Повышение качества и конкурентоспособности продукции предприятия

Многие компании подходят к проблеме выявления своих конкурентов сточки зрения отрасли, в которой они работают. Отрасль -- группа компаний, предлагающих товары или класс товаров, которые в значительной степени являются взаимозаменяемыми. Если в пределах данной отрасли цена на один из товаров повышается, это приводит к повышению спроса на другой товар. Если компания надеется быть эффективным "игроком" на поле данной отрасли, должна стремиться понять конкурентные тенденции, присущие ее отрасли.

Рыночная конкуренция

Вместо того чтобы выявлять отраслевых конкурентов, компании могут подходить к этой проблеме с точки зрения рынка. При этом подходе они определяют своих конкурентов в области общих задач как компании, которые стремятся удовлетворить те же нужды потребителей или предоставить услуги тем же потребителям, что и данная компания. Ключом к выявлению конкурентов является сочетание анализа индустрии и рынка путем выделения товарно-рыночных сегментов. Очевидно, что каждый товарно-рыночный сегмент связан с различными конкурентными проблемами и возможностями.

Определение целей конкурентов

В процессе выявления основных конкурентов маркетологи должны прежде всего ответить на вопросы: "К чему стремится каждый конкурент на рынке? Чем определяется поведение каждого конкурента?" Первое предположение, которое мог бы сделать маркетолог, сводится к тому, что все конкуренты должны стремиться максимально увеличить свою прибыль и действовать соответственно.

На самом деле, одни компании стремятся к получению кратковременных прибылей, в то время как другие -- долговременных, поэтому некоторые конкуренты ориентируются на получение скорее "приемлемых", чем максимальных прибылей.

Таким образом, маркетологи не должны ограничиваться лишь анализом целей конкурентов в отношении получения прибыли. Каждый из конкурентов имеет комплекс целей, которые отличаются по степени важности. Компании следует знать, какое относительное значение придают конкуренты таким целям, как текущая доходность, рост доли рынка, движение наличности, ведущие позиции в области технологий и в сфере услуг и т.д. Знание целей конкурента позволяет сделать выводы о том, удовлетворен ли он настоящим положением дел и как будет реагировать на различные действия конкурентов.

Компания также должна следитьза целями своих конкурентов, чтобы принять решение об атаке или, напротив, защите различных товарно-рыночных сегментов. Если компания обнаруживает, что конкурент открыл новый сегмент, это можно расценивать как благоприятную возможность для атаки. Если она обнаруживает, что конкуренты планируют проникновение в сегменты, которые в настоящее время обслуживаются данной компанией, это может послужить для нее предостережением. А кто предупрежден -- тот вооружен.

Анализ стратегий конкурентов

Чем больше стратегия одной компании похожа на стратегию другой, тем выше уровень конкуренции между ними. В пределах большинства индустрии конкурентов можно разделить на группы, каждая из которых преследует свою стратегию. Стратегическая группа -- это группа компаний некоторой индустрии, следующих одной и той же либо сходной стратегии на данном целевом рынке.

Компании необходимо проанализировать все параметры, выделяющие стратегические группы в пределах отрасли. Ей необходимо знать, каково качество, характеристики и комплектность каждого товара конкурента, а также все об обслуживании потребителей, политике ценообразования, зоне распространения товаров, стратегии в отношении торгового персонала, программ в области рекламы и стимулирования сбыта. Она должна детально изучить каждую стратегию в области исследований и разработок, производства, закупок, финансирования и другие стратегии конкурентов.

Оценка сильных и слабых сторон конкурентов

В состоянии ли конкуренты компании провести в жизнь свои стратегии и достичь своих целей? Это зависит от ресурсов и возможностей, которыми обладает каждый из конкурентов. Маркетологам необходимо точно определить сильные и слабые стороны каждого из них. В качестве первого шага компания должна собрать данные по каждому виду предпринимательской деятельности конкурента за последние несколько лет. Она должна знать все о целях, стратегиях и результатах деятельности конкурента. Не для кого не секрет, что некоторые из вышеприведенных данных будет трудно получить. Тем не менее любая информация, которую они смогут получить, позволит им сформировать более точную оценку слабых и сильных сторон своих конкурентов.

Изучение сильных и слабых сторон конкурентов компании обычностроится на основе вторичных данных, личного опыта и непроверенных слухов. Кроме того, компании могут получить дополнительную информацию, проводя первичное маркетинговое исследование потребителей, поставщиков и дилеров. В последнее время растет число компаний, применяющих базисный анализ. Они сравнивают свои товары и процессы предпринимательской деятельности с товарами и процессами конкурентов или ведущих компаний других отраслей для поиска путей повышения качества и эффективности. Базисный анализ становится мощным рычагом усиления конкурентноспособности компании. В процессе поиска слабых сторон конкурентов компания должна стремиться пересмотреть все предположения в отношении своей предпринимательской деятельности и рынка, которые не соответствуют действительности.

Оценка спектра возможных реакций конкурентов

Знание целей, стратегий, сильных и слабых сторон конкурентов позволяет не только во многом объяснить их вероятные действия, но предвидеть их возможные реакции на такие действия компании, как понижение цен, усиление стимулирования сбыта или выпуск на рынок нового товара. Кроме того, каждый конкурент имеет собственные взгляды на предпринимательскую деятельность, обладает определенной внутренней культурой и убеждениями. Руководителям подразделений маркетинга необходимо глубокое понимание "склада ума" данного конкурента, если они хотят предвидеть его возможные действия или реакции.

Каждый конкурент реагирует на действия другой компании по-своему. Одни реагируют медленно или слабо. Они могут чувствовать лояльность своих потребителей; не сразу заметить сдвиги в образе действий конкурента; испытывать недостаток в ресурсах для организации противодействия. Другие конкуренты реагируют только на определенные виды атакующих действий, игнорируя остальные.

Сильные и слабые стороны конкурентов

Большинство компаний предпочитают в качестве мишеней слабых конкурентов. Это требует меньше ресурсов и времени. Но эта тактика может не принести компании значительных результатов. Наоборот, компании необходимо состязаться с сильными конкурентами, чтобы проявить свои способности. Более того, даже сильные конкуренты имеют некоторые слабости, и успешное выступление против них часто дает большую отдачу.Полезным средством определения сильных и слабых сторон конкурентов является анализ потребительской ценности. Цель анализа потребительской ценности -- выяснить у потребителей, какое значение они придают тем или иным выгодам, связанным с приобретение товара или услуги и какое место занимает компания по ряду важных показателей среди конкурентов. Анализ потребительской ценности позволяет также выявить те области, в которых компания наиболее уязвима от действий конкурентов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, за многолетний опыт работы ЗАО «Шоро» достигла следующих результатов:

1. Полностью возродила производство национальных напитков до уровня автоматизированного производства;

2. Популяризовала национальные напитки до уровня достояния страны.

3. Занимаясь производством продуктов питания из натуральных компонентов, компания внесла немалый вклад в здоровье своих потребителей;

4. За период становления, компания успела стать одним из самых крупных производителей национальных напитков;

5. ЗАО «Шоро» является одной из активных компаний, участвующих во многих общественных проектах;

6. Компания является крупным налогоплательщиком в стране.Создание позитивного имиджа ЗАО “Шоро” и управлением им-- одна из основных задач отдела маркетинга. Процесс создания имиджа ЗАО “Шоро” - это постоянный процесс совершенствования стиля и философии, разработки новых атрибутов и совершенствования старых, пересмотр идей и поиск новых подходов.Руководство компании должно держать под контролем деятельность предприятия, которая направлена на охват большего рынка. Успеху в делах фирмы в значительной степени способствует внешний вид и интерьер здания, в котором находится офис. Как и в облике сотрудников, здесь должен чувствоваться утонченный вкус, изысканная простота. Немаловажную роль в жизни фирмы играет реклама. Чем лучше организована информация о предприятии, тем плодотворнее она работает.

Корпоративный имидж ЗАО “Шоро” в целом не в полной мере соответствует позитивному. У потребителей практически не отсутствуют представления о миссии ицелях предприятия, потребители считают систему обслуживания и систему скидок недостаточно развитыми.

Широкая общественность имеет четкие представления о миссии, о продуктах предприятия в глазах широкой общественности достаточно близко к реальному.

Образ ЗАО “Шоро” в глазах представителей региональной, исполнительной и законодательной власти в полной мере способствует продвижению продукции на рынке

В ходе разработки эффективной маркетинговой стратегии компания должна принимать во внимание, как своих конкурентов, так и своих существующих и потенциальных потребителей. Она должна постоянно заниматься анализом конкурентов и разрабатывать конкурентные маркетинговые стратегии, которые обеспечивают ей эффективное позиционирование по отношению к конкурентам и дают максимально возможное конкурентное преимущество.

Анализ конкурентов включает, во-первых, выявление основных конкурентов компании на основе анализа конкуренции как в рамках отрасли, так и на рынках. Во-вторых, он включает сбор компанией информации о стратегиях, целях, сильных и слабых сторонах и спектре возможных реакций конкурентов. Обладая такой информацией, компания может определить, каких конкурентов следует атаковать, а каких -- избегать. Конкурентная информация должна постоянно собираться, интерпретироваться и распределяться с использованием соответствующей информационной системы поддержки решений в области конкуренции. Руководители маркетинговых подразделений и служб компании должны получать исчерпывающую и надежную информацию о действиях и решениях конкурента.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1.Ассэль Гэнри. Маркетинг: принципы и стратегии: М.: 2004.-804с.

2. Багиев Г.Л., Маркетинг: Учебник для вузов; М.: 2004.-703с.

3. Березин И.С. Маркетинг и исследования рынков. - М.: 2004.-416с.

4. Введение в маркетинг, 5-е издание.: М.: 2005.-640с.

5. Гилберт А. Маркетинговые исследования - СПб: 2005.- 752 с.

6. Амблер Тим. Практический маркетинг.-2002.-393с

7. Искаков С. И. Маркетинг в экономике Кыргызстана.- Бишкек 2001.- 83с.

8. Крылова Г.Д., Соколова М.И. Маркетинг. Москва 2002г

9. А., Масон Ж.-Э. Мерчандайзинг: эффективные инструменты и управление товарными категориями. - М.: Издательский Дом Гребенникова, 2004;

10. Гордон Я. Маркетинг партнерских отношений - С.-Пб.: Питер, 2001;

11. Хруцкий В.Е., Корнеева И.В. Современный маркетинг. М., 2000

12. Абдымаликов К.А., Турдумамбетова Э.Д. Мерчандайзинг и его значение для предприятий Кыргызстана// Известия КГТУ. Бишкек. 2006.- №9, том 3 - с.462-469

13. Национальный статистический комитет КР.// Кыргызтан в цифрах.2009 г.

14. Отчет по PR-исследованию фирмы «Шоро». Б., 2009 г.

15. http://vds1234.narod.ru/

16. www.akipress/kg

17. www.limon.kg/forums (форум газеты Лимон)

18. www.shoro.kg

Размещено на Allbest.ru