Диагностика и оптимизация процессов

Рис. 3. Структура капитала компании ОАО «Покровский хлеб», %

коэффициент автономии

Данный коэффициент показывает отношение собственного капитала к совокупности активов организации, то есть отражает степень зависимости организации от кредиторов. Чем выше коэффициент автономии, тем меньше компания зависит от заемных источников финансирования, и тем более прочно ее финансовое положение. Нормативное значение коэффициента автономии 0,6. У компании же за текущий и предыдущий период показатель составил 0,89, то есть он остается стабильным и показывает, что «Покровский хлеб» в большей степени прибегает к использованию собственных источников финансирования деятельности;

коэффициент текущей ликвидности

Коэффициент обозначает способность компании погасить ее текущие обязательства. Коэффициент является отношением оборотных активов к краткосрочным обязательствам компании. Нормативное значение коэффициента текущей ликвидности 2. Что касается организации, то для нее он составляет 5,68 в предыдущем периоде и 6,36 в текущем, то есть наблюдается положительная динамика. Такое высокое значение показывает, что ликвидность активов компании достаточно высока и ее финансовое положение стабильно;

коэффициент быстрой ликвидности

Данный показатель отражает возможности организации погасить ее текущие обязательства посредством продажи ликвидных активов, то есть представляет собой отношение ликвидных активов к краткосрочным обязательствам. Норматив для коэффициента - 1, значение компании - 3,98 и 4,93 в предыдущем и текущем периодах соответственно. Таким образом, еще один показатель доказывает устойчивость финансового положения компании и ее платежеспособность;

рентабельность собственного капитала

Показатель выражается в отношении чистой прибыли к среднегодовой стоимости собственного капитала, с его помощью можно определить, какое количество чистой прибыли компания получает в расчете на 1 руб. собственного капитала. Отметим, что для Покровского хлеба данный показатель снизился с 19,77% до 14,99%, прослеживается отрицательная динамика, которую можно объяснить тем, что в компании вырос уровень собственного капитала;

рентабельность продаж по EBIT

Данный показатель помогает определить, какую часть выручки организации составляет прибыль, считается он отношением прибыли до уплаты налогов и процентов к общей сумме выручки. Для компании наблюдается отрицательная динамика: показатель снизился с 11,8% до 9,4%.

Исходя из проведенного анализа, можно сделать главный вывод, что компания «Покровский хлеб» на сегодняшний день имеет достаточно устойчивое финансовое положение на рынке. Организация увеличивает товарооборот и соответственно выручку. Свою деятельность финансирует практически полностью за счет средств собственного капитала, минимально привлекая заемные средства. При рассмотрении основных финансовых показателей, среди которых коэффициент автономии, а также коэффициент текущей и быстрой ликвидности, было определено, что в организации наблюдается положительная динамика по всем трем коэффициентам, что показывает эффективность деятельности организации с финансовой точки зрения. Коэффициенты не просто соответствуют нормативному значению, но и превышают его. Единственными показателями с отрицательной динамикой стали показатели рентабельности собственного капитала и рентабельности продаж по EBIT. Тем не менее «Покровский хлеб» эффективно использует свои средства.

Говоря о перспективах своего развития, компания выделяет следующие направления:

увеличение реализации как кондитерских и хлебобулочных изделий, так и изделий с более долгим сроком годности;

увеличение производительности труда;

расширение географии сбыта продукции;

прирост реализации продукции в других регионах помимо Пермского края;

постоянное обновление и оптимизация ассортимента;

сокращение числа возвратов черствой продукции;

уменьшение показателя дебиторской задолженности.

В заключение стоит отметить, что компания, стремясь достигать рассмотренных выше перспектив, активно работает. Работа в условиях постоянной конкуренции заставляет анализировать и оптимизировать деятельность организации с разных сторон. Необходимы как новшества, направленные на повышение качества продукции и удовлетворённости потребителей, так и расширение, обновление ассортимента продукции, работа по управлению транспортными потоками для более быстрой доставки заказов в розничные сети и магазины. Важным элементом также является и оптимальная ценовая политика для формирования выгодных условий сотрудничества, конкурентоспособности и значимых показателей продаж. По завершении рассмотрения общих сведений о компании, будет осуществлен переход к рассмотрению бизнес-процессов компании, протекающих на складе готовой продукции.

2.2 Описание логистических бизнес-процессов на складе предприятия

Склад хлебозавода №2 имеет общую площадь 1426 м2. Планировка склада позволяет размещать на нем необходимое оборудование, а также готовую продукцию, перемещать их из зоны хранения в зону экспедиции. Процесс работы на складе включает в себя приемку товара из цеха производства, его размещение, хранение, комплектацию заказа и его отгрузку. Распределение зон на складе можно отразить при помощи следующей диаграммы, представленной на рисунке 4.



Рис. 4. Распределение складских зон в общей площади склада, %

Согласно данной диаграмме основная площадь склада занята под экспедицию. В зоне хранения располагается готовая продукция, в зоне экспедиции происходит комплектация заказа и его отгрузка, в рабочей зоне расположены рабочие места складских работников.

Для хранения готовой продукции на складе используются евролотки. Лотки штабелируются посредством постановки их друг на друга, в высоту штабеля обычно не превышают 15 евролотков. Система стеллажного, а также адресного хранения на складе отсутствует, товар размещается по номенклатуре, отдельно располагаются хлебобулочные изделия, отдельно кондитерские изделия. В зоне экспедиции порядок штабелирования также делится по хлебобулочным и кондитерским изделиям. Для транспортировки готовой продукции из цеха на склад готовой продукции, а также в зону экспедиции используются гидравлические тележки рохли.

Склад хлебозавода №2 работает в 2 смены: с 9 часов утра до 21 часов вечера и с 21 часов до 9 часов утра 5 дней в неделю. На складе во время дневной смены работает 10 человек и 13 человек во время смены ночной. Во время дневной и ночной смены задействованы 2 кладовщика, один из которых работает с кондитерской продукцией, второй с хлебной продукцией. Также во время дневной смены на складе работает 8 грузчиков-комплектовщиков, из которых 2 человека занимаются хлебной продукцией и 6 человек кондитерской. Во время ночной смены количество грузчиков-комплектовщиков увеличивается до 11, то есть добавляется 1 человек для работы с хлебной продукцией и 2 человека для работы с кондитерской продукцией.

Теперь обратимся к основным логистическим бизнес-процессам, проходящим на складе предприятия. Для начала рассмотрим, как проходит процесс работы с заказом в компании. Схема процесса представлена на рисунке 5. Для визуализации данного процесса была использована нотация EPC. Первоначально заказ поступает в стол заказов. Для розничных магазинов заказы принимаются по телефону, от торговых сетей заказ приходит на электронную почту. Заказ вносится в систему ИС-ПРО, откуда передается уже в отдел экспедиции, а также на производство. Система ИС-ПРО является системой, поддерживающей стандарт MRP II. Данная система позволяет автоматизировать процессы документооборота, отслеживать все материальные и сырьевые потоки от их поступления на предприятие до запуска в производство. ИС-ПРО обеспечивает ведение отчетности бухгалтерской, налоговой, анализ хозяйственной и финансовой деятельности компании, а также взаимодействие с клиентами. [ИС-ПРО, 2010]. Производство начинает заниматься изготовлением поступивших заказов в этот же день, отгрузка заказа при этом происходит на следующий день, а экспедиция занимается оформлением надлежащих документов, среди которых создание требований и рейса для водителя. Непосредственная включение склада в процесс начинается по завершении производства заказов. Начинается она с того, что грузчики-комплектовщики вывозят готовую продукцию из цеха на склад готовой продукции, где осуществляется ее приемка кладовщиком. Продукция принимается и проходит маркировку и ждет продолжения работы на следующий день.



Рис. 5. Процесс работы с заказом в компании ОАО «Покровский хлеб»

Что касается заказов отгружаемых в этот же день, то работа с ней начинается с деятельности кладовщика, который проверяет заявку-требование. Если продукция находится на складе в достаточном количестве, то заявка передается грузчику-комплектовщику, если же нет, то кладовщик формирует заявку для отправления ее на допроизводство. Грузчик-комплектовщик занимается подвозом необходимой продукции в зону экспедиции и формирует заказы для последующей их погрузки. Здесь стоит отметить, что заказы, развозимые по городу водители собирают и погружают самостоятельно. Заказы, вывозимые на более дальние расстояния, за пределы города, формируют и собирают грузчики-комплектовщики. Причем, если на стадии сборки заказа выявляется недостаток продукции, то грузчик-комплектовщик сообщает об этом кладовщику, который, в свою очередь, должен передать заявку в цех на допроизводство. Процесс погрузки завершается, водитель получает необходимый пакет документов и выезжает с территории предприятия. При этом охрана организации вправе осуществлять выборочный контроль и пересчет вывозимой с территории предприятия продукции.

Процесс приемки товара из цеха, представленный на рисунке 6,



Рис. 6. Процесс приемки готовой продукции на склад

проходит следующим образом: грузчик-комплектовщик идет в цех, где погружает готовую продукцию, расфасованную по евролоткам на тележку-рохлю. Далее он перевозит продукцию на склад, где останавливается у кладовщика. Снова отметим, что в случае приемки на склад кондитерской продукции, грузчик-комплектовщик останавливается у кладовщика, занимающегося кондитерской продукции, в случае перевозки из цеха на склад хлебобулочных изделий, у кладовщика ответственного за хлебобулочную продукцию. Согласно должностной инструкции, кладовщик в этот момент обязан проверить принимаемые товарно-материальные ценности на соответствие их сопроводительным документам. Полный текст инструкции представлен в приложении №2.

Кроме того, кладовщики осуществляют контроль продукции при передаче ее с производства. Оценка качества может проводиться как простым путем визуального осмотра, так и проходить в иных формах. К ним обращаются, если у кладовщика возникают сомнения в качестве продукции. Наиболее простой из них является органолептический контроль, то есть проводимый при помощи восприятия органами чувств. Также может проводиться взвешивание, а также надлом или распил готового изделия для оценки его состояния. Если выявляется, что продукция ненадлежащего качества, происходит его отбраковка либо же полная забраковка. Отметим, что при возникновении внештатных ситуаций возможно привлечение дополнительного персонала: сотрудников центральной производственной лаборатории: сменный технолог, инженер-технолог, начальник ЦПЛ. После осуществления контроля качества кладовщик допускает продукцию для дальнейшего ее размещения на складе.

Размещение готовой продукции происходит отдельно для кондитерской и отдельно для хлебобулочной продукции, то есть для каждого вида продукции выделены зоны хранения. Данный процесс достаточно прост, так как заключается в том, что грузчики-комплектовщики перемещают продукцию после приемки кладовщиком в соответствующем месте хранения. При этом размещение происходит бессистемно, продукция размещается на складе в порядке очередности ее поступления.

Процесс комплектации проходит в несколько этапов. Грузчик-комплектовщик формирует заказ согласно требованию-заказу, полученному от кладовщика. Стоит отметить, что весь процесс осуществляется работником вручную. Работник перемещает евролотки с необходимым количеством продукции к месту сборки. Также он перемещает в место сборки пустые евролотки, в которые укладывается заказ. Пустые евролотки маркируются грузчиком-комплектовщиком посредством вложения в него листа бумаги с порядковым номером адреса заказа согласно количеству точек развоза продукции. Делается это, чтобы водителю было понятно какой евролоток отправляется в конкретную точку заказа.

Сначала осуществляется комплектация той части заказа, которая включает хлебобулочные изделия, затем наступает очередь кондитерских изделий. Непосредственный процесс комплектации выглядит так: грузчик-комплектовщик выбирает первую товарную позицию в списке заказа, затем запомнив несколько значений, в среднем 3-4, идет к заполненным евролоткам, выбирает нужное количество товара, складывает его в помеченные евролотки, подходит к листу с заказом и вычеркивает из него загруженные позиции, действия повторяются до тех пор, пока данная номенклатурная позиция не разложенная по всем евролоткам полностью. При необходимости подвозятся пустые евролотки. Затем работник переходит к следующей строке заказа, следующей номенклатурной позиции. Закончив сборку заказа для одной машины, работник переходит к следующей точке отгрузку и начинает процесс заново. За каждым из грузчиков-комплектовщиков закреплен определенный маршрут при комплектации заказов, которые будут отправлены за пределы города. При наблюдении за данным процессом было выявлено, что работники могут совершать ошибки при комплектации заказа, затем тратят время на исправление этих ошибок. Рабочего места грузчики-комплектовщики не имеют и в качестве подставки для заполнения листа используют вертикально наставленные друг на друга евролотки. Весь процесс декомпозирован на представленном ниже рисунке 7.

Рис. 7. Процесс комплектации заказа на складе

Таким образом, в данном параграфе на основе наблюдений и использований должностных инструкций работников склада были описаны основные логистические бизнес-процесс, проходящие на складе: приемка, размещение, комплектация заказа. Кроме того, был описан весь процесс работы с заказами на предприятии. Процессы были представлены графически с помощью нотации EPC. Также было дано описание склада, определена его площадь, распределение в ней основных зон, описана система хранения готовой продукции.

2.3 Анализ логистических бизнес-процессов на складе предприятия

В предыдущем параграфе были описаны основные логистические бизнес-процесс, проходящие на складе компании ОАО «Покровский хлеб». В ходе наблюдения за процессом комплектации заказ в нем были неоднократно замечены ошибки, соответственно он был выбран для более подробного анализа и оптимизации. Кроме того, процесс был отобран на основании следующих критериев: важность для компании, частота выполнения и количество отклонений при многократном выполнении.

Процесс можно назвать важным для компании, так как ошибки при комплектации могут привести к тому, что клиенты получат неполный заказ, что может снизить их удовлетворенность. Процесс выполняется часто, ежедневно, более того за один рабочий день количество комплектаций может превышать 60. Наконец, отклонения при наблюдении были замечены практически в каждом наблюдаемом процессе, соответственно по всем трем критериям процесс подходит для анализа и оптимизации. В проводимом наблюдении комплектовались заказы, состоящие из 21 номенклатурной позиции с необходимостью доставки в 30 точек за пределы города Пермь. Для данного процесса на основе должностной инструкции грузчика-комплектовщика, представленной в приложении №3, а также результатов наблюдения был разработан чек-лист, представленный в таблице 3.

Таблица 3 - Чек-лист для процесса комплектации заказа

Параметр	Наличие параметра
Соблюдение нормативов по комплектовке заказа	Нет
Комплектация осуществляется на основе требования-заказа	Да
Оборудовано удобное рабочее место	Нет
В ходе комплектации выявлены недостатки товара	Нет
Работник совершает ошибки при комплектации заказа	Да
Находиться на рабочем месте в форменной одежде	Да
Работники двигаются по определенным маршрутам	Нет

Как отмечают работники компании, нормативов по комплектовке заказа не существует, сборка осуществляется по принципу «как можно быстрее» сделать работу. Исходя из чек-листа, становится понятно, что основной проблемой, задерживающей процесс, является совершение ошибок при комплектации заказа. Также был проведен хронометраж данного процесса, представленный в таблице 4.

Таблица 4 - Хронометраж процесса комплектации

Этап процесса	Затраты времени, сек	Затраты времени, %
Подвоз пустых евролотков к рабочему месту	60	122	122	125	114	2	3	3	3,3	3,2
Расклад номенклатуры по евролоткам	2460	2580	2820	2825	2640	82	69,3	72,3	78,3	71
Заполнение и сверка с требованием-заказом	180	304	360	184	300	6	8	9,2	5	8
Исправление ошибок	100	300	423	240	427	9	8,5	10,9	6,8	11,3
Движение по складу	302	420	181	246	240	1	11,2	4,6	6,6	6,5
Итого время цикла	3102	3726	3906	3721	3720	100	100	100	100	100
Полезное время	3002	3426	3483	3481	3293	91	91,5	89,1	93,2	88,7

Таким образом, мы видим, что работники могут затрачивать от 5% до 10% времени выполнения операции на устранение ошибок.

Для анализа причин возникновения ошибок при комплектации заказа использована диаграмма Исикавы ,представленная на рисунке 8, с помощью которой возможно выявление причинно-следственных связей и определение основных факторов, оказывающих влияние на проблему.



Рис.8. Диаграмма Исикавы для процесса комплектации заказа

Исходя из приведенной диаграммы, можно выделить возможные причины ошибок в комплектации заказа. В категории человек такими причинами указан, во-первых, низкий опыт работы, то есть новичок на складе может совершать ошибки, так как еще не привык к новому месту работы и адаптируется на нем. Во-вторых, весь процесс осуществляется вручную, то есть контроль не осуществляется каким-либо электронным прибором, а происходит уже по факту завершения определенного этапа процесса. В-третьих, причиной может быть банальная невнимательность при выполнении своих обязанностей.

В категории машины выделены два фактора, перекликающиеся с осуществлением процесса вручную: отсутствует автоматизация процесса и нет какого-либо электронного оборудования. В категории окружающая среда выделяется отвлечение на разговоры с другими работниками, что было зафиксировано во время наблюдения, и смещает внимание грузчика-комплектовщика с работы на постороннее вмешательство. Вторым фактором в данном случае выступает нагрузка темпом работы, так как в некоторых случаях работнику необходимо успевать собирать достаточно объемные заказы к определенному времени.

Наконец, в категории методы было отмечено, что грузчики-комплектовщики работают с неудобным форматом документа лист заказа (представлен в приложении №1), более того работа с документом, как уже было отмечено, идет не в специально отведенном месте, а на поставленных друг на друга евролотках.

Для выявления коренной причины проблемы был применен метод 5 почему, представленный на рисунке 9.

Рис.9. Метод 5 почему для процесса комплектации заказа

Исходя из данного рисунка, можно сделать вывод, что коренной причиной возникновения проблемы является отсутствие удобного места для работы с документом лист заказа. Трудно согласиться с тем фактом, что нагромождение документов с длинными рядами строк, заполнена из которых только часть, и состояние которых необходимо четко отслеживать, с подложенными под ним листом фанеры и рядом евролотков способствует более эффективному протеканию процесса комплектации заказа. Кроме того, можно определить потери, возникающие из-за этих ошибок. Если принять зарплату грузчика-комплектовщика в размере 25000 руб. ежемесячно и количество рабочих дней 20, то получается, что за сутки или за 12-часовую смену работник получает 1250 рублей, то есть около 104 рублей за час. Учитывая, что процесс комплектации по времени занимает тоже около часа, и время, затрачиваемое на ошибки, отнимает около 10% времени, то получается, что 10,4 рубля за час, 124,8 рублей за смену и 29952 рубля за год от зарплаты только одного грузчика-комплектовщика тратится на оплату времени, в течение которого он исправляет ошибки.

Еще одним аспектом работы склада, который был выбран для анализа, стал процесс размещения готовой продукции на складе. Для его измерения была использована диаграмма спагетти, представленная на рисунке 10.

Рис.10. диаграмма спагетти складу при размещении продукции

Таким образом, мы видим, что работники расставляют продукцию сначала в отдалении от выхода из зоны экспедиции кондитерских либо хлебных изделий, а затем все ближе и ближе к нему. Расстояние, проходимое грузчиком-комплектовщиком при одном перемещении из цеха на в зону экспедиции кондитерских изделий, составляет около 42,5м., расстояние же, проходимое от цеха до экспедиции хлеба, насчитывает порядка 52м. Для процесса размещения также был подготовлен чек-лист, который приведен в таблице 5.



Таблица 5 - Чек-лист для процесса размещения продукции

Параметр	Наличие параметра
Для каждой товарной позиции определено место размещения	Нет
Выработана система хранения товаров на складах, известная работникам	Нет
Процесс размещения контролируется кладовщиком	Да
Работник находится на рабочем месте в форменной одежде	Да
Работники двигаются по определенным маршрутам	Нет

Из чек-листа видно, что хоть процесс размещения и контролируется кладовщиком, но все равно является достаточно хаотичным, так как работники расставляют продукцию произвольно, определенная система размещения готовой продукции на складе отсутствует, а, значит, возникает опасность неэффективного использования пространства помещений. В связи с этим были посчитаны показатели эффективности использования складских площадей:

общая площадь склада

Согласно расчетам общая площадь склада готовой продукции составляет 1426 м2.

полезная площадь склада

Полезная площадь склада, используемая для хранения продукции, насчитывает 501,6м2.

коэффициент использования площади склада

, (1)

где: б - коэффициент использования площади склада;

Sпол - полезная площадь склада;

Sобщ - общая площадь склада.

Отношение полезной площади складской площади к общей составило 0,35.

вместимость склада

(2)

где: В - вместимость склада;

h - высота укладки.

Таким образом, вместимость склада равна 1138м3.

мощность склада

= 1138 * 7,1 = 8079,8, (3)

где: Мск - мощность склада;

Ко - коэффициент оборачиваемости.

коэффициент использования объема складских помещений

= = 0,13, (4)

где:в - коэффициент использования объема складских площадей;

Vпол - полезный объем склада;

Vобщ - общий объем склада.

Коэффициент использования объема равен отношению полезного объема к общему объему склада и составляет 0,13. Это свидетельствует о том, что объем склада используется недостаточно эффективно, так как, чем выше показатель коэффициента, тем дешевле обходится хранение продукции. Низкий коэффициент, в свою очередь, говорит о дорогом хранении единицы товара. Таким образом, мы видим, что склад сталкивается с проблемой неэффективного размещения продукции и использования складских площадей. Для выявления причинно-следственных связей было решено использовать диаграмму Исикавы, представленную на рисунке 11.



Рис.11. Диаграмма Исикавы по проблеме размещения продукции

Таким образом, были выделены возможные причины по категориям. В категории человек отмечено, что работники размещают продукцию произвольным образом, а также за подобной их деятельностью не осуществляется достаточный контроль со стороны кладовщика.

В категории машина выделены такие причины как отсутствие стеллажей, продукция, как уже было отмечено ранее, штабелируется. Соответственно, если на складе нет стеллажного хранения, то нет и необходимого оборудования для работы со стеллажами.

В категории окружение отмечены нагрузка темпом работы грузчиков-комплектовщиков, а также низкий срок хранения продукции на складе, так как готовые заказы отгружаются в этот же либо на следующий день после изготовления. Наконец, в категории методы отмечено, что на складе используется исключительно штабельное хранение, а также работники не знакомы с принципами эффективного размещения продукции на складе, в компании такие принципы совсем не проработаны.

Также для определения коренной причины был использован метод 5 почему, представленный на рисунке 12:



Рис.12. Метод 5 почему для проблемы размещения продукции

Таким образом, на основе использования метода 5 почему было выявлено, что основная причина неэффективного использования складских площадей кроется в отсутствии четкой системы размещения готовой продукции на складе кондитерских и хлебобулочных изделий, а также в зоне экспедиции. Действительно, все выделенные ранее с помощью диаграммы Исикавы факторы также указывают на эту причину. В данном параграфе были рассмотрены два процесса, протекающие на складе готовой продукции: комплектация заказа и размещение готовой продукции. Для измерения и анализа процесса комплектации были использованы методы хронометража и чек-листа, причины проблем были определены с помощью методов 5 почему и диаграммы Исикавы. Также были посчитаны потери, возникающие при неэффективной комплектации заказа. Для процесса размещения были применены методы диаграммы спагетти и чек-листа, посчитаны показатели эффективности использования складских площадей, причины проблемы были определены с помощью тех же методов, что и в предыдущем случае. По результатам данного анализа в следующем параграфе будут разработаны рекомендации по оптимизации процессов. 

Глава 3. Разработка мероприятий по оптимизации логистических бизнес-процессов на складе готовой продукции

3.1 Мероприятия, направленные на совершенствование бизнес-процессов

В предыдущей главе были определены основные проблемы в бизнес-процессах на складе готовой продукции ОАО «Покровский хлеб». В результате анализа было определено, что основной причиной проблем при размещении продукции стало то, что на предприятии не разработана система размещения и хранения товаров. Коренной причиной ошибок во время комплектации заказа является то, что работники не имеют удобного места работы с документами.

Для того, чтобы размещение готовой продукции на складе было более эффективным, было решено провести ABC анализ. Отметим, что АВС анализ представляет собой метод, с помощью которого можно управлять запасами, ранжируя их по степени важности. Показатели, по которым проводится анализ, могут быть различными, их выбор зависит исключительно от целей анализа. В основе данного метода лежит знаменитый принцип Парето или принцип 20/80. Модификация данного принципа для проведения ABC анализа гласит, что 20% ассортимента дает 80% от всех продаж компании. Соответственно названию процедуры в ней выделяется 3 основные категории: к категории А относятся ресурсы или товары, которые приносят около 80% доходов компании, такие товары занимают около 15-20% ассортимента компании и являются наиболее ценными для нее. Категория B составляет от 20% до 35% от ассортимента, она имеет среднюю ценность для компании и приносит ей около 15% дохода. Наконец к категории С относят товары, обладающие наименьшей ценностью. Они занимают самую большую долю ассортимента - порядка 50%-60%, но при этом обеспечивает лишь около 5% от совокупного дохода. Основные преимущества АВС анализа заключаются в его простоте и прозрачности, кроме того, данный метод позволяет оптимизировать ресурсы, как временные, так и трудовые посредством концентрации на работе с теми ресурсами, что являются для компании наиболее значимыми.

Поскольку в данном случае стоит задача по оптимизации использования складских помещений для более рационального осуществления процесса размещения товаров, то в качестве основы анализа был взят параметр отгрузки товара. Проведение ABC анализа позволит создать новую схему размещения готовой продукции как на складе хлебобулочных, так и на складе кондитерских изделий. Для проведения анализа была использована сводная отчетность по отгрузкам продукции с экспедиции Хлебозавода №2 за 2017г. Отгрузки были рассмотрены помесячно по каждой товарной позиции, просуммированы для выведения годового показателя. Затем согласно процедуре проведения вычисляется доля каждой номенклатурной позиции в общем итоге, после доли рассчитываются нарастающим итогом, что и позволяет распределять номенклатуру по каждой из трех категорий. Как уже было отмечено, кондитерская и хлебобулочная продукция расположены в разных помещениях, соответственно ABC анализ проводится для двух видов продукции отдельно. Сначала проведем анализ для кондитерской продукции. Поскольку вся таблица анализа слишком массивная, так как насчитывает более 90 наименований товара, то в работе будет размещена лишь ее краткая версия, представленная в таблице 6.

Таблица 6 - Результаты ABC анализа для кондитерской продукции

№	Номенклатурная позиция	Количество отгруженной продукции, шт.	Доля в общем объеме, %	Доля нарастающим итогом, %	Категория
1	Булочка к чаю 0,07	2510428	9,78%	9,78%	А
2	Бабушкины булочки с изюмом 0,16	2387177	9,30%	19,09%	А
3	Булочки малютки (творожные) 3*0,06	1662446	6,48%	25,57%	А
	…………….
24	Кекс Сладкий домик 0,5	361268	1,41%	81,33%	В
25	Кекс Свердловский 0,6	348580	1,36%	82,68%	В
	……………
39	Полуфабрикат заварной 0,2	108339	0,42%	95,32%	С
41	Торт Медовый 0,5	105398	0,41%	95,73%	С

Таким образом все позиции были поделены на три категории. В категории А находится 23 позиции, которые продаются в размере от 391205 до 2510428 штук в год. Ежегодный объем продаж по данной категории составил 79,92% от общего объема продаж. В группе B представлено 15 позиций, продающихся от 141523 до 361268 штук в год. По категории B объем продаж за год составляет порядка 13,58% от общего. Наконец в группу С попало 30 позиций номенклатуры, которые продаются в размере от 400 до 108339 штук в год, то есть наиболее редко. Доля категории С в общем объеме продаж насчитывает 4,68%.

Теперь проведем ABC анализ для хлебобулочной продукции. Так таблица снова получается достаточно объемной из-за большого количества позиций номенклатуры (более 50 позиций), то в таблице 7 будет представлена лишь ее часть.

Таблица 7 - Результаты ABC анализа для хлебобулочной продукции

№	Номенклатурная позиция	Количество отгруженной продукции, шт.	Доля в общем объеме, %	Доля нарастающим итогом, %	Категория
1	Хлеб Дарница (нарезка) 0,34	16430790	19,36%	19,36%	А
2	Хлеб Дарница подовый 0,68	6740078	7,94%	27,30%	А
3	Батон нарезной молочный 0,4	6149958	7,25%	34,55%	А
	…………….
17	Хлеб венский 0,3	1351735	1,59%	80,77%	В
18	Хлеб обеденный 0,65	1242763	1,46%	82,23%	В
	……………
32	Хлеб бородинский 0,4	441466	0,52%	95,16%	С
33	Хлеб заварной с тмином (нарезка) 0,45	390220	0,46%	95,62%	С

Итак, все позиции хлебобулочных изделий были поделены на три категории. В категорию А попали изделия, обеспечивающие от 1412422 штук до 16430790 штук в год. Ежегодный объем продаж по данной группе составил 79,18% от общегодового объема. Всего в данной категории представлено 16 позиций. В группе B представлено 14 позиций, продающихся от 483152 до 1351735 штук в год. По категории B объем продаж за год составляет порядка 13,88% от общей совокупности продаж. Наконец в группу С попало 23 позиции номенклатуры, которые продаются в размере от 1470 до 441466 штук в год, то есть наиболее редко. Доля категории С в общем объеме продаж насчитывает 4,84%.

Исходя из результатов ABC анализа, можно представить схему размещения продукции на складах и в зоне экспедиции, исходя из того, что ее размещение будет происходить по категориям товаров, выведенных в ходе анализа. Схема нового способа размещения товаров представлена на рисунке 13.

Рис.13. Схема размещения готовой продукции на складе

Таким образом, продукция, отгружаемая наиболее часто, то есть из категории А будет располагаться у входа в зоны экспедиции кондитерских и хлебобулочных изделий. Продукция категории B расположится примерно в середине помещения, а продукция из категории С будет размещаться дальше всех остальных категорий, так как отгружается наиболее редко. В зоне экспедиции продукция из категорий А и В наиболее близко к местам комплектации заказа, продукция из категории С будет располагаться у стен. Данный принцип размещения поможет работникам сократить излишние перемещения по складу, даст критерий, по которому можно определять место продукции на складе, устранит произвольность размещения, кладовщики, в свою очередь, смогут контролировать процесс размещения.

Что касается ошибок, возникающих в процессе комплектации заказа, было установлено, что причина проблемы кроется в неудобном рабочем месте грузчиков-комплектовщиков. Кроме того, проблемой является и неудобный формат документа лист заказа. Для более комфортной работы грузчиков-комплектовщиков предлагается снабдить грузчиков-комплектовщиков терминалами сбора данных. Данное устройство представляет собой компактный прибор, имеющий размеры смартфона и снабженный сканером штрих-кода для считывания кода продукта и его учета. При интеграции работы с системой ИС-ПРО будет обеспечиваться более эффективное прохождение процесса комплектации заказа. Терминал сбора данных позволяет выполнять операцию следующим образом: кладовщик загружает лист заказа непосредственно на устройство, а грузчик-комплектовщик при раскладывании заказа по лоткам считывает штрих-код с каждого продукта. В случае, если какой-либо товар не считан или выявляется расхождение по количеству отсканированных товаров, прибор сообщает об этом, выдавая пользователю отчет об ошибке [Терминал сбора.., 2015]. Помимо этого процесса терминал может быть использован для проведения инвентаризации на складе, когда кладовщик вносит документ в устройство и идет считывать информацию со штрих-кодов, а прибор показывает фактические остатки либо расхождение с документом. При выгрузке документа в систему, документы могут быть сформированы автоматически. Таким же образом устройство может использоваться для приемки товара на склад, а также для внутренних перемещений между складами предприятия. Перечислим основные выгоды, которые может обеспечить данный прибор:

отслеживание эффективности работы кладовщиков и грузчиков-комплектовщиков;

управление загрузкой работников склада за счет интеграции с учетной системой: обеспечивается возможность «переброски» сотрудников с одного заказа на другой, распределение заказов между ними в зависимости от загруженности, контроль скорости и качества работы;

снижение потерь и ошибок;

повышение удовлетворенности клиентов за счет улучшения качества обслуживания и его ускорения.

Для выбора наиболее удобного терминала было рассмотрено несколько вариантов, по результатам чего была составлена сравнительная таблица 8. Таким образом было рассмотрено несколько вариантов терминалов для сбора данных. В таблице представлено 5 моделей, среди которых Mindeo MS3590 2D, Opticon PX20, АТОЛ Smart.Droid, Mobilebase DS2, Honeywell ScanPal 5100 RUS. Все модели обладают схожими характеристиками, позволяют считывать 1D и 2D штрихкоды, имеют способы связи через wi-fi, Bluetooth и USB Основное различие составляют объемы аккумуляторов и цены на продукт. Для компании был выбран средний по цене терминал сбора данных Mobilebase DS2, потому как он обеспечивает считывание необходимого типа штрих-кода, объем батареи позволяет работать с устройством на протяжении всей смены. Учитывая, что компании потребуется приобрести 11 терминалов по цене 22537 руб, то затраты на один терминал оказываются ниже суммы, что компания за год выплачивает одному работнику за время, которое он тратит на исправление ошибок при комплектации заказа.

Таким образом, для компании были предложены мероприятия по совершенствованию бизнес-процессов на складе. Для оптимизации размещения товаров на складе был проведен ABC анализ и с его учетом предложена новая схема размещения товаров, для усовершенствования процесса комплектации заказа, исключения из него ошибок, было предложено внедрить использование терминалов сбора данных Mobilebase DS2, так как данное устройство помогает сократить ошибки, возникающие из-за человеческого фактора за счет возникновения элементов автоматизации в процессе, а также усилить контроль не только за рассмотренным, но и другими процессами на складе. В следующем параграфе рассмотрен эффект от предложенных мероприятий.

Таблица 8 - Сравнительная характеристика терминалов сбора данных

Модель ТСД	Параметр сравнения	Способ сбора данных	Объем памяти, мб.	Уровень батареи, МаЧ.	Связь с учетной системой	Устойчивость к падениям, м.	Цена, руб.
Mindeo MS3590 2D	1D и 2D штрих коды	96	1900	Bluetooth, Wi-Fi, USB.	1,2	16 376
Opticon PX20	1D и 2D штрих коды	FlashROM 512 Кб RAM 96 Кб Внешн. FlashROM 1 Мб (более 50000 штрих-кодов)	20	microUSB, Bluetooth	1,5	13220
АТОЛ Smart.Droid	1D и 2D штрих коды	RAM DDR2 128 Мб ROM 256 Мб	2880	microUSB, Bluetooth, Wi-fi	1,2	26 481
Mobilebase DS2	1D и 2D штрих коды	RAM 1GB / ROM 4GB	4000	Bluetooth, Wi-Fi,	1,5	22537
Honeywell ScanPal 5100 RUS	1D и 2D штрих коды	RAM 64 Мб; ROM 128 Мб, microSDHC до 32 Гб	2200	Bluetooth, Wi-Fi,	1,2	35700

3.2 Оценка эффективности мероприятий по совершенствованию работы склада

Как уже было отмечено в предыдущем параграфе, для решения проблемы с временными потерями в процессе комплектации заказа необходимо внедрить использование терминалов сбора данных. Также было указано, что стоимость одного такого терминала составит 22537 руб. Для того, чтобы ввести данную систему в работу потребуется пройти несколько этапов:

Обучение работе с оборудованием

Предполагается, что данный этап не займет много времени и составит примерно 1-2 дня, так как на сайте компании, предоставляющей указанные терминалы сбора данных, размещаются обучающие видео, в которых разъясняются основы работы с данным оборудованием. На привыкание к новой работе с оборудованием потребуется примерно неделя.

Интеграция устройства с внутренней системой управления предприятием

В компании Покровский хлеб такой системой является ИС-ПРО. Предполагается, что временные затраты по интеграции устройств с этой системой займут 1 рабочий день, в течение которого программисты компании синхронизируют работу терминалов с работой необходимых элементов данной системы. Однако, возможно, что знаний программистов компании здесь будет недостаточно, поэтому следует обратиться к специалистам, чьи услуги по настройке обойдутся компании к 5000 руб.

Оптимальная работа данных устройств требует также систему адресного хранения, которая может быть реализована с помощью внедрения системы штрихкодирования на складе предприятия. Элементами системы штрихкодирования являются:

Устройство для считывания штрих-кода. В данном случае его функцию будет выполнять терминал сбора данных;

Принтеры, печатающие этикетки с необходимой информацией;

Этикетки, содержащие в себе информацию о товаре, а также сам штрих-код;

Компьютер с программным обеспечением.

Здесь стоит сказать, что к системе штрихкодирования подходит любая система складского учета, имеющаяся на предприятии.

Что касается затрат на внедрение системы, то компании необходимо закупить принтер для печати этикеток и непосредственно этикетки, на которые будет наноситься информация. Таким образом затраты были обобщены и представлены в таблице 9:

Таблица 9 -Затраты на компоненты системы штрихкодирования

Наименование	Цена, руб.	Количество, шт.	Сумма, руб
Термотрансферный принтер этикеток АТОЛ ТТ41	13500	1	13500
Этикетка ТермоТоп, для термопринтера и весов 30*20*2000шт(ролик)	151,36	2	303,72
Итого	13651,36	3	13802,72

Система штрихкодирования принесет компании ряд преимуществ, среди которых можно выделить следующие [Автоматизация склада…, 2015]:

Повышение скорости выполнения складских операций;

Более полный контроль за перемещением готовой продукции по складу;

Получение конкретной информации о местонахождении той или иной номенклатурной позиции;

Система адресного хранения также повысить эффективность работы склада за счет следующих преимуществ [Адресное хранение на складе, 2017]: во-первых, для новых работников процесс ознакомления с системой хранения значительно упростится, им не будет требоваться большого количества времени на ориентацию в складских помещениях, работу в условиях постоянного изменения места хранения, так как теперь это будет систематизировано. Во-вторых, систематизация хранения позволяет получать дополнительные свободные площади на складе, так как продукция теперь размещается наиболее рациональным и оптимальным образом по сравнению с ранее существовавшим. В-третьих, повышается производительность труда работников склада, сокращается время, затрачиваемое ими на выполнение ряда операций. В-четвертых, такая система не требует сложного или дорогостоящего обучения, достаточно наглядно объяснить работникам принципы расположения зон на складе, а также принципы построения адреса. В-пятых, растет уровень контроля за процессами, протекающими на складе, что позволяет более рационально организовать его работу, отслеживать узкие места в функционировании склада.

Для адресного хранения определим необходимое количество стеллажей и затраты на их приобретение. Габариты выбранного полочного стеллажа составляют 3000х1800х900мм. При расчетах получается, что для продукции необходимо закупить 28 стеллажей, затраты на приобретение которых представлены в таблице 10.

Таблица 10 - Затраты на приобретение стеллажей

Наименование	Цена, руб.	Количество, шт	Сумма, руб.
Стеллаж для склада 3000х1800х900 (4 уровня хранения)	20 525	28	574784

Пересчитаем показатели эффективности использования складских площадей, чтобы понять, как данные нововведения повлияют на параметры использования площади склада.

общая площадь склада

Напомним, что согласно расчетам общая площадь склада готовой продукции составляет 1426 м2.

полезная площадь склада

Полезная площадь склада, используемая для хранения продукции, насчитывает 501,6м2.

коэффициент использования площади склада

Отношение полезной площади складской площади к общей составило 0,33, то есть коэффициент использования площади склада сократился на 0,02, что показывает возможность освобождения площади для последующего увеличения объемов хранения.

вместимость склада

Таким образом, вместимость склада равна 1411,74м3, то есть вместимость увеличилась по сравнению с предыдущим значением показателя на 273,72 м3, так как будут использоваться полочные стеллажи.

коэффициент использования объема складских помещений

= = 0,16

Коэффициент использования объема складских площадей также вырос на 3%, что позволяет говорить о том, что объем склада теперь используется более эффективно.

Мощность склада

= 1411,74 * 7,1 = 10023,3

Пропускная способность склада теперь составляет 10023,3м3., следовательно, мощность увеличилась на 1943,5м3. Отсюда следует, что склад готовой продукции повысил показатель своей максимально возможной оборачиваемости в расчете на 1 месяц.

Теперь рассмотрим положительный эффект, который может быть получен от внедрения предложенных мероприятий. Во-первых, отметим, что показатели эффективности использования складских площадей улучшились, изменилась полезная площадь склада, предоставляя тем самым возможности для расширения помещений внутри склада, а также закупки дополнительного оборудования при условии изменений в объемах производства. Во-вторых, увеличился объем используемой площади, так как компании теперь предлагается использовать стеллажное хранение. Кроме того, предполагается, что с внедрением терминалов сбора данных совершенствуется процесс комплектации заказа, из него будут исключены ошибки, а сам процесс будет протекать быстрее. Предполагается, что за счет устранения затрат времени на ошибки и лишние передвижения, время, занимаемое процессом, сократится примерно на 15% и составит в среднем 51 минуту. Проблема с системой размещения готовой продукции на складе решается за счет проведения ABC анализа, что позволяет размещать товар более эффективно с точки зрения количества его отгрузок, а система адресного хранения способствует развитию определенности в процессе хранения, более четком контролю за этим процессом и устранению произвольных действий сотрудников, которые не приносят пользы для организации отдельных складских процессов.

Отметим, что увеличение мощности или пропускной способности склада позволит увеличить количество продукции, проходящее через него, следовательно, выручка компании также будет расти. Предполагаемая мощность склада составит 10023,3м3., что составляет дополнительные 1943,5м3 в месяц или 23322м3 ежегодно. Так как компания отгружает продукцию в евролотках, то получается, что компания будет способна отгружать дополнительные 53986 лотков ежемесячно. Учитывая, что средняя стоимость реализации одного лотка для компании составляет порядка 217,1 руб., то дополнительная выручка от продаж может составить 11 720 360 руб. ежемесячно.

Обобщим затраты на внедрение стеллажного хранения, а также затраты на автоматизацию процесса комплектации заказа в таблице 11. Кроме того, в таблице 11 представлены выгоды, которые может получить компания при внедрении предложенных ей мероприятий по оптимизации бизнес-процессов.

Таблица 11 - Суммарные затраты и выгоды на оптимизацию процесса комплектации и про

Затраты, руб	Выгоды, руб.
Закупка терминалов сбора данных	247907	Экономия от потерь времени при комплектации	329472
Услуги по настройке терминалов	5000	Дополнительная выручка	11 720 360
Закупка стеллажей	574784	-	-
Итого	827691	12 049 832

Таким образом, мы видим, что возможные выгоды в разы превышают возможные затраты на усовершенствование бизнес-процессов на складе готовой продукции компании. Поскольку первоначальные инвестиции составляют 827691, а выгода 12 049 832 руб., то проект окупит себя за 0,07 месяца или за 2,1 дня. На основе всех имеющихся данных о проводимых мероприятиях и сроках их проведения была разработана диаграмма Ганта, представленная на рисунке 14, которая позволяет наглядно представить последовательность выполнения работ, а также обозначает временные сроки для каждого мероприятия, направленного на оптимизацию бизнес-процессов на складе готовой продукции компании.



Рис. 14. Диаграмма Ганта по оптимизации складских бизнес-процессов.

На основе полученных результатов работы можно сделать вывод, что компания сможет решить проблемы, имеющиеся в складских бизнес-процессах с помощью предложенных мероприятий. То есть сложности с размещением и хранением товара на складе, а также с большим количеством ошибок и следующих за ними временных затрат в процессе комплектации будут устранены. Проведение ABC анализа, а также внедрение стеллажного и адресного хранения позволяет решить проблемы процессов размещения и хранения, а использование терминалов сбора данных оптимизирует процесс комплектации заказа.



Заключение

В работе были представлены теоретические аспекты бизнес-процессов. Было рассмотрено понятие бизнес-процесса, его основные характеристики. Изучен процессный подход, его преимущества в сравнении с подходом функциональным. Были рассмотрены инструменты анализа и измерения бизнес-процессов, которые в дальнейшем были применены на практике. Рассмотрено место склада в логистической системе предприятия, его основные функции. Кроме того, в данной работе были разработаны мероприятия и рекомендации по совершенствованию логистических бизнес-процессов на складе готовой продукции предприятия ОАО «Покровский хлеб».

Основные проблемы процессов заключались в большом количестве ошибок, возникающих при комплектации заказа, а также неэффективном использовании складских площадей, поэтому разработанные для компании рекомендации являются актуальными и практически значимыми.

В ходе исследования был проведен анализ финансового состояния компании, для описания и моделирования процессов была использована нотация EPC и программа Microsoft Visio. Измерение процесса комплектации включало в себя наблюдение, хронометраж и использование чек-листа. Для измерения процесса размещения была использована диаграмма спагетти, а также разработан чек-лист. Для анализа причин проблем обоих процессов использовались диаграммы Исикавы, а также метод 5 почему.

Результатом работы является разработка рекомендаций для совершенствования бизнес-процессов на складе, которые включают в себя изменение системы хранения с помощью результатов ABC анализа, а также закупки и внедрения терминала сбора данных. Данные меры помогут сократить количество ошибок при комплектации заказа, сделать процесс более быстрым и контролируемым, а также размещать товары структурированно, согласно частоте отгрузок той или иной номенклатурной позиции.

Таким образом все цели и задачи, поставленные в начала исследования были достигнуты, мероприятия по усовершенствованию бизнес-процессов склада хлебозавода №2 были достигнуты.



Список использованных источников

Нормативные правовые акты

1. Годовая бухгалтерская отчетность АО «Покровский хлеб» за 2016 год.

2. Годовая бухгалтерская отчетность АО «Покровский хлеб» за 2017 год.

3. Годовой отчет по результатам работы АО «Покровский хлеб» за 2017 год.

4. Сводный отчет по отгрузке со склада хлебозавода №2 за 2017 год.

Специальная литература

5. Аникин Б.А. и др. Логистика: учебник. -М., 2017. - 320 с.

6. Аникин Б.А., Родкина Т.А. Логистика. Теория и практика. Основные и обеспечивающие функциональные подсистемы логистики. Часть 2. - М., 2014. - 528 с.

7. Арский А.А. Хронометраж линейного логистического процесса // Управленческие науки. - 2014. №2. С 52-55.

8. Боченина М.В. и др. Бизнес-статистика. Учебник и практикум для академического бакалавриата. -М., 2018. - 412 с.

9. Бьёрн А. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования. - М., 2003. - 272 с.

10. Волгин В.В. Склад: организация, управление. -М., 2006. - 300 с.

11. Всяких Е. И. проблематика моделирования бизнес-процессов. - М., 2017. - 353 с.

12. Гаджинский А.М. Современный склад. Организация, технологии управления и логистика. -М., 2005. - 176 с.

13. Гаджинский А.М. Логистика. -М., 2008. - 472 с.

14. Галямина И. Г. Управление процессами. - СПб., 2013. - 304 с.

15. Дыбская В.В. Логистика складирования для практиков. -М., 2005. - 208 с.

16. Дыбская В.В. Логистика складирования. -М., 2012. - 560 с.

17. Ефимов. В.В. Описание и улучшение бизнес-процессов: учебное пособие. - У., 2005. - 84 с.

18. Зуева А.Г. и др. Практика и проблематика моделирования бизнес-процессов. -М., - 2011. - 310 с.

19. Иванов Д. А. Логистика. Стратегическая кооперация. - М., 2006. - 176 с.

20. Кондратьев В.В., Кузнецов М.К. Показываем бизнес-процессы. -М., 2008. - 480 с.

21. Краев В.Н. Методы принятия управленческих решений. -М., 2014. - 350 с.

22. Левкина А.О. Прикладные информационные технологии в экономике. - М., 2016. - 244 с.

23. Липунцов Ю. П. Прикладные программные продукты для экономистов. Основы информационного моделирования. -М., 2014. - 252 с.

24. Лукинский В.В. и др. Транспортировка в логистике. -СПб., 2005. - 139 с.

25. Международный стандарт. ИСО 9000:2005 «Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь».