Анализ рыночной среды компании "ООО ТД Аскона"

1.1 Вступление

При этом поведенческая макроустановка на интенсивный рост находит выражение в «портфельных» стратегиях, на защиту - в конкурентных стратегиях, на развитие - в стратегиях развития бизнеса.

Разработка стратегий интенсивного роста связана с определением видов деятельности. Представляется, что, во-первых, компания может оперировать сразу в нескольких независимых стратегических областях бизнеса, и, во-вторых, что каждая из этих областей требует особого конкурентного подхода.

И. Ансофф выделяет четыре характеристики, которые должна иметь любая стратегия интенсивного роста: вектор роста, который определяет масштаб и направление будущей сферы деятельности; конкурентное преимущество, которое компания будет стремиться достичь в соответствующих областях деятельности; синергизм, который будет возникать между различными сферами деятельности компании; стратегическая гибкость вида деятельности Портер, М. Конкурентное преимущество : как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость / М. Портер. - М. : Альпина Бизнес Букс, 2006. - С.71.

В таблице 2 представлено распределение стратегий интенсивного роста, обозначенных в работах Г.Л.Азоева, И.Ансоффа, М.Портера А.А.Томпсона и А.Дж.Стрикленда, по типам, определенным М.И. Кнышем Портер, М. Конкуренция / М. Портер. - М. : Вильямс, 2012. - С.68.

Таблица 2. Современная типология стратегий интенсивного роста

Существуют различные названия стратегий интенсивного роста, но по существу можно выделить четыре типа, которые определены М.И. Кнышем как виолентная («силовая») стратегия, патиентная («нишевая») стратегия, коммутантная («приспособительная») стратегия и эксплерентная («пионерская») стратегия.

Стратегии интенсивного роста компании непосредственно связаны со способами и формами интеграции в соответствующее бизнес-пространство. Виды стратегий интенсивного роста современных компаний и их содержание представлены на рисунке 3.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3. Классификация стратегий интенсивного роста компании

При выборе инсорсингового способа интеграции требуется определить границы, в рамках которых все происходящие бизнес-процессы можно рассматривать как внутренние процессы компании, а за их пределами - как внешние.

Расширение этих границ может происходить как по вертикали (по технологической цепочке), так и по горизонтали (в направлении действующих или потенциальных конкурентов), что фактически влечет за собой усиление концентрации производства некоторой стоимости в рамках одного компании, увеличивая тем самым его присутствие, как в соответствующей отрасли, так и на соответствующем рынке. Поэтому стратегии интенсивного роста в рамках инсорсингового способа интеграции можно назвать стратегиями концентрации.

При выборе аутсорсингового способа интеграции основная задача упирается в определение тех внутренних функций компании, которые будут внутри него осуществляться сторонними организациями. Фактически аутсорсинг означает размывание структурных границ компании, уменьшение степеней его внутренней свободы для обеспечения большей степени его функциональной устойчивости. Поэтому стратегии интенсивного роста в рамках аутсорсингового способа интеграции можно назвать стратегиями кооперации Воронов, А. В. Моделирование конкурентоспособности предприятия / А. В. Воронов. - М. : Инфра - М, 2012. - С.84.

Обобщая вышеизложенный материал, можно определить следующие условия применения стратегии интенсивного роста:

- многоаспектность (стратегия должна синтезировать в себе технические, технологические, экологические, экономические, управленческие);

- перспективность (стратегия должна ориентировать на достижение стратегических целей, обеспечивающих удовлетворение корпоративных интересов);

- научность (стратегия должна воплощать в себе научные достижения в области экономики, техники, управления и других наук);

- гибкость (стратегия должна быть гибкой, учитывать многовариантность стратегических ситуаций, возникающих в пространстве и во времени);

- концентрированность (стратегия должна концентрировать стратегические и тактические конкурентные преимущества субъектов и объектов управления, внешней среды, знания, умения и опыт всего коллектива);

Следовательно, стратегии интенсивного роста могут быть обоснованными только в случае применения к их разработке научных подходов, методов системного анализа, прогнозирования и оптимизации.

1.3 Стратегии компаний на рынках, находящихся в фазе зрелости

Жизненный цикл в основном определяется факторами, находящимися под контролем компании: принятой бизнес - стратегией и масштабом усилий по ее поддержке.

Характеристика основных стадий жизненного цикла компании отражены в приложении 1.

Теорию вопроса формирования стратегии компании, находящегося на фазе зрелости можно систематизировать и представить в виде определенных теоретических конструкций, которые назовем теоретическими моделями процесса стратегического планирования. Данная проблема рассматривается в работах Д. Аакера, И. Лнсоффа, К. Боуэна, О. Виханского, А. Градова, П. Друккера, Д. Кэмпбела, М. Мескона, А. Наумова, М. Скотта, Дж. Стоунхауса и других.

В настоящее время к этому процессу подходят с разных точек зрения, отмеченных на рисунке 4.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 4. Базовая основа формирования стратегии компании

Представленные точки зрения составляют базовую основу формирования находящегося на фазе зрелости и заключаются в следующем:

- воплощение намерений руководства (на стратегию в существенной мере накладываются характеристики руководителя - личностные качества, ценности, стремления);

- реализация потенциала коллектива (потенциал компании находит свое воплощение через реализацию потенциала коллектива);

-создание конкурентных преимуществ (конкурентные преимущества формируются с целью расширения и закрепления своей доли на рынке);

- рациональное управление (оно основывается на поиске закономерностей в формировании и исполнении решений, предполагается, что эти закономерности позволяют понять функционирование компании);

- отслеживание адекватности в окружающей среде (взаимодействие элементов внешней среды носит специфический характер для каждой отрасли и компании и всегда изменяется во времени);

Чем теснее сегменты бизнеса связаны в группы со сходными требованиями потребителей и с близкими сферами компетентности, тем вероятнее, что компания сумеет оптимально управлять своими активами для достижения конкурентных преимуществ на фазе зрелости.

Многих преимуществ интеграции на фазе зрелости можно достичь посредством развития тесных взаимосвязей с поставщиками, дистрибьюторами или специалистами по изучению рынка, а также объединения каналов маркетинга или распределения. Основная выгода партнерства, в отличие от владения, состоит в возможности сократить за счет этого постоянный компонент издержек. Хорошие партнерские отношения внутри цепочки создания стоимости, будучи обоюдными, приносят выгоды и более мелким партнерам.

Следовательно, важнейшая задача на фазе зрелости компаний -- понять, каков относительный уровень конкуренции, каковы ее движущие силы и какими, при данных условиях, должны быть позиции компании.

Для решения этой задачи нами предлагается модель внешних факторов стоимости, изображенная на рисунке 5, в которой обобщены основные движущие силы рыночной конкуренции.

Взвесив относительную значимость каждого из этих факторов на фазе зрелости, можно понять, почему конкуренция на рынке именно такая, какая есть. Это, в свою очередь, позволит определить, сумеет ли компания добиться устойчивых конкурентных преимуществ в таких условиях.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 5. Модель внешних факторов на фазе зрелости компаний

В самом общем виде выделяются два основных типа конкуренции: конкуренция на основе цены и конкуренция на основе дифференциации. В ситуации, когда цена является главным критерием выбора покупки, успешно участвовать в конкуренции способен лишь тот, кто производит товар с низкими издержками.

Разные рыночные условия на фазе зрелости выдвигают перед конкурирующими компаниими разные требования. Для большинства из них не существует такого единственного фактора, который предопределяет устойчивую конкурентоспособность или отсутствие которого может разрушить бизнес.

Существует определенная иерархия требований рынка, некоторые из которых достаточно удовлетворять на уровне минимальных стандартов, с другими же нужно уметь справляться на самом высоком и все более совершенном уровне.

Это называется иерархией навыков. Чем более иерархия навыков компании соответствует его цепочке создания стоимости (особенно в ключевых звеньях), тем выше его конкурентоспособность.

Для решения этой задачи в работе предложена модель внутренних факторов стоимости, которая раскрывает сущность и содержание цепочки создания стоимости М. Портера. Схема модели представлена на рисунке 6.

Рисунок 6. Модель внутренних факторов на фазе зрелости компаний

Компании следует уделить основное внимание тем звеньям стоимостной цепочки, которые сопряжены с верхушкой иерархии навыков и являются ключевыми факторами стоимости на фазе зрелости. Задача состоит в том, чтобы определить, насколько благоприятные позиции занимают ключевые звенья цепочки создания стоимости, то есть насколько они отвечают требованиям конкуренции на данном рынке Мухамедьяров, А. М. Инновационный менеджмент : учеб. пособие / А. М. Мухамедьяров. - М. : Инфра - М, 2012. - С.76.

1.4 Особенности построение собственной сбытовой сети фирмой производителем, и условия, обеспечивающие ее целесообразность

Эффективная система сбыта - это совокупность прогрессивных методов, технологий, инструментов сбыта, маркетинга и логистики, позволяющая обеспечивать постоянный большой для данного вида деятельности поток потенциальных покупателей, значительный объем продаж, а также способствующая увеличению доли рынка, занимаемой компаниям Управление системой франчайзинга в условиях формирования собственных сбытовых сетей предприятия. Автореферат Цамалашвили З.А. - Москва, 2007 - С.5.

Наличие собственной сбытовой сети может предоставить компании следующие возможности, приведенные на рисунке 7.

Рисунок 7. Возможности компании при наличии собственной сбытовой сети

С точки зрения организационной структуры сбытовая сеть обязательно включает в себя и базируется на следующих элементах: «Блок продвижения» и «Блок обеспечения».

При этом «блок продвижения» определяется как сегмент структуры компании (сбытовой сети), благодаря которому реализуется непосредственное взаимодействие с конечными потребителями: осуществляются продажи, предоставляются соответствующие услуги, обеспечивается послепродажный сервис.

«Блок обеспечения» предназначен для обеспечения работы и функционирования сети, он выполняет все необходимые функции, связанные с управлением, контролем, взаимодействием с партнерами, маркетингом, логистикой. В зависимости от широты территориального охвата и принципов построения выделяют два основных типа сбытовых сетей: сеть с единым центром управления, сеть с распределенным центром управления.

Существует три основных пути, по которым может пойти компании с целью создания собственной сбытовой сети:

- самостоятельное построение сбытовой сети;

- приобретение существующей сбытовой сети;

- формирование собственной сбытовой сети на основе франчайзинга.

Формирование собственной сбытовой сети на основе франчайзинга предусматривает привлечение возможный деловых партнеров поведению бизнеса и создания сбытовой сети, а приобретение существующей сбытовой сети необходимо в том случае, если компания не имеет достаточно ресурсов для развития своего бизнеса.

Наиболее рациональным является вариант самостоятельного построения сбытовой сети, если компания занимает лидирующее положение, имеет в своем распоряжении развитую инфраструктуру и достаточные конкурентные преимущества на рынке производимой продукции.

Самостоятельное построение сбытой сети предусматривает выполнение следующих этапов:

- выявление потребностей клиентов, которые предусматривают конкурентные преимущества, разработку программы лояльности клиентов на основании проведении комплексных маркетинговых исследований, выявлении частоты покупок, условий приобретения товаров;

- анализ ресурсов и потенциала компании с учетом характеристик товара в разрезе целевых сегментов, которые создают конкурентные преимущества для покупателей.

- применение метода селективного распределения, для развития собственной сбытовой сети, на основании которого выбираются наиболее перспективные места расположения собственной сбытовой сети для привлечения покупателей.

Среди мероприятий, направленных на создание собственной сбытовой сети в настоящее время наиболее перспективным является ориентация на ключевых клиентов, за счет которых наращивается потенциал и объемы продаж в собственной сети.

Основными задачами компании для привлечения таких клиентов является предоставление товаров высокого качества и обеспечение уровня обслуживания отвечающего потребностям покупателей.

Выводы

Таким образом, компаниям, занимающим лидирующее положение на развивающихся рынках, необходимо применять интегральные методы предусматривающие создание новых конкурентных преимуществ.

Для создания конкурентных преимуществ, компаниям необходимо учитывать развитие научно-технического прогресса и темпы его роста в условиях изменяющейся среды. Для этого необходимо совершенствовать свои бизнес стратегии, которые позволят им не только сохранить занятые позиции, но и отвечать тенденциям окружающей среды.

На сегодняшний день в условиях стремительно растущей роли сбыта в процессе конкуренции вопросы поиска новых каналов распространения и построения собственных сбытовых сетей особенно актуальны.

Подводя итог вышесказанному необходимо отметить, что для создания собственной сбытовой сети необходимо применять инновации по расширению ассортимента товаров, разработать дополнительный сервис в рамках лояльности клиентов и создания конкурентных преимуществ, выполнить комплекс работ по оптимизации бизнес процессов внутри компании, предусмотреть риски создания такой сети для компании.

2. Методология исследования

Вопросы исследования, соответствующие им методы исследования и ожидаемые измерительные результаты представлены в таблице

Таблица 3. Трехграфовая методологическая таблица

В ходе проведения исследования автором использовалась методология стратегического планирования с применением количественных и качественных методов, а именно: экономико-статистические методы, метод сравнения абсолютных и относительных величин, рядов динамики, экономико-математического моделирования, метод экспертных оценок путем проведения анкетного (экспертного) опроса с обработкой первичной информации статистическими методами.

Использованная автором информация: первичная и вторичная.

Проведенные автором исследования: полевые и кабинетные.

Примененные виды маркетинговых исследований: описательные, разведывательные, казуальные.

В качестве метода полевого исследования выступило анкетирование (экспертный опрос) сотрудников компании «Азбука Вкуса» и посетителей. Метод экспертных оценок использовался в частных исследованиях. Для обработки вторичной информации использовалось большое количество экономико-статистических методов, включая компьютерную обработку данных.

3. Результаты исследования

В результате проведения первого исследования была получена графическая сегментация расположения торговых центров не мебельной тематики и идентифицировано 55 торговых центров с торговыми площадями, которые вирируются от 480 тыс.кв. м до 4,76 тыс.кв.м.

3.2 Исследование 2. Как данные магазины могут быть сегментированы по потенциальной посещаемости, площадям и по издержкам

На первоначальном этапе проведем сегментацию идентифицированных торговых центров Южного Московского региона.

На рисунке 3 приведены результаты сегментации по площадям, для чего использовались данные таблицы 4.

Рисунок 3. Результаты сегментации по площадям

Как видно из рисунка 3, наибольшие торговые площади находятся у ТЦ МЕГА Белая Дача и ТЦ Rever Mall, которые в первую очередь могут быть использованы для открытия нового розничного канала компании «Аскона».

На втором месте в качестве потенциальных объектов организации розничного канала могут использоваться ТЦ «Мозаика», ТЦ «Ашан Сити Капитолий», ТЦ «Мега Теплый Стан» и ТЦ «Вернадка 39».

Далее проведем сегментирование по посещаемости, которое покажет покупательский потенциал выбранных торговых центров, результаты которой приведены на рисунке 4.

Рисунок 4. Результаты сегментации по посещаемости

Как видно из рисунка 4, наибольшим покупательским спросом на юге Москвы пользуются ТЦ Ашан Сити Капитолий, который имеет полезную площадь 130 тыс.кв.м, ТЦ Rever Mall, который имеет полезную площадь 258 тыс.кв.м, ТЦ МЕГА Белая Дача, который имеет полезную площадь 300 тыс. кв. м.

Также необходимо отметить вторую группу по покупательскому спросу, к которой относятся ТЦ «Мозаика», ТЦ Облака, ТЦ Реутов Парк, ТЦ Вернадка 39 и ТЦ Мега Теплый стан.

Проведем также сегментацию по издержкам, в качестве критерия которой выберем цену аренды площади в данных ТЦ, отдавая предпочтения в сторону минимальных издержек, результаты которой приведены на рисунке 5.

Рисунок 4. Результаты сегментации по издержкам

Результаты сегментации по издержкам показали, что торговые центры, которые пользуются меньшим покупательским спросом и имеют меньшие торговые площади, имеют меньшие цены на стоимость аренды.

Однако, необходимо выделить такие торговые центры как ТЦ Реутов Парк, который имеет полезную площадь 90 тыс. кв. м, покупательский спрос 60 тыс. чел. в месяц и ТЦ «Вернадка 39», который имеет полезную площадь 120 тыс. кв. м и покупательский спрос 93 тыс. чел. в месяц.

На основании проведенного исследования, используя метод рейтинговой оценки выберем потенциальные торговые центры, которые могут быть использованы для открытия нового розничного канала компании «Аскона».

Для проведения рейтинговой оценки используем принцип максимальной оценки. В данной выборке выбрано 16 потенциальных объектов для открытия нового розничного канала компании «Аскона», следовательно, максимальный бал будет 16 для того торгового центра, который имеет максимальную торговую площадь, максимальную посещаемость и минимальные издержки.

После проведения рейтинговой оценки балы будут просуммированы и получен общий рейтинг каждого из потенциальных объектов.

Результаты проведения рейтинговой оценки приведены в таблице 5.

Таблица 5. Результаты проведения рейтинговой оценки

Проведем ранжирование полученных результатов по максимальному балу, результаты которого приведены на рисунке 5.

Рисунок 5. Результаты рейтинговой оценки

Далее проведем сегментацию идентифицированных торговых центров Северного Московского региона.

На рисунке 6 приведены результаты сегментации по площадям торговых центров Северного региона, для чего использовались данные таблицы 5.

Рисунок 6. Результаты сегментации по площадям

Как видно из рисунка 6, наибольшие торговые площади находятся у ТЦ Вегас Каширка, ТЦ Columbus, ТЦ Мега Химки, ТЦ Атриум, ТЦ Тройка Красносельская, ТЦ Речной, которые в первую очередь могут быть использованы для открытия нового розничного канала компании «Аскона» в Северном регионе Москвы.

На втором месте в качестве потенциальных объектов организации розничного канала в Северном Московском регионе могут использоваться ТЦ «Красный Кит», ТЦ «Филион», ТЦ «Art Play» и ТЦ «Центральный Детский мир».

Далее проведем сегментирование по посещаемости торговых центров Северного региона Москвы, которое покажет покупательский потенциал выбранных торговых центров, результаты которой приведены на рисунке 7.

Рисунок 7. Результаты сегментации по посещаемости торговых центов на Севере Москвы

Как видно из рисунка 7, наибольшим покупательским спросом на севере Москвы пользуются ТЦ Вегас Каширка, который имеет полезную площадь 480 тыс.кв.м, ТЦ Columbus, который имеет полезную площадь 284 тыс.кв.м, ТЦ Химки, который имеет полезную площадь 241 тыс. кв. м.

Также необходимо отметить вторую группу по покупательскому спросу, к которой относятся ТЦ «Атриум», ТЦ Тройка Красносельская , ТЦ Речной, ТЦ Красный Кит и ТЦ Филион.

Проведем также сегментацию по издержкам, в качестве критерия которой выберем цену аренды площади в данных ТЦ, отдавая предпочтения в сторону минимальных издержек, результаты которой приведены на рисунке 8.

Рисунок 8. Результаты сегментации по издержкам торговых центров Северного региона Москвы

Результаты сегментации по издержкам показали, что торговые центры, которые пользуются меньшим покупательским спросом и имеют меньшие торговые площади, имеют меньшие цены на стоимость аренды, что также было выявлено при исследовании торговых центров южного региона Москвы.

На основании проведенного исследования, используя метод рейтинговой оценки выберем потенциальные торговые центры, которые могут быть использованы для открытия нового розничного канала компании «Аскона» в Северном регионе Москвы.

Для проведения рейтинговой оценки используем принцип максимальной оценки как и при исследовании торговых центров Южного региона Москвы. В данной выборке выбрано 39 потенциальных объектов для открытия нового розничного канала компании «Аскона», следовательно, максимальный бал будет 39 для того торгового центра, который имеет максимальную торговую площадь, максимальную посещаемость и минимальные издержки.

После проведения рейтинговой оценки балы будут просуммированы и получен общий рейтинг каждого из потенциальных объектов.

Результаты проведения рейтинговой оценки приведены в таблице 6.

Таблица 6. Результаты проведения рейтинговой оценки торговых центров Северного региона Москвы

Проведем ранжирование полученных результатов по максимальному балу, результаты которого приведены на рисунке 9.

Рисунок 9. Результаты рейтинговой оценки торговых центров Северного региона Москвы

3.2.3 Выводы по результатам второго исследования

Проведенные исследования показали, что потенциальным торговыми центрами для создания нового регионального канала могут быть ТЦ Ашан Сити Капитолий, ТЦ МЕГА Белая Дача, ТЦ Rever Mall, ТЦ Мозаика, РиО Ленинский и ТЦ Мега Теплый Стан, которые по результатам исследования занимают первое место в рейтинге по признакам максимальной площади, максимальной проходимости и минимальным издержкам на юге Москвы.

На севере Москвы, потенциальными торговыми центрами могут быть ТЦ Вегас Каширка, ТЦ Vegas Crocus City, ТЦ Columbus, ТЦ Метрополис, ТЦ Мега Химки, ТЦ Июнь, ТЦ Атриум, ТЦ Тройка Красносельская, ТЦ Тройка Красносельская, ТЦ Мозаика, ТЦ Речной, ТЦ Барвиха Luxury Village, ТЦ Красный Кит, ТЦ Реутов Парк, ТЦ Филион, ТЦ Европарк, ТЦ Art Play, РиО Ленинский, ТЦ Центральный Детский мир, ТРЦ Райкин Плаза, ТЦ Горбушкин Двор, ТЦ Калужский, ТЦ Щука, ТЦ Комсомолец, ТЦ Лига, ТЦ Светофор, ТЦ Квартал, ТЦ Галерея Аэропорт, ТЦ Ладья, ТЦ «Июнь», ТРЦ Гуд Зон.

3.3 Исследование 3. В каких существующих не мебельных торговых центрах достигаются набольшие объемы продаж