Повышение качества и конкурентоспособности продукции предприятия



Таблица 5. Анализ доходов и расходов.

Наименование показателя	2010 г. (сом)	2011 г. (сом)	рост, %	2012 г. (сом)	рост, %
Выручка	135 283 679,0	148 599 547,0	8,9	205 065 287,00	27,5
Себестоимость	59 910 763,0	56 193 680,0	-6,2	80 31666,00	30,0
Валовая прибыль	75 372 916,0	92 405 867,0	18,4	124 751 621,00	25,9
Доходы (расходы) от прочей операционной деятельности	-9 797 526,0	-8 720 834,0	11,0	-14 836 072,00	-41,2
Операционные расходы	34 647 306,0	50 482 632,0	31,4	89 983 547,00	43,9
Прибыль (убыток) от операционной деятельности	30 928 084,0	33 202 401,0	6,8	19 932 001,00	-40,0
Доходы от инвестиций	0,0	859 000,0		137 700,00	-84,0
Итого доходы и расходы от неоперационной деятельности	-16 779 607,0	-15 706 647,0	6,4	325 928,00	102,1
Прибыль (убыток) до вычета налогов	14 148 477,0	17 495 754,0	19,1	20 257 929,00	13,6
Расходы по налогу на прибыль	1 414 847,7	1 749 575,4	19,1	2 171 772,00	19,4
Прибыль (убыток) от обычной деятельности	12 733 629,3	15 746 178,6	19,1	18 086 157,00	12,9
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода	12 733 629,3	15 746 178,6	19,1	18 086 157,00	12,9

За анализируемый период имеется тенденция роста выручки ЗАО «Шоро». Так к концу 2011 года данный показатель увеличился на 9,8%, приравняв выручку предприятия к 148,6 млн. сом, при этом рост в абсолютном выражении составил на 13,3 млн. сом. А к концу в связи с ростом покупательной активности 2012 году сумма выручки выросла на 27,5% и составила 205,1 млн. сом. Себестоимость произведенной продукции компании увеличилась на 30% к концу 2012 года, при увеличении выручки от реализации на 27,5%, обеспечив рост чистой прибыли предприятия на конец анализируемого периода на 12,9% составив 18,1 млн. сом.



Динамика долевых соотношений: себестоимости, валовой прибыли, операционных расходов и чистой прибыли в выручке ЗАО «Шоро» (2009 - 2011 гг.):

Учитывая данные выше приведенной диаграммы можно сделать следующие выводы:

· наибольшая часть расходов предприятия в 2011 году приходится на операционные расходы при производстве продукции ЗАО «Шоро» и составляют 44%. Однако в 2009 и 2010 годах основную долю расходов составляла себестоимость производимой продукции. Так в 2009 году доля себестоимости составила 44%, а в 2010 году - 38%. При этом видна положительная тенденция роста доли операционных расходов, которая увеличилась на 18% с 2009 по 2011 года;

· показатели доли себестоимости свидетельствуют о росте расходов на производство единицы продукции. При полученной выручке в 205,1 млн. сом в 2011 году себестоимость составила 90,0 млн. сом, в то время как в 2010 году при полученной выручке равной 148,6 млн. сом, себестоимость составила 56,5 млн. сом. Такая тенденция в подобной ситуации означает, что предприятие к концу анализируемого периода несет больше расходов на производство продукции;

· заметно увеличились к концу 2011 года операционные расходы компании, рост составил на 43,9%, по сравнению с 2010 годом, который составлял 50,5 млн. сом. Тем самым, доля операционных расходов в общей выручке компании составила 44%, что свидетельствует о росте затрат предприятия по реализации продукции;

· таким образом, в течение анализируемого периода по всем расходам компании наблюдается тенденция роста, что в результате приводит к уменьшению чистой прибыли предприятия. Так, в течение рассматриваемого периода при полученной выручке 135,3 млн. сом в 2009 году, доля чистой прибыли составила 9% или 12,7 млн. сом, к концу 2010 года доля чистой прибыли составила 11%, при полученной выручке 148,6 млн. сом, а к концу 2011 года доля чистой прибыли составила 9% или 18,1 млн. сом.

Анализ финансовой устойчивости.

Одной из основных характеристик финансового состояния предприятия является его стабильность с позиции долгосрочной перспективы. Способность хозяйствующего субъекта своевременно отвечать по своим долгосрочным займам свидетельствует об его финансовой устойчивости в долгосрочной перспективе. В связи с этим, мировая учетно - аналитическая практика разработала ряд систем показателей для оценки финансовой устойчивости предприятия.

Данные системы показателей условно можно разделить на две категории:

§ коэффициенты капитализации;

§ коэффициенты покрытия;

В группе коэффициентов капитализации можно выделить следующий основной показатель финансовой устойчивости - соотношение заемных и собственных средств компании.

Таблица 6. Коэффициент капитализации.

наименование	2010	2011	2012
Величина обязательств	111 334 281,0	96 981 224,5	149 633 499,0
Собственный капитал	62 747 506,0	75 310 275,7	77 568 624,0
Коэффициент соотношения заемных и собственных средств	1,77	1,29	1,93

Как видно из таблицы, за анализируемый период величина обязательств компании превышает величину собственных средств. Так, в 2012 году компания использовала в хозяйственной деятельности почти в два раза больше заемных средств, нежели собственный капитал, тому свидетельство показатель коэффициента соотношения заемных и собственных средств равный 1,93. Данный коэффициент имеет следующую интерпретацию: на каждый вложенный сом собственных средств, приходится 1,93 сома заемных средств и свидетельствует о достаточно высоком уровне риска финансовой устойчивости. Но в течение рассматриваемого периода, как видно из динамики собственного капитала, можно сделать вывод, что компания стремительно наращивает и использует в основной деятельности собственные средства, посредством реинвестирования полученной прибыли компании в дальнейшее развитие. В связи с чем, компания становится финансово устойчивой, что способствует минимизации проблем с кредитоспособностью и уровнем риска финансовой устойчивости.

Коэффициенты покрытия:

Коэффициент характеризует долевое соотношение собственности владельцев предприятия в общем объеме капитала предприятия.

Таблица 7. Коэффициент концентрации собственного капитала.

наименование	2010	2011	2012
Собственный капитал	62 747 506,0	75 310 275,7	77 568 624,0
Активы	174 081 787,0	172 291 500,2	227 202 123,0
Коэффициент концентрации собственного капитала	0,36	0,44	0,34

В течение рассматриваемого периода, показатель использования средств владельцев, как видно из выше приведенной таблицы, имел тенденцию роста, что было связано, динамикой реинвестирования части прибыли в развитие компании. Таким образом, можно сделать вывод, что предприятие наращивает финансовую устойчивость, при этом становясь стабильным в развитии и независимым от внешних кредиторов предприятия.

Таблица 8. Коэффициент структуры долгосрочных вложений

наименование	2010	2011	2012
Долгосрочные обязательства	79 685 266,0	75 631 865,5	90 557 936,0
Внеоборотные активы	98 513 703,0	101 486 193,0	144 748 062,0
Коэффициент структуры долгосрочных вложений	0,81	0,75	0,63

Основная идея расчета коэффициента структуры долгосрочных вложений основана на предположении, что долгосрочные кредиты и займы используются для финансирования основных средств и других капитальных вложений. Тем самым, показывая, какая часть основных средств и прочих внеоборотных активов финансируются за счет внешних инвесторов.

Вышеприведенные расчеты свидетельствуют о том, что в 2010 году 81% внеоборотных активов покрыты за счет привлечения долгосрочных займов. В последующем данный показатель увеличивается в связи с увеличением долгосрочных займов компании и уже концу 2012 года 63% внеоборотных активов были покрыты за счет долгосрочных займов.

Показатели рентабельности предназначены для оценки общей эффективности вложения средств в предприятие. Данные показатели широко используются для оценки финансово - хозяйственной деятельности предприятий. Это одни из наиболее важных показателей при оценке деятельности предприятия, которые отражают степень прибыльности деятельности предприятия.По всем показателям рентабельности финансово - хозяйственной деятельности предприятия, на конец анализируемого периода, наблюдается устойчивый рост.



Таблица 9. Анализ рентабельности.

наименование	2010	2011	2012
Чистая прибыль	12 733 629,0	15 746 179,0	18 086 157,0
Себестоимость	59 910 763,0	56 193 680,0	80 313 666,0
Рентабельность продукции	21,25%	28,02%	22,52%
Чистая прибыль	12 733 629,0	15 746 179,0	18 086 157,0
Основные средства	85 545 364,0	84 023 691,0	131 568 540,0
Рентабельность ОС	14,89%	18,74%	13,75%
Чистая прибыль	12 733 629,0	15 746 179,0	18 086 157,0
Выручка	135 283 679,0	148 599 547,0	205 065 287,0
Рентабельность продаж	9,41%	10,60%	8,82%
Чистая прибыль	12 733 629,0	15 746 179,0	18 086 157,0
Активы	174 081 787,0	172 291 499,8	227 202 123,0
Рентабельность активов	7,31%	9,14%	7,96%
Чистая прибыль	12 733 629,0	15 746 179,0	18 086 157,0
Собственный капитал	62 747 506,0	75 310 275,7	77 568 624,0
Рентабельность СК	20,29%	20,91%	23,31%

Анализируя рентабельность финансово - экономической деятельности можно сделать следующие выводы:

џ исключительно высокая рентабельность продукции наблюдалась в 2011 году, в результате получения высокой прибыли при наименьших затратах на производство продукции, когда рентабельность продукции составила 28,02%. Но в связи со спадом в экономике в 2010 году, выручка компании была ниже, что отразилось на уменьшении чистой прибыли предприятия и снижении рентабельности производимой продукции. Но даже минимальное значение рентабельности за рассматриваемый период времени, равный 21,25% в 2010 году, может свидетельствовать о высокой рентабельности производимой продукции в компании. И к концу 2012 года значение рентабельности продукции возросло и имело значение 22,52%, несмотря на значительное увеличение себестоимости продукции.



Динамика чистой прибыли ЗАО «Шоро» с 2009 по 2011 гг. (млн. сом)

џ увеличение суммы основных средств привело к уменьшению значения рентабельности основных средств. Так в 2010 году рентабельность основных средств составила максимальное значение - 18,74% за рассматриваемый период, но к 2011 году снизилось на 5% (13,75%). Это свидетельствует об укреплении компании с помощью приобретения основных средств - нового оборудования и модернизации старого.

џ как видно из расчетов, рентабельность по продажам и рентабельность активов компании имеет несколько низкое значение за несколько лет, ввиду специфики производственной отрасли, которая является наиболее капиталоемким видом производства.

џ увеличение доли собственного капитала в источнике финансирования для развития производства, позволила добиться исключительно высоких показателей рентабельности собственного капитала в течение рассматриваемого периода. Тем самым, достигнув результатов рентабельности не менее 20% за анализируемый период.

2.2 Методы оценки конкурентоспособности компании

Фирма может не обращать внимания на конкурентов. Однако знание конкурентов, их товаров и методов работы на рынке может помочь повысить конкурентоспособность предприятия даже при небольших изменениях в работе. Конкуренция присутствует почти во всех сферах деятельности, это самый очевидный фактор внешней среды предприятия.

Но, несмотря на свою очевидность, это наименее изученный фактор. Важность наблюдения за деятельностью конкурентов определяется тем, что это в некотором смысле зеркальное отображение собственной деятельности предприятия. Анализ конкурентов необходим для определения границ, в пределах которых возможно стратегическое продвижение конкурентов, а также для оценки возможной реакции и стратегического потенциала конкурентов. Осуществление такого анализа связано с обработкой обширной информации, которую необходимо добыть, обобщить и на ее основе сделать соответствующие выводы. Естественно, что создание системы по изучению конкурентов требует немалых вложений средств.

Стратегическая группа конкурентов -- это множество соперничающих фирм в определенной отрасли, имеющих общие черты. Такими чертами могут быть схожие стратегии конкуренции, одинаковые позиции на рынке, схожие товары, каналы сбыта, сервис и другие элементы маркетинга. Установить стратегическую группу -- значит определить барьеры, которые отделяют одну группу от другой. Такими барьерами могут быть размер предприятий, дифференциация товаров, специализированная рабочая сила, уникальные технологии, наличие патентов и т.д. Практически деятельность конкурентов анализируется по тем же направлениям, что и собственная деятельность предприятия. Источники информации могут быть самые разные: статистические данные; прайс-листы; средства массовой информации; каталоги, проспекты, выставочные экземпляры, другие рекламные материалы; годовые отчеты фирм, мнения экспертов и покупателей, вплоть до промышленного шпионажа.

Широко используется метод «конструирования наоборот», который, по данным английских исследователей, применяют 8 из 10 европейских фирм. Это означает, что покупается товар конкурентов, который разбирается на составные части, и проводится соответствующий анализ.

Следует отметить, что хорошее знание конкурентов позволяет не только вырабатывать меры конкурентной борьбы, но и вести определенную согласованную политику на рынке, поскольку прямая конкуренция всегда разорительна для фирм.

Для оценки конкурентоспособности предприятия сначала необходимо провести анализ ее состояния. Качество анализа будет высоким при его проведении с позиции системного подхода. Тогда анализ можно называть системным.

Схема 1. Многоугольник конкурентоспособности

Изображая на данном рисунке многоугольники конкурентоспособности для разных организаций, легко провести анализ уровня их конкурентоспособности по разным факторам. Очевидно, что возможно построение многоугольника конкурентоспособности также для продуктов - конкурентов и маркетинговой деятельности организаций - конкурентов в целом. Недостатком такого подхода является отсутствие прогнозной информации относительно того, в какой мере та или иная организация - конкурент в состоянии улучшить свою деятельность.

SWOT- это аббревиатура четырех английских слов: S - Strengths - сильные стороны, W- Weaknesses - слабые стороны, О - Opportunities - возможности, Т - Threats - угрозы.

SWOT-анализ внешней среды может проводиться как индивидуально, так и в группах. Практический опыт, особенно для ситуаций первого цикла SWOT- исследований, свидетельствует в пользу группового SWOT-анализа.

Табл. 10. SWOT-анализ - первый стратегический анализ

SWOT - анализ является весьма универсальным аналитическим инструментом, областями применения которого могут быть: стратегический анализ; общий и целевой тактический анализ; функциональный анализ (например, анализ по продукту, маркетинговый анализ, финансовый анализ) и т.д.

Следующим методом является LOTS. Он включает детальное, последовательное обсуждение ряда проблем бизнеса на различных уровнях и различной степени сложности: от корпоративной миссии компании в целом до индивидуального проекта внутри предприятия. Обслуживание включает 9 этапов и касается:

* существующего положения;

* стратегии;

* долгосрочных целей;

* краткосрочных целей;

* кадрового потенциала;

При обсуждении этих проблем могут быть использованы различные модели деловой стратегии и способы решения задач. Конечной целью является выработка позиции, которая позволит компании, подразделению или индивидууму правильно строить свои взаимоотношения с внешним миром.

Третьим методом является PEST. Это аббревиатура четырех английских слов: Р - Policy - политика, Е - Economy - экономика, S - Society- общество (социум), Т - Technology - технология Абчук В.А. Азбука маркетинга - СПб: Изд - во «Союз», 2003.-270с.

Таблица 11. PEST- анализ тенденций, имеющих существенное значение для стратегии организации

Упаковка, внешний вид	Свойства товара
Знание и лояльность	Имидж бренда
Цена	Широта ассортимента
Себестоимость	Технологии
Представленность в РТ	Распределение
Методы продвижения	Инвестиции в развитие
Персонал	гибкость

Политический фактор внешней среды должен изучаться в первую очередь, так как главный политический вопрос - это вопрос о власти. А центральная власть регулирует механизм обращения денег в государстве, а также ряд других ключевых условий получения основных ресурсов для деятельности любой организации.

Анализ экономического аспекта внешней среды организации позволяет понять, как на уровне государства формируются и распределяются основные экономические ресурсы. Для большинства конкретных организаций это является важнейшим общим условием их деловой активности.

Социальный компонент внешней среды в наибольшей степени связан с формированием потребительских предпочтений населения. Этим, как правило, и определяется его особое значение при анализе возможного спроса на продукт организации в стратеги ческой перспективе.

Значение технологического фактора внешней среды представляется тоже почти очевидным. В современных условиях быстрых технологических изменений перед любой организацией стоит постоянная угроза потери рынка продукта из-за его вытеснения технологически более совершенным продуктом.

Четвертым методом является PIMS (ProfitImpactofMarketStrategy) - метод анализа влияния рыночной стратегии на прибыль. Был разработан в середине 60-х годов в компании "GeneralElectric".

PIMS представляет собой попытку обобщить все переменные которые влияют на долгосрочную прибыльность компании. Считается, что эта модель, использующая около 30 переменных, позволяет выявить около 67% факторов успеха компании.

Таким образом, компании используя данные методы могут эффективно определить свою конкурентоспособность. Незнания своих конкурентов, их сильных и слабых сторон может привести к печальным последствиям. Внешняя среда фирмы находится всегда в динамике и одной из главных функций менеджмента является своевременное и адекватное реагирование на эти изменения.

2.3 Анализ конкурентных преимуществ ЗАО «Шоро»

ЗАО «Шоро» - является единственным производителем национальных напитков "МаксымШоро", кумыса изготавливаемых по фирменной технологии "НОУ-ХАУ", а также национального напитка «Бозо» в бутылированном виде 2-х сортов: «Бозо-К?чт??» и Бозо-Жумшак. Компания занимает лидирующую позицию по разливу минеральных вод в пластиковые бутылки и является пионером по разливу экологически чистой, негазированной родниковой воды - ЛЕГЕНДА. Узкая специализация компании на напитках, широкий ассортимент продукции: "Максым - Шоро", "Чалап - Шоро", "Жарма - Шоро", Кумыс, "Бозо - Шоро" 2-х видов, минеральные воды "Ысык-Ата", “Бишкек", газированные родниковые воды "Байтик", «Ала-Арча» и негазированная родниковая вода "Легенда", в сочетании с высоким качеством Сосновская С. Т. Эгембердиев, основатель и руководитель компании "Шоро": Не обязан никому, кроме Бога.// Деловая неделя.- 14.02.2007..

В 2005 году быстрыми темпами начала развиваться компания «Артезиан» - прямой и основной конкурент на сегодняшний день. Начав свою деятельность лишь в 2003 году, к 2005 году она сильно пошатнула монополистические позиции фирмы «Шоро», составив достойную конкуренцию по национальным напиткам на розлив (в бочках) и в бутылированном виде. Появление нового конкурента со своей продукцией подорвало многие позиции фирмы на рынке национальных напитков. Хотя по минеральной негазированной воде и продаже на розлив в фирменные бумажные стаканчики, позиции уцелели. Появление в 2003 году на рынке прохладительных напитков нац. напитка «Тан» от компании «Артезиан» подтолкнуло фирму «Шоро» к разработке нового продукта под названием «Тагай», позже переименованного в «Чалап-Шоро». После этого фирма начала активно расширять свой ассортимент нац. напитков и выпустила напиток «Тойбос», который в последствии был переименован в «Жарма-Шоро».

После выхода на рынок напитка «Тойбос» фирма-конкурент «Артезиан» ответила выпуском напитка «Ак-Дан» и начала производство напитка «Аршан», схожего по рецептуре с «Максым-Шоро».Далее фирма «Шоро» разрабатывает технологию выпуска нового продукта - напитка «Бозо» в бутылированном виде двух разновидностей: «Жумшак» и «Кучтуу». Фирма смогла «загнать Джина в бутылку», т.к. еще ни одной конкурирующей фирме не удалось освоить разлив такого сложного, постоянно находящегося в процессе брожения, напитка в пластиковую емкость. Также, в попытке реабилитироваться были реализованы несколько проектов, которые не принесли ничего, кроме затрат (Фабрика лидеров «Шоро» и другие). Также в течение последнего периода 4 раза менялась организационная структура и проводилась неоднократная ротация кадров Подобные недальновидные действия подорвали финансовое положение фирмы. Борьба двух фирм продолжается.

Миссия ЗАО «Шоро» - стремление к процветанию Кыргызстана путем производства товаров и предоставлению услуг, пропагандируя здоровый образ жизни и используя местные ресурсы и технологии «НОУ-ХАУ».

В Кыргызстане в отраслях пищевой и перерабатывающей промышленности действует 205 предприятий различной мощности и форм собственности и 5032 мини-цехов по переработке сельскохозяйственной продукции. Производством пива, безалкогольных напитков, разливом минеральной воды в республике занимается 120 хозяйствующих субъектов, из них 7 бывших государственных предприятия, 7 вновь образованных и 106 мини-цехов. Каждый рынок насыщен разнообразными марками товаров, которые слегка различаются, но вполне взаимозаменяемы. Каждый сорт безалкогольных напитков, например, по вкусу чуть-чуть отличается от остальных. Согласно проведенным исследованиям на рынке Кыргызстана осуществляют свою деятельность около 40 компаний, производящие и импортирующие безалкогольные напитки.



Таблица 12. Показатели производства безалкогольных напитков в КР за 2008-2012 гг Национальный статистический комитет КР.// Кыргызтан в цифрах.2009 г..

Период Продукция	2008 г	2009 г	2010 г.	2011 г	2012 г
Безалкогольные напитки, тыс. л.	40610	56170	62823	72960	80610
Минеральные воды	12145	19138	20796	21781	32145
неароматизированные, тыс. л.	-	-	-	-	-
Итого:	52755	75308	83619	94741	112755
Средняя сумма (сом)*	896835	1280236	1421523	1610597	1916835

*Расчет: в среднем за стоимость 1 л. продукции берется 17 сом.

Хочется привести некоторые интересные данные из исследования, которое проводилось компанией «Маркетинг-сервис Бюро» в г. Бишкек.

Среди потребителей г. Бишкек наибольшей популярностью пользуются такие безалкогольные напитки, как Максым-Шоро, Кока-Кола и минеральные воды. Международные прогнозы исходят из того, что в последние десятилетия резко возрос спрос на продукты и напитки, которые предлагают дополнительную пользу для здоровья. Разработка таких продуктов является непростым делом, так как многие полезные ингредиенты обладают характерным и зачастую неприятным привкусом.

В основе долгосрочного прогнозирования конкурентоспособной продукции в современном производстве лежит концепция жизненного цикла продукта.

В условиях рынка этот показатель заметно возрастает в стратегическом планировании.

Разрабатываются в каждом цикле несколько этапов жизни товаров: внедрение, рост, зрелость и спад.

«Кумыс Саяк»

«Бозо-Шоро», «Жарма-Шоро»

«Чалап-Шоро», «МаксымШоро»

Рис. 3. Жизненные циклы продукции ЗАО «Шоро» по национальным напиткам

Кривые достаточно точно показывают, что при падении спроса на один вид продукции предприятие должно заблаговременно запланировать выпуск другого вида конкурентоспособного товара. Поэтому долгосрочное прогнозирование конкурентоспособной продукции должно быть дополнено на каждом предприятии краткосрочнымпланированием. Для этого может быть использована матрица «БКГ» («Бостон консалтинг групп»).

Матрица «БКГ» позволяет предприятию классифицировать каждое из своих производств по его доле на рынке относительно своих конкурентов и темпам годового роста в отрасли. Используя матрицу «БКГ», предприятие может определить, во-первых, какое из его производств играет ведущую роль по сравнению с производствами конкурентов. Во-вторых, какова динамика их рынков: развиваются они, стабилизируются или сокращаются. В матрице выделены четыре типа производств: «звезды», «дойные коровы», «дикие кошки» («трудные дети») и «собаки». А также предлагаются стратегии для каждого из них. На Бостонской матрице они располагаются в соответствии с показателями, характеризующими их производство и реализацию на рынке товаров (рис4).

«Звезды» Максым-Шоро	«Трудные Дети» Бозо-Шоро
«Дойные Коровы» Чалап-Шоро	«Собаки» Кумыз «Саяк», Жарма-Шоро

Рис.4. Матрица « БКГ» ЗАО «Шоро» по национальным напиткам

Стабильно высокое и гарантированное качество напитка максым, получившего в народе новое название «Шоро» по названию фирмы, сделала его популярным не только среди кыргызов, но и среди представителей других национальностей и гостей. Исследования показали, что 60-70 % объема реализации напитка покупается представителями не титульной нации Отчет по PR-исследованию фирмы «Шоро». Б., 2009 г.

2.4 Стратегии конкурентных преимуществ

Сегодня наиболее острая проблема - создание конкурентоспособных систем управления, обеспечивающих взаимодействие предприятия с элементами рыночной среды, и решение задач повышения конкурентоспособности предприятия. Эффективность деятельности предприятия во многом зависит от того, как оно приспосабливается к своему внешнему окружению - экономическому, научно-техническому, социально-политическому и т. п. Учитывая факторы окружающей среды, предприятие становится способным своевременно распознавать «угрозы» для своей деятельности и дальнейшего развития, вырабатывать конкурентные стратегии.

Основной принцип конкурентоспособной системы управления заключается в обоснованном свободном выборе целей и стратегий функционирования и развития предприятия. Стратегическая ориентация систем управления производством представляет собой определение перспективных ориентиров деятельности на основе прогнозов состояния конкурентной среды и оценку потенциальных возможностей организации с учетом развития материально-технической базы, внедрения новых технологий и видов продукции.

Большое значение имеет обеспечение стратегии ресурсами, технологией и кадровым потенциалом, а также оценка условий ее реализации.

В систематизированном виде основные направления повышения конкурентоспособности предприятия можно представить следующим образом:

Стратегия ценообразования состоит в выработке:

*правил выбора ценовой политики,

*правил поведения фирмы в зависимости от конъюнктуры рынка,

*приемов ценовой конкуренции;

*приемов мониторинга ситуаций, складывающихся на рынках сырья, материалов, оборудования, и других факторов производства, на рынках ценных бумаг и валютных рынках; изменений в зависимости от этих ситуаций принципов ценообразования;

*мониторинга процессов изменения спроса и предложения;

*методов оценки ценовой эластичности спроса;

*принципов учета влияния макро- и микроэкономических факторов на процессы ценообразования.

Основная цель стратегии ценообразования - определение поведения предприятия в тех или иных сегментах рынка, чтобы с помощью эффективной ценовой политики привлечь покупателей к своим товарам, сформировать устойчивые потребительские предпочтения потенциальных покупателей.

Стратегия взаимодействия с поставщиками представляет собой набор принципиальных положений, позволяющих эффективно распределять ресурсы и на этой основе выбирать наиболее предпочтительных поставщиков сырья, материалов, оборудования и других производственных ресурсов. Этот элемент стратегии, базирующийся на исследовании факторов, определяющих спрос на ресурсы предприятия, тесно связан со стратегией снижения производственных издержек

Стратегия снижения производственных издержек направлена на повышение конкурентоспособности предприятия за счет снижения затрат.

Она должна вырабатывать принципы регулирования процесса формирования затрат как за счет факторов производства, так и за счет стратегического анализа издержек от начала производства до продвижения товара к потенциальному потребителю.

Стратегия инвестиционной деятельности предприятия состоит в выборе направлений и методов поддержания материально-технической базы и товароматериальных запасов на уровне, обеспечивающем постоянное повышение конкурентоспособности предприятия. Цель инвестиционной стратегии - выбор наиболее эффективных форм воспроизводства техническое перевооружение, модернизация, реконструкция.

Стратегия мотивации персонала предприятия направлена на создание условий, при которых стимулируется заинтересованность персонала в эффективном, высококачественном и своевременном удовлетворении требований рынка. Мотивационный механизм должен быть направлен на повышение конкурентоспособности предприятия.

Стратегия информационного обеспечения служит своего рода связующим звеном между мероприятиями по повышению конкурентоспособности, так как ее действие направлено и на внутреннюю, и на внешнюю среду предприятия. Она включает выработку принципов построения и совершенствования системы управленческого учета, организации маркетинговых исследований и выбор направлений внутреннего аудита.

Итак, основной глобальной целью экономической стратегии является создание и поддержка конкурентного преимущества предприятия. Для того, чтобы успешно конкурировать на рынке предприятие должно адаптировать свои возможности к условиям на рынке. С этой целью необходимо разработать те или иные конкурентные стратегии.

Принято различать пять конкурентных стратегий Березин И.С. Маркетинг и исследования рынков. - М.: 2004.-416с.:

1. Cтратегия минимизации издержек. Эта стратегия заключается в увеличении объема производства и значительного снижения себестоимости продукции. Преимущества, которые получает предприятие, выбирая эту стратегию:

a) дополнительный рост объема продаж и вытеснение с рынка конкурентов;

b) уменьшение себестоимости и создание барьеров для входа на рынок по себестоимости;

c) вытеснение товаров-заменителей.

Необходимые рыночные условия:

a) предприятие должно иметь доступ к дешевым сырьевым ресурсам;

b) спрос эластичен по цене и достаточно однороден;

c) конкуренция в основном происходит в ценовой области;

d) предприятие производит стандартизированный продукт и нет эффективных путей дифференциации продукции.

2. Стратегия дифференциации. Также как и стратегия минимизации издержек позволяет повысить объем продаж на рынке на основе создания обширной номенклатуры товаров первого функционального назначения. Основная идея дифференциации - это сосредоточение усилий на пользующейся ограниченным спросом продукции, что позволяет уклониться от ценовой конкуренции с более мощными предприятиями. Чем больше дифференцирована продукция, тем больше объем продаж на рынке и тем выше себестоимость продукции.

Преимущества, которые получает предприятие, выбирая эту стратегию:

a) Рост объема продаж и получение сверхприбыли;

b) Ужесточение входных барьеров в отрасли за счет сформировавшихся предпочтений потребителей;

c) Создание имиджа добросовестного и надежного партнера;

d) Вытеснение товаров заменителей путем укрепления связей с потребителями.

Необходимые рыночные условия:

a) Должно существовать много способов выделения товара на рынке;

b) Концентрация должна происходить в основном в неценовой области;

c) Спрос на данную продукцию должен быть однообразен по структуре;

d) Продукция предприятия не занимает значительную часть в бюджете потребителей;

e) Немногие предприятия в отрасли принимают эту стратегию.

3. Cтратегия фокусирования. Она основана на получении преимуществ над конкурентами в обособленном сегменте рынка. Обычно эту стратегию используют компании производящие дифференцированный продукт.

Преимущества, которые получает предприятие, выбирая эту стратегию:

a) Рост объема продаж и прибыли за счет специализации на конкретном рынке;

b) Создание имиджа предприятия.

Необходимые рыночные условия:

a) Должны существовать четко определенные группы потребителей, которые имеют различные потребности;

b) Предприятие не имеет возможностей и ресурсов для обслуживания всего рынка;

c) Основные конкуренты не пытаются специализироваться на конкретных рынках и обслуживать весь рынок.

4. Cтратегия инноваций. Дает возможность приобретения конкурентных преимуществ с помощью создания принципиально новых товаров или технологий.

Преимущества, которые получает предприятие, выбирая эту стратегию:

a) Получение сверхприбыли за монопольное повышение цены;

b) Блокирование входа в отрасль;

c) Гарантированное получение прибыли;

d) Отсутствие товаров заменителей.

Необходимые рыночные условия:

a) Наличие потенциального спроса;

b) Отсутствие аналогов продукции.

5. Cтратегия оперативного реагирования. Эта стратегия позволяет достичь успеха посредством реагирования на изменения во внешней среде. Основной принцип поведения предприятия выбравшего эту стратегию - выбор наиболее рентабельных на данный момент проектов Крылова Г.Д., Соколова М.И. Маркетинг. Москва 2002г.

Преимущества, которые получает предприятие, выбирая эту стратегию:

a) Получение высокой прибыли на дифференцированный товар;

b) Небольшое количество товаров заменителей.

Необходимые рыночные условия:

a) Спрос на товар не эластичный;

b) Вход и выход из отрасли не представляет трудностей;

c) Небольшое количество конкурентов на рынке;

d) Нестабильность рынка.

Предприятие может и должно выбрать одну из этих стратегий, но стратегия может быть не одна, их может быть две или даже несколько. Предприятию необходимо адаптировать свои возможности к конкретным условиям рынка, а поэтому они могут конкурентные стратегии детализировать.

Создание конкурентных преимуществ в результате стратегического управления.

Конкурентное преимущество - это преимущество над конкурентами, достигаемое за счет предложения потребителям более высокой ценности либо за счет более низких цен, либо за счет предоставления больших выгод, оправдывающих более высокие цены.

Отраслевая конкуренция

Многие компании подходят к проблеме выявления своих конкурентов сточки зрения отрасли, в которой они работают.

Отрасль -- группа компаний, предлагающих товары или класс товаров, которые в значительной степени являются взаимозаменяемыми. Если в пределах данной отрасли цена на один из товаров повышается, это приводит к повышению спроса на другой товар.

Если компания надеется быть эффективным "игроком" на поле данной отрасли, должна стремиться понять конкурентные тенденции, присущие ее отрасли.

Рыночная конкуренция

Вместо того чтобы выявлять отраслевых конкурентов, компании могут подходить к этой проблеме с точки зрения рынка. При этом подходе они определяют своих конкурентов в области общих задач как компании, которые стремятся удовлетворить те же нужды потребителей или предоставить услуги тем же потребителям, что и данная компания. Ключом к выявлению конкурентов является сочетание анализа индустрии и рынка путем выделения товарно-рыночных сегментов. Очевидно, что каждый товарно-рыночный сегмент связан с различными конкурентными проблемами и возможностями.

Определение целей конкурентов

В процессе выявления основных конкурентов маркетологи должны прежде всего ответить на вопросы: "К чему стремится каждый конкурент на рынке? Чем определяется поведение каждого конкурента?" Первое предположение, которое мог бы сделать маркетолог, сводится к тому, что все конкуренты должны стремиться максимально увеличить свою прибыль и действовать соответственно. На самом деле, одни компании стремятся к получению кратковременных прибылей, в то время как другие -- долговременных, поэтому некоторые конкуренты ориентируются на получение скорее "приемлемых", чем максимальных прибылей.

Таким образом, маркетологи не должны ограничиваться лишь анализом целей конкурентов в отношении получения прибыли. Каждый из конкурентов имеет комплекс целей, которые отличаются по степени важности. Компании следует знать, какое относительное значение придают конкуренты таким целям, как текущая доходность, рост доли рынка, движение наличности, ведущие позиции в области технологий и в сфере услуг и т.д. Знание целей конкурента позволяет сделать выводы о том, удовлетворен ли он настоящим положением дел и как будет реагировать на различные действия конкурентов.

Компания также должна следить за целями своих конкурентов, чтобы принять решение об атаке или, напротив, защите различных товарно-рыночных сегментов. Если компания обнаруживает, что конкурент открыл новый сегмент, это можно расценивать как благоприятную возможность для атаки. Если она обнаруживает, что конкуренты планируют проникновение в сегменты, которые в настоящее время обслуживаются данной компанией, это может послужить для нее предостережением. А кто предупрежден -- тот вооружен.

Анализ стратегий конкурентов

Чем больше стратегия одной компании похожа на стратегию другой, тем выше уровень конкуренции между ними. В пределах большинства индустрии конкурентов можно разделить на группы, каждая из которых преследует свою стратегию. Стратегическая группа -- это группа компаний некоторой индустрии, следующих одной и той же либо сходной стратегии на данном целевом рынке. Компании необходимо проанализировать все параметры, выделяющие стратегические группы в пределах отрасли. Ей необходимо знать, каково качество, характеристики и комплектность каждого товара конкурента, а также все об обслуживании потребителей, политике ценообразования, зоне распространения товаров, стратегии в отношении торгового персонала, программ в области рекламы и стимулирования сбыта. Она должна детально изучить каждую стратегию в области исследований и разработок, производства, закупок, финансирования и другие стратегии конкурентов.

Оценка сильных и слабых сторон конкурентов

В состоянии ли конкуренты компании провести в жизнь свои стратегии и достичь своих целей? Это зависит от ресурсов и возможностей, которыми обладает каждый из конкурентов. Маркетологам необходимо точно определить сильные и слабые стороны каждого из них. В качестве первого шага компания должна собрать данные по каждому виду предпринимательской деятельности конкурента за последние несколько лет. Она должна знать все о целях, стратегиях и результатах деятельности конкурента. Не для кого не секрет, что некоторые из вышеприведенных данных будет трудно получить. Тем не менее любая информация, которую они смогут получить, позволит им сформировать более точную оценку слабых и сильных сторон своих конкурентов.

Изучение сильных и слабых сторон конкурентов компании обычно строится на основе вторичных данных, личного опыта и непроверенных слухов. Кроме того, компании могут получить дополнительную информацию, проводя первичное маркетинговое исследование потребителей, поставщиков и дилеров. В последнее время растет число компаний, применяющих базисный анализ. Они сравнивают свои товары и процессы предпринимательской деятельности с товарами и процессами конкурентов или ведущих компаний других отраслей для поиска путей повышения качества и эффективности. Базисный анализ становится мощным рычагом усиления конкурентоспособности компании. В процессе поиска слабых сторон конкурентов компания должна стремиться пересмотреть все предположения в отношении своей предпринимательской деятельности и рынка, которые не соответствуют действительности.

Оценка спектра возможных реакций конкурентов

Знание целей, стратегий, сильных и слабых сторон конкурентов позволяет не только во многом объяснить их вероятные действия, но предвидеть их возможные реакции на такие действия компании, как понижение цен, усиление стимулирования сбыта или выпуск на рынок нового товара. Кроме того, каждый конкурент имеет собственные взгляды на предпринимательскую деятельность, обладает определенной внутренней культурой и убеждениями. Руководителям подразделений маркетинга необходимо глубокое понимание "склада ума" данного конкурента, если они хотят предвидеть его возможные действия или реакции.

Каждый конкурент реагирует на действия другой компании по-своему. Одни реагируют медленно или слабо. Они могут чувствовать лояльность своих потребителей; не сразу заметить сдвиги в образе действий конкурента; испытывать недостаток в ресурсах для организации противодействия. Другие конкуренты реагируют только на определенные виды атакующих действий, игнорируя остальные.

Сильные и слабые стороны конкурентов

Большинство компаний предпочитают в качестве мишеней слабых конкурентов. Это требует меньше ресурсов и времени. Но эта тактика может не принести компании значительных результатов. Наоборот, компании необходимо состязаться с сильными конкурентами, чтобы проявить свои способности. Более того, даже сильные конкуренты имеют некоторые слабости, и успешное выступление против них часто дает большую отдачу. Полезным средством определения сильных и слабых сторон конкурентов является анализ потребительской ценности. Цель анализа потребительской ценности -- выяснить у потребителей, какое значение они придают тем или иным выгодам, связанным с приобретением товара или услуги и какое место занимает компания по ряду важных показателей среди конкурентов. Анализ потребительской ценности позволяет также выявить те области, в которых компания наиболее уязвима от действий конкурентов.



ГЛАВА 3. ОСНОВНЫЕ ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРОДУКЦИИ ПРЕДПРИЯТИЯ

3.1 Проблемы конкурентоспособности продукции

Проведенные исследования показывают, что при реализации экономической стратегии развития ЗАО «Шоро», руководство столкнулось со значительными трудностями и целым рядом проблем. Список этих трудностей и проблем довольно большой.

Выявлены основные проблемы, которые требуют первоочередного решения для подъема производства и повышения конкурентоспособности ЗАО «Шоро»:

? слабая конкурентоспособность новой выпускаемой продукции;

? физический иморальный износ оборудования, устаревшая технология;

? недостаточность финансовых ресурсов, низкая инвестиционная и инновационная активность, недостаток оборотных средств;

? негативные тенденции в отраслевой структуре промышленности

? медленная трансформация предприятий на макро уровне;

? отсутствие высококвалифицированных менеджеров;

? несовершенство законодательно-правовой базы.

Действующая стратегия развития ЗАО «Шоро» приносит прибыль, но эту величину можно было бы увеличить. Для этого необходимо выработать новую стратегию экономического развития. Необходим комплекс мер, включающие стратегии по товарной политике, рекламе, распределению и ценообразованию, которые могли бы эффективно позиционировать товар на целевой рынок.

Новая технология по производству чулочных изделий позволит ЗАО «Шоро» продлить срок эксплуатации товаров.

Руководству ЗАО «Шоро» необходимо выбрать комплекс средств продвижения своей продукции - реклама, стимулирование сбыта продаж, паблисити и определить на какое из них следует направить больше усилий. Следует определить преимущества и недостатки каждого из них, учитывая свои цели продвижения и ресурсы.

Стратегия рекламы

ЗАО «Шоро» необходимо было бы использовать информационно-ориентированную стратегию изменения имиджа марки и расширение круга ее покупателей, информационно - ориентированную стратегию сохранения позиций марки, предприятия.

Стратегия сохранения позиции марки или изменения ее имиджа можно реализовывать путем;

? информирования потребителей о достоинствах и характеристик товара;

? использования символов и образов с целью побудить потребителя к покупкам.

Учитывая цели ЗАО «Шоро», которое стремится повысить свою долю на рынке Кыргызстана, главным образом, путем привлечения потребителей конкурирующих марок, предприятию следует выбрать рекламу марки товара. Реклама марки товара поддержит осведомленность о марке товара, ее качестве и повысит долю на рынке.

ЗАО «Шоро» для рекламы своей марки товара может использовать следующие виды средств рекламы:

? телевидение - средство передачи сообщения о звуке, способное увязать символы с товаром и показать реакцию потребителей.

? Радио - еще одно важное вещательноесредство рекламы. Учитывая, что в каждой семье имеется радиоприемник, ими оснащены автомобили, офисы радио обеспечит постоянный охват. Радио обладает гибкостью, охватывая различные аудитории. К тому же радио более экономично.

? Газеты - важнейшее средство рекламы, которое можно использовать в продвжении своего товара ЗАО «Шоро».

? Журналы. Журналы обладают рядом преимуществ по сравнению с другими средствами массовой информации, прежде всего потому, что их хранят, их неоднократно перечитывают и нередко передают другим лицам, так что потребитель может несколько раз увидеть рекламное объявление ЗАО «Шоро», а каждое объявление могут прочесть несколько человек. Кроме того, журналы привлекают внимание покупателя к тексту, используя красочные иллюстрации и броские заголовки.

? Наружная реклама. Наружная реклама - это еще одно преимущественное средство рекламы, которое ЗАО «Шоро» может использовать для продвижения своей марки. ЗАО «Шоро» следует использовать уличные рекламные щиты и размещать вблизи различных розничных предприятий, кафе, баров. Для получения эффекта наружная реклама обязана довести передаваемое до сведения зрителей в течение двух-трех секунд, поэтому она должна привлечь внимание броской иллюстрацией и удачным девизом. конкурентоспособность стратегия экономический

Следующий элемент комплекса продвижения, которого может также использовать предприятие - это стимулирование продаж.

Это указатели с названием ЗАО «Шоро» в торговых залах, в оконных витринах магазинов, кафе, баров. Такие магазинные объявления окажут больше влияния на месте продажи.

Паблисити приобретает более важное значение в комплексе продвижения. ЗАО «Шоро» следует осознать ценность паблисити - в качестве не только эффективного средства распространения благоприятной для предприятия и ее продукции информации, но и противодействия негативным сообщениям. Одно из достоинств паблисити - доверие потребителей к сообщению, исходящему от нейтрального источника - газет или телевидения.

ЗАО «Шоро» следовало бы использовать следующие виды паблисити:

? Пресс-релизы. Пресс-релизы можно использовать для сообщений о улучшенном качестве чулочных изделий, новой технологии и о новостях в предприятии.

? Специальные мероприятия. ЗАО «Шоро» мог бы стать спонсором некоторых социальных мероприятий, с целью обеспечить расположение к себе со стороны потребителей, акционеров и других групп общественности. Об этих мероприятиях затем широко оповещают в средствах массовой информации.

Менеджменту ЗАО «Шоро» при формировании новой экономической стратегии развития необходимо уделить внимание следующим компонентам

Товарная стратегия

Для осуществления успешной деятельности на рынке ЗАО «Шоро» необходима детально разработанная и хорошо продуманная товарная стратегия. Стратегические решения по товару являются главенствующими в рамках общей маркетинговой стратегии предприятия. Это связано с тем, что товар служит эффективным средством воздействия на рынок, главной заботой предприятия и источником получения прибыли. Товар - это главный элемент комплекса маркетинга. Цена, сбыт, коммуникации основываются на особенностях товара.

Товарная стратегия - это разработка направлений оптимизации товарной номенклатуры и определение ассортимента товаров, наиболее предпочтительного для успешной работы на рынке и обеспечивающего эффективности предприятия в целом.

Отсутствие товарной стратегии в ЗАО «Шоро» приведет к неустойчивости структуры ассортимента из-за воздействия случайных или приходящих текущих факторов, потере контроля над конкурентоспособностью и коммерческой эффективностью товаров.

Хорошо продуманная товарная стратегия ЗАО «Шоро» позволит оптимизировать процесс обновления товарного ассортимента, и послужит для руководства предприятия своего рода указателем общей направленности действий, способных скорректировать текущие ситуации.

Задачи разработки товарной стратегии ЗАО «Шоро» могут быть различны:

? удовлетворение запросов потребителей

? оптимальное использование технологических знаний и опыта фирмы

? оптимизация финансовых результатов фирмы

? завоевание новых покупателей путем расширения сферы применения существующих товаров и диверсификации сфер деятельности.

Материальные товары требуют принятия решений об их упаковке, которая должна обеспечить защиту товара, экономию средств, удобство пользования товаром и его пропаганду. Кроме того, материальные товары нуждаются в маркировке, которая идентифицирует товар, возможно,указывает его сортность, описывает свойства и содействует стимулированию его сбыта.

Ценовая стратегия

От цены товара может зависеть его успех или неудача. Цена на продукцию ЗАО «Шоро» должна соответствовать качеству товара, которое определяют потребители. Если цена завышена, потребители решат, что они не получат достаточный эквивалент за уплаченные деньги. Если цена слишком низкая, потребители поставят под сомнение качество товара, поскольку они понимают, что в большинстве случаев более низкая цена означает более низкое качество.

Еще одно важное решение, которое необходимо принять менеджменту ЗАО «Шоро» при оценке текущего ассортимента, менять ли установленные цены или сохранять их стабильными. ЗАО «Шоро» необходимо разработать несколько вариантов достижения рынка. В отличие от прямой продажи эти пути к рынку представляют собой каналы с одним, двумя, тремя и более уровнями посредников.

В результате оценки конкурентоспособности продукции могут быть приняты следующие пути повышения конкурентоспособности решения: изменение состава, структуры применяемых материалов (сырья, полуфабрикатов), комплектующих изделий или конструкции продукции; изменение порядка проектирования продукции; изменение технологии изготовления продукции, методов испытаний, системы контроля качества изготовления, хранения, упаковки, транспортировки, монтажа; изменение цен на продукцию, цен на услуги, по обслуживанию и ремонту, цен на запасные части. Изменение порядка реализации продукции на рынке; изменение структуры и размера инвестиций в разработку, производство и сбыт продукции;

Стратегия повышения качества товара является важнейшей составной частью стратегии фирмы. Объектами прогнозирования являются показатели качества товара, уступающие аналогичным показателям товаров конкурентов.

3.2 Пути повышения конкурентоспособности продукции

Конкурентное преимущество - это преимущество над конкурентами, достигаемое за счет предложения потребителям более высокой ценности либо за счет более низких цен, либо за счет предоставления больших выгод, оправдывающих более высокие цены.

Отраслевая конкуренция