких закупок, цена которых не превышает 500 тысяч рублей: в данном случае ВВСС требует не только отсрочку платежа, но и предлагает работать без подписания договора, только по выставленному счету, аргументируя это сложностью внутреннего устройства.

В результате многие компании (особенно это касается новых поставщиков, ранее не работавших с ВВСС) не готовы идти навстречу и отказываются от сотрудничества. Даже если данный поставщик является официальным дилером какого-либо товара, имеет огромный опыт и хорошую репутацию, а предложенная ими цена оказывается ниже, чем у конкурентов, но он предлагает внести хотя бы минимальный процент предоплаты для гарантии - специалисты отдела закупок считают его заявку несоответствующей требованиям и возобновляют поиски поставщика.

В связи с этим стоит упомянуть, что у дирекции по снабжению ВВСС есть собственная база проверенных поставщиков, сотрудничество с которыми ведется в течение многих лет. Данные компании по сути являются посредниками между официальными поставщиками или производителями товаров и ВВСС: они перекупают продукцию и в последствии поставляют её заказчику с завышением цены, но на условиях постоплаты и без заключения договора, если речь идет о закупках до 500 тысяч рублей.

Таким образом, слишком забюрократизированный, не оптимизированный процесс закупок не только снижает скорость всех связанных с закупками бизнес-процессов, но и делает их непрозрачными и трудно отслеживаемыми. Избыточное количество бумажных документов, необходимость их длительных согласований и прохождения многих инстанций являются причинами того, что закупочные процедуры становятся затянутыми и неэффективными.

2.4 Инструменты повышения эффективности закупочной системы предприятия

Большинство руководителей российских компаний соглашается с тем, что система снабжения на их предприятиях далека от совершенства, однако принимают тот факт, что функционирует она «вполне нормально» и в серьезных изменениях не нуждается [23, c.5]. Подобные заявления являются губительными для бизнеса, так как из-за обращения недостаточного внимания на проблемы с сфере закупок компании теряют денежные средства практически на всех этапах снабженческого процесса: при разработке плана потребности в сырье и материалах, при реализации закупок, управлении запасами и их последующем использовании в производстве. Таким образом, специалисты признают, что потери от неэффективного управления системой снабжения могут достигать 30-40% от общих закупочных затрат [23, c.7].

В настоящее время существует достаточное количество способов повышения эффективности системы снабжения на предприятии. На смену таким традиционным методам, как использование тендеров и преобразование административного звена компании, приходят совершенно новые аналитические инструменты. К ним относят электронные торги и системы оценки поставщиков, системы стохастического прогнозирования спроса и управления запасами, разработку каталогов альтернативных товаров-заменителей, а также модели оптимизации потребления ресурсов в зависимости от их конкретных характеристик.

Т. Чапман и Д. Дэмпси в своей статье выделяют следующие ключевые принципы преобразований систем снабжения [27, c.84-86]:

а) переход от стандартных методов повышения эффективности к инновационным;

б) найм высококвалифицированного персонала в отделы закупок;

в) наличие у руководства глубоких знаний рынка и прочих ключевых областей, а также заинтересованность в изменениях;

г) использование горизонтальной интегрированной структуры управления, при которой учитывается мнение всех заказчиков продукции внутри компании;

д) ориентация не на цену, а на совокупную стоимость, использование методики полного учета прямых и косвенных издержек.

Если первые четыре принципа являются вполне логичными и понятными, и уже ранее освещались в данной работе, то пятый принцип упоминается нами впервые. Каждый покупатель, принимая решение о покупке того или иного товара, практически всегда ориентируется на цену. Конечно, это является простым и довольно понятным способом выбора поставщика, но, к сожалению, не всегда эффективным, поскольку при этом не учитываются другие факторы.

Поставщик, в свою очередь, заинтересован в налаживании сбыта своей продукции без ориентации на минимальную цену: наиболее важным критерием для него является предоставление качественной продукции и поддержание своей репутации на рынке. Особенно это актуально, если предлагаемая продукция является уникальной или новой на рынке. Как итог, между поставщиком встает вопрос о том, каким образом он может убедить клиента в том, что несмотря на более высокую закупочную цену, данный товар в будущем позволит существенно сэкономить бюджет компании. Покупатель же должен быть уверен в том, что решение о выборе поставщика без ориентации только на цену будет в итоге оптимальным и правильным.

Способом гармонизации отношений между поставщиком и покупателем может стать концепция совокупной стоимости владения (англ. Total Cost of Ownership, TCO), используемая для выявления и расчёта действительной цены закупки с учетом всех расходов, настоящих и предполагаемых в будущем.

Один из исследователей данного метода Л. Эллрам в своей статье говорит о том, что ТСО является универсальным методом для управления закупочной деятельностью предприятия, так как, во-первых, он применим ко всем видам закупаемого сырья и материалов, а во-вторых, анализирует затраты, связанные не только с использованием товара от конкретного поставщика в течение всего жизненного цикла, но и понесённые после окончания срока службы [25, c.4]:

Другие американские учёные Т. Чампан и Д. Дэмпси утверждают, что компании, ориентирующиеся при закупке только на цену товара или услуги и не проводящие полную оценку суммарных издержек, не имеют в дальнейшем потенциальной возможности сократить общие расходы [27, c.89]. Специалисты называют закупочную цену «вершиной айсберга», то есть лишь видимой частью издержек компании при осуществлении закупочных процедур (рис.7) [23, c.9].



Рисунок 7 - Совокупная стоимость владения [23, c.9]

К затратам, находящимся в «подводной части» айсберга относят стоимость доставки, затраты на управление закупками, на хранение товаров, на установку, обслуживание, техническое обслуживание и ремонт, а также производственные потери из-за задержек и простоев. Таким образом, совокупная стоимость владения складывается из стоимости приобретения и прочих затрат, относящихся к данному товару.

Отвечая на вопрос о заинтересованности поставщиков в предоставлении подробного перечня информации, который мог бы быть полезен для определения выгоды от приобретения данного товара, стоит упомянуть следующие основания. Использование метода расчёта совокупной стоимости владения - это один из наиболее эффективных способов усилить свои конкурентные позиции на рынке и поднять свою репутацию в глазах клиентов. Предложение, в котором обосновывается конкретная цена и выгода для покупателя, выглядит более серьёзным и увеличивает шансы поставщика на успех.

Так, одна из крупнейших и наиболее известных компаний-поставщиков программного обеспечения Microsoft предоставляет своим клиентам готовое решение для расчёта совокупной стоимости владения своих продуктов [41]. На официальном сайте компании представлен калькулятор, благодаря которому у потребителей есть возможность оценить экономию, которой можно достичь благодаря использованию предлагаемых продуктов.

Вводимыми параметрами являются сведения о локальных рабочих нагрузках (инфраструктура сервера и его рабочая нагрузка, инфраструктура базы данных и хранилища, значение объема пропускной способности сети), а также пользовательские предпочтения. В конце формируется итоговый отчет, позволяющий определить предполагаемое сокращение денежных затрат за определённый промежуток времени в конкретном регионе после внедрения продукта. В данном отчете также представляется большое количество графиков, демонстрирующих общую сумму затрат на локальную среду и на программное обеспечение, что позволяет более наглядно оценить экономию (приложение Б).

Ещё одним примером компании, обращающей внимание клиентов на TCO своего продукта, является шведская автомобилестроительная компания Volvo. Руководство компании, осознавая важность обоснования цены производимых грузовых автомобилей для покупателей, разработало мобильное приложение Volvo Trucks TCO Calculator, специально предназначенное для определения стоимости жизненного цикла автомобильного парка [64]. В данном приложении компания использует 18 исходных показателей, включая исходную цену автомобиля, годовой пробег и другие факторы, позволяющие в финальном отчёте определить суммарную стоимость владения грузовым автомобилем (рис.8).



Рисунок 8 - Калькулятор расчёта совокупной стоимости владения Volvo [64]

Как можно видеть на практике, использование методики TCO при осуществлении закупочных процедур предполагает создание определённого шаблона для заполнения и дальнейшего расчёта совокупной стоимости владения.

Основным преимуществом разработки шаблона специалисты называют чёткое структурирование информации и несомненное удобство: выгода для покупателя заключается в наглядности представляемых данных; для поставщика - в отсутствии неосведомленности об объеме предоставляемых клиенту данных и необходимости составлять громоздкие коммерческие предложения. Более того, чёткое распределение информации позволяет упростить расчёт TCO и произвести его в этом же шаблоне [17, с.38].

Наполнение шаблона зависит от специфики закупаемой продукции и может включать в себя цену товара и комплектующих к нему, предполагаемый срок службы, трудоёмкость монтажа, возможность повторного использования и многое другое. В результате, даже ограниченный набор предоставляемый информации может позволить определить стоимость совокупного владения и предполагаемую выгоду для покупателя.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что использование концепции совокупной стоимости владения является обоснованным и логичным способом усовершенствования системы закупок предприятия, которая ранее была ориентирована лишь на стоимость приобретаемых ресурсов. Зачастую компании уделяют большое внимание снижению именно закупочных цен, при этом не осознают важность контроля расходов и в других областях, которые в последствие могут оказаться сопоставимыми с ценой закупки или даже выше её. Основной целью оптимизации системы снабжения предприятия должно быть сокращение общих издержек не только на закупку, но и на дальнейшее использование материалов или оборудования. Использование методики TCO позволяет поставщикам обосновывать выгодность их предложений и в значительной степени повысить заинтересованность покупателей в сотрудничестве именно с ними.

Одной из дополнительных мер по повышению эффективности закупочной деятельности предприятия является избавление от бумажных версий документов. Главной проблемой традиционного управления документами внутри предприятия является практическая невозможность их отслеживания в режиме реального времени, а также огромное количество лишних шагов, которые необходимо предпринимать специалистам в ходе работы с бумажными документами. Так, по данным компании Xerox в результате бумажной рутины сотрудники могут безрезультатно терять до 20% рабочего времени [52].

И если в масштабах малых предприятий бумажный документопоток не является обременительным, то в более крупных организациях это заметно замедляет процесс работы и приносит много сбоев и ошибок.

В первой главе данной работы мы упоминали, что сегодня закупочная отрасль берёт тренд на автоматизацию, диджитализацию и активное использование электронных решений, которые бы в значительной мере упростили процедуры и позволили сделать их более качественными и прозрачными. На сегодняшний день всё больше и больше документов создаётся в электронном формате, однако в последствие они всё равно распечатываются на бумаге, подписываются вручную и отправляются на согласования в другие отделы или партнёрам компании. Данные процесс признается крайне неэффективным: счета, договора, товарные и транспортные накладные, доверенности и многие другие документы требуют многочисленного копирования, проверок, согласований и подписей.

Для решения этой проблемы, Министерством финансов РФ в 2011 году было разрешено использование счетов-фактур в электронном виде с использованием электронной подписи, что в свою очередь послужило заметным толчком к развитию и активному внедрению систем электронного документооборота [61].

Электронным документооборотом признаётся не просто организацию движения документов, но и в целом процесс работы без использования бумаги: создание и регистрация документов, их поиск, создание отчетов, контроль за исполнением процедур, организация архива - всё это осуществляется не на бумажных носителях, а на электронных.

Несомненными преимуществами электронного документооборота являются:

а) Экономия денежных средств. При использовании систем электронного документооборота расходы на канцелярские принадлежности, печать, почтовые и транспортные услуги неукоснительно снижаются, позволяя тратить бюджет компании на другие нужды.

б) Высокая степень надежности. К сожалению, наравне с бумажными документами электронные могут также быть подвергнуты внешним угрозам. Конфиденциальная информация, попадая в общедоступную сеть, требует особой защиты, которая обеспечивается благодаря электронной подписи. Более того, электронная подпись позволяет также обеспечить юридическую значимость электронных документов.

в) Экономия времени. Согласование, подпись, копирование, архивирование документов и дальнейший обмен с другими подразделениями компании затрачивает огромное количество рабочего времени как рядовых сотрудников, так и руководителей. При внедрении электронного документооборота данная проблема исчезает, так как все операции с документами теперь занимают считанные секунды.

г) Повышение дисциплины и качества работы. Благодаря автоматизированной системе, руководители получают уникальную возможность наблюдать за корректностью выполняемых действий сотрудниками и за тем, на каком этапе в настоящее время находится тот или иной проект.

д) Мобильность. Обмен документами может осуществляться из любой точки и в любое время при одном только наличии доступа в Интернет и электронного устройства.

е) Систематизация. Электронные документы легко ищутся за считанные секунды и хранятся в полном порядке; отныне у компании пропадает необходимость в выделении специальных помещений под архивы, где на бесконечных стеллажах хранится огромное количество папок с бумажными документами.

ж) Актуальность. Гибкость настроек позволяет пользователю всегда оставаться в курсе происходящих событий и своевременно реагировать на малейшие изменения в ходе работы [61].

Уровень успеха внедрения систем электронного документооборота зависит от множества факторов. К ним можно отнести возможное изменение принципов делопроизводства или изменение структуры компании. Так, нельзя забывать о том, что при переходе на новую систему, часть информационных связей может быть утеряна в случае того, если они не были формализованы.