Формирование клиентоориентированного подхода к управлению компаниями

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Оглавление

• Введение
• Глава 1. Теоретические основы понятия клиентоориентированности
• 1.1 Клиенториентированность компании: понятие, определения и эволюция
• 1.2 Различие понятий: продуктоориентированность, клиентоориентированность и клиентоцентричность
• 1.3 Признаки клиентоориентированного подхода к управлению компанией
• 1.4 Клиентоориентированность на развивающихся рынках
• 1.5 Специфика рынка FMCG-товаров
• Глава 2. Исследование клиентоориентированного подхода к управлению в FMCG-компаниях
• 2.1 Признаки клиентоориентированности в FMCG: исследования мировых консалтинговых агентств
• 2.2 Верификация признаков клиентоориентированной компании для российского FMCG-рынка
• Глава 3. Кейс-стади клиентоориентированности российских FMCG-компаний
• 3.1 Обоснование выбора компаний - особенности, характеристики деятельности на рынке
• 3.2 Методика исследования клиентоориентированности компаний: восприятие клиентами и понимание сотрудниками
• 3.3 Результаты эмпирического исследования клиентоориентированности компаний
• 3.4 Разработка предложений по повышению клиентоориентированности компаний «Диарси-Центр» и «Сплат-Косметика»
• Заключение
• Библиографический список
• Приложения
• Введение
• В новых реалиях применение привычных маркетинговых инструментов значительно ограничено, что требует пересмотра набора базовых компонентов продвижения и внедрения новой маркетинговой концепции для удержания конкурентного преимущества.
• Среди относительно недавно появившихся концепций в маркетинге за последние несколько лет одной из наиболее обсуждаемых является концепция клиентоориентированности. Такие известные международные компании как IBM, JetBlue, Airways и BestBuy предпринимают попытки внедрения и использования клиентоориентированности для создания конкурентного преимущества [41].
• Такие консалтинговые компании, как Forrester, BCG и McKinsey подчеркивают важность внедрения компаниями клиентоориентированного подхода, поскольку это позволяет успешнее функционировать на рынке в условиях турбулентности внешней среды и глобальной конкуренции [41].
• В последнее время наблюдется пять важнейших тенденций, усиливающих необходимость перехода к клиентоориентированному подходу. К ним относятся:

· применение больших усилий компании с целью повышения производительности маркетинга;

· увеличение разнообразия продукции на рынке;

· усиление конкуренции;

· увеличение количества хорошо информированных и требовательных покупателей и потребителей;

· ускорение процесса развития технологий [50].

Интерес зарубежных компаний к клиентоориентированному подходу активно рос с начала 1990-х гг., однако российские компании до недавнего времени не уделяли должного внимания управлению взаимоотношениями с клиентами, что и подтверждает статья Третьяк О.А. и Поповой Н.И., в которой говорится о низкой клиентоориентированности на российском рынке. На сегодняшний день в связи с развитием рыночных отношений и появлением большего числа конкурентов, любое предприятие в Российской Федерации стремится использовать такой набор инструментов, который поможет создать и удержать базу лояльно настроенных потребителей [8].

О применении клиентоориентированного подхода на российском рынке начали задумываться многие компании, в том числе и FMCG-сектора. В связи с тем, что рынок перенасыщен товарами, а покупатели обладают большой осведомленностью, применение клиентоориентированного подхода к управлению компанией может быть одним из способов роста выручки или доли рынка компании. [65].

Несмотря на то, что клиентоориентированный подход имеет довольно продолжительную историю теоретического изучения, а также эмпирического измерения, на данный момент до сих пор нет единого определения данной концепции. В академической среде существует разделение подходов к определению клиентоориентированности: одни авторы считают, что клиентоориентированность - это составляющая часть рыночной ориентации (market orientation) компании, тогда как другие рассматривают клиентоориентированность в качестве самостоятельного подхода к управлению компанией. Авторы работ до сих пор не пришли к единому мнению относительно ни теоретического определения, ни операционного, то есть предлагающего инструментарий для внедрения данного подхода и измерения результативности [9]. Более того, в академических работах основной акцент при изучении клиентоориентированности делается на В2В-рынки, данных по В2С-рынкам гораздо меньше. В данном исследовании нам следует ответить на следующие исследовательские вопросы:

1. Как объединить между собой различные походы к определению клиентоориентированности и выделению признаков клиентоориентированной компании?

2. Какие признаки клиентоориентированности компании могут быть характерны фирмам на FMCG-рынке?

3. Каким образом использование клиентоориентированного подхода на FMCG-рынке может влиять на лояльность потребителей данных компаний?

Помимо исследовательских вопросов были выдвинуты 2 гипотезы, которые касаются непосредственно третьего вопроса - влияния клиентоориентрованности на лояльность. В качестве показателя лояльности была выбрана метрика результативности «готовность рекомендовать» (на основе которой рассчитывается индекс NPS). Данный показатель был выбран потому, что на данный момент считается наиболее комплексным, включающим в себя не только повторные покупки самим потребителем, но и рекомендацию продукта или компании своим знакомым и близким. В большей степени данный показатель отражает эмоциональную лояльность потребителя, но не исключает и рациональную [2].

В гипотезы включены две группы признаков: понимание потребностей клиентов и удовлетворенность. Данные признаки были выбраны в связи с тем, что именно они, из всех найденных в литературе и подтвержденных экспертным путем, отражают готовность рекомендовать. Поскольку только при удовлетворении потребностей, которые компании могут понять, потребитель будет чувствовать заботу о нем и его желаниях и, как итог, будет рекомендовать ту или иную продукцию определенной компании.

Первая гипотеза, звучит как:

Н1: Наличие признаков клиентоориентированности компании, связанных с пониманием потребностей клиентов, оказывают значимое положительное влияние на готовность рекомендовать продукцию компании.

Н0: Наличие признаков клиентоориентированности компании, связанных с пониманием потребностей клиентов, не оказывают значимое положительное влияние на готовность рекомендовать продукцию компании.

Вторая гипотеза звучит, как:

Н1: Наличие признаков клиентоориентированности компании, связанных с удовлетворенностью потребителей, оказывают значимое положительное влияние на готовность рекомендовать продукцию компании.

Н0: Наличие признаков клиентоориентированности компании, связанных с удовлетворенностью потребителей, не оказывают значимое положительное влияние на готовность рекомендовать продукцию компании.

Целью данной работы является формирование клиентоориентированного подхода к управлению компаниями FMCG-сектора, как предпосылки стабильного роста компании на рынке.

Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач:

· Определить сущность и различия подходов к определению понятия клиентоориентированности;

· Выявить основные признаки клиентоориентированной компании;

· Определить, какие признаки клиентоориентированности могут быть применимы в FMCG-компаниях на российском рынке, и на их основе построить теоретическую модель;

· Протестировать выявленные признаки клиентоориентированности на компаниях, которые являются представителями российского FMCG-рынка;

· Определить влияние признаков клиентоориентированности на показатель «готовность рекомендовать продукт», как предпосылку стабильного роста компании на рынке;

· Разработать предложения на основании полученных в ходе исследования результатов по формированию клиентоориентированного подхода в выбранных компаниях.

Объектом данного исследования являются компании российского FMCG-рынка.

Предметом данной работы являются признаки клиентоориентированности, выбранные для исследования FMCG-компаний.

Актуальность данной темы подчеркивает тот факт, что эффективные способы управления компанией и отношениями с потребителями дают возможность усилить позицию компании на рынке, оценить ее эффективность и возможности для дальнейшего развития.

Практическая значимость заключается в том, что использование основных принципов клиентоориентированности позволит компании выстроить взаимоотношения с потребителями в рамках единой системы, создаст дополнительное преимущество в процессе конкурентной борьбы и позволит отвечать современным требованиям рынка.

Чтобы достичь поставленной цели, в работе для сбора данных используются следующие методы исследования: мета-анализ академических работ и консалтинговых отчетов, экспертные интервью, глубинные интервью, опрос потребителей компаний, опрос сотрудников компаний. Для анализа данных, полученных с помощью качественных методов исследования, применяется контент-анализ, а для анализа данных, полученных количественным методом - частотный и регрессионный анализы.

Методика проведения исследования выглядит следующим образом. Прежде всего, с помощью мета-анализа академических источников были выделены признаки клиентоориентированности компании вне зависимости от рынка, на котором функционирует компания. Далее с помощью мета-анализа консалтинговых отчетов к текущему перечню признаков были добавлены те, которые не отражены в академической литературе. Затем с помощью экспертных интервью представленные признаки клиентоориентированности были верифицированы. Анализ данных, полученных в ходе экспертных интервью, проводился с помощью контент-анализа, а также для определения тех признаков, которые характерны российскому FMCG-рынку, был применен частотный анализ (расчет уточненных медиан). Тестирование выделенных признаков проходило с помощью опроса потребителей, опроса сотрудников выбранных компаний (руководителей отделов), а также глубинных интервью с ЛПР компаний. Для анализа результатов опроса потребителей применялся частотный анализ, а также была построена регрессионная модель для определения значимости влияния признаков КО. Для анализа результата опроса сотрудников применялся частотный анализ (подсчет средних значений), для глубинных интервью - контент-анализ. В итоге по каждой из компании были получены результаты по позиционированию признаков КО компанией, и их восприятию потребителями, а также их сопоставление между собой.

Работа состоит из нескольких частей. В первой главе раскрывается понятие клиентоориентированности, показаны различные точки зрения и эволюция данного подхода. Также в данной главе раскрыты признаки клиентоориентированной компании согласно академическим источникам. Во второй главе освещена верификация признаков клиентоориентиоованности, а так же описаны действия по дальнейшему исследованию на примере двух реальных компаний с указанием выбора методов исследования и алгоритма проведения исследования на базе компаний. В третьей главе обозначены особенности выбранных в качестве объекта компаний, также описаны результаты проведенных исследований и даны предложения каждой из компании. В заключении работы представлены выводы относительно всей работы, а также определение понятия клиентоориентированности, сформированное на основании полученных результатов.

клиенториентированность рынок управление

Глава 1. Теоретические основы понятия клиентоориентированности

1.1 Клиенториентированность компании: понятие, определения и эволюция

В настоящее время клиентоориентированность является неотъемлемым элементом маркетинговой деятельности компании [28]. Это утверждение основывается на том, что клиент - это источник прибыли компании, а для того, чтобы оставаться конкурентоспособной, фирме необходимо фокусироваться на удовлетворении потребностей своих клиентов.

Однако возникает вопрос: что такое клиентоориентированнось (КО)? В зарубежной академической литературе существует огромное количество понятий, таких как «customer orientation», «customer focused», «customer centricity» и «close to the customer», которые близки по значению, а в российской академической среде переводятся как клиентоориентированность. Более того, в различных источниках помимо вышеуказанных терминов синонимично используются такие понятия, как «market orientation» и «market driven».

Чтобы разобраться в различиях данных терминов, необходимо рассмотреть клиентоориентированный подход с точки зрения его эволюции, начиная от предпосылок к зарождению, и заканчивая сегодняшним пониманием того, что такое «клиентоориентированность».

Впервые исследования, посвященные ориентации на клиента, были сформированы в рамках концепции ориентации на рынок в 1950-х годах П. Друкером, а развиты Дж. МакКитериком и Т. Левиттом [3, 42, 45].

Сильным толчком к формированию в академической литературе клиенториентированного подхода можно считать статью Т.Левитта «Маркетинговая миопия», которая была опубликована в 1960-х годах в журнале «Harvard Business Review». В данной статье автор критикует компании относительно их поведения на рынке: фирмы слишком много внимания уделяют производству и продаже товаров, позабыв о клиенте и его потребностях [42].

Далее в конце 1970-х годах в том же журнале «Harvard Business Review» выходит статья Ф. Котлера «От навязчивой идеи продаж к маркетинговой эффективности», который также пишет о том, что компаниям пора сменить свой фокус с производства и продаж продукции на клиента и маркетинг. Ф.Котлер выделил некоторые признаки компаний, которые можно было бы считать ориентированными на маркетинг:

*Поощрение положительного отношения с клиентами в рамках всей организации;

*Формирование организационной структуры, ориентированной на управление клиентами, а не товарами;

*Изучение потребностей клиентов путем качественных и количественных исследований [34].

Конечно, стоит отметить, что данные авторы писали в своих работах не о клиентоориентированности, а о роли маркетинга в компании, который в свою очередь исходит из нужд и потребностей клиента. Однако как можно заметить, уже в то время возникала проблема в преобладании продуктовой ориентации компаний: фирмы шли по пути того, что они могут произвести, и как они это в дальнейшем могут продать потребителю.

В начале 1990-х годов в «Journal of Marketing» друг за другом публикуются работы, которые в настоящее время считаются началом появления клиентоориентированного подхода, а авторы этих работ - основоположниками концепции клиентоориетированности. Рассмотрим данные работы более подробно.

Первой работой, которая заявила о клиенториентированности, является статья двух авторов А.Коли и Б. Яворски «Market orientation: the construct, research proposition and managerial implications». Работа посвящена рыночной ориентации и ее составляющим. Под рыночной ориентацией авторы понимают внедрение маркетинговой концепции в компании. Согласно статье рыночная ориентация зиждется на трех составляющих: фокус на клиента (customer focus), внутрифирменная координация и использование собранной маркетинговой информации. При этом авторы в своей работе отметили, что ориентация на клиента является центральным элементом рыночной ориентации. В их понимании компании, ориентированной на клиентов, необходимо собирать информацию о клиентах не с помощью рыночных Ad hoc исследований, а с помощью масштабных исследований, направленных на сбор экзогенных факторов, оказывающих влияние на нужды потребителей, а также как текущие, так и будущие потребности [28]. Таким образом, фундаментом для клиентоориентированности является генерация, сбор и анализ данных о клиентах.

Несколько позднее этими же авторами в соавторстве с А.Кумаром была опубликована работа, в которой была представлена методика измерения рыночной ориентации, в том числе и ориентации на клиента. В методику, получившей название MARKOR, вошли 10 признаков клиентоориентированной компании [29].

Таким образом, согласно Коли и Яворски, клиентоориентированность - это деятельность по изучению текущих и будущих потребностей клиентов и факторов, влияющих на них, распространение полученных знаний внутри компании и участие сотрудников всех отделов компании в удовлетворении нужд потребителей [28].

Второй базовой работой можно назвать статью «The effect of a market orientation on business profitability», написанную Д.Нарвером и С.Слейтером. Также как и работа Коли и Яворски данная статья освещает вопрос рыночной ориентации и ее составляющих, а также способа ее измерения и в какой-то степени базируется на описанной ранее работе. Однако авторы использовали другой подход к рыночной ориентации и заявили о других ее составляющих:

· Поведенческие компоненты: ориентация на клиента (customer orientation), ориентация на конкурента (competitor orientation), межфункциональная координация (inter functional coordination);

· Критерии принятия решений: долгосрочный горизонт планирования (long-term horizon) и прибыльность (profit emphasis) [30].

В их методике измерения рыночной ориентации MKTOR содержится 6 признаков клиентоориентированности компании [30].

Согласно Нарверу и Слейтеру, клиентоориентированность - достаточное понимание целевых групп потребителей, для того, чтобы создавать для них наивысшую ценность в течение продолжительного периода времени. Основой для построения клиентоориентированной компании является корпоративная культура [30].

Авторы данной работы развивали данное направление, и в конце 1990-х вышла работа, в которой авторы разделили понятия «рыночная ориентация» и «клиентоориентированность». Статья появилась в ответ на возникшую путаницу в академической среде: многие авторы, основываясь на работах Нарвера и Слейтера, начали приравнивать эти два понятия. Нарвер и Слейтер отметили, что, безусловно, ориентация на клиента - это наиболее важная часть рыночной ориентации, но последнее - это более широкое понятие, вобравшее в себя и другие компоненты. Помимо этого, в статье они согласились с мыслью Коли и Яворски о том, что при ориентации на клиента стоит рассматривать не только текущие потребности клиентов, но и их латентные потребности [30].

В начале 2000-х вышла еще одна значимая работа данных авторов, которая относится непосредственно к клиентоориентированности. В ней также говорится о рыночной ориентации, но в разрезе ориентации на клиента. Авторы разделили понятие рыночной ориентации, и соответственно, ориентации на клиента, на ответную рыночную ориентацию («responsive market orientation») и проактивную рыночную ориентацию («proactive market orientation»). Под ответной рыночной ориентацией авторы работы понимают подход, в соответствие с которым компания реагирует только на текущие потребности клиентов. Под проактивной рыночной ориентацией подразумевается подход, при котором компания пытается выявить латентные потребности клиентов и создать продукты или услуги, отвечающие им. Данный подход близок к инновационному подходу, поскольку основной задачей компании в данном случае является разработка нового и инновационного продукта. Но в отличие от инновационного подхода, проактивный основывается на потребностях клиента, то есть рождается в ответ на латентный спрос [31].

Третьей базовой работой по клиентоориентированности можно назвать статью «Corporate culture, customer orientation and innovativeness in Japanese firm: a Quadrad analysis», написанную Р.Дешпанде, Д.Фарлей и Ф.Вебстерем. Авторы в своей работе приравнивают понятие «рыночная ориентация» и «ориентация на клиента», поскольку считают, что при фокусировании на что-то другое, например, конкуренцию, компания теряет из виду потребности клиента. Что же касается внутрифирменной координации, то авторы на основании предыдущих работ заключают, что у Нарвера и Слейтера данный компонент выделен отдельно, тогда как у Коли и Яворски это включено в ориентацию на клиента [8].

Авторы также рассматривают понятие клиентоориентированности. Согласно данной работе, клиентоориентированность - это набор убеждений, который ставят на первое место потребителей, не исключая интересы владельцев компании, менеджеров и работников, для развития прибыльности компании в долгосрочной перспективе [23].

Также авторы работы отмечают, что клиентоориентированность - это подход, который должен провозглашаться не только внутренне, но и внешне и, соответственно, также измеряться. Так, оценивая себя, компания может считаться клиентоориентированной, но по факту клиенты могут так не считать, поэтому в данную методику измерения стоит вносить мнение с точки зрения клиента компании. Именно поэтому в своей методике по измерению рыночной ориентации Quadrad analysis авторы разделили клиентоориентированность на оцениваемую фирмой и оцениваемую клиентами. Основной же упор сделан также, как и у Нарвера и Слейтера на корпоративную культуру [23].

В работе А. Рожкова, В. Ребязиной и М. Смирновой приведено соотношение понятий рыночной ориентации и клиентоориентированности, описанных выше работ [9]. В таблице 1 представлено соотношение данных понятий.

Таблица 1 Соотношение понятий рыночной ориентации и клиентоориентированности

Авторы работ, год	Место КО в определении рыночной ориентации	Определение КО
Коли, Яворски (1990)	Центральный компонент рыночной ориентации	Деятельность по изучению текущих и будущих потребностей клиентов и факторов, влияющих на них, распространение полученных знаний внутри компании и участие сотрудников всех отделов компании в удовлетворении нужд потребителей
Нарвер, Слейтер (1990)	Центральный компонент рыночной ориентации	Достаточное понимание целевых групп потребителей, для того, чтобы создавать для них наивысшую ценность в течение продолжительного периода времени
Дешпанде, Фарлей, Вебстера (1993)	Самостоятельный термин, синонимичный рыночной ориентации	Набор убеждений, который ставят на первое место потребителей, не исключая интересы владельцев компании, менеджеров и работников, для развития прибыльности компании в долгосрочной перспективе

Для того чтобы прийти к единому знаменателю относительно сопоставления рыночной ориентации и клиентоориентированности, стоит рассмотреть составляющие рыночной ориентации относительно подходов других авторов. Лаферти и Халт [40] в своей работе «A Synthesis of Contemporary Market Orientation Perspectives» схематично изобразили концептуальные границы рыночной ориентации согласно различным подходам, которые существуют в академической среде (рисунок 1).

Как можно видеть на схеме, клиентоориентированность так или иначе присутствует во всех подходах к рыночной ориентации. Однако стоит отметить, что в большинстве подходов рыночная ориентация не сводится к фокусу на клиентов, напротив, существует множество других составляющих.



Рис. 1. Концептуальные границы рыночной ориентации [40]

Таким образом, мы не можем приравнять понятия «клиентоориентированность» и «рыночная ориентация». Собственно, об этом говорят и дальнейшие работы по данной тематике.

В середине 2000-х годов и далее начинают появляться работы различных авторов, которые рассматривают отдельные составляющие киентоориентированности: продажи, корпоративную культуру, организационную структуру, разработку стратегии и т.п. Авторы пишут о том, что клиентоориентированность - это широкое направление, которое требует проработки отдельных направлений деятельности организации. Рассмотрим несколько наиболее значимых работ.

Так как предыдущие работы базисом клиентоориентированности считали корпоративную культуру, то существует ряд работ, которые посвящены непосредственно клиентоориентированной культуре. Например, в статье «Best practices in achieving a customer-focused culture» Б. Бартлея, С. Гомибучи и Р. Манна говорится о том, что должна нести в себе корпоративная культура клиентоориентированной компании, а также отмечаются ее признаки. Так, основной мыслью является то, что в целом корпоративная культура и организация должны быть направлены на клиента, а видение клиентов должно укладываться в видение организации. Мнения и ожидания клиентов не только должны учитываться при разработке продукта и услуг, но и выполняться в соответствии с запросами клиентов. Стратегия компании должна быть направлена на клиента, а бизнес-процессы постоянно должны совершенствоваться и пересматриваться [14].

Помимо корпоративной культуры рассматриваются варианты оптимальной клиентоориентированной организационной структуры, и переход к ней от существующих в организации. Так, например, статья «Customer-focused and service-focused orientation in organizational structures», написанная Х.Гебауером и К.Ковалковски, посвящена обзору практических кейсов компаний и построению модели оптимального перехода к клиентоориентированной оргструктуре [24]. На Рисунке 2 представлена модель перехода к клиентоориентированной оргструктуре, созданная вышеуказанными авторами. Стоит отметить, что основанием для построения модели послужили кейсы B2B-компаний.

Суть модели заключается в следующем. Авторы выделяют четыре параметра, определяющих оргструктуру организации: фокус на географию, фокус на продукт, фокус на сервис и фокус на клиента. На основании данных параметров авторы рассматривают четыре модели организационной структуры:

1. Акцент на сервис: присутствуют элементы «продукта», «географического разделения» и «сервиса», где основной приоритет отдан сервису при каждом продукте и каждой географической точке;

2. Фокус на сервис: присутствуют элементы ориентации на продукт, географию и сервис, однако определенные продуктовые бизнес-единицы фокусируются исключительно на сервисе, тогда как в остальных бизнес-единицах акцентов на сервис нет. Другими словами управление сервисом отдано специально выделенной для этого бизнес-единице;

3. Акценты на клиентов: сходная структура с первым вариантом, отличие - вводится элемент ориентации на клиента, то есть помимо продукта компания начинает управлять группами клиентов в каждой отдельной географической точке;

Рис. 2. Модель перехода компании к клиентоориентированной структуре

4. Фокус на клиентов: модель соответствует модели №2 - ориентации на сервис, но помимо этого введен элемент ориентации на клиента, то есть управление группами клиентов помимо географии и продуктов.

Таким образом, авторы говорят о том, что существуют способы наиболее оптимального перехода от одной структуры к другой, но стоит учитывать введение выделенных элементов постепенно, иначе оргстрктура может получить смещение в желаемом фокусе. Для авторов целью работы являлось построение перехода именно к клиентооринентированной структуре. В ходе анализа было выявлено, что без внедрения сервисного элемента практически невозможно построить клиентоориентированную структуру. Поскольку данная модель построена на реальных кейсах компаний, то авторы говорят о том, что компании В2В рынка, следуя предложенным шагам, также могут прийти к желаемой для них структуре.

Можно заметить, что в данной работе указывают на матричную структуру продуктоориентированного и клиентоориентированного подходов к управлению организацией, то есть подход с точки зрения управления товарами и подход с точки зрения управления клиентами компаний. Данный момент прослеживается и в других поздних работах, посвященных клиентоориентированности.

Переход от продуктовой ориентации к клиентоориентированности отражен и в статьях, посвященных клиентоориентированным продажам. Например, Д.Шет и А.Шарм рассмотрели ряд работ, посвященных изучению продаж, и пришли к выводу следующих тенденций перехода: продажи либо становятся автоматизированными, либо клиентоориентированными [52]. Ключевое различие заключается в том, что в случае полностью автоматизированных продаж между компанией и клиентом не существует посредников, клиент приобретает необходимый ему продукт через специальный сервис, но и коммуникаций от компании в сторону клиента практически не осуществляется. Такой способ продаж значительно снижает издержки фирмы. В случае клиентоориентированных продаж коммуникация между компанией и клиентом является ключевым элементом, поскольку внимание со стороны компании в сторону клиентов и отражение их желаний ведет к более высокой удовлетворенности по сравнению со средним показателем по рынку. На рисунке 3 схематично изображена тенденция изменения способа реализации продаж.



Рис.3. Тенденции изменения подхода к продажам

Авторы предполагают, что маркетинг и продажи движутся от продуктоориетированных к сервис- и клиентоориентированным (с точки зрения новой доминирующей логики). Соответственно, представитель продаж в организации становится главным действующим лицом, поскольку именно через него идет коммуникация с потребителем. Также авторы считают, что между компанией и клиентами в большинстве случаев наблюдаются транзакции, но все движется к тому, что отношения между клиентами и компанией перейдут во взаимный обмен необходимой информацией [52]. На рисунке 4 представлено видение клиентоориентированных продаж авторами данной статьи.

Рис. 4. Составляющие клиентоориентированных продаж в будущем

Помимо клиентоориентированных продаж, ряд статей посвящен также построению клиентоориентированной стратегии организации. Так, В.Кумар и Д. Питерсен в своей работе рассматривают разницу между разработкой маркетинговой стратегии в компании, ориентированной на продукт, и в компаниеи, ориентированной на клиентов. На рисунке 5 схематично изображена разница в фундаменте и логике построения стратегии в двух типах организации [36].

Рис.5. Изменение в маркетинговой стратегии

Как можно заметить из данной схемы, логика разработки стратегии в клиентоориентированной компании должна быть обратной: компания идет от своих клиентов, объединяя их в гомогенные группы (сегменты), а не от общей массы потребителей к отдельным сегментам. В большей степени данный переход отражается не сколько в разработке всей маркетинговой стратегии организации, сколько в стратегии сегментирования и таргетирования потребителей.

Также стоит отметить тот факт, что в данной работе достаточно широко представлены и описаны маркетинговые и финансовые метрики результативности, на которые влияет внедрение клиентоориентированности в компании. Конечно, более ранние работы также затрагивали данный аспект, однако именно в этой статье представлена причинно-следственная связь метрик, а также расширен их ряд. На рисунке 6 изображена схема формирующейся маркетинговой стратегии, которая соответствует клиентоориентированной компании.

Рис. 6. Взаимосвязь маркетинговых метрик при КО

1.2 Различие понятий: продуктоориентированность, клиентоориентированность и клиентоцентричность

Одновременно с появлением в академической среде работ, связанных непосредственно с проработкой отдельных направлений клиентоориентированности, появился термин «customer centricity», что в переводе на русский обозначает «клиентоцентричность», и фактически отличается от термина «customer orientation», который мы наблюдали в рыночной ориентации. Чтобы понять, в чем существенное различие, необходимо обратиться к работам, непосредственно рассматривающим термин «customer centricity».

Одной из первых работ, посвященных непосредственно «customer centricity» является статья «The antecedents and consequences of Customer-Centric marketing», написанная теми же Шетом и Шарма, а также Сисодиа. В данной статье авторы говорят о том, что все больше возрастает роль клиентоориентированности, и необходим переход от массового рынка к сегментированному, а затем к клиентоориентированному [53]. На рисунке 7 изображен переход к клиентоориентированному маркетингу и организации.

Как можно заметить в данной модели, клиентоориентированность является следующим этапом развития организации после рыночной ориентации, то есть уже выходит за ее рамки. В статье также говорится о том, что в маркетинге появляются новые направления, которые становятся предпосылками к появлению нового подхода к управлению организацией, следующего за рыночной ориентацией: co-creation (сотворчество), customer outsourcing (использование потребителей в качестве внешнего ресурса) и т.п.

Рис.7. Переход к клиентоориентированному маркетингу в организации

Новые направления уже вошли в концепцию клиентоориентированной компании. На рисунке 8 схематично изображены предпосылки и следствия клиентоориентированного маркетинга и клиентоориентированности компании в понимании авторов.

Рис. 8. Предпосылки и следствия клиентоцентричного маркетинга

На данной схеме видны различия между терминами «customer orientation» и «customer centricity». Последнее - это не только выявление нужд и потребностей покупателей, но и использование клиентов в качестве ресурса, вовлекая его в деятельность организации, для того, чтобы получить в дальнейшем продукт с наивысшей ценностью для них. Также стоит отметить, что «customer centricity» связана с оргструктурой организации больше, нежели «customer orientation», в которой основной акцент сделан на корпоративную культуру, практически не затрагивая вопроса оргструктуры. Помимо этого, «customer centricity» в отличие от «customer orientation» требует изменения «сознания» (managerial mindset), связанного с пониманием изменения роли клиента: от пассивного потребителя к активному сотворцу.

Далее в академической среде появляется определение термина «customer centricity». Согласно Кари и Кари, клиентоцентричность (customer centricity) означает, способ поведения организации, при котором компания ориентирована на клиентов, и весь бизнес организован и оптимизирован вокруг потребностей клиента [47].

Помимо этого в рамках подхода клиентоцентричности в академической литературе вновь обращаются к разработке стратегии, но уже направленной не только на сегментирование и таргетирование потребителей, а в целом на клиентов. На рисунке 9 приведена схема отличий между стратегией компании, ориентированной на продукт, и компанией, ориентированной на клиента, которая разработана Б. Шостак [47].

Рис. 9. Стратегии, ориентированные на продукт и на клиента

Как видно на схеме, так же как и в предыдущих работах о клиентоориентированности, в данном случае клиентоцентричность противопоставляется ориентации на продукт. В контексте данной схемы можно увидеть, что клиентоориентированная стратегия подразумевает под собой привлечение и удержание клиентов, а также увеличение их прибыльности. Такие акценты стратегии противопоставлены сокращению издержек на производство товара, улучшению качества товара и расширению товарного предложения компании. Последние акценты в стратегии - это признаки организации. Продуктоориентированный подход типичен для большинства существующих компаний.

В соответствие с представленным подходом к характеристикам клиентоориентированности в статье возникает вопрос о том, чем клиентоориентированность отличается от маркетинга взаимоотношений. В данной работе вопрос остается открытым.

Так же все большее количество академических работ связаны с вопросом возможности перехода от ориентации на продукт к клиентоцентричности. Так, ряд авторов, а именно, Шах, Раст, Парасураман, Дэй и Стаелин выделили организационные барьеры, при преодолении которых компания сможет внедрить клиентоцентричный подход [50]. На рисунке 10 схематично изображен путь компании от ориентации на продукт к ориентации на клиента.

Рис.10. Путь к клиентоцентричной компании

Как можно видеть из схемы, существует 4 барьера, которые могут помешать компании стать клиентоцентричной: корпоративная культура, структура, финансовые метрики и бизнес-процессы. Стоит отметить, что в других работах, посвященных клиентоцентричности, в том числе в тех, о которых говорилось ранее, рассказывается о том, как изменить данные элементы в компании, чтобы компания могла стать клиентоцентричной.

Наконец, в 2013 году вышла статья Л.Ламберти, в которой автор смог объединить в один подход то, о чем говорили на протяжении почти 25 лет, в том числе относительно клиентоориентированности и клиентоцентричности («customer centricity»), и ответил на вопросы, которые были до сих пор открытыми или неясными.

Ламберти назвал сферу клиентоориентированности в маркетинге неясной и существующей без рамок. По словам Ламберти клиентоцентричность - это высшая форма клиентоориентированности и ее логическое продолжение. Также автор резюмировал в четыре направления то, о чем говорили ранее различные авторы:

1. Содержательные работы относительно практик клиентоориентированности в бизнес-среде (Anderson, 2005; Wagner & Majchrzak 2007);

2. Работы по влиянию клиентоориентированности на бизнес-результаты компании (Gummesson, 2008a, 2008b; Kumar & Petersen, 2005;Lenkold, 2004);

3. Предварительные теоретические работы по внедрению клиентоориентированности (Sheth et al., 2000; Wind & Rangaswamy,2001);

4. Теоретические работы на выявление «рычагов» по завершению становления клиентоориентированности в компании (Galbraith, 2002, 2005; Shah et al., 2006).

Помимо этого, автор определил три фундаментальные составляющие клиентоориентированности:

1. Генерация потребительских знаний (customer intelligence generation) - генерация потребительских знаний, сбор и обработка данных и информации для создания всеобъемлющих хранилищ данных о взаимодействиях между клиентом и фирмой, чтобы поддерживать индивидуальные маркетинговые мероприятия.

2. Сотворчество (co-creation) - активное вовлечение потребителя в маркетинговые или инновационные процессы с целью создания совместной ценности.

3. Маркетинг потребительского опыта (experience marketing) - перемещение фокуса с продукта/услуги к потребителям для создания ценности таким образом, чтобы она была тесно связана с индивидуальной личностью клиента [41].

Также автор затронул вопросы относительно соотношения понятий маркетинга взаимоотношений и клиентоориентированности, заявив, что это разные подходы, преследующие разные цели, однако имеющие общие инструменты и метрики. Так, целью маркетинга взаимоотношений традиционно является сокращение издержек, тогда как цель клиентоориентированности - построение более «личных» и «интимных» отношений с клиентом, а также реальная интеграция клиента в компанию.

1.3 Признаки клиентоориентированного подхода к управлению компанией

Параллельно со становлением и развитием понятия «клиентоориентированность» в работах, посвященных данному подходу, рассматривались признаки, по которым можно отличить данный подход к управлению организацией от других. Далее в общих чертах будут рассмотрены данные признаки, а также принципы их группировки.

В данной работе были проанализированы работы на наличие признаков клиентоориентированности, начиная с 1977 и по 2013 год. В выборку попало 15 работ, входящих в данный временной интервал, которые, так или иначе, рассматривают понятие «клиентоориентированность»: в рамках рыночной ориентации, в качестве отдельных элементов клиентоориентированности и в качестве самостоятельного направления в терминах «customer centricity». К работам предъявлялось требование по цитированию (не менее 20 согласно Scopus) и уровню журнала, в котором опубликована статья.

Представим алгоритм мета-анализа академических работ:

1. Рассмотрение научной работы по клиентоориентированности и выделение рассмотренных там предложений касательного того, чему должна отвечать клиентоориентированная компания.

2. Определение предложения в признак или операционализацию, где операционализация - действия по реализации клиентоориентированного подхода на практике. (Например, Нарвер и Слейтер выделяют в своей методике предложение «Мы тесно сотрудничаем с нашими ключевыми пользователями, чтобы раньше наших конкурентов осознать потребности потребителей». В нашем случае это операционализация, поскольку присутствует вариант реализации на практике).

3. Присвоение операционализации признаку. (Например, в описанном выше случае признаком клиентоориентированности будет являться «понимание латентных потребностей клиентов»). Стоит отметить, что в ряде случаев авторы сами выделяли признаки клиентоориентированности и предлагали варианты их операционализации.

4. Классификация признаков (объединение в более крупные группы).

Для классификации признаков в блоки был использован подход, предложенный Р. Копелменом. Автор предлагает рассматривать клиентоориентированность с точки зрения трех практик: направленных на потребителя, сотрудников и производительность. Данный подход автор назвал Cube One, поскольку практики рассматриваются в трехмерном измерении. На рисунке 11 изображена модель, предложенная данным автором [33].



Рис. 11. Схематическое представление Cube One

Как можно видеть на данной схеме, компания должна стремиться к наивысшему показателю относительно всех практик, указанных выше. Суммарные уровни практик определяют место компании на кубе, после чего можно увидеть, на какую из практик стоит сделать акцент, чтобы повысить уровень клиентоориентированности в компании.

Раскроем данные практики более подробно. Под практиками, направленными на потребителя понимаются признаки, в сути которых заложен фокус непосредственно на потребителей компании, то есть все, что связано с взаимодействием компании и потребителя.

Под практиками, направленными на сотрудников, понимаются признаки, которые проявляются во внутренней среде организации, то есть в корпоративной культуре, ценностях и бизнес-процессах. В данную группу вошли признаки, связанные с транслированием необходимых для клиентоориентированности ценностей на сотрудников, работой с полученной от потребителей информацией и созданием на основании нее стратегических и тактических решений, которые в дальнейшем будут транслироваться на клиента, взаимоотношения между бизнес-единицами компании и т.п. Стоит отметить, что в данную группу вошли некоторые признаки, которые в равной степени могли войти и в группу тактик, направленных на потребителей. Причиной отнесения их в данную группу послужило то, что подавляющее большинство действий согласно данным признакам происходит исключительно внутри компании.

Что же касается практик, направленных на производительность, то к ним относятся признаки, суть которых в повышении производительности организации, а также во взаимоотношениях с внешними стейкхолдерами.

Возвращаясь к выделению и классификации признаков, стоит сказать, что в данной работе на основании 15 работ было выделено 95 предложений в хронологической последовательности относительно того, что присуще клиентоориентированной компании. В ходе рассмотрения и классификации данных признаков в соответствии с описанным ранее алгоритмом 95 предложений были переведены в 23 признака клиентоориентированности. Часть предложений были определены в операционализацию, а затем в признаки, а другая часть предложений изначально были представлены в работах как признаки клиентоориентированности. В Приложении 1 представлена полученная классификационная таблица.

Рассмотрим более подробно каждую полученную группу признаков и частоту их упоминания в академической литературе. В таблице 2 представлена группа практик, направленных на потребителя, а также упоминаемость данных практик в рассматриваемых нами работах.

Таблица 2 Блок "Практики, направленные на потребителей"

№	Признак КО	Кол-во упоминаний в разных источниках	Авторы, выделяющие данные признаки	Года упоминания
1	Понимание текущих потребностей потребителей	6	KotlerP. [34]/ JohnC. Narver & Stanley F. Slater [30]/ Ajay K. Kohli, Bernard J. Jaworski and Ajith Kumar [29]/ John C. Narver, Stanley F. Slater, and DouglasL. MacLachlan [31]/ Mr. Mohammed Al Ajlan, Prof. M. Zairi [47]/ Bartley, Seishi Gomibuchi and Robin Mann [14]	1977, 1990, 1993, 2004, 2005, 2007
2	Ориентация на взаимодействие с клиентами	4	John C. Narver &Stanley F. Slater [12]/ V. Kumar, J. Petersen [35]/ Shah, Rust, Parasuraman, Day, Staelin [29]/ L.Lamberti [41]	1990, 2005, 2006, 2013
3	Восприятие клиентами компании как КО	3	Rohit Deshpande, John U. Farley, & Frederick E. Webster, Jr. [23]/ John C. Narver, Stanley F. Slater, and Douglas L. MacLachlan [31]/ V. Kumar, Rajkumar Venkatesan, & Werner Reinartz [37]	1993, 2004, 2008
4	Соответствие ожиданиям клиента	3	John C. Narver, Stanley F. Slater, and Douglas L. MacLachlan [31]/ Bartley, Seishi Gomibuchi and Robin Mann [14]	1990, 2004, 2007
5	Сотворчество (Co-creation)	2	Sheth, Sisodia, Sharma [53]/ Shah, Rust, Parasuraman, Day, Staelin [50]	2000, 2006
6	Повышенная ценность товара/услуги относительно рынка	2	John C. Narver & Stanley F. Slater [30]/ Ajay K. Kohli, Bernard J. Jaworski and Ajith Kumar [29]	1990, 1993
7	Получение обратной связи от клиента	2	Ajay K. Kohli, Bernard J. Jaworski and Ajith Kumar [29]/Mr. Mohammed Al Ajlan, Prof. M. Zairi [27]	1993, 2005
8	Понимание латентных потребностей клиентов	2	John C. Narver, Stanley F. Slater, and Douglas L. MacLachlan [31]/Mr. Mohammed Al Ajlan, Prof. M. Zairi [47]	2004, 2005
9	Высокая удовлетворенность клиентов - одна из целей компании	2	John C. Narver & Stanley F. Slater [30]/ John C. Narver, Stanley F. Slater, and Douglas L. MacLachlan [31]	1990, 2004
10	Customer outsoursing	1	Sheth, Sisodia, Sharma [53]	2000
11	Кастомизация	1	V. Kumar, J. Petersen [36]	2005
12	Управление базой клиентов	1	Shah, Rust, Parasuraman, Day, Staelin [50]	2006

Как видно из таблицы, наиболее часто встречаемым признаком является «Понимание текущих потребностей потребителей». Такой результат является ожидаемым, поскольку клиентоориентированная компания должна удовлетворять потребности клиентов и отвечать требованиям рынка. Далее к группе часто встречаемых признаков относятся «ориентация на взаимодействие с клиентами», «соответствие ожиданиям клиента» и «восприятие клиентами компании как КО». Вышеупомянутые признаки лишний раз подтверждают то, что взаимодействие с клиентами является необходимым условием для успешного функционирования компании.

Также стоит отметить, что ключевым условием развития клиентоориентированной компании является не только сбор информации о потребителях, но и ее анализ, использование полученных данных в разработке стратегий, а также вовлечение непосредственно в процесс разработки товаров или услуг, ведь потребители являются неисчерпаемым и важным ресурсом в деятельности компаний. Из таблицы можно сделать еще один очевидный вывод: упоминаемость о текущих потребностях клиента и взаимодействии с ним прослеживается в течение всего рассматриваемого периода. Это говорит о том, что данный вопрос является актуальным на протяжении всего времени по работе над данной темой.

Перейдем к практикам, направленным на сотрудников. Ниже в таблице 3 представлены данные практики в формате упоминаемости в различных работах.

Таблица 3 Блок "Практики, направленные на сотрудников"

№	Признак КО	Количество упоминаний в разных источниках	Авторы, выделяющие данные признаки	Года упоминания
1	Клиентоориентированная структура	9	F. Kotler [34]/ Rohit Deshpande, John U. Farley, & Frederick E. Webster, Jr. [23]/ Ajay K. Kohli, Bernard J. Jaworski and Ajith Kumar [29]/ John C. Narver, Stanley F. Slater, and Douglas L. MacLachlan [31]/ V. Kumar, J. Petersen [36]/ Bartley, Seishi Gomibuchi and Robin Mann[11]/ Brian Ross [48]/ Heiko Gebauer, Christian Kowalkowski [24]/ L.Lamberti [41]	1977, 1993, 2004, 2005, 2007, 2009, 2012, 2013
2	Корпоративная/Маркетинговая стратегия, ориентированная на клиентов	5	John C. Narver, Stanley F. Slater, and Douglas L. MacLachlan [31]/ V. Kumar, J. Petersen [36]/Mr. Mohammed Al Ajlan, Prof. M. Zairi [47]/ Shah, Rust, Parasuraman, Day, Staelin [50]/ Bartley, Seishi Gomibuchi and Robin Mann [14]	2004, 2005, 2006, 2007
3	Клиентоориентированная корпоративная культура	2	Bartley, Seishi Gomibuchi and Robin Mann [14]/L.Lamberti [41]	2007, 2013
4	Клиентоориентированные продажи	2	Jagdish N. Sheth , Arun Sharma [53]/ L.Lamberti [42]	2008, 2013
5	Автоматизация продаж	1	Jagdish N. Sheth , Arun Sharma [52]	2008
6	Положительное отношение к клиентам	1	F. Kotler [34]	1977

По результатам анализа данного блока вывод является также очевидным. Необходимо большое внимание уделять клиентоориентированной структуре организации, поскольку именно она является ядром всей деятельности. Так как данный вопрос освещается в статьях на протяжении всего периода времени, можно сделать вывод об актуальности эволюции оргструктуры, отражающей внутренние и внешние изменения, в ответ на различные требования рынка.

Еще одним важным аспектом в блоке, направленном на сотрудников, является «корпоративная/маркетинговая стратегия, ориентированная на клиентов». Поскольку в данном случае чаще всего прямого взаимодействия с потребителями не происходит, корпоративная стратегия строится на уже собранных данных о нуждах и потребностях потребителей, которые и используют сотрудники. Здесь подразумевается разработка стратегии, ориентированной на потребителей, а также ее использование как конкурентного преимущества (получение обратной связи относительно работы компании, в результате которой оцениваются сильные и слабые стороны организации).

Кроме этого, несомненно, важным признаком является клиентоориентированная корпоративная культура. Несмотря на то, что фактически упоминание корпоративной культуры в работах уступает выше упомянутым признакам, стоит отметить, что ни организационная структура, ни стратегия, ориентированная на клиента не могут быть таковыми без корпоративной культуры. Сравнительно меньшее количество упоминаний можно объяснить тем, что данный признак более обобщенный, включающий в себя остальные практики, направленные на сотрудников.

Также стоит сказать про продажи. Как оказалось, для клиентоориентированной организации это важный момент, который стоит рассматривать более тщательно. Достаточно большое количество предложений рассмотрено по операционализации данного признака как на В2В, так и на В2С рынках.

Перейдем к последнему блоку практик - направленных на производительность. В таблице 4 представлены практики в том же формате, что и две предыдущие группы.

Таблица 4 Блок "Практики, направленные на производительность"

№	Признак КО	Количество упоминаний в разных источниках	Авторы, выделяющие данные признаки	Года упоминания
1	Сетевое сотрудничество	3	V. Kumar, J. Petersen [36]/Brian Ross [48]/ L.Lamberti [41]	2005, 2009, 2013
2	Внедрение метрик - показателей клиентоориентированности	2	Shah, Rust, Parasuraman, Day, Staelin [49]/Brian Ross [48]	2006, 2009
3	Fixed cost marketing	1	Sheth, Sisodia, Sharma [53]	2000
4	Marketing as Supply Management	1	Sheth, Sisodia, Sharma [53]	2000
5	Экономия в результате диверсификации производства (под разные группы)	1	V. Kumar, J. Petersen [29]	2005

Из таблицы видно, что самым важным признаком является «сетевое сотрудничество» под которым авторы понимают приверженность в цепочке поставок и передачу информации от ритейлера к производителю и наоборот, т.е. они должны действовать как единый организм (взаимный обмен информацией и дальнейшее использование ее, партнерские отношения, лояльность ритейлера и т.п.) [41, 48].Также в работах говорится о важности использования различных метрик, с помощью которых можно было бы определить уровень влияния клиентоориентированности на деятельность бизнеса.