Проект створення транспортно-експедиційної компанії "Дніпро-Логістик"

Виходячи з аналізу фінансової звітності компаній з надання аналогічного типу послуг, можливо дійти висновку що обсяг перевезень протягом першого року існування «Дніпро-Логістик», становитиме близько 60 000 тон. Що співпадає з реальним виконанням близько 5 000 заявок, що в свою чергу дозволить довести сукупну вартість виконаних послуг до рівня 1 000 000 USD.

Середня ринкова вартість послуг компаній коливається у межах 25% від обсягу виконаних робіт, таким чином запланований дохід СF1 = 1 000 000 -1 000 000 / 1,25 = 200000 USD.

Наполеглива праця і удосконалення взаємодії між усіма ланками команди проекту та замовниками й перевізниками у 2018 році неодмінно призведе до збільшення обсягів виконаних заявок до рівня близько 7 500, що прогнозовано доведе дохід компанії до 300 000 USD.

При цьому, враховуючи становище на ринку, вважаю що не слід очікувати зростання операційних витрат (в зв'язку з тим, що витрати розраховуються в USD).

Таким чином затрати на 2017 рік можливо зафіксувати як суму витрат на оренду офісу і фонду заробітної платні:

ЗП=(20000+12000+12000+10000+10000+5000+5000+5000+5000+5000)*12/25=42 720 USD.

Оренда = 7000*9/25=2520 USD (з урахуванням оплати частини оренди коштом інвестора, що входить на період проекту).

Разом 45 240 USD

Прибуток = Дохід - Витрати

ПДВ = Прогнозований дохід*0,2

Таблиця 2.10.

Фінансовий прогноз

Показники	2017 р.	2018 р.	2019 р.
Інвестиції USD	100000	-	-
Оренда USD	2520	3360	3360
Фонд ЗП USD	42720	42720	42720
Операційні витрати (реклама та інше) USD		6500	6500
Разом	145240	52580	52580

Таблиця 2.11.

Розрахунок чистого прибутку

Показники	2017 р.	2018 р.	2019 р.
Прогнозований Дохід USD	200000	300000	400000
Прибуток	154760	247420	347420
ПДВ 20 %	25793	41237	57903
Податок на прибуток 18 %	19673	31452	44163
Чистий прибуток	109294	174731	245353

Таким чином, навіть з урахуванням вартості коштів інвестора у часі можемо констатувати що проект демонструє досить високі показники окупності і можна з упевненістю розраховувати на вихід до точки беззбитковості вже за рік активної фази реалізації проекту.

Термін окупності проекту 1 рік.

Екологічний аналіз. Проект загрози навколишньому середовищу не несе і згідно основних екологічних вимог до проекту будуть:

наявність пункту сміття, що регламентує вивіз, в договорі оренди;

дотримання правил протипожежної безпеки;

наявність системи пожежної сигналізації в офісі.

Аналіз ризиків. В процесі життєвого циклу даного проекту постійно присутній ряд ризиків, які можуть заподіяти йому збиток. Тому, усвідомлення ризиків і наявність шляхів їх нейтралізації, особливо важливе для запобігання негативним наслідкам. Визначимо ці ризики (табл. 2.12).

Основні ризики проекту, в зв'язку з його короткочасністю (5 місяці) пов'язані з надходженням коштів від інвестора згідно інвестиційного договору 2-ма траншами, підвищення цін на комп'ютерну техніку та ПЕОМ та помилки при описанні бізнес-процесів.

Основні ризики в його реалізації контрольовані усередині самого підприємства, або їх вплив незначний.

Дані висновки дозволяють вирішити про доцільність проекту і прийняти його до виконання.

Размещено на http://www.allbest.ru//

Таблиця 2.10.

Ризики та заходи реагування на них в проекті створення транспортно-експедиційної компанії «Дніпро-Логістик

№ з/п	Опис ризику	Джерело ризику	Період виникнення ризику (етап проекту)	Категорія (група ризику)	Ймовірність ризику	Методи виявлення ризику	Попереджувальні заходи	Корегуючи заходи	Прийнятний результат реагування на ризик
1.	Відсутність 50% необхідної суми коштів у інвестора	Внутрішній	Етап закупки обладнання	Фінансовий	30%	Моніторинг інвестиційного договору	Формування грошового резерву Замовником із власних коштів	Залучити додаткових інвесторів; Залучити кредитні кошти Оптимізувати бюджет проекту	Надходження необхідних коштів
2.	Підвищення цін на комп'ютерну техніку та ПЕОМ	Девальвація національної валюти	Етап закупки обладнання	Фінансовий	20%	Моніторинг ринку	Інвестиційний договір з Інвестором в валюті	Зниження обсягів закупок по траншам	Надходження необхідних коштів
3.	Помилки в описанні бізнес-процесів	Внутрішній	Етап виконання	Технологічний	30%	Моніторинг роботи;	Залучення зовнішніх консультантів	Виправити помилки	Залучення зовнішніх консультантів

РОЗДІЛ 3. РОЗРОБКА ТА ПЛАНУВАННЯ ПРОЕКТУ

3.1 Структуризація проекту

Після завершення концептуальної фази проекту отримано чітке уявлення про його суть, цілі і завдання, які він повинен вирішувати. Проект перейшов в стадію розробки.

На даній стадії була виконана структуризація проекту. Для кожного учасника сформований перелік робіт і необхідних для їх виконання ресурсів, визначені проміжні і кінцеві результати, які мають бути отримані при виконанні робіт. Між всіма роботами проекту встановлені раціональні зв'язки.

Для структуризації проекту застосований ряд спеціальних моделей:

структура робіт (WBS);

організаційна структура (OBS);

матриця відповідальності (RAM);

Структура розбиття робіт (WBS) - ієрархічна структура робіт проекту, що відображає його основні результати. Кількість рівнів деталізації, використаних при декомпозиції даного проекту, досить для планування і моніторингу всіх основних робіт. Кожному елементу WBS призначається індивідуальний унікальний ідентифікатор - код обліку, відповідний рівню і порядковому номеру на рівні.

Структура WBS представлена на рис. 3.1 та 3.2.

Організаційна структура виконавців (OBS) визначає всі рівні функціонального управління роботами проекту, починаючи з керівника і команди проекту на верхніх рівнях і закінчуючи організаціями, їх відділами і особами, що відповідають за виконання кожного пакету робіт, на нижніх рівнях. OBS визначає відповідність переліку пакетів робіт нижнього рівня кожній з гілок WBS-людей, безпосередньо організуючих виконання робіт, представлено на рис. 3.3.

Рис. 3.1. WBS-структура робіт проекту

Рис. 3.2. Фаза реалізації WBS-структури робіт проекту

Рис. 3.3. OBS-структура проекту

Для забезпечення взаємодії Виконавця (та контракторів виконавця) і Замовника при виконанні Сторонами своїх зобов'язань створюється організаційна структура проектного типу. Керівництво проекту забезпечує стратегічне управління, визначає пріоритети й контролює хід виконання проекту.

В проекті приймають участь: замовник (він же інвестор проекту), керівник проекту, команда проекту та підрядні організації.

До складу команди проекту увійдуть: юрист, бухгалтер, системний адміністратор, менеджер з організації відділу продажів, менеджер з організації роботи транспортно-експедиційного відділу та майбутній керівник (директор, наймана особа) транспортно-експедиційної компанії «Дніпро-Логістик».

Підрядні організації, що залучені до проекту:

- будівельна організація;

- організація розробник сайту;

- рекламні агенції.

Функції майбутнього керівника транспортно-експедиційної компанії «Дніпро-Логістик» може виконувати керівник проекту за умови, що він після завершення проекту очолить новостворену організацію. Це визначається на основі домовленості керівника проекту та замовника. В іншому випадку на посаду майбутнього керівника транспортно-експедиційної компанії «Дніпро-Логістик» приймається особа відповідної кваліфікації. Участь майбутнього керівника транспортно-експедиційної компанії необхідна в зв'язку з тим, що він повинен підібрати штат співробітників, з якими йому в подальшому комфортно буде працювати. Цього спеціаліста необхідно буде залучити вже на фазі реалізації проекту.

Команда проекту відповідає за загальне управління проектом, виконання робіт у рамках погоджених ресурсів, а також приймає всі рішення, не потребуючі зміни обсягу робіт по проекту.

Обов'язки й відповідальність.

а) Керівництво проекту очолюється керівником проекту з боку Замовника і є вищим органом управління проектом.

Основні функції керівника проекту наступні:

організація участі співробітників кожної зі сторін у проекті;

здійснення стратегічного керівництва проектом;

визначення пріоритетів і контроль ходу виконання проекту;

контроль за витратою коштів у рамках погодженого бюджету проекту;

забезпечення поточного управління реалізацією проекту;

розгляд і оцінка розроблених у ході реалізації проекту рішень і планів по їхньому впровадженню.

Керівник проекту відповідає за організацію взаємодії Замовника й Виконавця, координацію робіт з реалізації проекту. Для забезпечення такого контролю й координації проводяться засідання проекту за участю керівників проекту з кожної сторони.

Підготовка рішень, затверджуваних керівником проекту, а також оперативний дозвіл виникаючих проблем, покладає на керівників проекту з боку Замовника і виконавця, на основі інформації отриманої від членів робочої групи.

б) Керівник проекту від Замовника.

Керівник проекту від Замовника повинен мати необхідні повноваження для виконання наступних обов'язків у проекті:

визначення організаційних і функціональних границь проекту;

забезпечення проекту необхідними ресурсами з боку Замовника;

організація засідань керівництва проекту і нарад робочої групи проекту;

регулярний контроль стану проекту на відповідність погодженим рамкам по надаваним керівником проекту з боку Виконавця звітам;

затвердження проектних документів і результатів проекту.

в) Керівник проекту від виконавця.

Керівник проекту від Виконавця повинен мати необхідні повноваження для виконання наступних обов'язків у проекті:

забезпечення проекту необхідними ресурсами з боку Виконавця;

участь у нарадах керівництва проекту і організація нарад робочої групи проекту;

регулярний контроль бюджету проекту;

організація контролю якості результатів проектних робіт;

регулярний контроль стану проекту на відповідність погодженим рамкам по надаваним керівником проекту з боку Виконавця звітам;

вживання заходів по мінімізації ризиків;

узгодження проектних документів і результатів проекту.

г) Робоча група проекту.

Склад ролей членів робочої групи визначається Уставом проекту. Призначення конкретних співробітників з боку Виконавця і з боку Замовника провадиться відповідно до розпоряджень керівника проекту з відповідної сторони.

Обов'язки і відповідальність.

Робоча група проекту очолюється керівником проекту з боку Замовника, що управляє її роботою і координує діяльність членів робочої групи з керівником проекту з боку Виконавця, беручи безпосередню участь у проектних роботах, відповідає за якість матеріалів, підготовлених виконавцем. Робоча група погоджує надані виконавцем проектні документи і звітні матеріали.

Члени робочої групи, як з боку замовника, так і з боку виконавця повинні мати достатню компетенцію в питаннях пов'язаних з організацією робіт зі створення програмного забезпечення управління проектами, а також мати повноваження, достатні для організації і виконання поставлених проектних робіт.

Керівник проекту від замовника сприяє керівникові проекту від виконавця в управлінні проектом і організації робіт із проекту.

Члени робочої групи з боку замовника забезпечують:

надання у відповідності зі своєю компетенцією і повноваженнями інформації за запитами виконавця;

участь у робочих нарадах і зустрічах по функціональних питаннях зі співробітниками замовника і організацій, підвідомчих йому для розгляду спірних питань і рішення проблем;

розгляд і узгодження проектних матеріалів відповідно до порядку і строками, зазначеними в сітьовому графіку;

узгодження проектних документів, у тому числі змістовний аналіз результатів роботи виконавця;

участь у здачі-прийманні виконаних за проектом робіт.

Члени робочої групи з боку виконавця забезпечують:

підготовку проектних документів і звітних матеріалів відповідно до порядку і строків;

відповідають за розробку і узгодження проектних рішень із членами робочої групи з боку замовника;

підготовлюють запити на надання замовником необхідної інформації для виконання проектних робіт;

беруть участь у нарадах робочих груп і зустрічах по функціональних питаннях із співробітниками замовника і організацій, підвідомчих йому для розгляду спірних питань і рішення проблем.

д) Керівник проекту від замовника.

Керівник проекту з боку замовника забезпечує керівництво роботами з реалізації проекту і контроль їхнього виконання, відповідає за координацію взаємодії членів робочої групи з боку замовника з фахівцями виконавця.

У його функції входить:

керівництво робочою групою проекту з боку замовника;

контроль дотримання контрактних умов;

забезпечення проекту необхідними ресурсами з боку Замовника, передбаченими сітковим графіком;

координація дій і забезпечення співробітництва з фахівцями виконавця;

планування роботи членів робочої групи проекту з боку замовника;

контроль виконання робіт учасниками проекту з боку замовника;

забезпечення процедури узгодження і затвердження звітних матеріалів;

регулярний аналіз ходу виконання проекту із членами робочої групи проекту з боку замовника на відповідність його вимогам;

надання необхідних матеріалів для підготовки засідання керівництва проекту.

Керівник проекту від Замовника прямо взаємодіє по всіх поточних питаннях реалізації проекту з керівником проекту від виконавця. Керівник проекту від замовника щотижня інформує керівника проекту від замовника про стан справ у проекті.

е) Керівник проекту від виконавця.

Керівник проекту з боку Виконавця відповідає за відповідність обсягу проектних робіт, погодження змін обсягу проекту, управління проектом у рамках певного бюджету і забезпечує щоденне виконання робіт відповідно до оперативного плану робіт і бюджету.

У його функції входить:

розробка сіткового графіка робіт і оперативних планів проекту і забезпечення проекту ресурсами з боку виконавця;

керівництво і координація роботи робочої групи проекту з боку виконавця і контроль виконання поставлених перед ними завдань;

організація і координація роботи членів проектної команди виконавця;

контроль статусу проекту, строків і бюджету;

регулярний аналіз ходу виконання проекту;

контроль фактичних витрат робочого часу;

забезпечення взаємної відповідності виконуваних робіт;

забезпечення проходження загальновизнаним стандартам управління проектами;

організація підготовки проектних документів і звітних матеріалів;

рішення проблем, що виникають на рівні робочої групи з боку виконавця й, при необхідності, їхнє винесення на рівень керівництва проекту;

надання необхідних матеріалів для підготовки засідань керівництва проекту;

підготовка зведеного звіту про поточний статус проекту.

Керівник проекту від виконавця прямо взаємодіє по всіх поточних питаннях реалізації проекту з керівником проекту від замовника.

Керівник проекту від Виконавця щотижня інформує керівника проекту від виконавця про стан справ у проекті. Матриця відповідальності (RAM), ставить у відповідність ієрархічну структуру робіт (WBS) і організаційну структуру (OBS) для призначення відповідальних на всі пакети робіт проекту забезпечує опис і узгодження структури відповідальності за реалізацію робіт за проектом з вказівкою ролі кожного учасника в їх виконанні. При розробці матриці відповідальності проекту використана методика RACI. Методика RACI є зручним і наочним засобом планування відповідальності членів проектної команди при виконанні завдань на кожному з етапів проекту. Термін RACI (або ARCI) є абревіатурою:

Відповідальний (Accountable) - повністю відповідає за виконання етапу/завдання, має право приймати рішення за способом реалізації. Відповідальним за завдання може призначатися лише одна людина.

Виконавець (Responsible) - виконує завдання, не несе відповідальність за вибір способу його рішення, але відповідає за якість і терміни реалізації. В кожного завдання має бути хоча б один виконавець.

Затверджувач (Consult before doing) - надає консультації в ході рішення завдань проекту, контролює якість реалізації. Та людина, яка ухвалює деякий документ (якщо дана робота пов'язана із створенням документа). Він може бути лише один.

Узгоджувач (Inform after doing) - може надавати консультації в ході рішення завдань проекту, не несе відповідальності. Та людина, яка бере участь в узгодженні деякого документа (якщо дана робота пов'язана із створенням документа). Їх може бути декілька.

Матриця розподілу відповідальності проекту RAM з врахуванням функціональної організаційної структури організації приведена в таблиці. 1.1. Для зручності введемо короткі позначення по першим буквам відповідальностей (окрім першої відповідальності, так як відповідальний і виконавець починаються з однієї букви): О - відповідальний; В - виконавець; З - затверджував; У - узгоджувач.

Таблиця 3.1.

Матриця розподілу відповідальності проекту RAM

Код	Пакет робіт	Команда управління проектом
		Керівник проекту	Юрист	Бухгалтер	Системний адміністратор	Менеджер з організації відділу продажів	Менеджер з організації транспортно-експедиційного відділу	Майбутній керівник транспортно-експедиційної компанії «Дніпро-Логістик»
1	2	3	4	5	6	7	8	9
0.	Проект створення транспортно-експедиційної компанії "Дніпро-Логістик" (ТЕК)
1.	Розробка концепції проекту
1.1	Призначення керівника проекту та формування команди	О, В, У
1.2	Розробка бізнес-плану проекту	В		У
1.3	Розробка та затвердження статуту проекту	О, В	У
1.4	Розробка та затвердження змісту проекту	О, В
1.5	Розробка обґрунтувань інвестування проекту	О, В		В
1.6	Розробка та затвердження концепції	О, В, У
2.	Планування проекту
2.1	Оцінка та планування ресурсів проекту (трудових, матеріальних та ін)	О, В		В
2.2	Формування календарного графіку проекту	О, В
2.3	Випуск робочої документації на пошук, ремонт та підготовка офісу ТЕК	О, В
2.4	Розробка робочої документації на серверне приміщення та комутаційну мережу ТЕК	О, В			В
2.5	Розробка технічного завдання на створення сайту ТЕК "Дніпро-Логістик"	О, В				В
2.6	Проведення тендеру на поставку комп'ютерної та мережевої техніки згідно технічного завдання	О, В		В	В
2.7.	Пошук розробників сайту, підписання контракту	О, В		В
3.	Реалізація проекту
3.1.	Реєстрація підприємства, як ТОВ	О, В	В	В
3.2.	Облаштування офісного приміщення	О, В
3.2.1.	Пошук та оренда офісу	О, В		В
3.2.2.	Ремонт офісу	О, В
3.3.	Автоматизація робочих місць (АРМ) транспортно-експедиційної компанії	О
3.3.1.	Поставка комп'ютерної та мережевої техніки згідно технічного завдання	О, В		У
3.3.2.	Монтаж та інсталяція програмного забезпечення серверу Microsoft Windows 2007 та іншого спеціалізованого програмного забезпечення	З			О, В
3.4.	Розробка комерційної пропозиції для клієнтів, перевізників та коворкерів	О
3.4.1.	Розробка алгоритму створення розрахунків для клієнтів	З	У	В		О, В	У
3.4.2.	Підготовка комерційної пропозиції для коворкерів та розробка типових договорів на оренду "робочого місця" в ТЕК	З	У	В		О, В
3.4.3.	Формування бази перевізників	З				О, В	В
3.5.	Сайт ТЕК	З
3.5.1	Розробка сайту	З				О, В	В
3.5.2	Наповнення сайту	З				О, В
3.6.	Прийом персоналу ТЕК	З
3.6.1.	Прийом на контрактній основі керівника ТЕК	О, В
3.6.2.	Розробка керівником ТЕК посадових інструкцій, структури офісу та кваліфікаційних вимог до співробітників ТЕК	У						О, В
3.6.3.	Пошук персоналу ТЕК, проведення співбесід	У						О, В
4.	Фаза закриття
4.1.	Первинне заповнення баз інформаційної системи ТЕК	З
4.1.1.	Впровадження АРМ "Перевізники"	З				В	О, В	В
4.1.2.	Впровадження АРМ "Клієнт"	З
4.1.2.1	Продаж послуг	З				О, В		В
4.1.2.2	Транспортно-експедиційний супровід	З					О, В	В
4.1.3.	Впровадження АРМ "Коворкери"	О					В	В
4.1.4.	Впровадження АРМ "Архів"	О, В						В
4.1.5.	Прийом на контрактній основі працівників ТЕК	У						О, В
4.2.	Проведення стажування та кваліфікаційного навчання працівників	З						О, В
4.3.	Запуск сайту	О, У
4.4.	Реклама компанія в соціальних мережах. банерна реклама, контекстна реклама, просування сайту, електронна розсилка	О, У
4.5.	Формування фінансового звіту за проектом	З		О, В
4.6	Затвердження акту закінчення робіт проекту	О, В

Далі необхідно скласти структуру, яка фіксує ресурси, необхідні на кожному рівні для досягнення цілей і підцілей проекту (RBS) і вартість елементів проекту на кожному рівні (CBS).

Ресурсна ієрархічна структура (RBS-структура) проекту ставить у відповідність ієрархічній структурі робіт (WBS) види необхідних ресурсів. RBS-структура використовується для управління ресурсами підприємства, що використовуються у проектах. RBS-структура описує наступні ресурси:

1. Матеріальні ресурси.

2. Обладнання.

3. Трудові ресурси.

Наявність єдиної структури для всіх проектів портфеля підприємства дозволяє оцінити потреби в ресурсах і більш якісно планувати ресурси всього підприємства.

CBS утворюється за алгоритмом, аналогічним алгоритму створення WBS і OBS. Загальну схему побудови CBS-структури проекту наведено на рисунку 3.4.

Рис. 3.4. Загальна схема побудови CBS-структури проекту

Перший рівень - це всі витрати на проект. Другий рівень - основні елементи CBS: матеріали, вузли, комплектуючі; витрати на утримання устаткування; трудові витрати; інші витрати. Третій рівень - подальша розбивка. Для трудових витрат це будуть: витрати на добір і навчання; витрати на оплату праці з поставки і монтажу устаткування; витрати на оплату праці. Четвертий рівень - подальша розбивка, наприклад, для оплати праці: оплата праці виконавців; оплата праці аналітиків; операторів. Ця структура дає змогу збирати інформацію про затрати, аналізувати й готувати звіти по затратах будь-якого підрозділу або елементу робіт.

RBS та CBS структури представлені на рис. 3.5 та 3.6 відповідно.

RBS-структура проекту показала, що у проекті задіяні всі три види ресурсів: трудові, матеріальні та обладнання.

До трудових ресурсів відноситься праця членів команди проекту.

До матеріальних витрат відносяться витрати на: реєстрацію ТОВ «Дніпро-Логістик», налагоджування комп'ютерно-мережевого обладнання; навчання фахівців транспортно-експедиційної компанії постачальником програмного забезпечення та TransTrade, Розумна Логістика, АРМ; будівельно-монтажні роботи, ремонт приміщення офісу, зали перемовин; розробка сайту транспортно-експедиційної компанії «Дніпро-Логістик», реклама компанії «Дніпро-Логістик» в соціальних мережах (банерна реклама, контекстна реклама, просування сайту, електронна розсилка) та інші витрати (що включають витрати на телефонію, інтернет, канцелярські приладдя та ін.)

До витрат на обладнання відноситься витрати на: комп'ютерну мережу на базі доменної структури Microsoft Server - 2007 (15 комп'ютерів класу Pentium G3232, 2 сервери ARTLINE Business T71 v04), програмне забезпечення TransTrade, Розумна Логістика АРМ та серверів.

Кошторис на створення транспортно-експедиційної компанії «Дніпро-Логістик» складає 87,5 тис. дол. США (див. табл. 2.5)

Найбільш «дорогою» фазою проекту є фаза виконання.

Рис. 3.5. RBS-структура проекту

ІВ - Інші витрати - 6,5 тис. $

ЗП - Заробітна платня членів команди по договорам - 16,2 тис. $

Рис. 3.6. СBS-структура проекту

В результаті отримана тривимірна структура, об'єднуюча WBS, OBS і CBS (див. табл. 3.2). У зв'язку зі створенням WBS, ОBS-структур та кодуванням їх потрібно створити словник, який би визначав елементи й облік затрат (див. табл. 3.2).

Це гарантує розуміння для кожного залученого до проекту значення і змісту кожного з елементів WBS або ОBS. Словник може бути розширений визначенням обсягу робіт, витрат, ресурсів та обмежень за часом. Це може бути подано у вигляді каталогу «Витрати - час - ресурси» (Cost - Time - Resources, або CTR).

Роботу зі систематизації і поєднання робіт треба обов'язково виконати на певній стадії планування проекту. Для кожного виду діяльності потрібно визначити час, ресурси і затрати, щоб у подальшому формувати систему планів і здійснювати їх контроль, причому сума затрат і ресурсів за видами діяльності має відповідати затратам і ресурсам, виділеним для цього підрозділу, і навпаки.

При цьому WBS служить основою для узгодження. Тривимірна структура проекту дозволяє збирати і аналізувати інформацію про витрати, а також готувати звіти про витрати для будь-якого підрозділу або елементу робіт.

Таким чином, проведена за всіма напрямами структуризація проекту формує необхідну інформацію для подальшого планування і контролю його строків, ресурсів і затрат.

Размещено на http://www.allbest.ru//

Таблиця 3.2.

Тривимірна структура проекту, об'єднуюча WBS, OBS і CBS (CTR-словник)

Код	Пакет робіт	Витрати, тис. $	Тривалість, дні	Необхідні ресурси
1	2	3	4	5
Проект створення транспортно-експедиційної компанії "Дніпро-Логістик" (ТЕК)
1.	Розробка концепції проекту		16	Трудові
1.1	Призначення керівника проекту та формування команди		1	Трудові: замовник проекту
1.2	Розробка бізнес-плану проекту		4	Трудові: команда проекту
1.3	Розробка та затвердження статуту проекту		3	Трудові: команда проекту
1.4	Розробка та затвердження змісту проекту		5	Трудові: керівник проекту
1.5	Розробка обґрунтувань інвестування проекту		5	Трудові: керівник проекту
1.6	Розробка та затвердження концепції		6	Трудові: замовник, керівник проекту
2.	Планування проекту		26	Трудові
2.1	Оцінка та планування ресурсів проекту (трудових, матеріальних та ін)		3	Трудові: команда проекту
2.2	Формування календарного графіку проекту		2	Трудові: команда проекту
2.3	Випуск робочої документації на пошук, ремонт та підготовка офісу ТЕК		2	Трудові: команда проекту
2.4	Розробка робочої документації на серверне приміщення та комутаційну мережу ТЕК		2	Трудові, матеріальні.
2.5	Розробка технічного завдання на створення сайту ТЕК "Дніпро-Логістик"		5	Трудові: команда проекту
2.6	Проведення тендеру на поставку комп'ютерної та мережевої техніки згідно технічного завдання		21	Трудові: команда проекту
2.7.	Пошук розробників сайту, підписання контракту		3	Трудові: команда проекту
3.	Реалізація проекту	58,8	77	Трудові, матеріальні, обладнання
3.1.	Реєстрація підприємства, як ТОВ	0,8	10	Трудові, матеріальні.
3.2.	Облаштування офісного приміщення	5	60	Матеріальні, обладнання
3.2.1.	Пошук та оренда офісу	1	30	Матеріальні. Матеріальні: витрати на оренду офісу
3.2.2.	Ремонт офісу	4	30	Матеріальні, обладнання Матеріальні: оплата праці будівельній організації, що здійснює ремонт Обладнання: меблі
3.3.	Автоматизація робочих місць (АРМ) транспортно-експедиційної компанії	48	7	Трудові, матеріальні, обладнання
3.3.1.	Поставка комп'ютерної та мережевої техніки згідно технічного завдання	22	2	Трудові: команда проекту Матеріальні: оплата послуг Обладнання: Комп'ютерна мережа на базі доменної структури Microsoft Server - 2007
3.3.2.	Монтаж та інсталяція програмного забезпечення серверу Microsoft Windows 2007 та іншого спеціалізованого програмного забезпечення	26	5	Трудові: команда проекту Матеріальні: оплата послуг Обладнання: Програмне забезпечення TransTrade, Розумна Логістика АРМ та серверів Постачання та налагоджування комп'ютерно-мережевого обладнання
3.4.	Розробка комерційної пропозиції для клієнтів, перевізників та коворкерів		30	Трудові: команда проекту
3.4.1.	Розробка алгоритму створення розрахунків для клієнтів		15	Трудові: команда проекту
3.4.2.	Підготовка комерційної пропозиції для коворкерів та розробка типових договорів на оренду "робочого місця" в ТЕК		15	Трудові: команда проекту
3.4.3.	Формування бази перевізників		30	Трудові: команда проекту
3.5.	Сайт ТЕК	5	55	Трудові: команда проекту Матеріальні: оплата послуг
3.5.1	Розробка сайту		30	Трудові: команда проекту Матеріальні: оплата послуг
3.5.2	Наповнення сайту		25	Трудові: команда проекту Матеріальні: оплата послуг
3.6.	Прийом персоналу ТЕК		37	Трудові: команда проекту
3.6.1.	Прийом на контрактній основі керівника ТЕК		15	Трудові: команда проекту
3.6.2.	Розробка керівником ТЕК посадових інструкцій, структури офісу та кваліфікаційних вимог до співробітників ТЕК		7	Трудові: команда проекту
3.6.3.	Пошук персоналу ТЕК, проведення співбесід		15	Трудові: команда проекту
4.	Фаза закриття	6	22	Трудові, матеріальні.
4.1.	Первинне заповнення баз інформаційної системи ТЕК		5	Трудові: команда проекту
4.1.1.	Впровадження АРМ "Перевізники"		3	Трудові: команда проекту
4.1.2.	Впровадження АРМ "Клієнт"		5	Трудові: команда проекту
4.1.2.1	Продаж послуг		5	Трудові: команда проекту
4.1.2.2	Транспортно-експедиційний супровід		5	Трудові: команда проекту
4.1.3.	Впровадження АРМ "Коворкери"		3	Трудові: команда проекту
4.1.4.	Впровадження АРМ "Архів"		3	Трудові: команда проекту
4.1.5.	Прийом на контрактній основі працівників ТЕК		3	Трудові: команда проекту
4.2.	Проведення стажування та кваліфікаційного навчання працівників	1	3	Трудові: команда проекту Матеріальні: оплата послуг
4.3.	Запуск сайту		1	Трудові: команда проекту
4.4.	Реклама компанія в соціальних мережах. банерна реклама, контекстна реклама, просування сайту, електронна розсилка	5	10	Трудові: команда проекту Матеріальні: оплата послуг
4.5.	Формування фінансового звіту за проектом		3	Трудові: команда проекту
4.6	Затвердження акту закінчення робіт проекту		2	Трудові: команда проекту
	Інші витрати	6,5
	Витрати на оплату праці	16,2
	Всього	87,5	104

Таким чином, проведена за всіма напрямами структуризація проекту формує необхідну інформацію для подальшого планування і контролю його строків, ресурсів і затрат за часом і ресурсам.

3.2 Формування основних планових рішень і документів по проекту

Календарне планування. Управління часом в проекті включає процеси, необхідні для забезпечення своєчасного завершення проекту:

ідентифікація робіт, які мають бути виконані в проекті;

завдання послідовності робіт,

документування взаємозв'язку між роботами;

оцінка тривалості робіт;

розробка календарного плану;

завдання ресурсів по кожній роботі;

контроль виконання календарного плану.

Найбільш складним при календарному плануванні є визначення тривалості кожної роботи. Після побудови структури мережі і виконання оцінок тривалості робіт, проект містить все необхідне для розрахунку календарного графіка.

Календарний графік (діаграма Ганта) - горизонтальна лінійна діаграма, на якій завдання проекту представлені протяжними в часі відрізками, датами, що характеризуються, початком і закінченням робіт представлений на рис. 3.7. Цей графік дає чітку і зрозумілу картину проекту в прив'язці до тимчасової шкали. Побудова діаграми Ганта виконана із застосуванням спеціалізованого програмного продукту - MS Project 2007 Pro Rus. Графік є робочим інструментом для управління. Комплекс робіт був визначений з врахуванням всіх можливих робіт в проекті, починаючи з нижнього рівня робіт.

Рис. 3.7. Діаграма Ганта

Рис. 3.7. Діаграма Ганта



Рис. 3.7. Діаграма Ганта (продовження)

Календарний план проекту включає дати планового старту і очікуваного фінішу по кожній окремій роботі, ресурс по кожній роботі. На діаграмі Ганта завдання проекту представлені протяжними в часі відрізками.

Невирішені та відкладені питання по проекту.

В табл. 3.3 наведені невирішені план-графіком проекту питання, які суттєво впливають на ефективність виконання проекту та ефективність експлуатації створеного продукту проекту.

Таблиця 3.3. Відкриті та невирішені питання проекту створення транспортно-експедиційної компанії «Дніпро-Логістик»

№ з/п	Проблема /невирішене питання	Відповідальний	Заходи	Строки	Включення заходу в план -графік (так/ні)
1.	Відсутність 50% коштів до 14.02.2017 для заказу обладнання	Інвестор	Залучення банківського кредиту під гарантії інвестора	До 14.22.2017	ні
2.	Відсутність кабельної мережі Інтернет на складі фірми-постачальника, відсутність віддаленого оперативного управління мережею Виконавцем	Замовник	Встановлення супутникової антени виходу на провайдерів м. Дніпропетровська	До 14.02.2016	ні

Наступним етапом є визначення критичного шляху для проекту. Для цього на підставі наявних вхідних даних проведена процедура прямого і зворотного проходу по мережі і обчислена вихідна інформація. Для здобуття прийнятних з точки зору цілей проекту термінів його завершення розроблена оптимізація шляхом скорочення термінів виконання окремих завдань (регулювання ресурсами) або зміни залежностей (наприклад, виконання декількох робіт паралельно). Сітьовий графік представлений на рис. 3.8.

Рис. 3.8. Сітьовий графік проекту



Рис. 3.8. Сітьовий графік проекту (продовження)

Ресурсне планування. Основне завдання управління ресурсами полягає в забезпеченні їх оптимального використання для досягнення кінцевої мети управління проектом - формування результату проекту із запланованими показниками.

У проекті ми розглядаємо трудові і матеріально-технічні ресурси. Ресурс співвідноситься з певними роботами, що виконуються в запланованій послідовності, а не з проектом в цілому. Тому основними завданнями управління ресурсами є:

оптимальне планування ресурсів;

управління матеріально-технічним забезпеченням.

Структурна модель управління ресурсами складається з наступних компонентів: планування, регулювання, контроль.

Важливою складовою процесу управління ресурсами є організація закупівель і постачань ресурсів. Для всіх трудових ресурсів призначений стандартний календар використання робочого часу. Вартість матеріальних ресурсів була визначена на основі кошторисної вартості матеріалів, вартості придбаних матеріалів. Після планування ресурсів розробляється проектно-кошторисна документація на основі якої створюється система договорів.

В результаті проведених заходів, отримані:

генеральний зведений план проекту. В ході реалізації проекту зведений план може використовуватися для доповідей вищому керівництву;

функціональна матриця, що визначає побудову взаємин між елементами структури проекту і організацією, що визначають рівні відповідальності дійових осіб, позначених у вікнах матриці за допомогою кодів;

робочий календарний мережевий графік, який включає по кожній роботі тимчасові і ресурсні оцінки. На основі цього графіка надалі створюється система наряд-завдань, де кожне завдання конкретизоване за часом і ресурсам.

РОЗДІЛ 4.РЕАЛІЗАЦІЯ ПРОЕКТУ

4.1 Моніторинг і контроль проекту

Даний проект є проектом створення нового бізнесу. Для його реалізації вирішено всі можливі операції з управління проектом виконувати силами залучених співробітників. Роботи з монтажу комп'ютерної техніки будуть виконуватися підрядником, що є постачальниками обладнання.

Моніторинг. Одержання інформації в проекті здійснюється з трьох основних джерел:

документи;

виробничий процес;

людина.

Техніка накопичення і аналізу інформації:

аналіз даних, отриманих з документів;

спостереження за ходом технологічного процесу;

довірчі бесіди.

Перед початком збору інформації з офіційних документів, для потреб комплексного аналізу і діагнозу життєдіяльності підприємства, самі документи класифікуються таким чином:

тип інформації, що підлягає аналізу;

масштаби фактичної реальності;

спосіб збереження інформації;

ступінь обробки інформації.

Тип інформації отриманий з документів, що підлягає аналізу розрізняють за змістом, формою і способом кваліфікації.

Документи. Ділова документація ділиться на наступні типи:

у сфері організації:

її схема;

нормативи трудової діяльності;

спільні інструкції;

системи інформації і телекомунікації;

нормативні акти;

у сфері економіки:

оперативні і стратегічні програми;

програми економічного аналізу;

результати маркетингових досліджень;

концепції розвитку транспортної галузі;

активізація діяльності іноземних інвесторів на українському ринку перевезень;

результати діяльності провідних транспортно-експедиційних компаній світу та інновації, що ними впроваджуються.

у сфері фінансово-бухгалтерської документації:

зв'язки з банківською системою;

у сфері персоналу:

особисті справи;

анкетні дані;

ступінь і масштаби професійної підготовки і розвитку кадрів.

Масштаби фактичної реальності охоплюють той період часу, який описується в документації, щодо всього підприємства, його підсистем і ланок аж до окремого працівника.

Спосіб збереження інформації:

письмово в папках і в швидкозшивачах;

на жорстких дисках комп'ютерів;

інших електронних носіях.

Ступінь обробки інформації:

первинна інформація;

готові дані;

частково оброблені дані;

скомбіновані дані (зібрані в таблицю або графік);

інформація у вигляді остаточних виводів.

Для легкості ведення бухгалтерського обліку задіяна програма «1С-бухгалтерія». Для ведення проекту, що реалізується задіяна програма Microsoft Project 2007.

Для нагляду за процесом реалізації проекту, використовується «метод моментальних спостережень» полягає в принципі відстеження реалізації робіт, а також реєстрації (на аркуші спостережень) всього того, що спостерігач визнає потрібним відзначити в моменти спостереження.

Частота моментів спостережень - довільна.

Людина. Для отримання потрібної інформації від людей (співробітників, підлеглих, членів команди проекту) окрім спільних оперативних засідань, використовується «техніка довірчої бесіди» - розмова на суто обмежену тему по предмету досліджень, тобто, цілеспрямованою бесідою в безпосередньому контакті між дослідником і респондентом з метою здобуття інформації.

Метою довірчої бесіди є ознайомлення із перевагами проекту, з його істотними сторонами, з рівнем зв'язків з оточенням, з його проблемами, дисфункціями та інше. Місце проведення бесід - довільне.

Контроль проекту. У зв'язку з невеликим обсягом проекту, функції контролю за ходом виконання робіт і координації зусиль всіх виконавців здійснюватиме керівник проекту. До контролю проекту віднесено:

контроль розкладу;

контроль витрат;

контроль якості;

контроль реагування на ризикові події.

Контроль розкладу.

Входи:

календарний план проекту;

звітність про виконання від керівника проекту;

запити на зміни від співробітників або членів команди проекту;

план управління розкладом.

Методи і засоби:

система контролю змін розкладу;

оцінка ступеня виконання;

додаткове планування;

програмний продукт MS Project.

Виходи:

модифікація календарного плану;

коригувальні дії;

засвоєні уроки.

Контроль витрат.

Входи:

базова вартість;

подача звітності про виконання;

запроси на зміни;

план управління вартістю.

Методи і засоби:

система контролю змін вартості;

визначення ступеню виконання;

додаткове планування;

комп'ютерні методи.

Виходи:

переглянуті кошториси витрат;

модифікації бюджету;

коригувальні дії;

оцінка витрат по завершенню;

засвоєні уроки.

Контроль якості.

Входи:

результати робіт;

план управління якістю;

опис процедур;

списки об'єктів контролю.

Методи і засоби:

інспекція;

схеми контролю;

діаграми Парето;

статистичні вибірки;

будування блок-схем;

аналіз тенденцій.

Виходи:

удосконалення якості;

рішення о прийманні;

поправки директив;

кінцеві списки об'єктів контролю;

корегуючи дії по покращенню контролю якості;

Контроль реагування на ризикові події.

Входи:

додаткове визначення ризику;

Методи і засоби:

оперативне реагування;

додаткові заходи по зниженню ризиків.

Виходи:

корегуючи дії;

модифікація плану управління ризиками.

4.2 Особливості оперативного управління проектом

Найбільш критичним показником у даному проекті є вартість. Управління вартістю буде здійснюватись таким чином.

Входи:

базова вартість 87,5 тис. доларів США;

представлення звітності про виконання надходить у вигляді: актів виконаних робіт, накладних на матеріали, техніку та обладнання;

запити на зміни у вигляді письмових звернень про зміну договірних обов'язків;

план управління вартістю.

Методи і засоби:

визначення ступеня виконання згідно з графіком робіт, графіком фінансування, графіком поставок;

додаткове планування.

Виходи:

переглянуті кошториси витрат у разі узгодження зміни вартості товару або послуг;

коректуючи дії: підписання додаткових угод, пошук альтернативних способів;

оцінка витрат по завершенню.

4.3 Case-приклад оперативного управління проектом

При реалізації проекту створення транспортно-експедиційної компанії «Дніпро-Логістик» виникла проблема, яка пов'язана із зривом термінів виконання робіт з облаштування офісного приміщення (код 3.2).

Оперативне управління матиме такий вигляд:

Входи згідно плану проекту:

роботи з облаштування офісного приміщення повинні бути виконані до 13.02.2017 року;

затримка становить 5 календарних днів;

зміна всього плану робіт з монтажу обладнання приведе до зміни дати здійснення пусконалагоджувальних робіт і відстрочить строки закриття проекту на 5 днів.

Додаткова інформація:

із-за несвоєчасного виконання робіт по монтажу обладнання під загрозою зриву є налагодження всієї роботи за проектом, тому що тоді неможливо здійснювати роботу із пробного запуску та пуско-налагоджувальних робіт;

можливості найняти іншу підрядну організацію для завершення монтажних робіт, яка може теоретично вкластися в термін, немає, так як всі матеріали та обладнання, необхідні для виконання робіт знаходяться у «старих» підрядників, а також частково сплачені їх послуги по монтажу, які входять у вартість обладнання. Вивільнення цих ресурсів призведе до ще більшого запізнення за графіком;

передплату за обладнання, монтаж та пусконалагоджувальні роботи здійснено.

Методи і засоби:

технічні знання і навики менеджера проекту;

оперативні зустрічі з представниками підрядника;

спільні навики управління з представниками підрядника.

Виходи.

Результати:

залучити за рахунок підрядника організації більшу кількість робітників;

за рахунок підрядника організувати роботи в дві зміни.

Запити на зміни: зміна кінцевих розрахунків по контракту з організацією-підрядника, що здійснює ремонт.

Подання звітності про виконання.

Входи:

план проекту;

результати робіт.

Методи і засоби:

аналіз відхилень якості: якість монтажу обладнання не змінилася;

аналіз відхилення часу: відхилення від дати завершення монтажу обладнання не зміниться, або якщо зміниться, то не вплине на загальний термін реалізації проекту;

аналіз ресурсів: додаткові ресурси не потрібні, так як умови взаємодії з організацією-постачальником, що здійснює монтажні роботи, в разі затримки прописані в договорі, та всі додаткові втрати несе підрядник. Тобто за контрактом передбачена передача ризику іншій стороні, якою є організація-підрядник, що здійснює ремонт;

аналіз кошторисної вартості виконаних робіт: не змінна, так як всі ризики передані за контрактом іншій стороні, тобто організації-підряднику, і він одноосібно несе втрати; у випадку невдачі, сума штрафних санкцій дорівнює сумі притягнення додаткових ресурсів.

методи і засоби поширення інформації: лист до фірми що здійснює ремонт офісу з нагадуванням про договірні обов'язки та штрафні санкції в разі виникнення затримки.

Виходи. Звіт про виконання:

строки робіт по монтажу обладнання не змінюються;

якість робіт не змінюється;

кінцева вартість робіт не змінюється завдяки тому, що в контракті передбачено, що ризики бере на себе організація-підрядник, що здійснює роботи.

Всі учасники проекту задоволені.

Змін в календарному плану проекту на діаграмі Ганта не відбудеться, а зміниться тільки навантаження трудових ресурсів, так як в випадку затримки за графіком працівники організації-підрядника надолужать графік, працюючи в 2 зміни.

ВИСНОВКИ

Україна послідовно прагне стати частиною об'єднаної Європи, де економічне співтовариство послідовно перетворюється в цілісну економічну систему, все більш виразно простежується тенденція активізації економічної взаємодії різних країн, яке, в свою чергу, проявляється в глобалізації бізнес-процесів, активному розвитку інтернаціональних проектів, інтеграції торговельних систем. Природним наслідком цього є зміна структури і параметрів матеріальних потоків - збільшення обсягів товарообігу, збільшення швидкості руху одиниці товару за логістичної мережі, подовження і ускладнення ланцюжків доставки товару, збільшення питомої ваги транспортних витрат у витратах. Все це призводить до того, що транспортна галузь, яка є допоміжною по відношенню до виробничої, відіграє все більш значущу роль в організації бізнес-процесів виробництва і реалізації товарів. Саме ці фактори послужили причиною того, що сьогодні все активніше розвиваються інтермодальні перевезення, які включають в себе не тільки процес безпосереднього переміщення товару, а й експедиційні операції.

Транспортно-експедиційна компанія - це учасник логістичного ринку, що надає послуги з перевезення вантажів, як у середині країни так і за її межами, з оформленням усіх потрібних формальностей, в тому числі, митних, у разі потреби. Належить до числа логістичних провайдорів.

Послуги з перевезення можуть надаватись, як власним, так і найманим транспортом.

Транспортно-експедиційна компанія надає такі послуги:

- перевезення та перевалка вантажів залізничним, морським, річковим, автомобільним та повітряним транспортом

- логістика перевезень

- фрахтування суден

- організація експертизи вантажів у портах і на залізничних станціях

- оформлення документів відповідно до митних, карантинних і санітарних вимог, страхування вантажів

- оформлення товарно-транспортної документації та її розсилання

- приймання, накопичення, доробка, сортування та комплектування вантажів, передача їх транспортним організаціям для перевезення та ін.

Мета дослідження - розробка проекту створення транспортно-експедиційної компанії «Дніпро-Логістик».

Об'єктом дослідження є створення нової транспортно-експедиційної компанії «Дніпро-Логістик».

Предметом дослідження є процес управління проектом створення транспортно-експедиційної компанії «Дніпро-Логістик».

Продукт проекту - новостворена транспортно-експедиційна компанія «Дніпро-Логістик».

Тривалість проекту - 5 місяців.

Витрати проекту - 87,5 тис. дол. США

Сформовано три проектні альтернативи:

1. Проект модернізації автотранспортного підприємства (АТП), що знаходиться у стані занепаду в транспортно-експедиційну компанію.

2. Проект створення транспортно-експедиційної компанії, із організацією власного автопарку на 200 нових вантажних автомобілів.

3. Проект створення транспортно-експедиційної компанії за принципами коворкінг-центру, що не буде мати власного автотранспорту, а перевезення буде здійснювати за відповідними договорами підряду з іншими транспортними компаніями.

Як видно із кількісної інтегральної оцінки варіантів альтернативних проектів, третій проект має найбільший бал і таким чином має більшу життєздатність, тому цей проект прийнято до реалізації.

Ціллю даного проекту є створення нової транспортно-експедиційної компанії «Дніпро-Логістик», як коворкінг-центру, що надає послуги по регіональним та міжнародним перевезенням «без власного транспорту», а використовуючи найманий транспорт та діє, як логістичний оператор, що заробляє в більшості на наданні супутніх консультаційних послуг та підготовки відповідних документів на перевезення.

Для досягнення цієї цілі, необхідно виконати ряд завдань, до яких відносяться:

забезпечення прибутковості новостворюваного бізнесу не менше 25%;

створення іміджу не просто транспортної компанії, але і надійного логістичного оператора;

доставка вантажу точно в термін на 100%;

залучення до 10 фрілансерів в коворкінг-центр на рік;

розширення партнерської бази перевізників на 20 % на рік;

забезпечення широкого спектру надання супутніх консультаційних послуг та підготовки відповідних документів на перевезення для клієнта «під ключ».

Кошторис проекту складає 87,5 тис. дол. США. У тому числі: придбання обладнання, предметів, матеріалів та інвентарю на суму 45 тис. дол.; Оплата послуг сторонніх організацій - 17,8 тис. дол.; Заробітна платня членів команди по договорам (не повинна перевищувати 25%) і складає 16,2 тис. дол. США; інші витрати складають 10% від вартості проекту, тобто 6.5 тис. дол.

Розроблена організаційна структура транспортно-експедиційної компанії ТОВ «Дніпро-Логістик», яка складається з: директор, керівник транспортно-експедиційного відділу та транспорті експедитори; керівник відділу продажів та менеджери з продажу, юрист, бухгалтер та системний адміністратор

Проведено фінансово-економічний аналіз проекту до якого увійшли фінансовий прогноз та розрахунки чистого прибутку. Навіть з урахуванням вартості коштів інвестора у часі можемо констатувати що проект демонструє досить високі показники окупності і можна з упевненістю розраховувати на вихід до точки беззбитковості вже за рік активної фази реалізації проекту. Термін окупності проекту 1 рік.

Основні ризики проекту, в зв'язку з його короткочасністю (5 місяці) пов'язані з надходженням коштів від інвестора згідно інвестиційного договору 2-ма траншами, підвищення цін на комп'ютерну техніку та ПЕОМ та помилки при описанні бізнес-процесів.

Основні ризики в його реалізації контрольовані усередині самого підприємства, або їх вплив незначний.

WBS-структура, побудована за фазами життєвого циклу проекту, а саме фази концепції, планування, реалізації та завершення.

Найбільш трудомісткою є третя фаза - фаза реалізації, що включає реєстрацію підприємства, як ТОВ, облаштування офісного приміщення, створення сайту ТЕК, розробку комерційної пропозиції для клієнтів, перевізників та коворкерів, прийом персоналу ТЕК, автоматизацію робочих місць (АРМ) транспортно-експедиційної компанії.

До складу команди проекту увійдуть: юрист, бухгалтер, системний адміністратор, менеджер з організації відділу продажів, менеджер з організації роботи транспортно-експедиційного відділу та майбутній керівник (директор, наймана особа) транспортно-експедиційної компанії «Дніпро-Логістик».

Підрядні організації, що залучені до проекту: будівельна організація, організація розробник сайту, рекламні агенції.

Функції майбутнього керівника транспортно-експедиційної компанії «Дніпро-Логістик» може виконувати керівник проекту за умови, що він після завершення проекту очолить новостворену організацію. Це визначається на основі домовленості керівника проекту та замовника. В іншому випадку на посаду майбутнього керівника транспортно-експедиційної компанії «Дніпро-Логістик» приймається особа відповідної кваліфікації. Участь майбутнього керівника транспортно-експедиційної компанії необхідна в зв'язку з тим, що він повинен підібрати штат співробітників, з якими йому в подальшому комфортно буде працювати. Цього спеціаліста необхідно буде залучити вже на фазі реалізації проекту.

Детальний календарний графік проекту побудовано із застосуванням спеціалізованого програмного продукту - MS Project 2007.

ПЕРЕЛІК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

Бардиш Г. О. Проектний аналіз [Текст] : підручник / Г.О. Бардиш. - К. : Знання, 2006. - 415 с. - ISBN 966-346-090-3.

Барроу К., Барроу П., Браун Р. Бізнес-план [Текст] : практичний посібник: Пер. з 4-го англ. вид. / К. Барроу, П. Барроу, Р. Браун. - Київ : Знання, 2005. - 434 с. - ISBN 966-620-234-4.

Бреслав Е.П., Алгоритмы оценки экономической эффективности инвестиций для руководителей проектов [Текст] / Е.П.Бреслав // Управління проектами та розвиток виробництва. - 2006. - №4 (20). - С. 88-101.

Бушуев С. Д., Морозов В. В. Динамическое лидерство в управлении проектами [Текст] : Монография / С.Д.Бушуєв, В.В.Морозов. - К.: Украинская ассоциация управления проектами, 1999. - 312 с. - ISBN 966-7040-20-8.

Верба В. А. Проектний аналіз [Текст] : Підручник / В.А. Верба, О.А. Золотько. - К : КНЕУ, 2000. - 192 с. - ISBN 966-574-178.

Гитман Л. Дж. Основы инвестирования [Текст] : [пер. с англ.] / Лоренс Дж. Гитман. - Москва : Дело, 1997. - 991 с. : табл. - (Зарубежный экономический учебник). - Библиогр. в конце глав. - Предм. указ.: с. 972-991. - Пер. изд. : Fundamentals of investing / Lawrence J. Gitman, M. D. Joehnk. - ISBN 5-7749-0011-8.

Демченко Л.Д. Проектний аналіз [Текст] : теоретичні основи оцінки проектів / Л.Д.Демченко. Одеса: Фактор, 2006. - 416 с. - ISBN 978-966-438-151-

Дипроуз Д. Управление проектами [Текст] : монография: [пер. с англ.] / Д. Дипроуз. - М. : Эксмо, 2008. - 238 с. : рис. - (Высокий старт). - ISBN 978-5-699-22940-6.

Дубровина Л. А. Минимум управления, максимум управляемости [Текст]: руководителям б-к о Всеобщ. упр. на основе качества / Л. А. Дубровина. - М. : Гранд : ФАИР-пресс, 2004. - 399 с. - (Специальный издательский проект для библиотек). - ISBN 5-8183-0635-6.