Оценка возврата на маркетинговые инвестиции как инструмент измерения результатов современной маркетинговой деятельности

Пример крупнейшего производителя сухих завтраков в середине 90-х показывает, как это может произойти. Маркетологи компании заметили, что один из видов внутримагазинного продвижения (купи одну коробку, вторая - в подарок) значительно повышает недельный объем продаж. Маркетинговый отдел увеличил количество таких акций, потому что так можно было показать значительное улучшение краткосрочных результатов. Но в виду фиксированного бюджета, это привело к сокращению рекламы, влияние от которой сложнее измерить. Спустя пару лет, однако, производитель заметил, что раздачи породили непродуктивное поведение со стороны потребителей: те пристрастились к самому продвижению, переключаясь на любой бренд, который предлагал вторую коробку бесплатно. Увеличение переключения могло дать маркетологам быструю выгоду, но уменьшение лояльности к брендам, сделало почти невозможной задачу убедить покупателей, что продукт компании уникален по сравнению с другими, в особенности частными марками магазинов.

В теории, многие методы ROMI способны частично разрешить проблему временного горизонта, используя множитель в уравнении подсчета возврата для нескольких периодов. На практике, однако, большинство методик ROMI концентрируются на краткосрочных результатах внутри ежегодного цикла планирования. Это происходит потому, что подсчет ROMI для нескольких периодов сложен, требует делать много предположений касательно будущего, и высшему руководству кажется, что его данными легко можно манипулировать.

Ограничение No.5. Поскольку методам ROMI требуется большие объемы внешней и внутренней информации, они лучше всего работают на рынках, где такая информация легко доступна, - на развитых рынках. На развивающихся и новых рынках (Китай, Индия и Восточная Европа) такой информации не хватает. Как следствие, маркетинг-менеджеру на развивающемся рынке труднее оправдать свои инвестиции, если у него не хватает информации для доказательства достоверности оценки ROMI.

2.3 Способы совершенствования метода ROMI

Зная все выше перечисленные ограничения методов ROMI, можно сформулировать основные правила, которые необходимо соблюдать, чтобы максимально использовать потенциал оценки возврата на маркетинговые инвестиции.

Правило 1. О правильном размере маркетингового бюджета нужно думать не с точки зрения возврата, т.е. получения обратно издержек, а в контексте размещения ресурсов. Ориентация на размещение ресурсов звучит как «сколько нам нужно инвестировать (где и во что), чтобы полностью реализовать доступный нам потенциал прибыльного роста»? Ориентация на размещение ресурсов подразумевает открытость к размеру маркетингового бюджета, а не его одностороннего сокращения. Если менеджмент уверен, что у него есть больше возможностей прибыльного роста, чем он может использовать при существующем маркетинговом бюджете, бюджет должен быть увеличен. Если менеджмент чувствует, что в реальности возможностей меньше, чем он может позволить, тогда маркетинговый бюджет должен быть сокращен. Маркетингу нужно доказывать не потенциальный возврат на конкретные программы, а показывать, где и как компания может прибыльно расти.

Правило 2. Необходимо всесторонне изучать потребителя, чтобы создать как можно больше прибыльного потребительского спроса за счет предоставления целевым потребителям наиболее ценных для них качеств продуктов и услуг компании.

Правило 3. Следует укреплять связь между «стратегией» и «маркетингом» в целом, а особенно между «стратегическим планом» и «инвестиционным маркетинговым планом». - Разработка бизнес стратегии означает находить ответы на интегрированный набор вопросов: На какие потребительские сегменты и на географические рынки мы хотим нацелиться и почему? Какие потребности мы удовлетворяем (или не удовлетворяем) в каждом целевом потребительском сегменте и почему? Какие продукты и услуги мы хотим продавать этим потребителям и через какие каналы? Как можно сделать наше предложение более привлекательным, чем у конкурентов? Какие цена и позиционирование правильные? Как мы можем заставить торговлю помочь нам выполнять нашу стратегию (или как наша стратегия поможет им с их стратегией)?

Создание такой бизнес стратегии требует, чтобы маркетинг был глубоко интегрирован в процесс разработки стратегии. Как еще те, кто разрабатывает стратегию, получат полную информацию о потребителях, необходимую для обнаружения наиболее прибыльного спроса?

Поскольку бизнес стратегию требуется постоянно корректировать в ответ на изменения в поведении потребителей и конкурентов, стратегия и маркетинг должны быть связаны на постоянной основе.

Схожим образом стратегический бизнес план (самая последняя версия бизнес стратегии и требующихся для нее ресурсов) и план маркетинговых инвестиций (основа, на которой распределяются маркетинговые ресурсы) должны быть тесно связаны. Это обусловлено тем, что план маркетинговых инвестиций, который очень эффективен для одной бизнес стратегии, может быть не эффективен для другой. Например, если стратегия - стабилизировать долю рынка при помощи существующих лояльных к бренду потребителей, план маркетинговых инвестиций поощряет лояльные покупки, подкрепляет основное послание и далее укрепляет лучшие характеристики продукта. Если стратегия - увеличивать долю рынка, привлекая потребителей, которые ранее никогда не использовали продукт компании, тогда требуется совсем другой план маркетинговых инвестиций.

Часто стратегический план разрабатывается без привлечения маркетологов, и его разработчикам не хватает конкретной информации о целевых потребителях, продуктах и услугах, каналах и многом другом. Параллельно многолетние финансовые прогнозы разрабатываются финансовым отделом. А когда все готово и одобрено, маркетинг получает стратегию и ее финансовое обоснование и пытается заполнить пробелы, подгоняя свои программы под уже утвержденные цифры.

Руководители должны разрабатывать бизнес стратегию на уровне конкретизации, где ясны целевые потребители, продукты и услуги, позиционирование и каналы, что означает, что маркетинг должен быть частью интегрированной команды, работающей над стратегией. Это также означает разработку плана маркетинговых инвестиций, который сразу начинается там, где заканчивается стратегия, и распределяет ресурсы по программам, благодаря которым и будет осуществляться стратегия (Таблица 2). Компоненты хорошего плана маркетинговых инвестиций

Рис. 9

Правило 4. Эффективный план маркетинговых инвестиций должен учитывать все виды деятельности, которые способны помочь компании подстегивать потребительский спрос и реализовать потенциал прибыльного роста. Это включает и обычные маркетинговые программы, такие как реклама в СМИ и продвижение в магазинах. Но это также означает пересмотр спонсорства спортивного мероприятия, которое компания поддерживала многие годы, крупных раздач бесплатных образцов, экспериментов с нетрадиционными коммуникациями через Интернет и мобильные телефоны и многого другого.

Один производитель потребительских товаров год за годом тратил примерно одинаковые суммы на программы раздачи образцов (в том числе рассылку их потребителям по почте). Такие программы постоянно приносили неплохой возврат на инвестиции. Однако размер программ был всегда примерно одинаков - их не считали важным источником спроса и прибыли. После того, как стало понятно, сколь малый объем рынка обеспечивается образцами, компания подсчитала, что если удвоить количество целевых потребителей программы, это произведет положительный эффект на выручку и прибыль, даже при снижении возврата на каждый доллар инвестиций. В дополнение она может нацелить образцы на наиболее многообещающие сегменты потребителей, что, вероятно, приведет к их переключению.

Правило 5. Следует разработать и оценить несколько конкурирующих планов маркетинговых инвестиций, которые поддерживают стратегию компании и помогут достичь поставленных целей. Цель разработки нескольких планов - вызвать дискуссию относительно того, какие варианты выбора обеспечат наибольший прибыльный рост.

Правило 6: Чтобы оценить альтернативы маркетинговых инвестиций, менеджеры должны следовать двумя параллельными курсами. Первый оценивает альтернативы исключительно по качественным показателям: насколько эффективным, по нашему мнению, будет этот план в удержании лояльных потребителей и/или в увеличении доли за счет переключающихся, и почему? Можем ли мы выпустить продукты и варианты упаковки в рамках плана? Почему да, или почему нет? Как мы можем заставить торговые каналы работать вместе? Совпадает ли этот план с их целями, и если нет, то почему? Есть ли у нас организационные способности и ресурсы сделать то, что предлагает план? Можем ли создать такие способности или получить их как-то еще? Как отреагируют конкуренты, и готовы ли мы к их действиям? Насколько рискован каждый план? Можем ли мы минимизировать риск, и готова ли компания к оставшемуся риску?

Вторая оценка количественная (Рисунок 5). При ее проведении менеджерам следует не только использовать наилучшую доступную информацию из существующих статистических моделей и подходов ROMI, но и идти дальше в оценке долгосрочного эффекта на результаты бизнеса и роста стоимости, в дополнение к краткосрочным результатам.

Рис. 10 Количественная оценка альтернативных планов маркетинговых инвестиций

Экономическая прибыль = Чистая операционная прибыль после уплаты налогов минус стоимость капитала

Ежегодное увеличение стоимости = Косвенно показывает увеличение влияния на стоимость бизнеса

Аналитические модели не обязательно очень сложны. Напротив, для решений о распределении ресурсов, сколько инвестировать, где и во что, сложные модели «черного ящика» обычно контр-продуктивны. Гораздо важнее промоделировать основные логические связи между эффектом от инвестиций в рекламу в кратко-, средне - и долгосрочной перспективе, оценить главные количественные отношения (лучшие оценки эластичности по цене), сформулировать ключевые предложения для каждого варианта инвестиций и учесть переменные, которые можно оптимизировать, а не только крайние значения величины возврата.

Целью должна быть не разработка единственной рекомендации. Вместо этого маркетологи должны выдвигать две или три альтернативы, позволяя высшему руководству вести продуктивную дискуссию по поводу выбора. Открытый и всесторонний диалог между старшими разработчиками продуктов, производителями, маркетологами и командами продаж обычно является самым сильным катализатором перемен.

Правило 7. Общее понимание факторов, стоящих за оптимальными планами маркетинговых инвестиций, будет постоянно улучшать качество планов для каждого бизнеса и решений по распределению ресурсов по всему портфелю. Эти факторы - небольшое количество переменных, сильно влияющих на прибыльный рост. Различия в переменных по всему портфелю могут объяснить разницу во влиянии маркетинга на бизнесы на протяжении времени. Например, такой переменной может быть доля внимания и кошелька потребителя, сегодня не контролируемые компанией. При прочих равных условиях большая доля подразумевает больший потенциал для прибыльного роста. На него оказывать влияние можно только через маркетинг (основываясь на наблюдениях за реакцией потребителей на маркетинговые программы) - это еще один фактор. Главное здесь установить количество и размер переменных, которые повышают эффективность конкретного бизнеса вместо компромисса по всем бизнесам.

После того, как эти факторы определены, и по их поводу достигнуто согласие, менеджмент должен пояснить, какую информацию должен собирать каждый бизнес и привносить в дискуссию для прояснения своей позиции. Информация, предоставляемая бизнесами, поможет руководству достигать по ним компромисса. Например, маркетологи на устоявшемся рынке могли годы собирать информацию о лояльных клиентах и могут хорошо понимать сегмент переключающихся, включая демографию потребителей, их потребности, предпочтения, поведение и экономику. Для нового же рынка быстрое e-mail исследование с ограниченным размером выборки может дать неплохую оценку лояльности и поведения переключения. Схожим образом устоявшийся рынок может обладать богатой информацией по откликам потребителей на различные маркетинговые программы, в то время как новый рынок обладает опытом только по нескольким недавним программам.

ВЫВОД: Как можно увидеть, методы расчета ROMI, применяемые на практике, весьма сложны и учитывают множество факторов. Но в этом и есть научный подход к маркетингу, который предусматривает глубокий анализ всех маркетинговых мероприятий и выявление наиболее эффективных способов продвижения товара. К сожалению, недостаточная подготовка многих маркетологов в области статистики, математического моделирования, финансов, и нежелание вдаваться в подробности метода приводят к тому, что ROMI часто используется неверно, без учета его ограничений. Однако, объединение ROMI с другими прогрессивными методиками, как например, маркетинг-микс моделированием, позволяет усовершенствовать использование ROMI на практике. Главным требованием к оценке возврата на маркетинговые инвестиции остается ее использование в совокупности с другими имеющимися у предприятия источниками информации для дальнейшего принятия решений. Российские предприятия могут воспользоваться тем богатым опытом, что уже наработан в этой области за рубежом и избежать возможных ошибок.

ГЛАВА 3. МЕТОДЫ ПЕРЕХОДА РОССИЙСКИХ КОМПАНИЙ К ОЦЕНКЕ ВОЗВРАТА НА МАРКЕТИНГОВЫЕ ИНВЕСТИЦИИ

3.1 Этапы перехода к ROMI с учетом российской специфики

Как свидетельствуют результаты исследования, полученные агентством КОМКОН при опросе руководителей и маркетологов российских предприятий, в качестве инвестиций в маркетинг и руководители, и маркетологи рассматривают, прежде всего, вложения в развитие брендов и проведение исследований (около 60% опрошенных). Эффективность инвестиций в маркетинг, по мнению опрошенных, измеряется увеличением рыночной доли, динамикой продаж и повышением известности бренда. В ходе исследования выяснилось, что ни маркетологи предприятий, ни независимые консультанты, как правило, не используют четких количественных методик оценки маркетинговых инвестиций. Упоминались методики оценки показателей продаж, расчет стоимости результативного контакта, оценка нематериальных активов.

Полученные данные дают основания утверждать, что в настоящее время в России не существует формализованных методик оценки инвестиций в маркетинг, которые признаны членами профессионального сообщества как «работающие».

По данным института маркетинга РЭА только 4% из опрошенных 240 отечественных компаний пытаются проанализировать эффективность маркетинговых и рекламных усилий, а также оценить капитал своих ведущих брендов в том числе и для капитализации компании на мировых рынках.

Большинство российских компаний пытаются избегать даже возможности допустить ошибку в своей маркетинговой деятельности. Под ошибкой понимается отход в сторону от классического представления о роли маркетинга. Раз в год собираются все ответственные за бренд, включая агентства, и решают, что будут делать с брендом в следующем году. Как первая стадия генерации идей для последующей оценки эффективности имеющихся возможностей это неплохо. Но как единственная стадия, это напрасная трата денег. Однако, компании по-прежнему стремятся просто охватить все доступные каналы воздействия на потребителя, запустить рекламную кампанию, проинвестировать маркетинг событий, спонсорское участие и не задумываются, насколько это связано со сбытом. Другими словами, это прежнее отношение к маркетингу как к неизбежным затратам.

Подходы ROMI предполагают возможность совершения ошибок. Только выясняя, что работает, а что нет, можно создать успешную модель бизнеса. Поэтому для того, чтобы начать применять методы ROMI на практике, следует, прежде всего, быть готовым к тому, что потребуется значительное время для отладки механизма, как самой методики, так и бизнеса в целом. Любая модель подразумевает возможность обучения, чтобы с каждой новой маркетинговой инвестицией становиться опытнее.

Каждый бизнес имеет свои особенности, поэтому попытки создать единую формулу эффективности маркетинговых действий для всех без исключения компаний до сих пор оказывались тщетны. Так, например, последняя вышедшая книга российских специалистов А. Кутлалиева, А. Попова «Эффективность рекламы» охватила практически все способы оценки эффективности рекламы, но в каждом из них они находили свои недостатки. Попытки же собственноручно вывести некую единую формулу эффективности, базируясь на чужом опыте, ни к чему существенному не привели. Сами авторы признавали, что и их работа несовершенна. Поэтому для построения модели маркетинговой деятельности следует использовать только собственные наработки и опыт. Что же касается уже имеющегося опыта у других компаний, то его следует сформулировать в определенных принципах, руководство которыми позволяет грамотно проводить анализ собственного маркетинга. Автор данной работы ставил перед собой задачу обобщить эти принципы, чтобы разработать методы перехода российских компаний к оценке ROMI.

Прежде всего, следует определиться, кто должен инициировать внедрение ROMI в компании. Это может показаться делом высшего руководства, а не маркетинга, но именно команда маркетинга должна возглавить перемены. У маркетинга есть все способности и возможности, которых нет больше ни у кого в организации. Необходимо обеспечить взаимосвязь маркетинга с финансами и информационными системами предприятия.

Когда задачи маркетинга, поставленные руководством, не соответствуют условиям внешней и внутренней среды предприятия, эффективность затрат часто оценивается с неверной точки зрения. Например, на начальных этапах работы предприятия ключевой задачей может являться позиционирование на рынке. Решение такой задачи требует значительных затрат, а результат в виде увеличения объемов продаж и прибыли может появиться не сразу. При использовании обычного для руководителей способа оценки по “реальной отдаче” делается неверный вывод о неэффективности рекламы, исследований и прочих маркетинговых мероприятий.

Также в российской практике часто встречается такая постановка задачи для отдела маркетинга: провести рекламную кампанию, чтобы о нас узнали. Любой маркетолог резонно задается вопросом: кто должен узнать? - количество и качество целевой аудитории. Что конкретно должны узнать? - объект рекламы (продукция, услуги, новинки, имидж предприятия, условия сотрудничества…). Что может помешать целевой группе прочитать, запомнить, откликнуться на рекламу? - типовые стереотипы, предубеждения, возражения целевой группы и т.д.

Тщательная постановка целей и задач, технологическая и методическая точность в проведении тех или иных мероприятий могут существенно повысить эффективность затрат на маркетинг и помочь избежать ненужных расходов.

Начать следует с анализа уже имеющихся данных. Практически это означает проведение детального маркетингового аудита. Следует определить все виды маркетинговой деятельности и максимально их детализировать. Необходимо перечислить все способы контакта с целевой группой и количественно их оценить. За каждым из них должна стоять определенная инвестиция. Далее следует определить, сколько потенциальных покупателей приносит каждый вид маркетинговой деятельности. Это самый сложный вопрос: как установить связь между исходными маркетинговыми данными и конечными результатами. Сделать это можно с помощью маркетинг-микс моделирования. Для этого потребуется значительный объем информации, который отчасти уже есть у компании (например, свои и конкурентные цены, торговые скидки, затраты на мерчендайзинг и спонсорство), отчасти может быть получен из синдикативных исследований (аудит розничной торговли, ТВ рейтинги). Часть информации может быть получена из опроса потребителей или (для долгосрочного планирования) можно использовать покупательские панели. Данные необходимо собирать как по своим маркам, так и по маркам конкурентов, поскольку их влияние также должно быть отражено в модели.

Поскольку российские компании не всегда обладают достаточными ресурсами для покупки такого объема данных, можно предложить два альтернативных подхода, которые менее точны, но тоже могут использоваться для моделирования. Первый подход предложил профессор Д. Литтл из Массачусетского технологического института. Называется он «Исчисление решений». За основу берутся субъективные оценки компетентных сотрудников компании, в получении которых иногда участвуют специалисты консультационной фирмы или рекламного агентства. Именно эти оценки и берутся в качестве параметров модели.

Предположим, что в прошлом году компания потратила на рекламу $500 тыс., и исследование показало предпочтение торговой марки на уровне 20%. Как изменится это предпочтение, если увеличить расходы на рекламу вдвое? Удвоится ли оно или остановится на уровне 35%? Если спросить об этом у руководителей, имеющих достаточные образование и опыт работы, чтобы дать информированную оценку, можно получить согласованный прогноз увеличения предпочтения, например, до 28%. Также можно выяснить, что произойдет, если увеличить расходы на 25% или значительно больше. Экспертная оценка даст, например, увеличение предпочтения до 40%. А если сократить расходы до нуля, то предпочтение, по мнению экспертов, может снизиться до 12%. Далее аналитик может провести анализ нелинейной регрессии и соединить полученные точки, построив график. По нему можно определить любое интересующее компанию значение. Автор данной работы скептически относится к подобному методу, поскольку здесь очень многое зависит от опыта тех людей, кто будет давать начальные оценки. Поэтому хотелось бы привести собственный подход, который все-таки обращается к данным исследований.

Данный подход подразумевает кабинетное исследование, то есть исследование информации открытого доступа с целью получения норм для данной товарной категории относительно коэффициентов преобразования потребителей в покупателей. Так, например, прочитав про исследование Фонда «Общественное мнение», что только 11% россиян смотрят и слушают ТВ ролики, можно примерно просчитать, какое количество потенциальных покупателей марки увидят ролик. Сделав поправку на ожидаемую долю голоса по сравнению с конкурентами, эту цифру можно уточнить. Далее можно проследить цепочку преобразования потребителя от знания марки к реальной покупке. Это могут быть как предыдущие исследования о намерении покупки, так и данные по категории из открытых источников. При этом следует обязательно учитывать, что даже те потребители, кто заявляет о непреклонном намерении совершить покупку, действительно ее совершают только в 70-80% случаев. Далее эта вероятность стремительно снижается по степени намерения. Если у компании все же есть некоторые финансы на проведение недорогостоящих исследований, их можно потратить на небольшой телефонный опрос, с целью выяснения цепочки преобразования от знания марки к покупке. Коэффициенты преобразования можно просчитать таким образом для любого вида маркетинговой деятельности. При этом, зная все входящие данные (маркетинговые затраты) и конечный результат (продажи), можно самостоятельно разработать модель маркетингового воздействия. В дальнейшем, уже отслеживая новые акции, можно вносить коррективы в коэффициенты преобразования и отлаживать модель.

Наконец, можно просто наладить процесс мониторинга внутри компании, если речь идет о совсем малом бизнесе. Например, часто можно видеть, как на входе в магазин стоит охранник, который не только следит за посетителями, но и ведет их подсчет. Для этого он использует обычный счетчик, который используется при посадке пассажиров в самолет, и который легко можно купить. То есть уже можно сопоставлять, сколько человек посетило магазин, сколько реально совершило покупки. При посещении таких магазинов очень распространен подход, когда спрашивают, откуда посетитель узнал об этой фирме. Все это не требует каких-либо затрат, но создает базу для анализа эффективности маркетинговых действий.

Своих покупателей и их нужды тоже легко изучать без применения дорогостоящих исследований. Например, небольшие фирмы по доставке продуктов на дом в Москве бесплатно привозят дисконтную карточку купившему у них что-либо первый раз. При желании по этой карточке можно вести целое «личное дело» покупателя - что он заказывает, сколько тратит, в какое время заказывает. Достаточно одного компьютера с введенными идентификационными номерами дисконтных карточек.

Многие компании собирают данные о покупателях в ходе промо-акций. Таким образом, достигаются сразу две цели: продвигается товар и собирается нужная информация без лишних затрат. Гарантированные призы очень привлекают людей, даже если эти призы недорогие. Поэтому сообщить о себе немного информации, прикрепив к анкете штрих-код товара, и получить гарантированный приз - не такой уж обременительный вариант для покупателей.

Конечно, само моделирование собранных данных лучше поручить профессионалам, владеющим программными продуктами типа SAS. Однако, уже есть ряд исследовательских агентств, предлагающих свои готовые программные продукты, куда нужно только загрузить имеющиеся данные. Например, компания TNS не просто проводит волновые замеры ключевых показателей рынка для оценки эффективности маркетинговой деятельности, но и совершенно бесплатно поставляет вместе с данными программную платформу Miriad, куда можно загружать не только данные исследования, но и любую внутреннюю информацию компании. Специальный модуль программы называется “What if scenario” (Сценарий «Что если»). Это не что иное, как упрощенный вариант маркетинг-микс моделирования. Он позволяет указать зависимую переменную (например, продажи) и выделить входные данные, которые могут на них влиять. Далее программа сама рассчитает формулу зависимости и покажет уровень аппроксимации. Вполне возможно, что он будет слабым и придется добавлять параметры. Также важно, что в данной программе возможно исключить ложные взаимосвязи, чтобы машина не считала несуществующие зависимости переменных. Для этого достаточно отметить несвязанные параметры.

Если и этот вариант моделирования недоступен российской компании в связи с финансовыми ограничениями, то можно просто прибегнуть к моделированию с помощью общедоступной программы Excel. Там есть не самый худший статистический пакет с хорошим объяснением к нему. Главное, это постараться избежать ложных регрессий в построении модели - то есть не ошибиться в установлении взаимосвязей между параметрами.

В любом случае, уже на этом первом этапе можно получить сведения, какие действия приносят наибольший доход компании. В конечном итоге менеджеры должны иметь возможность ответить на вопрос: «Если мы проинвестируем столько-то долларов в рекламу, установим такую-то цену для розничных торговцев, потратим столько-то долларов на мерчендайзинг и веб-сайт, то какую долю рынка мы достигнем?»

Базируясь на исторических данных, можно в дальнейшем моделировать будущую деятельность компании и оптимизировать инвестиции. По определению, оптимизация - это математический процесс принятия решения о распределении ограниченных ресурсов между множественными каналами распределения с учетом коммерческих ограничений и сценариев с целью определения оптимальной, обеспечивающей максимальную прибыль комбинации маркетинговых инвестиций. Д. Саттон и Т. Кляйн в своей книге «Новая наука маркетинга» рекомендуют два вида оптимизации инвестиций. «Нисходящий анализ» используется для оптимизации видов деятельности с целью достижения заданного уровня выручки. Последняя является фиксированной величиной, а сам анализ состоит в оптимизации средств, на нее воздействующих. «Восходящий анализ» проводится для определения максимальной выручки от реализации, которая может быть получена путем оптимизации источников дохода. Выручка в этом случае является зависимой переменной. Автор данной дипломной работы считает, что такой вид анализа наиболее логичен, так как конечной целью любой компании является максимизация прибыли. Совершенно непонятно, какими критериями руководствуются директора компаний, когда спускают сверху план увеличить, например, долю рынка на 12%. Почему на 12? Как это было просчитано? Автор имел возможность поговорить об этом с руководителем одной из известных на российском и международном рынке компаний. Выяснилось, что такие цифры, как правило, устанавливаются исключительно на основе предыдущей динамики роста компании плюс немного оптимизма.

Для достижения поставленных целей еще недостаточно выбрать правильный курс. Его нужно постоянно отслеживать и корректировать. Для этого требуется на ежемесячной основе прогнозировать количество новых покупателей по каждому виду маркетинговой деятельности. Здесь поможет моделирование текущей деятельности с помощью коэффициентов преобразования потенциальной целевой группы в покупателей, оценки длительности цикла и средней суммы сделки, оценки влияния конкурентных действий. Также важно учитывать опережающие индикаторы окупаемости маркетинговых инвестиций (например, общую динамику рынка), чтобы избежать ситуации отсутствия товара на складе (out-of-stock). При таком планировании всегда есть возможность корректировки маркетинговых инициатив с целью достижения поставленных целей.

3.2 Особенности использования методов ROMI в России в практике конкретных предприятий

Самое сложное для молодого сотрудника, пришедшего в отдел маркетинга после института, это систематизировать полученные знания для их успешного применения на практике. Времени на это, как правило, нет. Воплощение в жизнь сложных методов, изученных, например, в рамках данной работы, требует больших человеческих ресурсов. Поэтому хотелось бы, чтобы в дополнение к инструментарию, изложенному выше, был бы приведен более простой, но максимально приближенный к реальной практике план действий, которому можно следовать на начальном этапе, если нужно решить задачу оценки маркетинговых затрат. Автор данной работы постарался найти реальные жизненные примеры использования подходов ROMI. Как это не удивительно, но практически единственный полезный пример на эту тему был найден у консалтингового агентства «Качалов и коллеги». Надо оговориться, что президент этого агентства Игорь Качалов вошел в ТОП-5 российских консультантов по маркетингу по опросу топ-менеджеров в 2005 году. Это еще раз подчеркивает, что инновационные подходы в управлении бизнесом становятся все более актуальны. Пример касается маркетинговой (рекламной) кампании фирмы по продаже сложной бытовой техники. Из практики агентства известно, что целью рекламной кампании было стимулирование запросов клиентов в call-центр (расшифровка) фирмы по продаже сложной бытовой техники. Перед менеджером, планировавшим маркетинговую (рекламную) кампанию, руководством была поставлена задача: обеспечить 15% увеличения продаж компании. Используя модель последовательности эффектов рекламных коммуникаций «Четыре А» (Awareness (осведомленность), Аttitude (отношение), Action (покупка), Action аgain (повторная покупка)), менеджер определил, что обеспечить 15%-ный рост продаж можно достигнув в результате проведения рекламной кампании 60%-ной осведомленности и 30%-ного положительного отношения покупателей к товару компании. Коэффициенты перехода покупателей от состояния осведомленности к положительному отношению, а от него к первой покупке определялись менеджером на основании общих тенденций на рынке и анализа прошлого опыта компании. Автор хотел бы обратить внимание на эту деталь, поскольку ранее именно такой подход уже освещался им как выход для российских компаний с ограниченным бюджетом.

В качестве рекламных носителей были выбраны рекламные щиты, размещенные по периметру МКАД и Садовому кольцу. После проведения рекламной акции оказалось, что существовали внешние, неподконтрольные, факторы, ослабившие эффективность рекламы. Среди таких факторов наиболее значимыми оказались: перегруженность телефонных линий call-центра не позволившая 20% потребителей дозвониться до операторов; графические решения щитов, не учитывающие большой скорости движения транспорта на трассах; ошибка дизайнера, приведшая к тому, что 60% потенциальных потребителей не смогли увидеть телефонов call-центра. Приведенный пример показывает следующее. Размещение рекламы позволило достигнуть целей осведомленности и положительного отношения покупателей, обеспечить хороший уровень звонков потребителей в call-центр. Внешние, неподконтрольные, факторы затруднили возможность максимально эффективно воспользоваться полученными результатами, тем самым снизив эффективность маркетинговых (рекламных) коммуникаций в целом. На стадии массовых коммуникаций (осведомленность и положительное отношение) маркетинговая (рекламная) кампания добилась своих целей. Уровень осведомленности и положительного отношения к товару фирмы среди покупателей составляет 60 и 30% соответственно. Кроме того, достигнутые в ходе кампании уровни осведомленности и положительного отношения обеспечили количество звонков в call-центр и посещений выставочных залов фирмы в размере 26% покупателей. Однако на уровне личных/прямых коммуникаций (первая покупка и повторная покупка) кампания допустила ошибки: не спрогнозировала количество звонков в call-центр и не решила проблему видимости телефонов фирмы на щитах.

Основные выводы приведенного примера таковы… Какие выводы можно сделать на основе этого примера? Корректная постановка целей еще не гарантирует их эффективного достижения. Необходимо учитывать комплексный характер маркетинговых коммуникаций, планируя их не только на стадии массовых коммуникаций, но и на стадии личных/прямых контактов с потребителем. Какие приемы следует применить, для того чтобы грамотно оценить эффективность маркетинговой (рекламной) активности предприятия? Первым шагом (подходом) в оценке будет сравнение показателей осведомленность/положительное отношение/звонки и посещения «до» и «после» маркетинговой (рекламной) кампании.

Для проведения анализа рекомендуется иметь контрольный рынок -- отдельный регион или группу компаний по базе рассылки. В результате компания получает возможность увидеть изменение активности покупателей с учетом текущих тенденций (контрольный рынок) и итогов маркетинговой активности (тестируемый рынок). В данном примере руководитель может оценить, что маркетинговая активность: увеличила количество осведомленных потребителей на 7%; увеличила количество потребителей с положительным отношением к компании на 5%; увеличила количество звонков на 1,100. Применение подхода «до» и «после» показывает, что проведенная рекламная кампания действительно была эффективной.

Рис. 11 Подход «До» и «После» к оценке маркетинговых мероприятий

Однако подход «до» и «после» не может ответить на важный вопрос: «Насколько с точки зрения финансов была эффективно спланирована или проведена маркетинговая кампания?». Для ответа на этот вопрос существует второй подход: инвестиции vs результат. Под инвестициями в данном случае понимается вложение средств компании в маркетинговые коммуникации (массовые коммуникации и личные/прямые коммуникации). Данный подход позволяет контролировать эффективность маркетингового бюджета сезон за сезоном, базируясь на постоянстве форм учета и взаимосвязи инвестиций в маркетинговые коммуникации с результатом по продажам. Проведение анализа эффективности маркетинговых коммуникаций по критерию «инвестиции vs результат» удобнее всего производить на основе таблиц, отображающих разные сезоны:

Таблица 4 Подход «Инвестиции vs результат» к оценке маркетинговых мероприятий

На данном примере видно, что повышение инвестиций в маркетинговые коммуникации в 2 раза привело к росту числа покупателей на 40% (25 тыс. покупателей против 18 тыс.); «стоимость» покупателя повысилась почти на 50% (8,8 долл. на покупателя против 6,1 долл.). При анализе эффективности маркетинговых коммуникаций по критерию «инвестиции vs результат» для получения большей точности следует применять метод контрольного рынка «до» и «после». Применение метода «инвестиции vs результат» позволяет ответить на вопрос: «Сколько стоила эффективная рекламная кампания в перерасчете на одного покупателя?». Ответ на этот вопрос позволит руководству компании более точно планировать свой маркетинговый бюджет, опираясь в расчетах на четкие финансовые показатели. Уверенность руководства компании в том, что проведенная или планируемая рекламная кампания эффективна, то есть достигнуты планируемые уровни осведомленности и положительного отношения покупателей, а финансовые затраты на кампанию оправдывают достигнутые цели, предполагает следующие вопросы: «Почему были достигнуты заданные цели, и какой вклад внесла проведенная рекламная кампания?». Отвечая на эти вопросы, следует перейти к рассмотрению третьего подхода в оценке эффективности маркетинговых мероприятий: достижение заданных целей. Данный подход позволяет оценить эффективность всех маркетинговых коммуникаций компании и скорректировать значения коэффициентов перехода в модели «Четыре А» при планировании новых рекламных кампаний.

Подход «Достижение заданных целей» к оценке маркетинговых мероприятий.

Рис. 12

На «первом шаге» руководство планирует, какое количество покупателей, например, через долю рынка необходимо привлечь компании. В данном примере это 15%. Далее из модели «Четыре А» определяются коэффициенты перехода к каждому показателю, во-первых, исходя из прошлого опыта компании на рынке; во-вторых, исходя из общих рыночных правил и тенденций. В этом примере перед маркетинговой (рекламной) кампанией были поставлены плановые цели: 60% осведомленных потребителей и т.д. После маркетинговой акции реальные показатели сигнализировали: -что количество покупателей, в том числе положительно относящихся к компании, и звонков стало значительно больше планируемых значений; - что при этом количество осведомленных покупателей оказалось меньше, чем планировалось. Дополнительный анализ рынка и покупателей показал, что это произошло из-за других коэффициентов перехода и вклада от дополнительных (прямых) маркетинговых коммуникаций. Что может узнать руководство компании, применяя метод достижения заданных целей? Реальные значения коэффициентов перехода при планировании новых маркетинговых (рекламных) кампаний, их знание позволят руководству ставить реальные цели маркетинговых (рекламных) кампаний.

Все три подхода можно представить в виде таблицы.

Таблица 5 Три подхода к оценке маркетинговых мероприятий

Вышеприведенные таблицы примеров являются базовыми и могут видоизменяться в каждом конкретном случае: под условия бизнеса конкретной компании; под структуру конкретных информационных потоков. Среди параметров, влияющих на структуру учетных форм (таблиц), могут быть: количество торговых точек; структура и содержание торговых документов (накладные, счета и пр.); возможности и подготовка персонала для сбора информации в процессе контактов с покупателями по телефонной линии; структура планирования бизнеса и архивация служебных документов и др. Ключевым параметром при формировании документации (таблиц и форм) по оценке эффективности маркетинговой (рекламной) активности будет количество новых и «текущих» покупателей. Итак, оценивая маркетинговые коммуникации компании, необходимо помнить следующее. Важны количественные цели рекламы, а именно: количество покупателей, осведомленных о марке товара; положительно относящихся к данной марке; количество людей, осуществивших первую покупку данной марки; осуществивших повторные покупки. Используя подход «до» и «после», можно оценивать и сравнивать положение марки «до» и «после» маркетинговой активности. Определяя эффективность маркетинговых инвестиций методом «инвестиции vs результат», можно сравнивать маркетинговые инвестиции и результат в бизнесе сезон за сезоном. Корректируя коэффициенты перехода в модели «Четыре А» (от осведомленных покупателей к количеству людей, осуществивших повторные покупки), можно пользоваться методом «достижение заданных целей». Использование нескольких подходов к оценке эффективности маркетинговой активности позволит избежать однобокости анализа. Разовое применение отдельных моделей редко приносит значительный эффект. Применение же комплекса мероприятий, с использованием маркетинговых, финансовых, юридических приемов может существенно улучшить финансовое положение предприятия, обеспечить долгосрочную конкурентоспособность.

Для примера использования оптимизации маркетинговых затрат в практике российских предприятий можно воспользоваться опытом исследовательско-консультационной фирмы Альт.

Расшифровка графика должна быть отдельным текстов внутри работы, из рисунка ее надо вырезать

Оптимизация маркетинговых затрат.

Рис. 13

Конечно же, не во всех случаях и не для всех предприятий можно пользоваться подобной моделью оптимизации. Иногда, само перераспределение затрат требует значительных вложений и может перекрывать экономический эффект оптимизации. Перераспределение может также требовать высокой квалификации специалистов, грамотной методической проработки маркетинговых мероприятий. В случае, если предприятие несет высокие затраты на маркетинг и не имеет обоснованного маркетингового плана, в результате проекта оптимизации можно получить до 50% экономии от суммы маркетингового бюджета. Продолжением дифференцированной (другими словами “неоднородной для различных групп клиентов”) маркетинговой политики является дифференцированная ценовая политика. Далее приведен один из инструментов формирования цен:

Дифференцированная ценовая политика.

Рис. 14

Для данной модели также имеется ряд ограничений. Манипулирование ценами может быть ограничено различного рода отраслевыми, региональными соглашениями, антимонопольным законодательством, социальной ориентацией некоторых направлений бизнеса. В любом случае дифференцированная ценовая политика требует тщательного обоснования не только с точки зрения финансовых результатов, но и с позиции сохранения репутации предприятия на рынке. Разовое применение отдельных моделей редко приносит значительный эффект. Применение же комплекса мероприятий, с использованием маркетинговых, финансовых, юридических приемов может существенно улучшить финансовое положение предприятия, обеспечить долгосрочную конкурентоспособность.

3.3 Внедрение методов ROMI для автодилера «Рольф»

Объединив весь накопленный опыт использования ROMI, автор подготовил алгоритм внедрения ROMI для российского предприятия - автодилера «Рольф» с примером расчета ROMI для комплекса его маркетинговых мероприятий. Выбор автодилера был обусловлен тем, что именно в автомобильной отрасли на маркетинг тратятся огромные средства, часто превышающие маркетинговые затраты в других отраслях. В качестве примера маркетинговых мероприятий было выбрано продвижение автомобилей марки Mazda. Разумеется, этот же подход применим и для любой другой модели автомобилей. Автор разделяет ту точку зрения, что методы ROMI - это не просто расчет одной цифры для оценки эффективности маркетинга, но целая философия бизнеса, которая подразумевает, что абсолютно все усилия предприятия с внедрением ROMI становятся направленными на максимальную отдачу от контакта с потребителем/клиентом. Только в комплексе с четкой системой мониторинга воздействия на потребителя и маркетинг-микс моделированием возможно успешное применение ROMI на практике. Поэтому изначально требовалось описать всю цепочку преобразования потенциальных клиентов в покупателей, чтобы в дальнейшем отслеживать по ней воздействие всех маркетинговых мероприятий. Начало отсчета можно вести с тех людей, кто намеревается сделать покупку автомобиля в ближайшие полгода. Для конкретизации возьмем автомобили C-класса стоимостью от 15 до 20 тысяч долларов, поскольку именно в этот диапазон попадает Mazda3. Как узнать, какое количество потенциальных покупателей есть у компании? Учитывая российскую специфику, постараемся придумать вариант с наименьшими финансовыми затратами. Выход здесь может быть найден в использовании прогнозов автомобильной индустрии. Отчет о состоянии рынка и перспективах его развития можно легко приобрести за сумму, не превышающую 300 долларов США. В данном отчете можно найти количество машин C-класса, проданных в 2005 году с прогнозом на 2006. Единственное, что нужно учесть - это корпоративные покупки, когда приобретается сразу несколько машин на одно лицо. Но процент таких сделок легко найти в открытом доступе. Остальные продажи с учетом динамики можно считать количеством нашей целевой группы. Следующая ступень - это отслеживание, какой процент нашей целевой группы рассматривает Mazda как вариант покупки. Для этого можно, конечно, провести заказное количественное исследование. Но опять же из соображений экономии бюджета воспользуемся данными прошлых периодов с поправкой на индекс, который показывает скорость роста продаж Mazda по отношению к общей динамике продаж класса С. Таким образом, мы сможем спрогнозировать, какой процент целевой группы намеревается приобрести Mazda в 2006 году. Процент реально пришедших в салон и интересовавшихся Mazda можно легко получить непосредственно в салоне, если наладить там подсчет таких показателей через консультантов-продавцов. Также можно получить процент сделавших реальную покупку. В зависимости от этапа преобразования потенциального клиента в покупателя можно предлагать различные стимулирующие покупку маркетинговые мероприятия. Поскольку мы имеет дело с замкнутым информационным циклом, всегда можно посмотреть по салонам, на каком этапе у нас есть проблемы и где. Например, мы можем увидеть, что процент сделавших покупку среди пришедших в салон существенно разнится между салонами. Сразу необходимо выяснить, что является причиной - плохо обученные консультанты? Различия в целевой аудитории для разных салонов? И т.д. В любом случае, сбор маркетинговой информации становится целенаправленным. В колонке «Дополнительная полезная информация» прилагаемой таблицы 11 можно увидеть, какие данные были бы полезны на каждом этапе. Не всегда есть средства для их приобретения, но следует стремиться к систематическому сбору таких данных, так как они влияют на принятие решения о покупке. Опять же в зависимости от имеющихся финансовых средств, а также от наличия выявленных в цепочке проблем, принимается решение в способе воздействия по этапам. Для этого могут использоваться самые разные медиа-носители. Самое главное - это отслеживание, насколько они оказались эффективны. Реальный эффект сравнивается с прогнозом продаж без учета маркетинговых мероприятий. На этом этапе можно не только просчитать ROMI, но и понять, какие медиа-носители не выполняют свои функции. Так, например, можно увидеть, что наружная реклама в окрестностях салонов дилера практически не имела никакого эффекта. Ее эффективность оказалось даже ниже прогнозируемой без рекламной поддержки. В то же время, промо-акция «Зимние шины в подарок» оказалась весьма привлекательной для целевой аудитории.

Внедрение ROMI для автодилера «Рольф»

Рассмотрим, насколько в целом была успешна наша рекламная кампания с точки зрения возврата на маркетинговые инвестиции. Нам известно, что прибыль от продажи одной машины составляет 2000 долларов США. Как можно увидеть, приращение продаж по сравнению с запланированным показателем составило после рекламной кампании 60 автомобилей. Сумма всех маркетинговых инвестиций в свою очередь составила 67000 долларов США. Теперь мы можем подставить все эти данные в формулу:

Рис. 14

ROMI = $2000 * 60 машин / $67000 = 1,79. Это, безусловно, подтверждает положительную и значимую эффективность наших маркетинговых мероприятий. При этом следует учитывать, что акция "Скидка на замену масла" должна принести дополнительные продажи, что еще больше повысит показатель ROMI.

ВЫВОД: Переход российских предприятий к оценке ROMI должен происходить в несколько этапов. Инициировать внедрение ROMI должен отдел маркетинга, поскольку у него есть на это все способности и возможности, каких нет ни у кого в организации. Отдел маркетинга должен обосновать внедрение ROMI как любую другую инвестицию, убедить руководство компании в необходимости перестройки бизнес-процессов и установления тесных информационных связей между отделами сбыта, маркетинга, финансами и пр.

Начать процесс внедрения ROMI следует с отладки процесса мониторинга маркетинговой деятельности так, чтобы эта информация была действительно востребована, была максимально точна и имела практическое применение. На базе этой информации лучше всего провести моделирование маркетинговых процессов с помощью профессионалов в этой области. На выходе мы должны получить модель, в которой можно задавать различные объемы маркетинговых инвестиций в разных областях и узнавать их суммарный эффект - воздействие на прибыль компании. Используя данную модель, компания может оптимизировать свои маркетинговые бюджеты с целью максимизации прибыли.

На данный момент лишь очень немногие консалтинговые фирмы предлагают в России свои подходы использования метода ROMI. Известно использование комбинации методов, как, например, замеры «до» и «после», оценки «инвестиции vs результат», анализ «достижения заданных целей». Оптимизация расходов производится по принципу выделения бюджетов наиболее прибыльным сегментам рынка.

То, что объединяет подобные подходы, заключается в том, что все они базируются на подробном изучении целевой группы и вырабатывают ориентированные на клиента стратегии.

Несмотря на то, что многие данные недоступны по финансовым соображениям российским фирмам, в работе приведены примеры, когда анализ строился на внутренних данных или информации общего доступа, что все равно существенно улучшало контроль за деятельностью предприятия. Поэтому российским компаниям целесообразно воспользоваться методами ROMI в своей повседневной практике, что будет способствовать повышению эффективности работы предприятия, в целом, и маркетинговых отделов, в частности.