Возможности выхода компании на новый рынок

В соответствии с проведенным анализом макроокружения компании, самыми критичными политическим фактором, влияющим на деятельность организации, является «осложнение взаимоотношений Европейских стран с Россией», что в свою очередь может повлечь за собой трудности выхода компании на новые зарубежные рынки и наложить ограничения на функционировании компании на рынке России. В тоже время компании необходимо быстро реагировать на изменения и тенденции в области новых технологий, чтобы не переживать плачевный опыт компании Kodak.

В следующей части работы представлен анализ микроокружения компании, в основе которого лежит анализ рынка 3D-печати и его ключевых игроков.

3.3 Анализ микроокружения компании «Fujifilm»

3.3.1 Анализ рынка 3D-печати, его особенности и ключевые игроки

Рынок 3D-печати в первую очередь обусловлен необходимостью изготавливать сложные конструкции в течение более короткого промежутка времени, сопровождающегося стремлением оптимально использовать ресурсы.

Согласно прогнозам исследования «Allied Market Research» [8] к 2020 году рынок 3D-печати будет оцениваться в 8,6 млрд. долл., зарегистрировав среднегодовой темп роста в 21 % в течение 2015-2020 годы. 3D-печать также называют аддитивной технологией печати, которая позволяет производителям разрабатывать объекты, используя файл и разнообразие печатных материалов. Глобальный рынок материалов для 3D-печати включает полимеры, металлы и керамику. Кроме того, 3D-печать предлагает широкий спектр применения в различных отраслях промышленности, а именно потребительских товаров, промышленной продукции, оборонной и аэрокосмической, автомобильной, медицинской помощи, образования и научных исследований и др.(Рис.3.1.).

Рисунок 3.1. Применение 3D-печати в разных отраслях.

Рынок бы проанализирован в различных географических регионах, в том числе в Северной Америке, Европе и Азиатско-Тихоокеанском регионе.

Ведущими факторами данного рынка являются: сокращение числа ошибок, высокая степень точности, эффективное использование сырья, способность создавать настраиваемые продукты, одновременное использование нескольких материалов для печати, эффективное использование времени производства и финансовых показателей. Но с другой стороны, на данном рынке можно столкнуться с рядом проблем таких как высокая стоимость производства для отдельных пользователей, дорогое программное обеспечение для 3D-печати, а также нехватка квалифицированных трудов.

Мировой рынок 3D-печати был сегментирован на основе компонентов, применимости и географии (Рис. 3.1.). На основе компонентов рынок подразделяется на технологии, материалы и услуги. В соответствии с применимостью технологии 3D-печати рынок подразделяется на потребительские товары, оборонную, аэрокосмическую промышленность, образование и научные исследования, автомобильную промышленность и другие. Производство потребительских товаров приносило больше всего прибыли и, как ожидается, будет самым генерирующим прибыль сегментом в течении прогнозного периода. Географически, рынок был проанализирован в Северной Америке, Европе и Азиатско-Тихоокеанском регионе.

Рисунок 3.2. Сегментирование рынка 3D-печати.

Как ожидается, Азиатско-Тихоокеанский регион будет самым быстро растущим рынком для 3D-печати. Этот рост скорее всего имеет место из-за растущих приложений аддитивного производства в области здравоохранения, автомобильной и легкой промышленности. Вместо традиционного метода производства продуктов, чаще всего используется технология 3D-печати для производства автомобильных, потребительских и медицинских продуктов, таких как мобильные телефоны, игрушки, протезные импланты, медицинские приборы, детали двигателей и другие.

В Азиатско-Тихоокеанском регионе самый большой доход на рынке 3D-печати в 2014 году принесла автомобильная промышленность. Ожидается, что производство потребительских продуктов станет крупнейшей в получении дохода к 2020 году. Основные факторы, способствующие росту использования 3D-печати, являются увеличение спроса на автомобильные и потребительские товары на Азиатско-Тихоокеанском рынке. Этот всплеск спроса на данные продукты был вызван изменением потребительского образа жизни и увеличением покупательской способности.

Северная Америка была крупнейшей в получении дохода на рынке 3D-печати в промышленном производстве в 2014 году. Ожидается, что Европа станет крупнейшим регионом в получении дохода от рынка 3D-печати к 2020 году в связи с развитием и расширением промышленного сектора в этом регионе.

Рисунок 3.2. Доли ключевых игроков на рынке 3D -печати в 2016 году.

На рынке 3D -печати на компании «Stratasys», «3D Systems» и «EOS» приходится около 70% доли рынка в 2016 году. Крис Коннери, вице-президент глобальной аналитической компании CONTEXT, заявил: «Рынок 3D-принтеров продолжает наблюдать серьезные изменения. Долгое время лидерами рынка являются компании «Stratasys» и «3D Systems» [14] и сейчас эти компании задумываются о «перестройке» своего бизнеса, в то время как другие популярные бренды, такие как HP, Ricoh и пр. начинают закладывать основу для своего видения, чтобы дать толчок отрасли».

3.3.2 Анализ 5 сил М. Портера

Источниками информации для исследования анализа микроокружения компании стали результаты общения с менеджерами компании (см. Приложение 2), информация в интернете касаемо рынка 3D печати и проведенных ранее исследований в данной отрасли.



Таблица 3.2 - Оценка существующей конкуренции

Оценка существующей конкуренции
Параметр оценки	Комментарии
Темпы роста рынка	Рост рынка на 20% [27] в 2016 году по сравнению с предыдущим. По оценкам IDC, мировые продажи 3D-принтеров составили 13,2 млрд. долл., что на 7% больше по сравнению с предыдущим годом.
Концентрация рыночной власти в отрасли	Рынок с высоким уровнем монополизации и концентрацией рыночной власти (HHI=2098), что указывает на небольшое количество игроков на рынке и новой фирме войти в отрасль будет трудно. (расчеты индекса Херфиндаля-Хиршмана приведены ниже)
Сила бренда конкурентов	Наличие сильного бренда крупных игроков на рынке 3D-печати («Stratasys», «3D Systems» и «EOS»), которые присутствуют на рынке больше 20 лет, создают конкуренцию благодаря преимуществу компаний легко идентифицироваться пользователями продукта/услуги.
Издержки входа в отрасль	Относительно высокие издержки входа компании из отрасли, где 3 компании занимают 70% доли рынка, поэтому новым игрокам на рынок будет войти значительно трудно из-за значимых затрат на создание нового бизнеса по производству 3D-принтеров. Стоит также помнить об угрозе ценовой войны со стороны крупных игроков, таких как «Stratasys», «3D Systems» и «EOS».

Для расчета концентрации рыночной власти в отрасли был использован индекс Херфиндаля-Хиршмана, который рассчитывается как сумма квадратов долей продаж каждой компании и показывает степень монополизации в отрасли.

HHI=29^2+28^2+12^2+3^2+2^2+3^2+3^2+3^2+17^2=2098

Таким образом, рынок 3D- печати относится к I-группе-рынкам с высоким уровнем монополизации (концентрации), так как 1 800 < HHI < 10 000.

Уровень конкуренции в отрасли характеризируется малым количеством игроков и сильной конкуренцией между крупным компаниями. Поэтому существует угроза перераспределения долей участия на нем за счет ожидаемого высокого темпа развития отрасли, а также развития технологии быстрой и простой в использовании 3D- печати.



Таблица 3.3 - Оценка товаров-заменителей

Оценка товаров-заменителей
Параметр оценки	Комментарии
Количество альтернативных устройств для печати	Большое количество заводов в разных секторах экономики для производства аналогичной продукции, доступных клиенту.
Эффективность альтернативных методов печати	Технологии производства деталей и различной продукции для отраслей машиностроения, здравоохранения, автомобильной промышленности, электроники, начинают устаревать. Каждые 2-3 месяца на рынок выходят новые материалы, создаются новые подходы к печати, презентуются новые конструкции и изобретения. С одной стороны, «старые» технологии дешевеют с каждым годом, но с другой- «старые» технологии покидают рынок, либо уходят в массовый сектор.
Издержки переключения	Издержки переключения низкие, так как альтернативные методы производства продукции имеют низкие затраты, нежели производство продукции с помощью 3D-принтеров.
Склонность к товарам-заменителям	У покупателей низкая склонность к товарам заменителям, так как они в разы менее эффективны, нежели новые технологии изготовления продукции (3D- печать)

Таким образом, угроза переключения на товары-заменители низкая. Поскольку производство продукции с помощью 3D-принтеров, может быть заменено только на специализированные заводы, производящие аналогичные товары. На сегодняшний день, в виду быстрого устаревания технологий, локальное производство будет требовать больше финансовых вложений в производство, недели в технологию 3D- печати. При этом массовость будет больше, а эффективность-меньше.

Таблица 3.4 - Оценка угрозы новых игроков

Оценка угрозы новых игроков
Параметр оценки	Комментарии
Доступ к ресурсам рынка	Неограниченный доступ к ресурсам, так как для осуществления деятельности по производству продукции с помощью 3D- печати, требуются легкодоступные, распространенные материалы, такие как металлы, сплавы, полимеры, керамика и другие.
Привлекательность рынка	Высокая привлекательность рынка, в виду его ускоренного развития в разных странах с быстрыми темпами. У новых игроков появляется желание прийти на рынок и заявить и себе.
Барьеры входа в отрасль	Высокие барьеры входа в отрасль (новые игроки на рынки понесут высокие издержки на создание нового бизнеса в области производства продукции с помощью 3D- печати).
Доступ к каналам распределения	Производителям 3D- принтеров не сложно добраться до конечных потребителей b2b и b2c сектора, в виду разным каналам распределения продукции (как через локальные магазины, так и через сеть Интернет).

Угроза появления новых игроков на рынок низкая, несмотря на привлекательность рынка, доступ к ресурсам, каналам распределения и постоянным издержкам. Сегодня на рынке 3 крупных производителя 3D- принтеров используют все популярные ресурсы, каналы распределения, технологии производства, и новичкам придется использовать менее популярные ресурсы, каналы распределения, либо искать новые возможности для входа на рынок. Но при этом барьеры входа станут высокими.

Таблица 3.5 - Оценка влияния поставщиков

Оценка поставщиков
Параметр оценки	Комментарии
Количество поставщиков	По данным «EY'S Global 3D printing Report 2016», количество поставщиков, предоставляющих услуги на рынке 3D- печати не очень много и данный рынок обладает высоким уровнем монополизации (HHI=3800). Расчеты произведены на основе Рис.3.3.
Издержки переключения	Высокие
Поставщики	У основных игроков на рынке основные ресурсы находятся под их управлением. Компании «Stratasys» и «3D Systems» недавно приобрела поставщиков 3D услуг, чтобы расширить свои портфели: в 2014 году компания «Stratasys» приобрела «Solid Concepts», а компания «3D Systems»- «Medical Modeling».
Привлекательность отрасли для поставщиков	Производители 3D-систем признали высоки потенциал рынка и от 20% до 30% доходов приходится на данную отрасль.



Рисунок 3.3. Доли ключевых поставщиков на рынке 3D -печати в 2016 году.

HHI= 55^2+13^2+5^2+2^2+1+24^2=3800

Так как поставщиков на рынке 3D -печати не очень много, а издержки переключения между поставщиками высокие, то стоит отметь крайне высокое влияние поставщиков на отрасль. Это также может быть вызвано уникальностью предоставляемых услуг на рынке.

Таблица 3.6 - Оценка влияния покупателей

Оценка покупателей
Параметр оценки	Комментарии
Количество покупателей	Большое количество потребителей на рынке, заинтересованных в предлагаемых услугах.
Информация о рынке 3D- печати	Легкодоступная информация о рынке, прозрачность цен продукции.
Переключение на конкурента	Легко переключиться на конкурентов, поскольку все производители предоставляют схожий по своим характеристикам товар.

Влияние потребителей на отрасль можно оценить, как среднее, поскольку потребители не настолько могущественны, чтобы повлиять на цены компании. Но с другой стороны, в случае повышении цен на продукцию, клиенты могут обратить внимание на продукцию конкурентов.

На основе проведенного анализа 5 сил М. Портера, можно сделать выводы о том, что рынок 3D- печати является достаточно привлекательной отраслью для бизнеса. Из-за высоких барьеров входа на рынок угроза появления новых конкурентов низкая, а власть покупателей оценивается как средняя и сегодня потребность многих компаний в технологии 3D- печати крайне необходима (особенно это характерно для медицинской сферы, где 99% слуховых аппаратов изготовлены с помощью данной технологии).

Безусловно, двух анализов, макроокружения и отрасли, недостаточно для понимания всех особенностей компании и предпосылок к формированию новой стратегии в рамках диверсификации.

3.4 Анализ ресурсов и возможностей Гранта

Предметный анализ внутренних ресурсов компании начинается с классификации их по трем группам, которые могут стать строительным материалом для отличительных компетенций. Выделяют материальные, нематериальные и человеческие ресурсы фирмы

Материальные ресурсы легче всего поддаются идентификации и оценке, поскольку финансовые ресурсы и физические активы уже определены и измерены в финансовых отчетах фирмы. Для того чтобы оценить финансовые ресурсы, необходимо рассчитать коэффициент долга в расчете на собственный капитал, операционный денежный поток/свободный денежный поток и кредитный рейтинг компании.

Показатель долг/собственный капитал характеризует финансовую устойчивость и независимость компании (Рис. 3.4).

Рисунок 3.4. Динамика показателей долг, собственный капитал и коэффициента «Долг/Собственный капитал».

Такие низкие значения говорят об упущенной возможности компании повысить рентабельность собственного капитала за счет привлечения заемных средств.

Рисунок 3.5. Динамика показателей операционного, инвестиционного и свободного денежного потока компании "Fujifilm".

Операционный денежный поток компании «Fujifilm» до 2014 года стабильно рос, а начиная с 2015 начал падать и в 2016 году достиг отметки 1991,8 млн. долл., это было вызвано увеличением инвестиционных вложений компании, которые в основном были направлены на повышение производственных мощностей с высокими темпами роста продукции, упорядочения и повышения эффективности производства и реализации ЭКО-мероприятий, направленных на защиту окружающей среды (Рис.3.5). По операционному спектру капитальные затраты в сегменте решений по обработке изображений составили 90,6 млн. долл., 358,1 млн. долл. сегменте информационных решений и 209,1 млн. долл.. в сегменте документальных решений. Итого амортизация имущества, установок и оборудования, кроме аренды, увеличилась с 0,718 млн. долл. до 591,5 млн. долл.

На основе кредитного рейтингового агентства вероятность исполнения компанией своих финансовых обязательств, как текущих, так и возникающих в ходе ее деятельности, можно оценить по категории А, которая свидетельствует о том, что компания своевременного погашает свои обязательства в условиях стабильности макроэкономических показателях [19].

Ключевыми индикаторами физических ресурсов компании выступают рыночная стоимость фиксированных активов, степень физического и морального износа основного оборудования, масштаб предприятия и гибкость активов.

Компания обладает большим количеством производственных мощностей, рассредоточенных по Европе и Азии. Производственные предприятия расположены в Тильбурге, Нидерланды, для производства цветной бумаги и офсетных печатных форм, а также в Крюбеке, Бельгия, для производства химических реагентов для рынка продуктов для фотографии и графики. В дополнение к этому «Fujifilm Europe B.V». (Тильбург, Нидерланды) выполняет функции контроля логистики, финансов и материального снабжения для всего европейского рынка. Потенциальные выгоды от использования производственных мощностей проявляются в относительно низких логистических затратах, поскольку Нидерланды, Бельгия, Германия являются странами-соседями. Основное производство принтеров, промышленной рентгеновской пленки, медицинских запчастей и оборудования сосредоточено в Японии. В Гонконге была создана компания «Hong Kong Fuji Photo Logistics Limited» для расширения сети заграничных поставок и дистрибьюции «Fujifilm». В США находится базовое предприятие «Fujifilm Software (California) Inc». по разработке программного обеспечения.

Нематериальные ресурсы оцениваются на основе инновационных ресурсов (исследовательские лаборатории, научно-технический персонал) и репутации компании (отношение компании и ее клиентов, репутация продуктов и услуг в плане качества и надежности).

Компания «Fujifilm» уже к 1940 году имела в своем составе 4 фабрики и исследовательской лаборатории и большинство современных технологий берут начало в процессе производства фотопленки. В философии организации заложен принцип совместной инновационной деятельности, в результате которой компания тщательно подбирает своих партнеров, объединяя идеи и технологии, для создания новых ценностей технологии и повышению старых. Для получения хотя бы минимального преимущества среди своих конкурентов, научные сотрудники компании «Fujifilm» непрерывно совершенствуют передовые технологии. Все технологии в области органического синтеза разрабатываются исследователями «Fujifilm». На сегодняшний день данные инновации стали ведущими в мире и сыграли важную роль в выходе компании на самые передовые позиции в данной отрасли [4].

В 2006 году «Fujifilm» создала «Fujifilm Advanced Research Laboratories», который служит и по сей день в качестве основного центра НИОКР для всего холдинга. Этот лабораторный комплекс объединяет ученых и инженеров из группы компаний для сотрудничества в области исследования и разработок. Областями, в которых сотрудники осуществляют свою деятельность являются органический синтез, точность микрообработки, дизайн линз, лазеры, печать и обработку изображений.

Описывая нематериальные ресурсы с позиции репутации компании, важно упомянуть о том, что компания уделяет этому особое внимание. Она поддерживает высокие этические стандарты, поэтому «Fujifilm» осуждает взятничество и коррупцию во всех ее формах. Политика компании основывается на принципах добросовестности, честности и прозрачности, которые имеют решающее значение в борьбе с коррупцией.

Компания демонстрирует бережное отношение к природе и окружающей среде. В 2011 году завод компании «Fujifilm» в Тилбурге полностью стал работать благодаря энергии ветра. Тем самым компания демонстрирует наилучший пример своей отрасли и другим бизнесам в смежных отраслях, что нужно экология и экономика должны «идти руку об руку». Благодаря таким масштабным проектам компания завоевывает хорошую репутацию как среди своих партнеров, так и своих потребителей.

3.5 Портфельный анализ BCG

Проведение данного анализа позволит нам определить, какие бизнес-группы компании являются быстрорастущими и генерируют прибыль, а какие можно использовать в качестве инвестиций для создания новой бизнес-единицы или продать в виду их не прибыльности.

Весь портфель компании разделен на 3 стратегические бизнес-группы, каждая из которых включает себя несколько бизнес-единиц (Рис.3.6.).

Где пунктиром выделена новая бизнес-единица «3D-принтеры», в рамках существующем бизнес-группы «Документальные решения».

Ниже представлена матрица диверсифицированной компании «Fujifilm». Быстрорастущим бизнесом, имеющим значительную долю на рынке, или как его еще называют «Звезда» является офисная продукция и фотоаппараты мгновенной печати Instax. Эти бизнес представляют собой наилучшие возможности в отношении роста и прибыльности, которыми располагает компания. Чтобы превратить эти возможности в реальность, необходимы значительные инвестиции в сохранение или завоевание доминирующих позиций.

Бизнес-единица «Здравоохранение» находится в области, которая носит название «денежные коровы». Это говорит о том, что бизнес с высокой долей рынка работает в медленно растущей отрасли. Такие бизнесы зачастую генерируют избыточные, в сравнении с их нуждами, денежные потоки. Следовательно, они на селективной основе могут быть использованы в качестве источников финансирования, других составляющих портфеля, например, «звезд» или «трудных детей». «Денежные коровы» -это фундамент корпоративного портфеля. Именно их доходы позволяют компании оплачивать общекорпоративные издержки и выплачивать дивиденды акционерам. Генерируемые ими денежные потоки также делают возможными внешние заимствования. Управление этими бизнес-единицами позволяет компании сохранить сильные позиции на рынках и обеспечить весь портфель компании ресурсами.

Последняя бизнес-единица «Фото продукция» согласно матрице, будет иметь название «Трудные дети». Такая бизнес-единица потребляет неоправданно много ресурсов компании, в которых они нуждаются по причине быстрого роста и которые неспособны вернуть вследствие низкого проникновения на рынок. Задача менеджеров состоит в том, чтобы превратить их в «Звезд», если она готова поддержать такой бизнес необходимыми ресурсами. Если в долгосрочной перспективе это маловероятно, то данный бизнес рекомендуется продать, с тем, чтобы высвобождаемые ресурсы могли быть с большей пользой использованы на других направлениях.

В результате проведенного анализа важно обратить внимание на то, что инвестиции для создания новой бизнес-единицы компания может брать из своего наиболее прибыльного бизнеса -«Здравоохранение», поддерживая при этом «Звезд» и вкладывая в развитие «Трудных детей», которые в скором времени могут стать «Звездами».

3.6 Расширенный SWOT-анализ

Информацией для анализа сильных и слабых сторон компании, возможности и угроз внешней среды, послужили результаты интервью с менеджерами компании (см. Приложение 2).



Таблица 3.7 - Расширенный SWOT-анализ

S Узнаваемый корпоративный бренд 83 года глобального присутствия на рынке Сильная экологическая направленность Быстрый запуск и вывод на рынок новых продуктовых линеек Огромная клиентская база Высокие инвестиции в инновации и научные исследования и разработки компании Развитая география поставщиков Диверсифицированный портфель услуг	W Слабая маркетинговая политика Сильная зависимость от поставщиков и логистических провайдеров Гораздо менее узнаваемый бренд на рынке b2c, по сравнению с Canon, Sony, Olympus.
O Стабильный рост рынка 3D-печати Увеличение заинтересованности потребителей в разных видах продукции Стабильный рост рынка интернет-продаж Смещение внимание потребителей на экологические характеристики продукта. Фокус на эко-линейку продуктов Новые технологии 3D-печати	T Падение покупательской способности населения Повышение цен на сырье и материалы Сильные конкуренты в секторе DSLR-камеры, такие как Canon, Nikon, Sony, Olympus. Влияние черного рынка (контрабандных и поддельных товаров). Экономический кризис и колебание валюты может повлиять на рентабельность

Таблица 3.8 - Стратегические опции SWOT-анализа

SO Дальнейшая диверсификации ассортимента (s1 s2 s4 s5 о1 о2 о3) Разработка более экологичной техники (s3 s4 s6 o4 o6) Захват рынка за счет выпуска «нужной» продукции для потребителя (s5 o4)	WO Активные инвестиции в рекламу для рынка b2c (w1 w4 o3) Экспансия в регионы, заключение более выгодных контрактов c поставщиками (w2 w3 o1 o2 o3) Создание дополнительной ценности у продукции, компенсирующее более высокую цену (w1 t3)
ST Активные инвестиции в защиту объектов интеллектуальной собственности (s2 s6 t4) Партнерские отношения с поставщиками (s7 t2) Повышение потребительской стоимости продукта (s6 t3)	WT Поиск более дешевых аналогов сырья (w2 w3 t2) Повышение узнаваемости бренда на рынке b2c, в рамках существующей маркетинговой политики (w1 w3 t3)

После проведения SWOT-анализа и рассмотрения стратегических опций ключевой слабой стороной компании стали сильная зависимость от поставщиков и слабая маркетинговая политика. Таким образом, целесообразно провести детальный анализ общих затрат на логистику и поставок сырья, в ряде случаев рассмотреть варианты покупки компаний-подрядчиков, выполняющих соответствующие функции. Что касается маркетинговой политики, необходимы активные инвестиции для рынка рекламы b2c, поскольку в данном сегменте рынка бренд компании никак не заявил о себе, что в первую очередь сказывается на продажах бизнеса.

В следующем разделе будут представлены рекомендации по разработке новой бизнес единицы в рамках существующей стратегии диверсификации.

3.7 Матрица И.Ансоффа и рекомендации относительно создания нового бизнеса в рамках существующей стратегии диверсификации

Для того, чтобы выстроить новую стратегию роста в условиях реструктуризации бизнеса, были выделены ключевые движущие факторы роста после разделения организации на новые и существующие продукты и рынки в рамках матрицы И. Ансоффа (Рис.3.8.). «Fujifilm» способствовала ускоренной разработке новых продуктов и созданию нового бизнеса, чтобы стимулировать рост через структуру, в которой штаб-квартира «управления исследованиями и разработками» централизованно управляет этой матрицей.

Рисунок 3.8. Матрица И. Ансоффа компании «Fujifilm».



Все существующие бизнесы были созданы и разработаны в рамках стратегии родственной диверсификации, используя существующие знания в области производства, технологий, маркетинга и каналов дистрибьюции для существующих клиентов.

Новой идеей для расширения бизнес-портфеля компании и разработки новой бизнес-единицы в рамках существующей стратегии диверсификации послужило создание 3D-принтеров как для продажи b2b, так и для внутреннего использования в качестве печати протезов и различных инструментов для медицинского направления бизнеса.

«Fujifilm» впервые столкнулась с 3D -технологиями в 2009 году, объявив о запуске цифровых 3D -камер «FinePix REAL 3D W1» и «FinePix REAL 3D V1», которые позволяли просматривать сделанные изображения без 3D-очков. Также были выпущены специальные принтеры, печатающие 3D-изображение с этих камер. Данные релизы стали ключевыми в позиционировании компании как лидера отрасли в 3D-фотографии.

В прошлом году компания объявила, что она разработала новые данные о формате 3D-печати в сотрудничестве с университетом Кейо в Японии. Новый формат данных призван преодолеть существующие ограничения, которые на сегодняшний день существуют с индустрии 3D-печати, такие как сохранение цветов в 3D-модели, материалов и внутренней структуры. Формат 3D-печати FAV (FAbricatable Voxel) позволяет хранить подробную информацию на уровне вокселей Википедия. Воксель-элемент объёмного изображения, содержащий значение элемента растра в трёхмерном пространстве. Вокселы являются аналогами двумерных пикселов для трёхмерного пространства. , которые в свою очередь помогают пользователям контролировать каждый аспект 3D-печати.

В качестве рекомендаций относительно выхода компании на новый рынок, то была предложена экспансия на Азиатско-Тихоокеанский рынок 3D-печати, на основе проведенного анализа рынка и 5 сил Портера.

Результатам отчета IDC, совокупные прогнозы продаж относительно 3D-принтеров в Китае к 2020 году достигнут отметки в 440 000 единиц (по сравнению с 77 000 в 2015 году). По данным отчета, рынок Азиатско-Тихоокеанского региона развивается быстрее всего.

Кроме того, немаловажной основой для разработки нового бизнеса в рамках существующей стратегии диверсификации послужили корневые компетенции компании, которые были выявлены в результате анализов ресурсов и возможностей Гранта:

Что касается структуры НИОКР, большинство лабораторий компании были связаны с заводами на основе фотографического бизнеса. Тем не менее, компания создала «вертикальную» структуру, создав лаборатории в рамках бизнес-подразделений для проведения НИОКР, непосредственно связанных с каждым бизнесом. В тоже время компания создала «горизонтальную» структуру, обеспечивающую с общеорганизационной точки зрения необходимые технологии для каждого бизнеса, создавая корпоративные технологии, такие как химия материалов, обработка изображений, анализ и система производства. «Fujifilm» способствовала ускоренной разработке новых продуктов и созданию нового бизнеса, чтобы стимулировать рост через структуру, в которой штаб-квартира «управления исследованиями и разработками» централизованно управляет этой матрицей.

Специалисты имеют значительный опыт и знания механики и методов, используемых для управления различных процессов печати, в том числе опыт в трехмерном пространстве управляемых устройств, таких как 3D-принтеры. И глубокое понимание важности печати во многих организациях позволяет компании предоставлять лучшие практики коучинга и обучения для операторов принтера в широком спектре отраслей промышленности.

В установленной корпорации «Fujifilm Service» уже имеется два стратегических распределительных центра, 3 склада ремонтной базы в США,4 справочных и 500 полевых технических служб. С помощью этих ресурсов компания имеет довольно длинный список, что они могут предложить потенциальным клиентам:

Первоначальная настройка и тестирование

Телефон технической поддержки

Сайт сервисного ремонта

Периодическая калибровка и контроль качества

Регулярное плановое профилактическое обслуживание

«Fujifilm» использует передовые технологии для обеспечения высокого качества продукции и услуг. Превосходное качество продукции и стандарты управление технологическими процессами стали наследием многолетнего опыта в области фотографии, что может послужить основой для адаптации высоких стандартов в рамках сильной концепции НИОКР для новых предстоящих отраслей промышленности.

Учитывая сложность большинства 3D-систем печати, а также относительную неосведомленность населения в использовании данной технологии, это может быть необходимо и даже прибыльно для гигантского воображения, чтобы воплотить данную идею в реальность.



Заключение

Цель данной работы заключается в предложении рекомендаций по разработке новой бизнес единицы в рамках существующей стратегии диверсификации.

Для достижения указанной цели в ходе работы были сформулированы и реализованы задачи, а именно, в теоретической части было изучено понятие диверсификации, ее причины и разновидности, также описаны существующие инструменты для анализа среды компании, такие как расширенный PESTEL-анализ, анализ 5сил М. Портера., анализ ресурсов и возможностей Гранта, портфельный анализ BCG и расширенный SWOT-анализ.

Кроме того, была представлена информация относительно истории компании и ее хозяйственной деятельности. В ходе анализа был рассмотрен бизнес-портфель компании и описаны основные бизнес-единицы и их конкурентные преимущества. При рассмотрении компании основное внимание было уделено анализу организационной структуры и корпоративной культуры.

При рассмотрении рынка 3D-печати в работе были приведены данные о существующей ситуации на рынке (доли рынка игроков, темп роста рынка по сравнению с предыдущими годами), так и прогнозы аналитических компаний относительно будущего развития рынка.

В ходе проведения комплексного анализа внешней и внутренней среды были использованы инструменты, описанные в Главе 1 данной работы и сделаны выводы относительно каждого анализа.

Так в результате расширенного PESTEL-анализа были выделены ключевые факторы внешней среды: финансовый кризис ряда стран, политическая ситуация, связанная с вводом санкций, появление новых технологий, желание потребителей сэкономить время и иметь высокотехнологичные гаджеты, а также важность реагирования на экологические и правовые факторы внешней среды.

Анализ микроокружения и анализ 5 сил М. Портера показали, что рынок 3D-печати на сегодняшний день показывает высокие показатели роста с каждым годом и является привлекательным для бизнеса.

В результате SWOT-анализа были представлены сильны и слабые стороны компании, а также выделены возможности и угрозы и приведены стратегические опции.

Итоговой частью работы стали рекомендации и основания для разработки нового бизнеса в рамках существующей стратегии диверсификации. В первую очередь это привлекательность рынка 3D-печати, его прогнозируемый стабильный рост в разных регионах, особенно в Азиатско-Тихоокеанском. А во-вторых, обладание компанией необходимыми знаниями в области инноваций, умениями, технологиями, кадрами, производственными мощностям, многолетним опытом существования, в совокупности с финансово-устойчивым положением на рынке, станет основой для разработки нового бизнеса в рамках существующей стратегии диверсификации.



Список литературы

1. Грант Р.М. - Современный стратегический анализ. 5-е изд. / Пер. с англ. под ред. В. Н. Фунтова. -- СПб.: Питер, 2008. -- 560 с

2. Дж.Пирс II, Р.Робинсон. Стратегический менеджмент.12-е изд.-СПБ.: Питер,2013.-570 с

3. Исследование Nielsen. Российский потребительский рынок. [Электронный ресурс]: http://www.nielsen.com/ru/ru.html

4. Корпоративный сайт компании «Fujifilm». [Электронный ресурс]: https://www.fujifilm.eu/ru/innovacii/otkrytye-innovacii

5. Назарова В.В., Особенности оценки рисков диверсифицированной компании, Управление корпоративными финансами., СПБ:-ПИТЕР, 2015.- 13с

6. Теплова Т.В. Два контура интересов в аналитике финансового здоровья компании // Управление корпоративными финансами. -- 2012. -- №5. -- С. 254-267.

7. Томпсон-мл. Артур А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12-е изд: пер.с англ. - Издательский дом «Вильямс», 2007. - 928 с

8. Allied Market Research. 3D Printing Materials Market., [Электронный ресурс]: https://www.alliedmarketresearch.com/3d-printing-material-market

9. Euromonitor International. Основные тенденции потребительского рынка в 2016 году, [Электронный ресурс]: http://www.euromonitor.com

10. EY's Global 3D printing Report 2016., [Электронный ресурс]: http://www.ey.com

11. Gerry Johnson and Kevan Scholes, «Exploring corporate strategy». - 2008. - pp.620

12. Godfrey Devlin and Mark Bleackley, «Strategic Alliance-Guidelines for Success», Long Range Planning, October 1988. - pp.18-23

13. Grant, R.M. (2005), «Contemporary Strategy Analysis», 5th ed., Blackwell Publishing, London. - pp.570

14. IDC Analyze the Future., Press Release., “Worldwide purchases of 3D printers”, January 9. - 2017., [Электронный ресурс]: http://www.idc.com/getdoc.jsp?containerId=prUS42211417

15. Igor Ansoff, Corporate Strategy (London: Penguin, 1985): 18. G. Hamel, Leading The Revolution (Boston; Harvard Business School Press, 2000). -pp.330

16. Lynch, R. (2006), Corporate Strategy, Prentice-Hall, London. - pp.459

17. M.E.Porter, «How Competitive Forces Shape Strategy», Harvard Business Review, March-April 1979.- pp.137-45.

18. Pearce, J.A. II, Robinson, R.B. Jr (2000), Strategic Management: Formulation, Implementation, and Control. - pp.289.

19. Raexpert. Рейтинги кредитоспособности компаний. [Электронный ресурс]: http://raexpert.ru/ratings/credits/

20. Ruigrok W., Wagner H. (2003). «Internationalization and performance: an organizational learning perspective». Management International Review. -pp. 63-83.

21. Stalk, George, Evans, Philip, and Shulman, Laurence E. (1992). `Competing on Capabilities'. Harvard Business Review, Mar.-Apr. -pp.57-69.

22. Strategic Direction (2005), "The strategic message from IBM; diversify or die", No.4. - pp.13-15.

23. Thomas, J., Mason, A. (2006), "Diversification strategy", Encylopedia of Management, Gale Virtual Reference Library, Thomson Gale, London. -pp.459.

24. Trautwein, Friedrich. (1990). `Merger Motives and Merger Prescriptions'. Strategic Management Journal, №11. -pp. 283-295.

25. Van Oijen, A., Douma, S. (2000), "Diversification strategy and the roles of the centre", Long Range Planning, Vol. 33 No.4. -pp.560-578.

26. Vancil, R. F., and Lorange, P. (1975). `Strategic Planning in Diversified Companies'. Harvard Business Review, Jan.-Feb.-pp. 81-90.

27. Wohlers Report 2016: «3D Printing and Additive Manufacturing State of the Industry», April 2017. -pp.335, [Электронный ресурс]: http://wohlersassociates.com/2016report.htm

28. Young, David, and Sutcliffe, Brigid (1990). `Value Gaps--The Raiders, the Market or the Managers?' Research Paper, Ashridge Strategic Management Centre, Jan.- pp.560



Приложение 1

Организационная структура компании «Fujifilm» Holdings Corporation»



Приложение 2

Интервью-гайд для анализа отрасли электроники «Fujifilm» Holdings Corporation»

Анализ внешней макросреды

Здравствуйте! Сегодня хотелось поговорить с Вами о компании «Fujifilm» и ее бизнесе электронных девайсов с точки зрения внешней макросреды. Не могли бы назвать основные политические, экономические, социальные, технологические, правовые и экологические факторы, которые на Ваш взгляд оказывают непосредственное влияние на компанию и ее деятельность. Выделить из всех вышеперечисленных факторов самые критические на Ваш взгляд.

Анализ внешней микросреды

Оцените привлекательность рынка печати с точки зрения конкуренции между существующими игроками рынка, влияния поставщиков и потребителей, конкуренции со стороны товаров заменителей, барьеров входа в отрасль

Анализ внутренней среды

Расскажите немного об организационной структуре холдинга «Fujifilm» в России и Европе, а также ключевые особенности Вашей корпоративной культуры.

SWOT-анализ

Назовите, на Ваш взгляд, сильные и слабые стороны компании, возможности и угрозы со стороны внешней среды.

Размещено на Allbest.ru