Функции маркетинга

4. Функция управления и контроля

Функция управления и контроля маркетинга включает четыре подфункции.

1) Организация стратегического и оперативного планирования на предприятии.

2) Информационное обеспечение управления маркетингом.

3) Коммуникативная подфункция маркетинга (организация системы коммуникаций на предприятии).

4) Организация контроля маркетинга (обратные связи, ситуационный анализ).

5) Управление рисками.

Организация планирования. Планирование - процесс определения целей, стратегий, а также мероприятия по их достижению за определенный период времени исходя из предположений о будущих вероятных условиях выполнения плана. Задача - уменьшить с помощью системы планирования степень неопределенности и риска в хозяйственной деятельности, обеспечить концентрацию ресурсов на приоритетных направлениях развития. Виды планирования: стратегическое (долгосрочное, 3-5 лет и более), тактическое (оперативное, 1 год). Процесс планирования включает следующие стадии: определение целей маркетинговой деятельности; разработка альтернативных стратегий; выбор наилучшей стратегии; формирование плана маркетинговой деятельности; оперативно-календарное планирование (с разбивкой плана по ресурсам и исполнителям); бюджет маркетинга.

Информационное обеспечение маркетинга. Информация - средство общения людей, источник сведений об окружающем мире и происходящих в нем процессах. Информационное обеспечение - процесс удовлетворения потребностей конкретных пользователей в информации на основе применения специальных методов ее получения, обработки, накопления и выдачи (интерпретации) пользователю. Совокупность информации можно подразделить по трем подсистемам: система внутренней информации (бухгалтерская и статистическая отчетность, производственная и научно-техническая информация); система внешней информации (сведения о состоянии внешней среде предприятия, рынке, поведении покупателей, поставщиков, конкурентов и т.д., собираемые на основе изучения публикаций в специальных изданиях, сборниках, периодической печати, а также посещения выставок, проведения переговоров); система информации маркетинговых исследований (данные анализа параметров рынка, политики цен, реакции потребителей на новые товары, товары конкурентов и т.д.).

Коммуникационное обеспечение управления маркетингом. Коммуникация - обмен информацией. Коммуникация обеспечивает воздействие на внешнюю и внутреннюю среду предприятия. Внешняя среда: потребители (коммуникация посредством рекламы, стимулирования сбыта, личная продажа и т.д.); поставщики, посредники, конкуренты (коммуникация посредством “паблик рилейшнз” - мероприятий по взаимоотношениям с общественностью, пропаганда через СМИ - “паблисити”, специфические приемы коммуникации - ярмарки, рекламная литература и т.д.). Внутренняя среда: службы предприятия, его сотрудники (коммуникация посредством организации эффективной обратной связи, однозначного толкования управляющей информации исполнителями).

Организация контроля маркетинга. Контроль - сравнение фактических результатов деятельности предприятия с запланированными. Цель контроля - выработка корректирующих действий и рекомендаций по приспособлению деятельности предприятия к неконтролируемым факторам. Объекты контроля в маркетинге: объем продаж, размеры прибылей и убытков, реакция покупателей, соответствие запланированных и реальных результатов производственно-коммерческой деятельности фирмы. Направления контроля в маркетинге: соответствие плановых показателей реальным (доля рынка, затраты на производство, маркетинговая деятельности, поведение покупателей и конкурентов и т.д.); контроль прибыльности и рентабельности; стратегический контроль (ревизия маркетинга). Методы контроля: через обратные связи (связь между информационной и коммуникационной системами предприятия); с помощью ситуационного анализа (разбор конкретной ситуации с точки зрения всех аспектов маркетинговой деятельности).

Управление рисками. В процессе маркетинговой деятельности анализируют следующие виды рисков: внутренние и внешние. Внутренние риски: риск недостаточности уровня кадрового обеспечения (непрофессионализм, необходимость переподготовки, найм высокооплачиваемого персонала); технические риски (ухудшение качества, нанесение вреда окружающей среде и уплата штрафов в этой связи, сбои и поломка компьютерной техники); производственный риск (снижение намеченных объемов производства, риск перерасхода средств, прирост фонда оплаты труда); возникновение непредвиденных затрат и снижение доходов (пеня, вымогательство, ошибки работников); не обеспечение достаточного уровня финансирования (отсутствие собственных средств, непредвиденные расходы). Внешние риски: политические (национализация, экспроприация предприятий, военные действия, гражданские беспорядки); имущественные (утрата прав на владение, уничтожение имущества); невыполнение договоров контрагентами по объективным и / или субъективным причинам; финансовые (изменения в налогообложении, валютные, кредитные, инвестиционные, инфляция); не обеспечение достаточным уровнем финансирования (проблемы со сторонними инвесторами); маркетинговые риски сбыта продукции (ошибки оценки рисков, спроса, в выборе ценовой политике, стратегии продаж, недобросовестная конкуренция); маркетинговые риски, связанные с наличием необходимых ресурсов (изменение конъюнктуры рынка, поставщиков, не готовность смежников).

Функция управления и контроля подразумевает ycтaнoвлeниe мaкcимaльнo вoзмoжнoй плaнoмepнocти и пpoпopциoнaльнocти в дeятeльнocти пpeдпpиятия, ocoбeннo в paмкax eгo дoлгocpoчныx cтpaтeгичecкиx цeлeй. Пpи этoм глaвнaя yпpaвлeнчecкaя зaдaчa pyкoвoдcтвa пpeдпpиятия cocтoит в тoм, чтoбы yмeньшить cтeпeнь нeoпpeдeлeннocти и pиcкa в xoзяйcтвeннoй дeятeльнocти и oбecпeчить кoнцeнтpaцию pecypca нa выбpaнныx пpиopитeтныx нaпpaвлeнияx.

5. Конкурентная среда операторской компании

Для формирования конкурентной стратегии операторской компании необходимо проанализировать конкурентную среду. Конкурентная среда компании - это совокупность субъектов рынка и их отношений, складывающихся в ходе конкурентной борьбы и определяющих интенсивность конкуренции.

Конкурентная среда операторской компании представлена на рисунке

Рисунок 6-Конкурентная среда операторской компании

Принципы ведения конкурентной борьбы на рынке, а также нормы, ограничивающие монополистическую деятельность, и полномочия государственных органов по надзору за соблюдением соответствующих норм регламентируются антимонопольным законодательством. Кроме того, деятельность организаций связи регламентируют нормативно-правовые акты, имеющие межотраслевое (Федеральные законы: «О естественных монополиях», «О предприятиях и предпринимательской деятельности», «Об акционерных обществах», «О защите прав потребителей» и др.) и отраслевое значение (ФЗ «О связи», Указы Президента РФ, и др). Поддержка конкуренции обеспечивается федеральными органами исполнительной власти.

Основными количественными показателями, характеризующими структуру рынка и характер конкурентной борьбы, являются рыночные доли компаний и показатели рыночной концентрации.

Основными показателями концентрации, используемыми в экономической теории и практике антимонопольных органов, являются:

-коэффициент концентрации,

-коэффициент Герфиндаля-Гиршмана,

-коэффициент относительной концентрации,

-коэффициент энтропии,

-коэффициент дисперсии логарифмов рыночных долей фирм,

-коэффициент Джини,

-коэффициент Холла-Тайдмана (коэффициент Розенблюта),

-коэффициент Лернера.

Расчет рыночных долей фирмы, находящихся на рассматриваемом рынке осуществляется по данным о ресурсах фирмы и объемах рынка:

- на конец базисного периода:

маркетинг сбытовой конкурентный

, (7)

где - рыночная доля на конец базисного периода,

- объем ресурсов фирмы на конец базисного периода,

- объем рынка фирмы на конец базисного периода.

- на конец анализируемого периода:

, (8)

где - рыночная доля на конец анализируемого периода,

- объем ресурсов фирмы на конец анализируемого периода,

- объем рынка фирмы на конец анализируемого периода.

Коэффициент рыночной концентрации находится с помощью формулы

, (9)

где CR - коэффициент,

Qk - объем продаж крупного предприятия,

Qj - объем продаж менее крупных предприятий,

m - число крупных предприятий(по доле),

n - число менее крупных предприятий(по доле).

Коэффициент рыночной концентрации (CR) - это процентное отношение всех продаж определенного числа компаний имеющих самые значительные доли (крупнейшие компании) к общему числу продаж на данном рынке (чем выше он тем выше концентрация).

Для оценки степени монополизации рынка, которая обратно пропорциональна интенсивности конкуренции, используются:

- CR4 - четырехдольный показатель концентрации, который характеризует общую долю четырех фирм с максимальным объемом товаров на анализируемом рынке;

- CR10 - десятидольный показатель концентрации, который характеризует общую долю десяти фирм с максимальным объемом товаров на анализируемом рынке.

Индекс HHI - характеризует сбалансированность рынка. Это сумма квадратов долей рынка каждой компании.

, (10)

где HHI - индекс Херфиндаля-Хиршмана,

m - число крупных предприятий;

Dk - доля k предприятий на рынке, в %.

Его дополняют коэффициент концентрации, который рассчитывается как сумма долей четырех крупнейших хозяйствующих субъектов

, (11)

где CR4 - четырехдольный коэффициент концентрации,

m - число крупных предприятий,

Dk - доля крупного предприятия.

Чем выше HHI, тем влиятельнее крупные предприятия. Его сочетают с CR4 при условиях указанных в таблице 12.

Таблица 12 - Условия сочетания показателей индекса HHI и коэффициентом CR4

Варианты показателей	Характеристика вариантов показателей
CR70% HHI<2000	Высокая концентрация рынка и слабая конкуренция.
45< CR< 70% 1000 <HHI <2000	Умеренная конкуренция и концентрация
CR< 45% HHI<1000	Слабая концентрация, рынок демонополизирован.

В итоге, определяют один из трех типов рынков:

- высококонцентрированные;

- умеренные;

- демонополизированные.

Для оценки состояния конкуренции на рынке используют индекс максимальной доли рынка.

, (12)

где Кd - индекс максимальной доли рынка,

Dmax - значение максимальной доли участника

Dср - средняя арифметическая доля участника на конкретном рынке.

Для совершенной конкуренции, в случае, когда доли каждого их конкурентов примерно равны Kd принимает значение от 0 до 0,25,

- если Kd - от 0,25 до 0,5 рынок монополистической конкуренции,

- если Kd - от 0,5 до 0,75 присутствует олигополия,

- если Kd -от 0,75 до 1,0 рынок монополизирован.

Коэффициент Линда (L) определяет степень неравенства между лидирующими на рынке поставщиками товаров, по формуле:

L = , (13)

где k - число крупных поставщиков (не менее двух).

Отношение средней доли рынка i-го поставщика к доле k - i поставщиков определяется по формуле:

Qi = , (14)

где i - число ведущих поставщиков среди k крупных поставщиков;

Аi - общая доля рынка, приходящаяся на i поставщиков;

Ak - доля рынка, приходящаяся на k крупных поставщиков.

Коэффициент Линда используется в качестве определителя "границы" олигополии следующим образом: рассчитывается L для k=2, k=3 и так далее до тех пор, пока Lk + l >Lk, т.е. до момента, пока не будет получено первое нарушение непрерывности показателя L. "Граница" считается установленной при достижении значения Lk, меньшего Lk + 1. Определяемая граница может характеризовать рынок на наличие жесткой или размытой олигополии, тем самым позволяя эмпирически выявить предполагаемый круг субъектов, которые могут выполнять согласованные действия, направленные на ограничение конкуренции.

Коэффициент относительной концентрации характеризует соотношение числа крупнейших предприятий на рынке и контролируемой ими доли реализации товара, определяется по формуле:

К = (20 + 3 в) / б, (15)

где в - доля числа крупнейших предприятий рынка в общей численности предприятий, %;

б - доля продаж данных предприятий в общем объеме реализуемой продукции, %.

При К> 1 концентрация отсутствует, рынок является конкурентным. При К ? 1 на рынке наблюдается высокая степень концентрации, рыночная власть предприятий велика.

О воздействии крупнейшего предприятия на рынок можно говорить тогда, когда объем ее продаж составляет по крайней мере 20% емкости рынка.

При К = 1 между долями существует линейная зависимость: 1/30 часть предприятий фирм выпускает 30%, а 1/10 - 50% совокупного объема реализованной продукции.

Коэффициент энтропии представляет собой среднюю долю предприятий, действующих на рынке, взвешенную по натуральному логарифму обратной ей величины, определяется по формуле:

E1= , (16)

где Е - коэффициент энтропии;

si - доля продаж i-й фирмы на рассматриваемом товарном рынке;

n - число хозяйствующих субъектов на рынке.

По иному варианту расчета:

E2 = 100 (17)

Абсолютные значения коэффициента энтропии, полученные при различных методиках расчета, экономического смысла не меняют и позволяют не только анализировать тенденции, происходящие на одном и том же товарном рынке за определенный период, но и сопоставлять различные типы рынков.

Коэффициент энтропии характеризует степень деконцентрации рынка и позволяет более глубоко исследовать уровень и динамику концентрации: чем больше Е, тем больше экономическая неопределенность, тем ниже уровень концентрации продавцов на рынке.

Дисперсия логарифмов рыночных долей и коэффициент вариации. Характеризуют распределение объемов продаж между предприятиями:

у2 = , (18)

где si - доля продаж i-гo предприятия на рынке;

s - средняя доля одного предприятия на рынке, равная 1/n;

n - число хозяйствующих субъектов на рынке.

Дисперсия определяет возможную рыночную власть предприятий через неравенство их размеров. Чем больше дисперсия, тем более неравномерен и более концентрирован рынок, тем слабее конкуренция и сильнее рыночная власть крупных предприятий на рынке.

Чем неравномернее распределены доли между предприятиями, тем заметнее будут различия двух вариантов концентрации. При анализе этих колебаний и изучении условий создания конкурентной среды важное место занимает коэффициент вариации, который определяется по формуле:

н = , (19)

где у - среднее квадратичное отклонение.

Чем ниже коэффициент вариации, тем равномернее распределение объема производства или продаж между предприятиями и ниже уровень концентрации. Вариация, а следовательно, и уровень концентрации выше при большем отклонении от среднего крайних значений ряда.

Однако дисперсия и коэффициент вариации не отражают средних размеров предприятий. Для рынков с двумя и со 100 предприятиями одинакового размера дисперсия будет одинакова и равна нулю, но уровень концентрации будет различным, а за низким коэффициентом вариации может скрываться монопольное предприятие. Поэтому данные показатели, скорее, следовало бы применять только в качестве вспомогательного средства для оценки неравенства в размерах фирм, а не уровня концентрации.

Коэффициент Джини является статистическим показателем, количественно интерпретирующим график Лоренца, имеет следующий вид:

G = , (20)

где Аi - накопленное (кумулятивное) значение долей i крупнейших хозяйствующих субъектов на рынке;

Аn - сумма значений долей всех предприятий на рынке; n - число предприятий на рынке.

Геометрически коэффициент Джини представляет собой отношение площади, ограниченной фактической кривой Лоренца и кривой Лоренца для абсолютно равномерного распределения рыночных долей (так называемой "кривой абсолютного равенства"), к площади треугольника, ограниченного кривой Лоренца для абсолютно равномерного распределения долей и осями абсцисс и ординат. Чем выше коэффициент Джини, тем больше неравномерность распределения рыночных долей между продавцами и, следовательно, при прочих равных условиях выше уровень концентрации. Коэффициент вариации, дисперсия логарифмов и коэффициент Джини весьма важны при теоретических исследованиях процессов концентрации. Однако на практике их возможности довольно ограничены. Эти коэффициенты характеризуют уровень неравномерности распределения рыночных долей и слабо реагируют на изменение числа единиц совокупности, а при равномерном распределении совсем безразличны к этой величине. Таким образом, для гипотетического конкурентного рынка, который 10 000 предприятий делят на 10 000 равных долей, и для рынка дуополии, который два предприятия делят пополам, коэффициент Джини будет одним и тем же. Другой момент связан со сложностью его подсчета: для этого необходимо знать доли всех, в том числе и мельчайших, предприятий в отрасли.

Коэффициент Розенблюта (Холла-Тайдмана). Рассчитывается на основе сопоставления рангов фирм на рынке и их рыночных долей следующим образом:

HT = 1 /(2 ), (21)

где Ri - ранг i-гo предприятия на рынке (по убывающей, самое крупное предприятие имеет ранг 1);

si - доля продаж i-го предприятия на рынке.

Максимальное значение индекса равно 1 (в условиях монополии), минимальное -1 / n (n - число предприятий в отрасли). По экономическому смыслу данный показатель сходен с индексом Герфиндаля-Гиршмана, однако к достоинствам коэффициента Холла-Тайдмана следует отнести возможность учета соотношения размеров предприятий - крупных продавцов, что помогает провести более глубокий анализ рыночной структуры отрасли.

Основными показателями рыночной (монопольной) власти предприятий являются коэффициенты Бейна, Лернера и Тобина. Из-за сложности расчетов коэффициенты Бейна и Тобина редко употребляются в практике антимонопольных органов за рубежом. Вместе с тем коэффициент Лернера достаточно доступен и для расчетов, и для экономической интерпретации полученных результатов.

Коэффициент Лернера определяется как разница между ценой товара и предельными издержками его производства, отнесенная к цене, определяется по формуле:

L = [P - MC] / P, (22)

где Р - отпускная цена товара;

МС - предельные издержки производства товара.

Этот показатель отражает отклонение цены от предельных затрат, связанных с неэффективным размещением ресурсов в условиях монополии. Чем больше цена реализации предприятия отклоняется от конкурентных цен, тем выше коэффициент Лернера.

Этот коэффициент для совершенно конкурентного рынка равен нулю (рыночная власть отсутствует); для рынка монополистической конкуренции находится в диапазоне 0,3 - 0,5; для рынка олигополии - в диапазоне 0,6 - 0,8 в зависимости от числа предприятий (чем их меньше, тем, скорее всего, будет больше коэффициента Лернера); для рынков с доминирующим предприятием он может достигать 0,8 - 0,9, а для рынка монополии приближается к 1.

На российском рынке услуг мобильной связи идет активное развитие конкуренции, и, хотя по регионам этот процесс протекает крайне неравномерно, есть все основания говорить о наличии конкурентного рынка и об усилении конкуренции по всей территории РФ. Развитие конкурентных отношений на рынке услуг подвижной связи происходит под влиянием различных субъектов рынка.

Существенное влияние на состояние конкуренции оказывает видовая конкуренция. В области мобильной связи видовая конкуренция возникает между операторами спутниковых, сотовых и транкинговых сетей, а также сетей беспроводного доступа.

Поставщики телекоммуникационного оборудования традиционно рассматриваются в качестве важнейшего субъекта рынка мобильной связи, определяющего развитие конкурентной среды. Для обеспечения собственной конкурентоспособности на высокотехнологичном рынке телекоммуникаций они инвестируют большие средства в исследования, стимулируя тем самым научно-технический прогресс и, соответственно, появление новых технологий и услуг с более высокими качественными характеристиками.

Предметную (межфирменную) конкуренцию на рынке услуг мобильной связи можно рассматривать в двух аспектах: как конкуренцию между стандартами мобильной связи и как конкуренцию между операторами, работающими на региональном рынке в рамках одного стандарта.

Конкуренция стандартов определяется наличием в нашей стране практически всех ведущих стандартов подвижной связи. Наибольший интерес представляет конкуренция между операторами - самыми активными субъектами рынка мобильной связи, влияющими на развитие конкурентных отношений.

Для сохранения конкурентоспособности операторы мобильной связи направляют свои основные усилия на расширение границ рынка, привлечение абонентов, создание эффективной системы продвижения услуг, адекватной сложившейся рыночной конъюнктуре, т.е. сосредотачиваются в области операционного маркетинга. Помимо факторов маркетингового характера, таких как, гибкая тарифная политика, расширение номенклатуры дополнительных услуг, эффективные реклама и PR, разнообразные методы стимулирования продаж, создание дилерских сетей, важнейшими факторами конкурентоспособности операторской компании являются также наличие национального и международного роуминга, расширение зоны охвата сети, надежность и качество предоставления услуг связи. Приоритетным фактором технического характера, обусловливающим деятельность компании в целом и дающим возможность использовать все перечисленные факторы, является выделенный частотный ресурс, его объем и диапазон (рис. 7).



Рисунок 7 - Факторы конкурентоспособности на рынке мобильной связи

Исходя из этих факторов, операторские компании используют соответствующие методы конкурентной борьбы, которые условно можно разделить на ценовые и неценовые (рис. 8).

Рисунок 8 - Основные методы конкурентной борьбы на рынке услуг сотовой связи

Одним из самых эффективных средств рыночного соперничества на всех товарных рынках издавна является ценовая конкуренция. Рынок мобильной связи не является исключением.

Структура платежей включает: цену за сотовый телефон, авансовый платеж, абонентскую плату за месяц и стоимость минуты разговора. Ценовая конкуренция предполагает варьирование размерами именно этих четырех видов платежей. Наибольшее распространение в этой связи получили разнообразные тарифные планы, представляющие собой определенным образом составленные пакеты операторских услуг и цен на них, ориентированные на различные сегменты потребительского рынка: деловой сектор, семьи со средним доходом, молодежь и т.п.

Разнообразие способов оплаты услуг мобильной связи также относят к ценовой конкуренции. В настоящее время наиболее популярны безналичные расчеты, оплата наличными в офисе компании или отделениях уполномоченных банков, оплата кредитными картами, использование дебетовых карт и др.

Одним из популярных способов оплаты услуг мобильной связи сегодня является предоплата, так называемый препейд-тариф.

Кроме того, используются такие «пограничные» способы ценовой и неценовой конкуренции как скидки с цены телефонного аппарата, с тарифа при звонках с мобильного на мобильный; продление срока действия пластиковых карт при одновременном снижение тарифов; посекундная тарификация и др.

В отличие от ценовых спектр неценовых методов конкуренции на рынке услуг мобильной связи значительно шире и разнообразнее.

Современные темпы распространения мобильной связи в России определяются не только развитием Москвы и Санкт-Петербурга (и их областей), но и выходом на региональные рынки. Потенциал роста регионального рынка услуг мобильной связи выше московского, только за последний год доля регионов выросла с 58 до 65%, но тем не менее отставание в развитии регионов по отношению к Москве составляет около двух лет. Кроме того, региональное развитие сетей мобильной связи заметно тормозит техническое несовершенство существующей инфраструктуры сети общего пользования.

Неотъемлемой частью пакета услуг большинства операторов мобильной связи является предоставление международного и национального роуминга. Эта техническая возможность обеспечивает сегодня мобильность российских абонентов практически по всей территории страны и за рубежом.

Расширение спектра дополнительных услуг является немаловажным фактором конкурентоспособности операторов мобильной связи. В число таких услуг входят предоставление прямого номера, голосовая почта, переадресация вызова, трехсторонняя связь, автоматическое определение номера (или запрет определения номера), SMS, MMS, GPRS и др. В целях получения преимуществ в конкурентом положении на рынке мобильной связи и дополнительных доходов операторские компании готовы вкладывать существенные инвестиции в развитие новых технологий и внедрение принципиально новых мультимедийных и высокоскоростных услуг третьего поколения систем сотовой связи.

Рекламная деятельность также относится к важнейшим методам конкурентной борьбы. С усилением конкуренции возросли масштабы и соответственно затраты на рекламную деятельность операторов: к традиционным рекламным средствам (радио, ТВ, периодическая печать, наружная реклама) добавилась реклама в Интернете. Практически все крупные операторы имеют в сети собственные регулярно обновляемые сайты, где размещена подробная информация об услугах, зоне действия, ценах, ближайших планах компании.

Одним из важнейших факторов конкурентоспособности является качество услуг. Естественно, что передаваемая информация, кроме пространственного перемещения, не должна претерпевать никаких других изменений, так как это ведет к потере ее потребительских свойств и потребительной ценности. Отсюда -- повышенные требования к качеству оказания услуг связи и соблюдению конфиденциальности.

Ограниченность частотного ресурса предполагает эффективное использование его операторами, что, прежде всего, характеризуется достижением максимального экономического эффекта (получением оператором дохода) при минимально выделенном частотном ресурсе, и в свою очередь является одним из методов повышения конкурса способности операторов.

6. Конкурентоспособность компании и методы ее оценки

В общем виде конкурентоспособность означает способность выполнять свои функции (предназначение, достижение цели) с требуемым качеством и стоимостью в условиях конкурентного рынка. Конкурентоспособность может определяться в сравнении с другими аналогичными объектами, как правило, лучшими.

Конкурентоспособность - это комплексная характеристика превосходства хозяйствующего субъекта, основанная на рациональном использовании его внутренних ресурсов и учете существующего воздействия компонентов внешней среды, проявляющегося на определенном рынке в рассматриваемом сегменте в заданном временном интервале.

С понятием конкурентоспособности тесно связаны такие понятия как конкурентный потенциал и конкурентные преимущества.

Конкурентное преимущество - это совокупность факторов компании, обладающих эксклюзивной непревзойдённостью, позволяющих ей устойчиво превосходить конкурентов в организационной, технической и экономической сферах деятельности и привлекать покупателей за счёт более эффективного распоряжения своими ресурсами.

Конкурентные преимущества имеют разнообразные формы в зависимости от специфики рынка, отрасли и товара, важным условием является ориентир на запросы и нужды покупателей, а также знать, что эти преимущества оцениваются покупателями как таковыми.

По словам Ж.Ж. Ламбена конкурентное преимущество - это те характеристики, свойства товара или марки, которые создают для фирмы определенное превосходство над своими прямыми конкурентами. Эти характеристики (атрибуты) могут быть самыми различными и относиться как к самому товару (базовой услуге), так и к дополнительным услугам, сопровождающим базовую, к формам производства, сбыта или продаж, специфичным для фирмы или товара. Указанное превосходство является относительным, определяемым по сравнению с конкурентом, занимающим наилучшую позицию на рынке или в сегменте рынка. Ж.Ж. Ламбен разделял внутренние и внешние конкурентные преимущества фирмы.

Конкурентное преимущество является внешним, если оно основано на отличительных качествах товара, которые образуют ценность для покупателя за счет либо сокращения издержек, либо повышения эффективности.

Конкурентное преимущество является внутренним, если оно базируется на превосходстве фирмы в отношении издержек производства, управления фирмой или товаром, которое создает ценность для изготовителя, позволяя добиться себестоимости меньшей, чем у конкурента. Эти два типа конкурентного преимущества часто являются несовместимыми, так как имеют разное происхождение и различную природу и при этом требуют различающихся навыков и культуры.

Повлиять на внешние факторы организация не в состоянии, но внутренние факторы почти целиком являются контролируемыми руководством организации, а точнее сказать -- менеджмент организации имеет все необходимые условия для контроля этих факторов.

Внутренние конкурентные преимущества организации включают шесть групп: структурные (производственная структура компании, цели компании, организационная структура компании, специализация и концентрация производства, уровень унификации и стандартизации выпускаемой продукции и составных частей производства и т.д.), ресурсные (поставщики, доступ к качественному и дешевому сырью и другим ресурсам, у чет и анализ использования всех видов ресурсов по всем стадиям жизненного цикла крупных объектов компании и др.), технические (патентованная технология и/или товар, качественные характеристики товара и т.д.), управленческие (качество менеджмента организации и др.), рыночные (например, доступ к рынку или новым технологиям), эффективность работы организации.

Базой для оценки конкурентных преимуществ служат цели компании и задачи, связанны с ними, которые способна выполнять компания с учётом реальных условий внешней среды и при запланированном качестве их выполнения.

Можно выделить следующие варианты формирования конкурентных преимуществ:

- акцент на конкурентах, основанный на сравнении компании с ее ближайшими конкурентами;

- акцент на клиентах и удовлетворении их потребностей, при котором решающее значение имеет мнение клиентов о компании в сравнении с конкурентами;

- акцент на рыночную перспективу, когда уделяется внимание и потребителям и конкурентам;

- акцент на издержках, когда компания выдвигает самую низкую цену в своей отрасли и привлекает всех заинтересованных в данной цене потребителей (при этом получить прибыль на уровне всех остальных игроков) или предлагает цену на уровне конкурентов, но при этом получает большую прибыль.

Достичь лидерства в издержках можно за счет ограничения доступа других компаний к получению дешевых ресурсов; возможности уменьшения производственные издержки в силу накопленного опыта; построения управления производственными мощностями компания на принципе, способствующем эффекту экономии масштаба; рационального использования своих ресурсов; чёткого контроля накладных и производственных затрат и т.д.

Для того чтобы какой-либо фактор был не просто конкурентным, а играл роль решающего преимущества, необходимо, чтобы он имел ключевое значение при удовлетворении потребности и одновременно основывался на уникальности бизнеса компании. Конкурентное преимущество обеспечивает и перспективы долгосрочного роста, и стабильность деятельности, и получение большей прибыли с продажи товаров (услуг),и создание барьеров для новых конкурентов при выходе на рынок.

В теории конкурентных преимуществ, разработанной известным американским ученым М. Портером, выделяются два вида конкурентного преимущества компании: низкие издержки и дифференциация товаров. Низкие издержки отражают способность компании разрабатывать товар с меньшими затратами, чем конкуренты. Дифференциация представляет собой способность обеспечить покупателя уникальной и большей ценностью в виде высокого качества товаров, товаров рыночной новизны, высокого качества послепродажного обслуживания и т.д.

Состав преимуществ зависит от отрасли и по времени действия конкурентные преимущества могут быть краткосрочными и долгосрочными, по возможности выражения- имитируемыми и уникальными.

Каждое конкурентное преимущество имеет свой ресурс, поэтому рыночные позиции компании определяются количеством конкурентных преимуществ, их значимостью (доступностью конкурентам) и длительностью их жизненного цикла. Чем больше число уникальных, труднодоступных для воспроизведения конкурентных преимуществ и длительность их жизненного цикла, тем прочнее стратегические позиции компании.

Конкурентный потенциал включает в себя совокупность располагаемых природных, материальных, трудовых, финансовых и нематериальных ресурсов и возможности объектов и/или субъектов хозяйствования, позволяющие им получать конкурентные преимущества перед другими участниками рынка. Другими словами, конкурентный потенциал представляет собой внутренние и внешние конкурентные возможности фирмы, которые позволяют предприятию вести эффективную конкурентную борьбу на рынке за счет формирования конкурентных преимуществ на основе использования материальных и нематериальных ресурсов.

Следует различать понятия конкурентные возможности и конкурентные преимущества.

Конкурентные преимущества -- это ключевые сильные стороны компании, позиционирующие ее на рынке. Большинство основных конкурентных преимуществ являются характеристиками предприятия, с помощью которых оно заявляет о себе клиентам и которые делают предприятие и его продукцию уникальными. С одной стороны, конкурентные преимущества -- это конкурентные стратегические активы, демонстрирующие ценность, которую предприятие приносит своим клиентам. С другой стороны -- это активы, от которых зависит то, как предприятие сможет противостоять новым угрозам со стороны конкурентов -- угрозам, о существовании которых оно, возможно, даже не догадывается и которые могут появиться в результате радикальных перемен в мире высоких технологий. Выявление и использование таких уникальных качеств позволит предприятию конкурировать с другими производителями в динамично развивающейся рыночной среде.

К внешним конкурентным возможностям фирмы авторы относят рыночные возможности, которые способствуют реализации конкурентных преимуществ компании в рыночных условиях.

Следовательно, между понятиями конкурентный потенциал, конкурентные преимущества, конкурентоспособностью существует причинно-следственная связь. Конкурентный потенциал определяет конкурентные возможности, в основе которых лежат материальные и нематериальные ресурсы компании. Наличие ресурсов является необходимым условием существования предприятия, но не достаточным для победы в конкурентной борьбе. Эффективное использование ресурсов и правильная их комбинация позволяет предприятию формировать конкурентные преимущества относительно других участников рынка.

Одним из основных направлений обеспечения конкурентоспособности продукции является достижение преимущества. Таким образом, конкурентное преимущество является причиной, конкурентоспособность следствием, а конкурентный потенциал -- это основа, без которой невозможно выиграть в конкурентной борьбе за потребителя.

Существует широкий спектр предложений по оценке конкурентоспособности хозяйствующих субъектов. Чаще всего рассматривается возможность деления методов оценки на количественные и качественные (рис.13).

К качественным методам оценки конкурентоспособности относят объективные модели оценки конкурентных сил и ценностные цепочки: пятифакторная модель, «ромб», цепочка ценностей М.Портера, модели стратегического анализа (STEP-анализ, SWOT-анализ), субъективные матричные методы (матрицы BCG, GE / McKinsey, ADL и др.).

К количественным методам оценки конкурентоспособности следует отнести: субъективные методы экспертных оценок (оценка конкурентной силы компании по методике А.А. Томпсона-мл. и А.Дж. Стрикленда III и др.), объективные расчетные и расчетно-графические методы (дифференциальные, комплексные и т.д.).



Рисунок 13- Типология методов оценки конкурентоспособности предприятия

Рассмотрение существующего методического инструментария начнем с графических методов, включающих построение различных матриц, графиков, многогранников, диаграмм и т.д., как наиболее простых в понимании и интерпретации полученных результатов.

Матричные методы были разработаны в 1960-х гг. американскими консалтинговыми компаниями для использования в проведении маркетинговых исследований. Среди матричных моделей в первую очередь необходимо выделить разработку Бостонской консалтинговой группы (рис. 14), в основе которой лежит концепция кривой опыта (предприятие с большей долей рынка минимизируют свои издержки) и жизненного цикла товара (наибольшие перспективы имеют растущие сегменты рынка).



Рисунок 14- Матрица Бостонской консалтинговой группы для определения конкурентоспособности организации

Принцип построения диаграммы состоит в дифференциации объектов исследования с точки зрения относительной доли рынка (по одной оси координат) и темпов роста соответствующих рынков (по другой оси). При этом относительная доля рынка - это отношение доли данного предприятия к доле крупнейшего конкурента на рынке соответствующей отрасли (доли измеряют в натуральных единицах продукции). Темпы роста рынка оцениваются относительно среднеотраслевых величин: хозяйственные единицы, где темпы роста выше, чем в экономике в целом, должны попасть в ячейки «быстрого роста», в отраслях, которые растут медленнее, - в ячейки «медленного роста». Продукты, имеющие высокую долю на растущих рынках («звезды») усиливают конкурентные позиции компании, а низкую долю на стагнирующих рынках («собаки») - ослабляют.

Современная практика конкурентного анализа предусматривает проведение сегментации рыночной среды и выделение стратегических зон хозяйствования. Стратегическая зона хозяйствования представляет собой отдельный сегмент внешнего окружения, на который организация имеет выход или желает его получить. Для сопоставления различных стратегических зон хозяйствования используются портфельные модели анализа стратегий. Они определяют настоящее и будущее положение организации с точки зрения привлекательности рынка и её способности конкурировать. В мировой практике наибольшее распространение получила матрица Boston Consulting Group (BCG). Для определения позиции в матрице BCG используется 2 показателя:

относительная доля рынка,

темп роста рынка.

Относительная доля рынка, занимаемая предприятием по каждому виду продукции, определяется отношением рыночной доли товара данного предприятия() к доле рынка продукции ведущего конкурента ().

, (23)

Радиус окружности отражает долю доходов от данного продукта в общем портфеле компании.

Темпы роста рассчитываются как отношение объема реализованной продукции в текущем году (Q1) к объему реализации в предыдущем году (Q0).

, (24)

Темп роста рынка обычно отмечается на вертикальной оси. Координату положения номинальной линии по оси абсцисс обычно принимают равной 1, что означает равные положения анализируемой компании по отношению к основному конкуренту. Координата положения номинальной линии на оси ординат может быть выбрана на любом уровне по усмотрению аналитика, однако наиболее часто ее также принимают равной 1. Это соответствует ситуации, когда роста на рынке не наблюдается, а объем продаж в предшествующем году равен объему продаж текущего года. Для построения матрицы BCG необходимо в меню «Вставка» выбрать пункт «Другие диаграммы», а затем указать тип «Пузырьковая», щелкнув соответствующую пиктограмму

Рисунок 15 - Построение матрицы BCG

В диалоговом окне мастера диаграмм необходимо указать ссылки на ячейки таблицы, содержащие результаты расчетов входных параметров, предварительно щелкнув кнопку «Добавить».



Рисунок 16 - Расчет входных параметров для построения матрицы BCG

Рисунок 17- Ввод исходных данных

Область матрицы делится на 4 части, каждая из которых описывает принципиально различные ситуации, требующие особого подхода. В основе матрицы БКГ лежит модель жизненного цикла, в соответствии с которой каждый товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок, рост, зрелость и спад. При этом денежные потоки и прибыль предприятия также меняются: отрицательная прибыль сменяется ее ростом и затем постепенным снижением.

В матрице BCG денежные потоки организации ассоциируются с различными стратегическими бизнес - единицами (СБЕ). В качестве СБЕ может выступать вид продукции, подразделения компании (филиал, отдел), одно из направлений деятельности компании, торговая марка и т.д. Основной отличительный признак СБЕ - относительная рыночная независимость. Каждая стратегическая бизнес-единица (СБЕ) позиционируется в виде круга, размер которого отражает долю дохода в общем портфеле компании.

Рисунок 18 - Матрица BCG

Стратегические бизнес-единицы, занимающие лидирующее положение на быстро растущем рынке называются «звездами». Они обеспечивают большую часть доходов компании, но и требуют больших финансовых вложений для поддержания своего положения. Когда темп роста замедляется, «звезды» становятся «дойными коровами».

Дойные коровы - это стратегические бизнес-единицы с высокой относительной долей рынка и низким темпом роста. Приносят высокий доход, который компания может использовать для финансирования других СБЕ. Стратегия должна быть направлена на поддержание существующего положения как можно дольше. Слабеющие дойные коровы перемещаются к нижнему левому углу. Они являются кандидатами на ликвидацию.

Стратегическая бизнес единица, имеющая небольшую относительную долю на быстрорастущем рынке условно называется «знаком вопроса».

Менеджеры должны проанализировать, какие из трудных детей со временем могут стать звездами, а какие лучше ликвидировать. СБЕ, которые имеют низкую относительную долю рынка и низкий темп роста называются «собаками», оптимальным решением здесь является ликвидация.

Использование матрицы BCG позволяет сделать вывод о том, насколько бизнес-портфель компании сбалансирован и принять решения о вложении средств в развитие стратегических бизнес-единиц.

Зоны хозяйствования организации на рынке определяются не только взаимодействием «доли рынка и темпов роста продаж», но и стадиями жизненного цикла товара.

Рисунок 19 -Динамика зон хозяйствования предприятия на рынке в зависимости от стадий жизненного цикла товара

В 1970-х годах консалтинговая группа компаний МакКинси (McKinsey&Co) разработала для компании Дженерал Электрик (GeneralElectric) матрицу стратегического анализа, получившую название матрицы Дженерал Электрик (рис. 20). В отличие от модели БКГ, имеющей размерность [2x2], матрица компании МакКинси имеет бо'льшую размерность [3x3] и строится в осях «Привлекательность рынка» - «Конкурентная позиция», позволяет оценить свою текущую конкурентоспособность и определить стратегию в отношении каждого из элементов своего продуктового портфеля.



Рисунок 20- Матрица Дженерал Электрик

Свое дальнейшее развитие концепция МакКинси получила в модели Хофера и Шенделя (рис. 21), в которой поиск оптимальной стратегии ведется в осях «Стадии эволюции рынка» - «Конкурентная позиция». При этом показатель «Конкурентная позиция» является многофакторной рейтинговой величиной.

Рисунок 21- Матрица Hofer/Schendel

Развитием идеи стратегического позиционирования бизнеса стала модель Шелл (Shell) (рис. 22).



Рисунок 22- Графическое изображение матрицы Shell

Особенностью матрицы Шелл является допущение о том, что рынок представляет собой олигополию. Как и в модели МакКинси, каждое из измерений определяется путем нахождения многофакторного рейтингового показателя. Оценка привлекательности стратегических зон хозяйствования ведется в краткосрочной и долгосрочной перспективе по трем критериям: перспектива роста спроса (С); рентабельность (Р); уровень нестабильности (Q, H):

, (25)

где: б, в, г, д - соответствующие коэффициенты (в сумме равны 1);

Q, H - благоприятные и неблагоприятные тенденции.

Оценка конкурентного статуса фирмы (КСФ) производится по формуле

, (26)

где: ,, - стратегические капиталовложения действующие, критические и оптимальные;

, - балльные оценки действующей и оптимальной стратегии (их получают с помощью суммирования соответствующих позиций стандартных таблиц);

, - действующий потенциал и потенциал, необходимый для оптимальной стратегии (подсчитываются в баллах).

Результаты подсчетов сравниваются с данными одного из вариантов шаблона:

Вариант I:

0,512 - хороший статус; 0,125 - средний статус; 0,016 - слабый статус.

Вариант II:

0,8ч1 - сильный статус; 0,5ч0,7 - средний статус; 0ч0,4 -слабый статус.

Разработанная компанией Arthur D. Little матрица ADL является многофакторной моделью для стратегического анализа диверсифицированных компаний (рис. 23). По горизонтали матрицы (ось Х) задается интегральная многофакторная оценка конкурентной позиции фирмы. В методическом плане получение конкретных значений данного показателя очень похоже на его исчисление по модели GE/McKinsey: для получения интегральной оценки применяют процедуру пофакторного взвешивания и различные экспертные оценки с целью определения особенностей конкурентных позиций бизнеса (ведущая, сильная, заметная, прочная, слабая).

По вертикали (ось Y) задается оценка жизненного цикла отрасли или продуктового рынка: этап выведения товара на рынок (рождение); этап развития (рост); этап зрелости (насыщения); этап спада (старение).



Рисунок 23- Матрица ADL/LC

Таким образом, матрица модели ADL/LC -- это матрица размерности 5 Ч 4,в которой все отдельные бизнесы компании расположены в одной из 20 клеток согласно пяти значениям конкурентной позиции и четырем стадиям жизненного цикла.

Более подробно остановимся на матрице Ж. Ж. Ламбена (матрица эластичности конкурентной реакции), в основу построения которой положено соотношение цены и издержек анализируемого предприятия относительно конкурентов (рис. 24). Матрица предназначена для прогноза ответных действий конкурентов и разработки превентивной конкурентной стратегии на основе трех возможных действий со стороны предприятия: повышение качества продукта (фактор КТ); снижение цены продукта при сохранении качества (Ц); усиление рекламы (Р).



Рисунок 24-Матрица эластичности конкурентной реакции

Удобным инструментом сравнения возможностей предприятия и основных конкурентов является построение многоугольника конкурентоспособности, позволяющего отобразить сильные и слабые стороны, как самого предприятия, так и его конкурента на основе выбранного перечня критериев (рис. 25).

Рисунок 25- Многоугольник конкурентоспособности

Для оценки уровня конкурентоспособности фирмы можно использовать и метод «профиля требований», предполагающий на основе использования балльной оценки экспертов выявление факторов, по которым фирма имеет преимущества, по которым она отстает (таблица 13).

Таблица 13-Профиль требований

В качестве основных недостатков графических методов следует отметить существенное ограничение комплекса факторов, характеризующих конкурентную ситуацию в отрасли и конкурентные преимущества предприятия; использование достаточно большого числа упрощений и субъективных допущений; отсутствие однозначной комплексной количественной оценки. В целом, использование этой группы методов оправдано для определения конкурентных позиций фирмы на рынке.

В связи с достаточно обширным методическим инструментарием количественной оценки конкурентоспособности в данной работе мы ограничимся рассмотрением наиболее интересных, с нашей точки зрения, методических подходов.

Среди комплексных методов наиболее оригинальным является динамический метод оценки конкурентоспособности организации, позволяющий произвести оценку не только в статике, но и в динамике (что и выделяет его среди других методических подходов), учесть как уровень конкурентоспособности продукции предприятия, так и эффективность выполнения им операционной деятельности.

Основным допущением динамического метода является следующее утверждение: в условиях рыночной экономики основной способ получения прибыли связан с процессом реализации товара и заложенной в нем прибавочной стоимости при использовании ограниченного объема экономических ресурсов. В рассматриваемом подходе конкурентоспособность трактуется как обобщающая сравнительная характеристика уровня эффективности использования экономических ресурсов хозяйствующим субъектом.

При проведении расчетов используются следующие показатели:

, (27)

гдеK - конкурентоспособность исследуемого предприятия;

Kr -коэффициент операционной эффективности;

KI - коэффициент стратегического позиционирования.

Операционная эффективность оценивается отношением выручки от реализации продукции к затратам, осуществленным для ее производства и реализации.

, (28)

где r - операционная эффективность предприятия;

В - выручка от реализации продукции предприятия;

З - затраты на производство и реализацию продукции

предприятия.

Аналогичный показатель (среднее значение) рассчитывается по группе предприятий-конкурентов (R) и производится сопоставление:

(29)

Логика расчета коэффициента стратегического позиционирования аналогична выше рассмотренной, при этом в качестве показателя стратегического позиционирования предлагается рассматривать не соотношение долей рынка в абсолютном выражении, а изменение доли рынка в сравнении с предшествующим периодом:

, (30)

где -коэффициент стратегического позиционирования;

- индекс изменения объемов выручки рассматриваемого предприятия;

- индекс изменения объемов выручки по группе предприятий-конкурентов.

(31)

Очевидно, что 0 < K< ?. При этом, если 0 < K< 1, конкурентоспособность предприятия по отношению к группе предприятий-конкурентов является низкой (чем ближе к нулю, тем ниже конкурентоспособность), а если K = 1, то конкурентоспособность предприятия идентична конкурентоспособности по группе предприятий; при K > 1 -конкурентоспособность предприятия выше.

Среди комплексных методов оценки конкурентоспособности выделяется и подход, предлагающий использование при постановке задачи принципов системности. В основе данного подхода положено сравнение показателей заданного объекта с показателями базовой (эталонной) модели и выявление сильных и слабых сторон этого объекта. Конечный результат оценки состоит в определении сводного (интегрального) индекса конкурентоспособности производственного комплекса (ПК), который объединяет в себе различные характеристики деятельности предприятия, перспективы его будущего развития и т. п.

Интегральный индекс конкурентоспособности ПК рассчитывается по формуле:

, (32)

где- индексы, отражающие конкурентоспособность различных сторон жизнедеятельности ПК.

При расчете соответствующий показатель конкурентоспособности ПК сравнивается с аналогичным показателем базовой (эталонной) модели по формуле:

, (33)

где - значение i-го показателя конкурентоспособности;

- базовое значение по i-му показателю конкурентоспособности.

Все значенияпревышающие 1, свидетельствуют о более высоком уровне конкурентоспособности по сравнению с базовой моделью. Если жеменьше 1, то уровень конкурентоспособности исследуемого ПК по данному показателю уступает базовой модели.

Оценка конкурентоспособности ПК формируется на основе следующих составляющих: