Возможности выхода компании на новый рынок

Размещено на http://www.allbest.ru/

Оглавление

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты стратегии диверсифицированного роста

1.1 Теоретические подходы к определению стратегии диверсификации

1.1.1 Основные разновидности стратегии диверсификации

1.1.2 Основания для диверсификации

1.2 Основные инструменты и методы стратегического анализа среды компании

Глава 2. Анализ хозяйственной деятельности промышленной компании «Fujifilm»

2.1 Общие сведения о компании «Fujifilm»

2.2 Бизнес-портфель компании «Fujifilm» и ее конкурентные преимущества

2.2.1 Основные финансово-экономические показатели деятельности компании

Глава 3. Комплексный анализ среды компании «Fujifilm». Особенности портфеля компании и рекомендации относительно создания новой бизнес единицы в рамках существующей стратегии диверсификации

3.1 Анализ внутренней среды компании «Fujifilm»

3.1.1 Анализ миссии, видения и долгосрочных целей компании «Fujifilm»

3.1.2 Организационная структура компании «Fujifilm»

3.1.3 Корпоративная культура компании «Fujifilm»

3.2 Анализ макроокружения компании «Fujifilm»

3.2.1 Расширенный PESTEL-анализ глобального рынка 3D-печати

3.3 Анализ микроокружения компании «Fujifilm»

3.3.1 Анализ рынка 3D-печати, его особенности и ключевые игроки

3.3.2 Анализ 5 сил М. Портера

3.4 Анализ ресурсов и возможностей Гранта

3.5 Портфельный анализ BCG

3.6 Расширенный SWOT-анализ

3.7 Матрица И.Ансоффа и рекомендации относительно создания нового бизнеса в рамках существующей стратегии диверсификации

Заключение

Список литературы

Приложения



Введение

Данная работа посвящена оценке возможностей выхода диверсифицированной компании на новый рынок путем анализа ее ресурсов и возможностей, финансово-экономической устойчивости и анализа ее конкурентоспособности на рынке.

Актуальность работы. Изменения окружающей бизнес среды станут более динамичными и соответственно бизнес среда станет сложной. В результате, некоторые корпорации должны пройти через определенные сложности и противостоять этим обстоятельствам и разработать новые стратегии с целью сделать себя более гибкой организацией. Главная проблема, которую надо решать в рамках стратегии развития заключается в том, как всего этого достичь в рамках стратегии диверсификации. Ведь именно после того, когда компании была диверсифицирована, ей необходимо не только поддерживать устойчивое конкурентное преимущество в рамках выбранного рынка, но и стремится к диверсификации деятельности, когда она сталкивается с более низким давлением.

Основная цель- предложить рекомендации по разработке новой бизнес единицы в рамках существующей стратегии диверсификации.

Ключевыми задачами ВКР являются: изучение теоретических аспектов стратегии диверсифицированного роста, описание хозяйственной деятельности компании «Fujifilm», проведение комплексного анализа внешней и внутренней среды организации

Объектом исследования выступает бизнес-портфель компании «Fujifilm».

Предметом исследования является анализ внешней и внутренней среды, ресурсы и возможности компании.

Основными методами, применяемыми в работе, являются анализ теоретических и практических аспектов выхода компании на новые рынки в рамках стратегии диверсификации; анализ показателей деятельности компании «Fujifilm», PEST-анализ, анализ 5 сил М. Портера, SWOT-анализ, портфельный анализ BCG, анализ ресурсов и возможностей Гранта.

Информационная база данного исследования состоит из списка научных публикаций в области стратегии диверсификации как на русском, так и на английском языках, исследований аналитиков в области изучаемого рынка, Росстат, бизнес журналы и статьи, доступный в сети Интернет годовой отчет компании «Fujifilm», а также ответы респондентов в рамках проведенного интервью.

Практическим результатом данной работы является предложение различных сценариев выхода на новые рынки компании «Fujifilm» в рамках стратегии диверсификации. В основе предлагаемого решения лежит оценка ресурсов и способностей компании, выявления ключевых сильных сторон организации, оценка деятельности предприятия по критерию «затрат».

Структура и объем ВКР. ВКР состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы (28 наименований), 2-х приложений. Основной текст работы представлен на 73 страницах, включая 20 рисунков и 8 таблиц.

В первой главе рассмотрены основные теоретические аспекты в области диверсификации, ее основные подходы и значимость применения в бизнесе. диверсификация бизнес микроокружение финансовый

В второй главе проведен анализа текущей деятельности компании «Fujifilm», специфика бизнес портфеля, основные финансово- экономические показатели, макро- и микроокружение, анализ внутренней среды, в результате которого выявлены особенности развития компании, а также проблемы и предпосылки к совершенствованию деятельности бизнес-портфеля.

Третья глава посвящена реализации целей исследования и анализу как внешней, так и внутренней среды организации, сделаны выводы относительно сильных и слабых сторон компании, ее конкурентных преимуществ, проанализирован бизнес портфель компании и предложены рекомендации относительно разработки новой бизнес единицы в рамках существующей стратегии диверсификации.

В заключении представлены основные выводы и результаты выпускной квалификационной работы.



Глава 1. Теоретические аспекты стратегии диверсифицированного роста

История обширной литературы по диверсификации дает широкий и разнообразный спектр концептуальных определений. Согласно теоретику менеджмента Игорю Ансоффу [15, с.127-132], диверсификация означает «выход компании на новые рынки с новыми продуктами».

Эта глава обобщает информацию от ученых, которые проводили свои научные работы в той же области исследования. Здесь будут рассматриваться конкретные парадигмы, которые охватывают теории управления и диверсификации, мотивы диверсификации, проблемы диверсификации.

1.1 Теоретические подходы к определению стратегии диверсификации

На сегодняшний день организации функционируют в среде, которая меняется быстрее, чем это было прежде. Ходом анализа последствий этих изменений являются предпринятые стратегии, которые отвечают тем самым изменениям внешней среды.

Ниженаписанное утверждение было полным образом изложено и определено в понятии (Gerry Johnson, 2008):

«Стратегия-это направление и сфера деятельности организации в долгосрочной перспективе, которая достигает преимуществ в меняющейся среде за счет конфигурации ресурсов и компетенций».



Рисунок 1.1. Сценарии предоставления информации о принятии стратегических решений.

Типичные сценарии, которые могут предоставить информацию и данные о принятии стратегического решения, представлены в диаграмме и непосредственно включают:

Анализ внешнее окружения организации;

Оценка внутренних возможностей организации, а также то, как хорошо она может реагировать и отвечать внешнему влиянию;

Содействие в определении стратегии организации;

Помощь во внедрении стратегии.

Работа И. Ансоффа [15] обеспечивает надлежащее видение при рассмотрении теории менеджмента вокруг стратегии диверсификации. Он писал, что любая компания, бизнес может расти в нескольких направлениях и при этом хорошо использовать два параметра: продукт и рынок. Согласно этим двум параметрам была названа матрица И. Ансоффа «продукт/рынок», которая определяет направление для стратегического развития. Она содержит четыре различных стратегии, в основе которых лежит стратегия направления нового/существующего рынка с новыми/существующими продуктами.



Рисунок 1.2. Матрица продукт-рынок И.Ансоффа.

Диверсификация известна как одна из четырех обширных стратегических открытий в данной модели. Помимо диверсификации есть и другие стратегии: проникновение на рынок: рост происходит за счет увеличения доли на существующем рынке. Эта стратеги является наименее рискованной для расширения своих товаров и спектра предоставляемых услуг. Стратегия «Развитие рынка» предоставляет возможности на других рынках с тем же продуктом. Главная цель данной стратегии -увеличить прибыль, продавая больше существующих продуктов на новом рынке. Стратегия «Развитие продукта» используется, когда организация имеет менее сложные продукты/услуги на рынке и все соответствующие ресурсы будут направлены на разработку и продвижение новых продуктов/услуг. Оставшаяся стратегия в матрице, связанна с диверсификацией, и она представлена в нижнем правом углу (новые продукты на новых рынках).

Основной целью диверсификации является возможность компании расти [13]. Стратегически диверсификация «отрывает» организацию от своего нынешнего рынка и продуктов с намерением увеличить разнообразие, которое может существовать под контролем организации. IBM выступает хорошим примером той организации, которая провела целенаправленно диверсификацию [22]. До 1980-х, IBM пользуется монополией в области оборудования, но это очень быстро меняется с ростом конкуренции. Разнообразие во всех его проявлениях стало центральным толчком для IBM с 1995 годов. Одним из преимуществ диверсификации является синергия. При переезде организации в новые районы, появляются возможности развивать новые межрегиональные связи через фактический процесс работы над новыми услугами и рынками. Эта синергия позволяет производить большую комбинированную отдачу от вложенных средств, нежели если бы эта была сумма их частей. Вероятный успех стратегии диверсификации будет вписываться между различными бизнес-единицами и их рабочими отношениями.

Диверсификация может создавать различные проблемы на стратегическом уровне, поскольку, покинув текущие продукты и рынки организация делает шаг в неизвестность. Эта высокая неопределенность несет за собой высокий уровень риска. В рамках стратегии диверсификации есть ограничения по знаниям о новых рынках или услугах и в этом случае, создание точных прогнозов уровней успеха является непростой задачей. Кроме того, ресурсы должны быть инвестированы как в продукт/услугу, так и в развитие рынка [11]. Van Oijen и Douma [25] подчеркивают, что основной причиной применения стратегии диверсификации являются фундаментальные изменения в отрасли (например, когда существующая технология заменена на новую). Появление интернета представляется в качестве примера, который заставляет усиливать стратегическое видение при столкновении с изменениями в индустрии. Гуру менеджмента Грант Р.М. [1], утверждает, что, если организация хочет выжить и процветать в долгосрочной перспективе, она должна меняться и это изменение предполагает пересмотр бизнеса, в котором работает организация.

1.1.1 Основные разновидности стратегии диверсификации

В литературе по менеджменту выделяют три основных вида диверсификации: центрированная (концентрическая), горизонтальная (родственная) и конгломеративная.

Когда диверсификация происходит за счет приобретения аналогичных вариантов бизнеса, то ее принято называть связанной или концентрической. Данный вид диверсификации предполагает приобретение компанией-инициатором схожих бизнесов, с точки зрения ключевых активов- технологий, рынков, каналов дистрибьюции, ресурсов и продуктов компании-цели. Для успешной реализации концентрической диверсификации необходимо:

Наличие сильного ядра бизнеса;

Диверсификацию в отрасли, смежной с основным бизнесом;

Использование знаний/навыков/ресурсов от основного бизнеса.

Компании, приобретающей новые предприятия, всегда стоит думать о том, обладают ли компании-цели высокой степенью совместимости с ключевыми компетенциями компании-инициатора. В результате, компаниям, приобретающим бизнес, стоит выбирать такие организации, которые бы усиливали их преимущества и возможности на рынке, компенсировали недостатки и уменьшали риски. Следовательно, компании-инициатору необходимо концентрировать свое внимание на тех бизнесах, которые бы имели схожие продукты, технологии, каналы дистрибьюции, но не совпадали с ее основным бизнесом. И только в этом случае концентрическая диверсификация будет порождать синергию, а не взаимозависимость [2].

Несвязанная или конгломеративная диверсификация заключается в развитии продуктов и услуг за пределами текущих возможностей организации. Конгломеративная диверсификация предполагает приобретение компанией новых бизнесов, которые она считает лучшими способами инвестирования своих средств. Основной причиной, по которой покупается та, или иная компания, является ее показатель прибыльности. По сравнению с концентрической диверсификацией, компании-инициаторы придают наименьшее значение синергии в производство-маркетинговой цепочке, а наибольшее-финансовой синергии. Основным ее преимуществом является то, что она позволяет развивать эффект от масштаба. Главные же недостатки «вращаются» вокруг управления временем и ресурсами.

В результате принципиальное различие между двумя видами диверсификации состоит в том, что концентрическая предполагает определенную общность рынков, продуктов и технологий, в то время как конгломератная целиком ориентированы на прибыль.

Наконец, последний вид диверсификации, который выделяют теоретики менеджмента это родственная или горизонтальная диверсификация. Такой вид диверсификации имеет прямое отношение к возможностям компании распределять и передавать ресурсы и возможности из одного бизнеса к другому, имеющими родственные признаки с компанией -инициатором. Родственность бизнеса может определяться по сходству используемых технологий и рынков, а также навыков производства, маркетинга и дистрибьюции. В целом данная разновидность диверсификации предполагает рост на существующем рынке, с выпуском новой продукции, но для прежних потребителей.

1.1.2 Основания для диверсификации

Диверсификация позволяет компании улучшить основные показатели деятельности, избежать банкротства, повысить стоимость бизнеса. Однако на сегодняшний день критерия, который оценивает готовность компании к диверсификации не существует [5].

В литературе выделяются предпосылки, по которым можно сделать вывод, что компании необходима диверсификация:

наблюдается уменьшение возможностей для развития бизнеса;

отмечаются высокие издержки производства;

снижается норма прибыли;

компания функционирует в период активного научно-технического развития.

Ригрок и Вагнер приводят [20] следующие причины, по которым компания осуществляет диверсификацию. Во-первых, она может стремиться решить проблему недостаточности инвестирования. Эта проблема состоит в добровольных отказах менеджеров от прибыльных инвестиционных проектов в пользу выпуска новых акций. Во-вторых, мотивом для диверсификации, по их мнению, являются высокие агентские издержки. В соответствии с этими мотивами компании ставят перед собой следующие цели при проведении диверсификации, которые являются стимулом к развитию или освоению новых технологий, выходу на новые рынки.

Одним из основных мотивов для внедрения стратегии диверсификации является экономический синергизм. Данная стратегия позволяет компании делать акцент на экономии за счет широты сферы деятельности, в результате которой компания снижает свои издержки благодаря использованию какого-либо ресурса в разных бизнес-единицах. Кроме того, в качестве выгод относительно реализации данной стратегии можно назвать экономию на масштабе производства, что предполагает снижение издержке за счет увеличение масштабов производства 1 товара.

Немаловажным основанием для диверсификации остается желание менеджеров грамотно и эффективно распределить риски. В таком случае часто используют конгломеративную диверсификацию, где несвязанные между собой бизнеса принадлежат одному владельцу, а значит и денежные потоки компании остаются постоянными. Другими словами, диверсификация позволяет снизить риск в случае, если средний показатель различий денежного потока между отдельными бизнесами меньше, чем между комбинированными.

Долгосрочные стратегии концентрической и конгломератной диверсификации связаны с существенными изменениями прежней операционной основы приобретающей компании. Это происходит либо в форме покупки сторонней компании, либо в виде выделения части компании в самостоятельный бизнес, но в обоих случаях возникает синергия, уравновешивающая сильные и слабые стороны компонентов диверсифицированной компании. Например, компания, чтобы преодолеть сезонные колебания спроса, может диверсифицировать свой бизнес, за счет выхода на новый рынок (Пример компании Head Ski, которая диверсифицировала свой бизнес, связанный с производством горнолыжного инвентаря, за счет выхода на рынок летних спортивных товаров и одежды).

Ещё одной причиной диверсификации могут служить ожидания по поводу высокой прибыльности приобретаемой компании, особенно если приобретение не связано с перенапряжением ресурсов. Основными источниками повышения прибыльности в результате стратегии диверсификации являются: привлекательность отрасли и конкурентное преимущество. Что касается первого источника, то компании недостаточно проанализировать привлекательность самой отрасли, необходимо подчеркнуть основные проблемы, с которыми она может столкнуться при входе в новую отрасль. Безусловно необходимо рассчитать затраты на вход в отрасль, поскольку привлекательность отрасли, будет совершенной иной для новых игроков, нежели для уже укоренившихся бизнесов.

Говоря о втором источнике прибыльности, конкурентном преимуществе, стоит упомянуть о том, что диверсификация обладает потенциальной возможностью увеличивать конкурентное преимущество диверсифицированного или/и корневого бизнеса, за счет эффективного распределения ресурсов и способностей среди различных бизнесов [1].

Независимо от конкретной ситуации можно выделить ряд основных мотивов диверсификации:

Увеличение стоимости акций. Слияние часто положительно сказывается в отношении акции к прибыли/акция.

Увеличение темпов роста;

Повышение эффективности и прибыльности дифференцированного бизнеса за счет синергии между приобретающей и приобретаемой компаниями [7];

Желание получить быстрый доступ к необходимым ресурсам (технологиям, например);

Желание сэкономить на налогах за счет включения в баланс приобретаемых активов с высокой налоговой нагрузкой, перекрывающей текущие или будущие прибыли.

Интересен подход, рассмотренный в статье Т.В. Тепловой «Два контура интересов в аналитике финансового здоровья компании» [6]. Как и любую другую, корпорацию, использующую стратегию диверсификации как действенный механизм наращивания прибыли и завоевания рынка, можно оценить по различным системам ключевых финансовых показателей, которые в итоге сводятся к трем проекциям диагностирования финансового здоровья компании, среди которых:

1) проекция ликвидности (жизнеспособности), связанная с получением и наращиванием операционных и инвестиционных доходов, своевременностью исполнения обязательств как внешними (кредиторами и различными институтами), так и внутренними (собственниками, акционерами) контрагентами;

2) проекция текущей экономической эффективности деятельности, связанная с показателями прибыли;

3) проекция сбалансированности роста бизнеса, позволяющая оценить перспективность компании с точки зрения расширения деятельности.

Диверсифицированные компании имеют ряд экономических преимуществ, которые проявляются в снижении зависимости от конъюнктуры рынка, минимизации негативных последствий кризисных периодов, уменьшении рисков бизнеса. Проводя диверсификацию производства, компания достигает новых показателей деятельности, недоступных при производстве одного вида продукции [5].

1.2 Основные инструменты и методы стратегического анализа среды компании

Описание инструментов анализа среды компании

Для выполнения запланированных целей данного исследования необходимо определить набор основных инструментов для анализа внешней и внутренней среды, а также для выявления конкурентных преимуществ и слабых сторон организации.

PESTEL-анализ. Данный анализ позволяет описать ряд внешних условий, которые необходимо учесть при формулировании стратегии оптимизации рыночных возможностей организации [2]. Сущность данного анализа заключается в рассмотрении факторов влияния, находящихся вне контроля компании и обычно не зависящие от ее операционной деятельности:

Экономические (определяют характер и направление развития экономики, частью которой является деятельность компании);

Социальные (убеждения, ценности, мнения и в целом стиль жизни людей, определяющийся состояние культуры, образования религиозными, демографическими и этническими причинами)

Политические, правовые (политическая динамика и политическая стабильность, политические ограничения-антимонопольные законы, налоги и т.д.)

Технологические (изменения, происходящие в экономике)

Экологические (отношение бизнеса к экологии).

Анализ 5 сил М. Портера. Профессор Гарварда Майкл Портер сформулировал концепцию отраслевого окружения фирмы, которая стала одним из инструментов стратегического мышления и делового планирования. В основе данного анализа лежат так называемые «силы», которые влияют на прибыльность и конкуренцию компании в отрасли: поставщики, покупатели, новые компании-конкуренты, товары-заменители и отраслевые конкуренты [17].

Расширенный SWOT. Инструмент, с помощью которого можно описать стратегическую ситуацию, в которой находится компания. Данная методика предполагает, что эффективная стратегия компании должна поддерживать баланс между внутренними ресурсами компании (сильные и слабые стороны) и ее внешним окружением (возможностями и угрозами) [2].

Портфельный анализ BCG. Данный анализ представляет собой матрицу, которая оперирует двумя переменными: темп роста рынка и относительная конкурентная позиция бизнеса. Под первым понимается ожидаемый прирост объема продаж определенной компании на данном рынке. В то время как вторая переменная определяется как отношение доли рынка бизнеса в портфеле компании к доле рынка его главного конкурента.

Рисунок 1.4. Матрица BCG

«Звезды» - быстрорастущие бизнесы, имеющие значительные доли рынков.

«Денежные коровы» - бизнесы с высокой долей рынка, работающие в медленно растущих отраслях.

«Собаки» - бизнесы с низкой долей рынка в медленно растущих отраслях.

«Знак вопроса» или «Трудные дети» - бизнесы, имеющие привлекательные высокие темпы роста, но неясные перспективы расширения доли рынка.

Анализ ресурсов и возможностей Гранта. Данный анализ позволяет сконцентрировать внимание на ресурсах и способностях, которыми обладает компания и которые являются основой для анализа конкурентного преимущества. Под ресурсами понимаются производственные активы, принадлежащие фирме, а способности-это то, что фирма может делать.

Все вышеперечисленные методы выступали в качестве основы не только теоретического анализа данной работы, но и имели свою практическую значимость при определении анализа вешней и внутренней среды организации «Fujifilm» и в разработке рекомендаций относительно выхода компании на новый рынок в рамках стратегии диверсификации.



Глава 2. Анализ хозяйственной деятельности промышленной компании «Fujifilm»

2.1 Общие сведения о компании «Fujifilm»

Корпорация «Fujifilm», с штаб-квартирой в Токио, Япония, является стопроцентной дочерней компанией «Fujifilm» Holdings Corporation». Компания была основана в 1934 году в качестве производителя фотографической пленки под названием Fuji Photo Film Co., Ltd. Основываясь на оригинальных исследованиях и достижениях, «Fujifilm» постоянно предоставляет инновации и ведущие продукты для широкого спектра отраслей, включая электронное изображение, оборудование для фотопечати, медицинских систем, продукции «Life science», графического искусства, компонентов плоских дисплеев и офисных продуктов, основываясь на обширном опыте в области цифровых, оптических технологий, тонких химических соединений и технологий тонких пленочных покрытий.

Во всех отраслях деятельности «Fujifilm» стремится сделать вклад в развитие культуры, науки, технологий и индустрии, а также в улучшение здоровья и качества окружающей среды.

Основные этапы деятельности компании:

1934-1950-е гг. Привлечение в Отечественное производство фотопленки/создание сети продаж в Японии.

Создание прочных позиций в качестве производителя комплексных фоточувствительных материалов;

Расширение бизнеса: производство объективов и оптического оборудования;

Диверсификация бизнеса в графические системы, медицину, магнитные материалы и смежные области.

1960-1970 е гг. Расширение бизнеса/Совершенствование технологий

Начало развития глобальной сети путем создания местных дочерних компаний и представительств;

Создание Fuji Xerox Co Ltd, в качестве венчурного предприятия между Rank Xerox Ltd в Великобритании, а также вхождение в бизнес копировальных аппаратов;

Разработка и коммерциализация цветных пленок

1980-1990-е гг. Оцифровка/Ускорение глобализации.

Ускорение темпов глобализации за счет увеличения кол-ва зарубежных производственных баз в стремлении наладить широкое признание;

Первыми начали работу по оцифровке фотографий, медицинских и графических систем;

Первыми представили миру продукты, включая линию ФКР цифровых X-ray диагностических систем и цифровых камер.

Начиная с 2000-х, спрос на фотопленку, которая являлась основным источником прибыли компании, резко сократился из-за оцифровки. В связи с этим, компании пришлось в короткие сроки провести кардинальную реструктуризацию бизнеса. Компания создала различные бизнесы, каждый из которых обладал конкурентным преимуществом, основанным на разнообразных технологиях, таких как оптика, химия и электроника, которые были необходимы для разработки и производства фото-сопутствующих товаров. Группа компаний «Fujifilm», которая преодолела бурное «второе рождение» и вернулась на траекторию роста, имеет еще более развитые продукты, услуги и уникальные решения, которые являются источником ее настоящего и дальнейшего роста.

Впервые компания «Fujifilm» вышла на внешние рынки в первую очередь благодаря бизнесу в области решений для изображений. Компания «Fujifilm» основала дочернее предприятие в Германии для комплексного управления своими операциями в Европе в 1966 и производственное предприятие в Нидерландах, задачей которого было производство цветной бумаги и цветных пленок в 1982 г.

Сегодня «Fujifilm» Europe GmbH (Дюссельдорф, Германия) действует в качестве стратегической штаб-квартиры в регионе и поддерживает группы компаний в Европе, формулируя маркетинговые и корпоративные стратегии. В дополнение к этому «Fujifilm» Europe B.V. (Тильбург, Нидерланды) выполняет функции контроля логистики, финансов и материального снабжения для всего европейского рынка.

«Fujifilm» также управляет рядом производственных предприятий во всем регионе, в том числе и ««Fujifilm» Manufacturing Europe B.V. в Тильбурге, Нидерланды, в качестве главной производственной базы в Европе для производства цветной бумаги и офсетных печатных форм, а также «FUJIFILM» Hunt Chemicals Europe N.V. (Крюбеке, Бельгия), производителем химических реагентов для рынка продуктов для фотографии и графики.

В настоящее время в организации «Fujifilm» действуют более 50 групп компаний в Европе, в которых работает свыше 5000 человек, задействованных в исследованиях и разработках, производстве, продажах и сервисной поддержке. По всей Европе они снабжают ряд отраслей промышленности, включая медицинскую, «life science», графические системы, электронные материалы, химическую, оптическую, носители для записи, кинематографию и фотографические технологии.

В следующей части будет подробно рассмотрены стратегические бизнес-группы и их конкурентные преимущества.

2.2 Бизнес-портфель компании «Fujifilm» и ее конкурентные преимущества

На сегодняшний день компания создала бизнес-портфель за счет использования передовых и уникальных технологических возможностях, разработанных с помощью фотографического бизнеса и преодоления риска исчезновения, понесенного компанией в основном бизнесе из-за оцифровки. Сегодня компания реализует стратегию роста и сосредоточена на трех бизнес группах: документальные решения, решения для обработки изображений и информационные решения (Рис. 2.1).

Рисунок 2.1. Бизнес группы компании "Fujifilm".

Каждая бизнес группа в своем составе имеет набор бизнес продуктов и услуг, которые были выделены в соответствии с проводимой политикой компании (Рис.2.2,Рис.2.3, Рис.2.4.).

Рисунок 2.2. Бизнес единицы сферы «Документальные решения» компании "Fujifilm".

Глобальные услуги предполагают поиск решений, связанных с проблемами документации клиентов путем совершенствования корпоративных документов и рабочих процессов. 1756 млн. долл.

Производственные услуги включают себя обеспечение высокой скорости, высокого качества цифровой печати и сопутствующих услуг. 1400 млн. долл.

Офисные принтеры- предоставление принтеров для офисного пользования 1723 млн. долл.

Офисные продукты-цифровое МФУ и другие устройства для использования в офисе 4541 млн. долл.

Конкурентные преимущества бизнес группы «Документальные решения»:

Отличная клиентская база, обеспечивающая мощную структуру продаж в Японии и стран Азии и Океании;

Разнообразная линейка продукции, которая отвечает широким потребностям клиентов;

Стабильное обслуживание в глобальном масштабе в сотрудничестве с корпорацией Xerox в США.

Рисунок 2.3. Бизнес единицы сферы «Решений для обработки изображений» компании "Fujifilm".

Фото изображения включает в себя разработку продуктов и услуг, от фотосъемки до печати 2243 млн. долл.

Оптические устройства и электронные индикации предполагают такие продукты как Х серии цифровых камер, сменных объективов и телевизионных объективов. 0,928 млн. долл.

Конкурентные преимущества бизнес группы «Решения для обработки изображений»:

Фото изображения

Широкий спектр технологий ноу-хау, связанный с фотографиями, культивируется в развитие фотографической пленки;

Сильная позиция на рынке в качестве ведущей компании в области камер и фотопленки;

Возможности предоставления услуг от фотосъемки до печати.

Оптические устройства и электронные индикации

Улучшенная описательная способность и воспроизводимость цвета цифровых камер, основанных на уникальной технологии визуализации, культивируется в развитие высокопроизводительных объективов и фотопленок;

Передовые оптические технологии высокая точность обработки и сборки технологий, необходимы для изготовления линз, которые обеспечивают высокое разрешение в цифровую эпоху.

Рисунок 2.4. Бизнес единицы для сферы «Информационные решения» компании "Fujifilm".

Здравоохранение предполагает развитие бизнеса в области медицины, фармацевтики, регенеративной медицины; обеспечивается в трех областях профилактики, диагностики и лечения. 3801 млн. долл.

Высоко функциональные материалы -ФПД материалы, промышленная продукция, различные виды высоко функциональных пленок, электронных материалов, в том числе обработка полупроводниковых материалов. 1813 млн. долл.

Носители информации -магнитная запись ленты для компьютеров и данных архивных служб 0,418 млн. долл.

Графические устройства - цифровые струйные печатающие устройства и промышленные струйные печатающие головки 2558 млн. долл.

Конкурентные преимущества бизнес группы «Информационные решения»:

Здравоохранение

Фирменные технологии обработки изображений, способные обеспечить оптимальное изображение в диагностике;

Передовые технические составляющие, необходимые для разработки лекарственных средств, удовлетворяющих медицинские потребности;

Обширные технологии и портфолио патентов, связанных с регенеративной медициной (IPS-технологии);

Обширная библиотека химических соединений (около 200 000 типов).

Высоко функциональные материалы

Передовые технологии, такие как функциональные материалы для придания высоко качества фильму;

Положение на рынке обеспечивается конкурентоспособностью и стабильным обеспечением товаров и услуг;

Быстрое обеспечение и точный состав продукта и возможностей развития на основе потребностей клиента.

В следующем разделе данной работы будут представлены основные финансово-экономические показатели компании и сделаны выводы относительно финансовой устойчивости организации.

2.2.1 Основные финансово-экономические показатели деятельности компании

В третьем квартале 2016 года, показатель выручки компании «Fujifilm» по сравнению с предыдущим финансовым годом остался почти без изменений и составил 22,37 млн. долл., из которых 47% приходится на продажи продукции сегмента «Документальные решения», 39% и 14 % от общей выручки составляют «Информационные решения» и «Решения для обработки изображений», соответственно (Рис.2.5). Объем продаж по сегменту «Решения для обработки изображений» снизились из-за таких факторов, как сокращение модельного ряда фото продукции, в то время как продажи в сегменте «Информационные решения» в сфере медицинских систем, промышленных товаров и электронных материалов увеличились. В сегменте «Документальные решения» общий объем продаж остался практически неизменным и немного снизился по сравнению с предыдущим финансовым годом, в связи уменьшением спроса на рынке офисных принтеров в Японии.

Рисунок 2.5. Динамика выручки бизнес-портфеля компании "Fujifilm".

Консолидированная чистая прибыль в 2016 году выросла на 4% по сравнению с предыдущим финансовым годом и составила 1106,8 млн. долл., отражая такие факторы воздействия, как сокращение ставки корпоративного налога за счет пересмотра налоговой системы в Японии (Рис.2.6).

Рисунок 2.6. Динамика чистой прибыли компании "Fujifilm".

Денежные средства, полученные от операционной деятельности в 2016 году, снизился на 15% по сравнению с предыдущим финансовым годом и составили 1991,8 млн. долл. в основном из-за увеличения инвестиционного денежного потока, который составил 1397,6 млн. долл. из-за покупки недвижимости, машин и оборудования, а также за счет приобретения дочерних компаний. Таким образом, свободный денежный поток, сумма операционного и инвестиционного денежного потока в результате поступления денежных средств, снизился на 7 млн. долл. по сравнению с предыдущим годом и составил 691,2 млн. долл. (Рис.2.7).

Рисунок 2.7. Динамика показателей операционного, инвестиционного и свободного денежного потока компании "Fujifilm".

Наблюдается ежегодный рост показателей рентабельность собственного капитала (ROE) и рентабельность активов (ROA), что говорит об эффективном использовании вложенного инвесторами капитала и своих активов для получения прибыли (Рис.2.8).

Рисунок 2.8. Динамика показателей ROE, ROA компании "Fujifilm".

В целом на сегодняшний день компанию "Fujifilm" можно оценить, как финансово-устойчивую, которая обладает операционными денежными средствами, растущими показателями рентабельности активов и собственного капитала, что говорит нам о том, что компания получает доходы от инвестируемого капитала и приносит доход в виде процентной доли акционерного капитала. В следующей главе будет проведен комплексный анализ внешнего макро- и микроокружения, внутренней среды компании, а также представлены рекомендации относительно разработки нового бизнеса в рамках существующей стратегии диверсификации.



Глава 3. Комплексный анализ среды компании «Fujifilm». Особенности портфеля компании и рекомендации относительно создания новой бизнес единицы в рамках существующей стратегии диверсификации

3.1 Анализ внутренней среды компании «Fujifilm»

3.1.1 Анализ миссии, видения и долгосрочных целей компании «Fujifilm»

Для того, что понимать, как компания позиционирует себя на рынке, какие продукты/услуги предлагает, какой представляет себя через 10 лет и чего хочет достичь, необходимо рассмотреть такие понятия как видение, миссия, ценности и цели компании.

Видение «Fujifilm» заключается в закреплении открытой, справедливой и четкой корпоративной культуры, и запатентованных технологий; «Fujifilm» намерена оставаться ведущей компанией, которая смело принимает вызов разработки новых продуктов.

Миссия «Fujifilm»: «Мы будем создавать новую ценность за счет интеграции наших отличительных и передовых технологий, а также превращения из фирменных технологий продолжать предоставлять высококачественные продукты и услуги, развивать доверие клиентов и удовлетворение.»

Корпоративная философия компании основана на использовании передовых, фирменных технологий, позволяющих обеспечить высочайший уровень качества продукции и услуг, которые вносят вклад в развитие культуры, науки, техники и промышленности, а также улучшение здоровья и охраны окружающей среды в обществе. «Наша главная цель-помочь повысить качество жизни людей во всем мире».

Среднесрочный план управления компании «Fujifilm» на 2017 состоит в следующем:

Выполнении целей всего бизнес портфеля для реализации стабильного роста в среднесрочной перспективе.

Ускорении роста бизнес единиц -здравоохранении и высоко функциональных материалов

Улучшение рентабельности во всех сферах бизнеса

Повышение доходов акционеров

Достичь рекордно высокой прибыли и повысить ROE

В рамках своего функционирования компания определила для себя три глобальных цели, которые должны быть реализованы к 2018 году:

Продолжение диверсификации бизнес единиц «Информационные решения» и «Решения для обработки фотографий»

Увеличение доли рынка на 30% к 2018 году (сейчас компания занимает 14% рынка).

Экспансия по всему миру для достижения 80% охвата по всему миру к 2018 году.

«Ценность через инновации» - гласит слоган компании «Fujifilm». Она постоянно внедряет инновации, создавая новые технологии, продукты и услуги, которые вдохновляют и восхищают людей во всем мире. Цели компании- расширит потенциал и горизонты завтрашнего бизнеса и образа жизни.

Для дальнейшего анализа внутренней среды необходимо рассмотреть организационную структуру и корпоративную культуру компании «Fujifilm».

3.1.2 Организационная структура компании «Fujifilm»

Организационная структура компании представлена в виде линейно-функциональной иерархии (см. Приложение 1). Во главе организации находится Собрание акционеров, совет директоров, который служит для определения основных групп управления политики, стратегии и других важных вопросов, касающихся деятельности, а также контроля реализации бизнес-дел. В настоящее время Совет состоит из 12 директоров, включая двух независимых директоров. Регулярные заседания правления проводятся один раз в месяц, внеочередные собрания Совета проводятся по мере необходимости.

Компания адаптировала аудит и системы наблюдательного совета, который состоит из четырех членов, включая два внешних аудитора и членов наблюдательного совета. Выбор в пользу независимых систем контроля был осуществлен с целью обеспечения прозрачного и справедливого принятия решений в бизнесе в целом. На заседаниях по аудиту, которые проводятся раз в месяц, информация о результатах аудиторской проверки распространяется среди членов правления.

Председатель, представитель и исполнительный директор в одном лице подчиняется совету директоров. В его подчинении находится президент, представительный директор.

Далее следует совет управления, в чьи обязанности входит принятия решений о представленных вопросах, которые должны быть исключительно на обсуждении Совета директоров. В то же время, совет будет рассматривать вопросы о мерах, принимаемых исполнительными службами для осуществления особенно важных инициатив в соответствии с основными направлениями, планами и стратегиями, сформулированным Советом директор.

В состав компании входит система исполнительных директоров, которые выполняют свои обязанности в соответствии с основными направлениями политики и стратегии, установленной Советом Директоров. В настоящее время компания имеет 12 должностных лиц, в том числе 6 одновременно являются членами Совета директоров.

Компания имеет отдел внутреннего аудита, который в настоящее время состоит из восьми кадров. Отдел отвечает за оценку системы внутреннего контроля за подготовкой финансовой отчетности компании и группы компаний. Кроме того, сотрудники назначаются на операционные проверки в различных областях, включая экологию, контроль качества, безопасности, труда, а также вопросов, касающихся фармацевтического закона в Японии.

Далее организационная структура разделена по функциональным отделам, в которые входят управление человеческими ресурсами, PR, юридический отдел, CSR, корпоративное планирование, НИОКР, общее администрирование.

Организационная структура представительства компании «Fujifilm» в России устроено совсем иначе. В виде функциональных отделов представлены департаменты, которые носят названия бизнес-единиц: департамент фото и кино индустрии, департамент медицинских систем, цифровых фотоаппаратов, промышленных продуктов, графических систем, оптических устройств и отдельно выделен корпоративный департамент. Всего в компании «Fujifilm» в России работает 126 человек.

Департамент фото и кино индустрии состоит из 29 человек, девять из которых расположены в разных офисах- Санкт-Петербургском, Ростовском и Екатеринбургском офисах. Отдел продаж в данном департаменте состоит из 11 человек и отдел технического обеспечения из 4.

Департамент медицинских систем имеет численность 35 человек, из которых большая часть кадров (17 чел.) представлена в сервисной службе. В состав департамента также вошли такие отделы, как отдел продаж (3 чел.), отдел эндоскопического оборудования (1 чел.), отдел сетевых решений (5 чел.), отдел маркетинга и маркетинговых коммуникаций (2 чел.), отдел лабораторного оборудования (1 чел.), отдел поддержки и развития бизнеса (3 чел.).

Самым многочисленным по составу работников является корпоративный департамент (33 чел.), который состоит из 6 отделов- отдел информационных технологий (3 чел.), финансовый отдел (11 чел.), юридический отдел, отдел персонала (2 чел.), отдел логистики (9 чел.), административный отдел (6 чел.).

Остальные департаменты, такие как департамент цифровых фотоаппаратов, промышленных продуктов, графических систем, оптических устройств и отдел рекламы и корпоративных коммуникациях функционируют самостоятельно, являясь самостоятельным отделами компании.

Организационная структура компании и управления не являются четко установленными и неизменными, они постоянно меняются, усовершенствуются и адаптируются в соответствии с меняющимися условиями.

3.1.3 Корпоративная культура компании «Fujifilm»

В компании описаны общие ценности, которые содержат несколько утверждений, каждое из которых подчеркивает свою ответственность и излагает, как сотрудники должны подходить к делу как члены компании и как личности.

Удовлетворенность клиентов

Для того, чтобы каждый член компании осознал намерения, сказанные в миссии, необходимо начать с удовлетворения клиентов в качестве ключевой идеи. Основа бизнеса- предоставить клиентам качественную продукцию и услуги, использовать ресурсы для дальнейшего роста, создавая более высокую ценность, завоевывая доверие со стороны своих клиентов на протяжении всего процесса.

Экологическое осознание

Клиенты-это не единственный объект деятельности организации. В качестве основных социальных обязанностей компания осуществляет деятельность, связанную с охраной окружающей среды и природных ресурсов, которые являются основой глобального развития.

Высокие этические стандарты

Чтобы выполнять нашу миссию при обслуживании наших клиентов и защите окружающей среды, высоки моральные стандарты и надлежащее поведение на основе этического совершенствования являются важными составляющими в деятельности компании. Разумеется, компания стремится выполнять все обязательства, наложенные на нее обществом. Таким образом, ключевым фактором являются решения и поведения индивида при выполнении этических стандартов общества. «Мы должны служить примером для общества, поддерживая высокие этические стандарты, которые действуют как основа для всех остальных действий».

Профессионализм

В дополнение к достижению факторов, упомянутых выше, компания стремиться улучшить себя, постоянно расширяя индивидуальные знания с целью достижения высоких результатов в своей области. Это стремление к самосовершенствованию, которое укрепляет характер и создает совершенство, проявляется в профессионализме работников. Для того, чтобы корректировать стратегического направление компании, сотрудники постоянно повышают свой профессионализм, учась на своем же опыте.

Командный дух

Компания верит, что для того, чтобы связать индивидуальные способности для достижения значительных результатов, необходим командный дух. Поэтому очень важно убрать все барьеры, которые изолируют сотрудника от других членов команды, и способствуют постоянному поддержанию открытого общения. Более того, результаты будут достигнуты намного быстрее, когда работа выполняется в команде, а не на индивидуальной основе. Также очень важно внести свой вклад в команду, участвуя в групповой деятельности. Командный дух будет выступать в качестве мультипликатора конкурентного преимущества.

3.2 Анализ макроокружения компании «Fujifilm»

3.2.1 Расширенный PESTEL-анализ глобального рынка 3D-печати

В качестве источника информации для представленного PESTEL-анализа использовался метод интервьюирования менеджеров кампании- старший менеджер по развитию бизнеса и продажам, специалист по работе с клиентами, руководитель департамента промышленных продуктов. Интервью-гайд был составлен на основе общего плана ВКР, для получения необходимой информации, используемой в методах данной главы. Все приведенные ответы были приведены в обобщенном виде (см. Приложение 2). Дополнительным источником информации для составления PESTEL-анализа послужили открытые источники в интернет пространстве.

Таблица 3.1 - Расширенный PESTEL-анализ российского рынка 3D-печати.

Политические факторы (P) Ограничения на ввоз некоторой продукции из-за рубежа в связи с санкционной политикой Европы, Японии и США, которые в свою очередь проводят к упущенным продажам и недовольству клиентов. Государственная поддержка в качестве финансирования государственных заказов, грантов. Облегчение визового режима c Россией Политические волнения в разных странах	Экономические факторы (Е) Изменения курсов валют Экономические санкции Среднегодовой темп роста рынка 3D-печати составил 26% [14]. Нестабильная экономическая ситуация в РФ (падение инфляции с 8,5% до 3,3%, снижающиеся темпы роста) Инвестиционная пауза (отрицательные перспективы роста экономики, санкции против России). Показатели покупательской способности (по данным аналитической компании Niеlsen [3], 18% жителей РФ не имеют свободных денег на покупку товаров не первой необходимости (электронике, одежды, путевок на отпуск).
Социокультурные факторы (S) Более высокий уровень зачисления в школы и колледжи. Заинтересованность людей в новейших гаджетах, которые позволяю сэкономить время и упростить жизнь. Распространение «скептизма» среди покупателей [9] (все больше покупателей стали выбирать товары не по бренду, а по его характеристикам)	Технологические факторы(T) Быстрые изменения в области технологий (Глобализация и диджитализация) Процесс печати становится более автоматизированным и контролируется компьютером Активное финансирование в НИОКР.
Правовые факторы (L) Европейское/международное законодательство. Регулирующие органы и нормы. Патенты/интеллектуальная собственность	Экологические факторы (Е) Экологичность применяемых технологий. Экологическая ситуация в стране. Радиационное влияние на окружающую среду. Электромагнитное влияние.



Экономические факторы (Е)

Финансовый кризис в разных странах подтолкнул компанию искать эффективные способы, которые могут помочь в снижении стоимости производства и управления операциями компании. Поскольку производственные процессы «Fujifilm» распространяются на глобальном уровне, изменение курсов валют привели к некоторым потерям для компании, при преобразовании из местной валюты. Кроме того, экономические санкции ограничили сферу деятельности компании в некоторых регионах.

Политические факторы (Р)

В качестве критических политических факторов, которые оказывают существенное влияние на деятельность компании выступают государственное финансирование госзаказов и усложнение процессов ввоза продукции из-за рубежа в связи с вводом санкций. В 2016 году между Россией и Японией было подписано соглашение в области торговли и промышленности, а также МИД Японии объявил об облегчении визового режима для россиян, что, по словам менеджера компании, в совокупности положительно сказалось на партнерских отношениях между странами. Международное присутствие компании с одной стороны дает доступ к более широкому рынку, с другой стороны, подвергает негативному влиянию в связи с политическими волнениями в разных странах.

Технологические факторы (Т)

Сектор информационных технологий в значительной степени зависит от обоих факторов: незначительные изменения в отрасли и появление новых технологий, что создает необходимость быстрого реагирования на новые изменения. Так как «Fujifilm» создала свой имидж организации, которая имеет потенциал в предоставлении инновационных продуктов для своих клиентов, компания должна быстро адаптироваться к темпам технического прогресса в отрасли.

Социальные факторы (S)

Безусловно очень сильно влияние на производство того или иного продукта компании оказывают предпочтения потребителей, которые на сегодняшний день хотят успеть многое за 24 часа в сутки. Поскольку с каждым годом темп жизни увеличивается, все больше жителей России, особенно в центральном регионе, стали интересоваться новыми гаджетами, которые смогут упростить их жизнь и сэкономить время. В связи с этим на сегодняшний набирает обороны интернет шопинг и все больше потребителей отдают предпочтения именно ему, чем магазинам в шаговой доступности. В тоже время потребитель становится более информированным в связи с глобализацией и диджитализацией, и к покупке того или иного продукта он стал подходить более тщательно, ставя в приоритет не только бренд, но и анализ всей имеющейся информации о товаре. Поэтому сегодня производители могут столкнуться с проблемой завоевания лояльности у своих потребителей.

Правовые факторы (L)

Законы налогообложения и политика могут в значительной степени повлиять на стоимость продукции. Компания должна придерживаться законам и правилам, демонстрируя свою ответственность при этом снижая риск судебных процессов. Торговые соглашения также являются частью правовой среды, которая формирует сделку компании с другими странами. Так как компания основана на инновациях, необходимо следовать политики лицензирования вместе с правилами об авторских правах для защиты интеллектуальной собственности, которой обладает компания «Fujifilm». В области управления человеческими ресурсами, политика компании, касающаяся найма сотрудников, должна быть представлена в соответствии с трудовой политикой правительства той или иной страны. Кроме того, управление рабочей силой должно быть согласовано с принципами управления труда.

Экологические факторы (Е)

Экологический аспект макросреды для данной компании сосредоточен на реализации политики компании, которая направлена на защиту окружающей среды. Компания использовала свои R&D функции для разработки ил модификации своей продукции, чтобы следовать экологическим законам той или иной страны. Корпорация «Fujifilm» сосредоточена на разработке устойчивых продуктов для своих клиентов, чтобы поддерживать статус социально ответственной компании за счет сокращения отходов и ликвидации биоаккумуляции.