ВВЕДЕНИЕ

1. Теоретические аспекты управления конкурентоспособностью организации

1.1 Конкуренция, конкурентоспособность, конкурентное преимущество организации: понятие и сущность категорий

1.2 Методики оценки конкурентоспособности организации

2. Анализ конкурентоспособности предприятия ООО «Прокамень»

2.1 Организационно-правовая характеристика предприятия

2.2 Оценка конкурентоспособности предприятия

3. Разработка маркетинговых мероприятий направленных на достижение конкурентных преимуществ «Прокамень»

Заключение

Список использованной литературы

Приложение

ВВЕДЕНИЕ

В современных условиях конкурентная борьба становится все более жесткой, так как утрата фирмой достигнутых позиций опасна в связи с высокими темпами развития экономики. Вернуть утраченные конкурентные преимущества и позиции на рынках возможно только привлекая существенные интеллектуальные, человеческие и финансовые ресурсы. Развитие конкурентной борьбы сопровождается повышением уровня конкурентоспособности производимых товаров и услуг.

Категория конкурентоспособности занимает одно из главных мест в ряду основных экономических характеристик.

Под конкурентоспособностью в самом общем виде понимается способность различных субъектов рынка к успешному соревнованию со своими конкурентами, которое не только более полно отражает требования рынка, но, что особенно важно, ориентирует субъекты конкурентной борьбы на активные действия по завоеванию рыночных позиций, их удержанию, укреплению и расширению.

Конкуренция - процесс управления субъектом своими конкурентными преимуществами для достижения победы или других целей в борьбе с конкурентами за удовлетворение объективных или субъективных потребностей в рамках законодательства либо в естественных условиях (32; c. 35).

На современном этапе мирового развития конкуренция как движущая сила вынуждает производителей товаров постоянно искать новые пути повышения их качества, снижения цены, повышения качества сервиса. В связи с дефицитностью ресурсов встаёт новая проблема - экономия ресурсов у потребителей товаров за счёт упрощения конструкции и повышения качества товаров и управления всеми процессами.

По степени интенсивности конкуренция может быть:

1) привлекательной, когда в данном сегменте субъект качественнее удовлетворяет свои потребности или получает прибыли больше, чем в предыдущем сегменте;

2) умеренной, когда действия субъекта конкуренции поддерживают конкурентную среду в данном сегменте рынка;

3) ожесточённой для объекта конкуренции, когда субъект поглощает, уничтожает либо вытесняет объект из данного сегмента;

4) ожесточённой для субъекта конкуренции, когда объект (конкурент) поглощает, уничтожает либо изгоняет субъект из данного сегмента (21; c.26).

Конкурентоспособность товара (услуги) - способность товара или услуги выдержать сравнение с аналогичными товарами и услугами других производителей при сохранении среднерыночной цены (26; c.38).

Конкурентоспособность предприятия - способность предприятия вести успешную конкурентную борьбу, способность осуществлять деятельность в условиях рыночных отношений и получать при этом прибыль, достаточную для научно-технического совершенствования производства, стимулирования работников и поддержания продукции на высоком качественном уровне (10).

Таким образом, конкурентоспособность предприятия - это его преимущество по отношению к другим предприятиям данной отрасли внутри страны и за ее пределами. Конкурентоспособность не является имманентным качеством фирмы, это означает, что конкурентоспособность фирмы может быть оценена только в рамках группы фирм, относящихся к одной отрасли, либо фирм, выпускающих аналогичные товары (услуги). Конкурентоспособность можно выявить только сравнением между собой этих фирм как в масштабе страны, так и в масштабе мирового рынка (5; с. 32).

Оценка уровня конкурентоспособности каких-либо объектов может преследовать самые разнообразные цели: от изучения положения конкретного товара на рынке до изучения инвестиционной привлекательности целых отраслей или стран. Поэтому данное многогранное понятие может быть определено в различных аспектах в зависимости от решаемых задач. В роли субъектов оценки могут быть различные участники рынка (продавцы, покупатели, конкуренты), органы государственной власти, инвесторы. Конкурентоспособность - самый универсальный показатель рыночного состояния любых объектов и может предоставлять полезную информацию многим участникам рынка.

Конкурентоспособность компании нельзя рассматривать без конкурентоспособности его продуктов и услуг - между ними существует тесная прямая и обратная связь (рисунок 1.1).

Размещено на http://www.Allbest.ru/

Размещено на http://www.Allbest.ru/

Рисунок 1.1. Критерии, определяющие конкурентоспособность компании и ее продуктов (услуг)

Конкурентоспособность предприятия технически может быть обеспечена учетом основных факторов конкурентоспособности и их разрешением через стратегии предприятия. Главная трудность предприятий в том, чтобы свои стратегии наполнить действенными методами и способами, которые способны обеспечить ожидаемый результат в запланированное время (23, c.85).

Высокая конкурентоспособность фирмы является гарантом получения высокой прибыли в рыночных условиях. При этом фирма имеет цель достичь такого уровня конкурентоспособности, который помогал бы ей выживать на достаточно долговременном временном отрезке. В связи с этим перед любой организацией встает проблема стратегического и тактического управления развитием способности предприятия выживать в изменяющихся рыночных условиях.

В конкуренции выигрывают именно те компании, которые умеют сопровождать свои намерения конкретными и грамотными действиями. Для этого необходимо применять совокупность мер по систематическому совершенствованию товарной политики, постоянному поиску новых каналов его сбыта, новых групп покупателей, улучшению сервиса, рекламы.

1.2 Методики оценки конкурентоспособности организации

После проведения диагностики конкурентной среды происходит оценка конкурентоспособности предприятия.

Целью разработки и построения модели конкурентоспособности предприятия является правильное определение конкурентной стратегии, согласованной с условиями конкретной отрасли промышленности, навыками и капиталом, которыми обладает конкретное предприятие.

Инструментарием для разработки и построения модели может служить применение математического моделирования, позволяющего выявить особенности функционирования экономического объекта, и на основе этого предсказывать будущее поведение объекта при изменении каких-либо параметров. Для любого экономического субъекта возможность прогнозирования ситуации означает, прежде всего, получение лучших результатов или избежание потерь. В модели все взаимосвязи переменных могут быть оценены количественно, что позволяет получить более качественный и надежный прогноз.

На вопрос о том какую палитру показателей, характеризующих конкурентоспособность экономического субъекта, включить в базу данных для построения модели поможет ответить опыт, накопленный учеными по определению основных критериев конкурентоспособности.

При построении экономической модели для рассматриваемой экономической категории, «конкурентоспособность предприятия», выделяются структурные элементы, такие как категория конкурентоспособности фирмы и конкурентоспособности товара, соответствующие данной цели, выявляются наиболее важные качественные характеристики этих элементов.

Категории конкурентоспособности фирмы и конкурентоспособности товара взаимосвязаны. В качестве основных критериев конкурентоспособности предприятия можно в обобщенном виде предложить две оценочные категории: «ценность производимых предприятием товаров (услуг)» и «ценность предприятия как хозяйствующего субъекта».

Быстрые изменения внешней среды отечественных предприятий стимулируют появление новых методов, систем и подходов к управлению конкурентоспособностью. Наиболее распространенными являются методы оценки возможностей конкурентов посредством специальных экспертных исследований и косвенных расчетов на основе известных данных. Широко используется на практике для анализа конкурентов и “метод отражения”, заключающийся в выявлении информации об интересующей фирме у клиентов или посредников данной фирмы. Исследование конкурентов должно быть направлено на те же сферы, которые были предметом анализа потенциала собственного предприятия. Это может обеспечить сравнимость результатов. Удобным инструментом сравнения возможностей предприятия и основных конкурентов является построение многоугольников конкурентоспособности, представляющих собой графическое отображение оценок положения предприятия и конкурентов по наиболее значимым направлениям деятельности, изображенным в виде векторов-осей.

Все методы оценки конкурентоспособности можно поделить на аналитические и графические (рисунок 1.2).

Размещено на http://www.Allbest.ru/

Размещено на http://www.Allbest.ru/

Рис. 1.2 - Методы оценки конкурентоспособности

Рассмотрим аналитические методы оценки конкурентоспособности предприятия.

1) Рейтинговая оценка используется при сравнении предприятий отрасли или региона. В данном методе может быть использована документация следующего характера: результаты опроса менеджеров заказчика или данного предприятия; финансовая отчетность предприятий.

Все показатели, которые можно рассчитать на основе реально имеющейся информации, должны отражать существенные аспекты хозяйственной деятельности и финансового состояния предприятия.

2) Оценка конкурентоспособности на основе расчета рыночной доли. Доля рынка определяется как удельный вес розничного товарооборота, в общем, его объеме (п. 1.2). Увеличение или уменьшение в интервале от 0 до 100% свидетельствует об уровне конкурентоспособности (11; с.31).

Данная методика позволяет по характеру распределения долей рынка выделить ряд стандартных положений его субъектов: аутсайдеры; со слабой, средней, сильной конкурентной позицией; лидеры.

Величина изменения рыночной доли позволяет определить группы хозяйствующих единиц: с быстро улучшающейся, улучшающейся, ухудшающейся, быстро ухудшающейся конкурентными позициями. Перекрестная классификация размера долей и их динамики дает возможность построить конкурентную карту рынка, на основе которой легко установить место объекта в структуре рынка.

3) Оценка конкурентоспособности на основе нормы потребительной стоимости предполагает оценку совокупности маркетинговых, организационных и управленческих решений, т.е. экономической технологии компании. Данный метод позволяет достаточно точно выявить и оценить реальные потребности потенциальных потребителей.

Данный метод дает возможность более точно оценить реальные потребности потенциальных потребителей и уровень компании из-за совокупной оценки маркетинговых, управленческих и организационных решений. Но для сбора информации используются только экспертные методы, что говорит о недостаточной объективности результатов оценки конкурентоспособности.

4) Оценка конкурентоспособности на основе теории эффективной конкуренции предполагает оценку эффективности работы каждого из подразделений. Согласно этой теории наиболее конкурентоспособными являются те предприятия, где наилучшим образом организована работа всех подразделений и служб. На эффективность деятельности каждой из служб оказывает влияние множество факторов - ресурсов фирмы. Оценка эффективности работы каждого из подразделений предполагает оценку эффективности использования им этих ресурсов. В основе метода лежит оценка четырех групповых показателей или критериев конкурентоспособности:

- показатели, характеризующие эффективность управления производственным процессом: экономичность производственных затрат, рациональность эксплуатации основных фондов, совершенство технологии, организация труда;

- показатели, отражающие эффективность управления оборотными средствами: независимость предприятия от внешних источников финансирования, кредитоспособность, стабильное развитие;

- показатели, позволяющие получить представление об эффективности управления сбытом и продвижением товара на рынке средствами рекламы и стимулирования;

- показатели конкурентоспособности товара: качество товара и его цена. Так как каждая группа критериев имеет свою важность, то экспертным путем были получены коэффициенты весомости для каждой группы.

Весь алгоритм расчета коэффициента конкурентоспособности состоит из трех последовательных этапов (рисунок 1.2):

Размещено на http://www.Allbest.ru/

Размещено на http://www.Allbest.ru/

Для комплексной оценки конкурентоспособности «Прокамень», на первом этапе произведем анализ конкурентов.

Основными конкурентами компании на локальном рынке Красноярского края являются: Компания «Гранд-Декор», Компания «Новый камень», ООО «Русич».

Основными факторами конкурентоспособности компаний, занимающихся производством и реализацией строительных материалов из искусственного камня, по экспертным оценкам являются:

- широта ассортимента;

- качество продукции;

- качество обслуживания;

- рекламно-информационная деятельность (средства распространения рекламных обращений к потенциальным клиентам);

- уровень цен;

- репутация компании;

- сроки поставки товара.

Для исследования была разработана анкета (приложение 2). После завершения опроса все ответы были обработаны и для каждого из исследуемых предприятий были посчитаны суммы баллов по каждому критерию, а так же средний балл по каждому конкретному критерию (таблица 2.2).

Критерии конкурентоспособности при оценке компаний, занимающихся производством и реализацией строительных материалов из искусственного камня были отобраны из наиболее популярных вариантов ответов, по мнению экспертов, а изначально представлены на оценку в соответствии с основными направлениями деятельности компаний.

В таблице 2.1 представлена универсальная шкала оценки компаний, занимающихся производством и реализацией искусственного камня.

Таблица 2.1

Шкала оценки компаний конкурентов

Таблица 2.2 характеризует конкурентоспособность предприятий-конкурентов по факторам конкурентоспособности, на основании экспертной оценки.

Определение конкурентоспособности исследуемого предприятия, его сильные и слабые стороны по отношению к потенциальным конкурентам в данном рыночном пространстве проводились по пятибалльной системе.

Таблица 2.2

Отношение потребителей к «Прокамень» и его конкурентам

Для сравнения возможностей предприятия и основных его конкурентов построим многоугольник конкурентоспособности, который представляет собой графическое отображение оценок положения предприятия и конкурентов по наиболее значимым направлениям деятельности, изображенным в виде векторов-осей.

По представленным в таблице 8 данным о средних баллах оценки критериев конкурентоспособности «Прокамень» и его конкурентов, был составлен многоугольник конкурентоспособности (рисунок 2.2).

Рисунок 2.2 Многоугольник конкурентоспособности

По каждой оси для отображения уровня значений каждого из исследуемых факторов (в многоугольнике оценка проводилась по 7 факторам) используется определенный масштаб измерений (в виде балльных оценок). Изображая на одном рисунке многоугольники конкурентоспособности для «Прокамень» и его конкурентов, легко провести анализ уровня их конкурентоспособности по разным факторам. На основе анализа полученных данных были выявлены сильные и слабые стороны предприятия «Прокамень». Таким образом, по результатам исследования выявили, что сильной стороной «Прокамень» является его широта ассортимента, качество продукции и сроки доставки, в этих аспектах предприятие не уступает ни одному из своих конкурентов.

В такой позиции как широта ассортимента «Прокамень» преобладает над предприятиями «Гранд Декор» и «Новый камень», но находится на одном уровне с «Русич». Это объясняется, прежде всего тем, что отстающие по данному критерию предприятия не являются профильными по направлению искусственного камня. По качеству продукции «Прокамень» преобладает над такими предприятиями как «Гранд Декор» и «Русич», но находится на одном уровне с «Новый камень».

Слабой стороной предприятия «Прокамень» является рекламно-информационная деятельность и репутация. Здесь предприятие уступает двум своим конкурентам - «Гранд Декор» и «Новый камень». Это говорит о том, что если предприятие стремится к удержанию и увеличению своих позиций на рынке, то ему следует совершенствовать рекламно-информационную деятельность. Еще одной слабой стороной предприятия «Прокамень» является уровень цен, для улучшения данной позиции следует регулярно проводить мониторинг цен конкурентов и придерживаться средней ценовой политики.

Основным конкурентом по итоговому показателю для «Прокамень» является «Гранд Декор», а, следовательно, руководителю следует обратить внимание на конкурентные преимущества данного предприятия и улучшать свои позиции в этих областях деятельности (Рисунок 2.3).

Рисунок 2.3 Итоговые показатели конкурентоспособности предприятий

На основании внутреннего маркетингового аудита и проведенного опроса руководителей «Прокамень» были выявлены сильные и слабые стороны, анализ внешней среды позволил выделить возможности и угрозы для развития компании (таблица 2.3).

Таблица 2.3

Стандартная матрица базового SWOT анализа «Прокамень»

В результате получаем наглядное представление о положении организации. Фактически на данном этапе уже можно сделать предварительную оценку конкурентоспособности предприятия по рассмотренным параметрам. Четко видны положительные стороны (конкурентные преимущества) организации и недостатки, требующие пристального внимания.

На основании сделанного SWOT анализа были составлены матрицы угроз и возможностей, приведенные в таблицах 2.4 и 2.5.

Таблица 2.4

Анализ угроз со стороны конкурентных сил

Таблица 2.5

Анализ возможностей «Прокамень»

Как видно из таблицы 2.6, в поле немедленного реагирования попадают угрозы, связанные с сокращением расходов на строительство, в результате спада в экономике. Отсюда вытекает еще одна угроза - снижение цен на строительные материалы. Угрозу прихода конкурентов компания может уменьшить путем увеличения своей доли рынка и развития бренда, что требует большего внимания к развитию маркетинга и достаточному его финансированию. Матрица возможностей, показала, что на поля наиболее благоприятных возможностей попадают возможности совершенствования рекламных технологий, применение новинок, развитие новых ассортиментных позиций, а также расширение клиентской базы.

После того как конкретный список слабых и сильных сторон компании, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT (таблица 2.6). Определим, как можно воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны предприятия (приоритеты развития, поддерживаемые конкурентные преимущества), какие слабые стороны предприятия (объекты реформирования) могут помешать этому, за счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы, каких угроз, усугубленных слабыми сторонами предприятия, нужно больше всего опасаться.

Таблица 2.6

Оценка возможностей и угроз с учетом сильных и слабых сторон

Рассмотрев возможности «Прокамень», его слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды, можно определить стратегию фирмы.

Так как компания работает на рынке с сильной конкуренцией, то для нее наилучшей будет стратегия, нацеленная на завоевание конкурентных преимуществ, предусматривающая более глубокое проникновение на рынок с помощью применения новинок, а также формирования благоприятного имиджа, например, с помощью проведения массовой рекламной кампании.

На основании вышеизложенного можно сделать следующие выводы:

1. «Прокамень» необходимо разработать стратегию активного продвижения и совершенствования имиджа предприятия;

2. Регулярно проводить мониторинг цен и ассортимента конкурентов;

3. Рассмотреть возможность принятия в штат дизайнера для оформления интерьеров заказчиков и разработки проектов.

организационный маркетинговый строительный конкурентный

3. Разработка маркетинговых мероприятий направленных на достижение конкурентных преимуществ ООО «Прокамень»

Анализ конкурентоспособности компании «Прокамень» показал, что в данной области наблюдается ряд слабых мест, связанных с ценовой политикой, ассортиментом, маркетинговой политикой и широтой оказываемых услуг.

Основные направления развития конкурентных преимуществ «Прокамень» должны быть сосредоточены на следующих комплексных мероприятиях, необходимо:

1. разработать комплексную маркетинговую политику предприятия;

2. организовать исследовательскую деятельность, в частности мониторинг цен и ассортимента конкурентов;

3. рассмотреть расширение штата предприятия, за счет введения должности дизайнера для оформления интерьеров заказчиков и разработки проектов. Необходимо рассмотреть возможность работы штатного и внештатного сотрудника с точки зрения экономической эффективности.

Первым шагом на пути развития конкурентоспособности компании «Прокамень» должно быть разработка и реализация комплексной маркетинговой стратегии. На сегодняшний день достижения успеха на конкурентном рынке невозможно без грамотно выстроенной целевой маркетинговой политики.

Для реализации данного направления необходимо определить стратегические и тактические цели компании основанные на текущем положении и целях руководства.

Для «Прокамень» мы определили следующие стратегические цели, такие как:

1) увеличивать объемы продаж на 10% ежегодно на протяжении последующих пяти лет;

2) увеличивать прибыль на 12% ежегодно на протяжении последующих пяти лет.

Долгосрочные цели предприятия включают в себя краткосрочные цели. На 2016 г. они сформулированы в следующих категориях:

1) увеличение доли рынка на 2%;

2) повышение объемов продаж на 10%;

3) увеличение темпов роста прибыли на 12%;

4) увеличение доли собственного капитала на 10%;

5) новые каналы сбыта.

Маркетинговые усилия предприятия «Прокамень» должны быть направлены на:

- улучшение имиджа в глазах потребителей;

- расширение рынка сбыта;

- стимулирование продаж.

Маркетинговая деятельностью в «Прокамень» фактически занимается коммерческий директор или один из менеджеров. Маркетинговая деятельность неорганизованна, не систематизирована и не подлежит оценке эффективности.

Одним из основных недостатков организационной структуры «Прокамень» является то, что функции маркетинга разбросаны различным образом практически между всеми работниками, начиная от самого коммерческого директора и заканчивая менеджерами по продажам. Между тем стратегической целью предприятия является расширение деятельности, которое предполагает четко выстроенную стратегию развития.

«Прокамень» использует в своей деятельности следующие виды рекламы:

- наружную рекламу;

- рекламу в прессе;

- интернет-рекламу.

«Прокамень» постоянно размещает наружную рекламу на улицах г. Красноярска - банеры, стелы, штендеры. Данной деятельностью в компании занимается директор, а размещением и подбором рекламных мест рекламное агентство «Гранд Медиа Групп». Введение штатной единицы менеджера по маркетингу позволит существенно сократить маркетинговые бюджеты и сделать рекламу более эффективной и систематизированной.

Бюджет рекламы в 2015 году ориентировочно составил 494000 рублей, что составляет около 30% от прибыли компании.

Рекламный бюджет формируется на основании потребности. Планирование рекламного бюджета отсутствует. Средства берутся из текущей прибыли.

Как один из этапов управления каналом сбыта может быть рассмотрено участие в работе различных выставок и ярмарок. Данные мероприятия помогают предприятиям строительной отрасли найти новых партнеров и установить долгосрочные деловые партнерские связи.

Так же очень значимым направлением в продвижении торгового предприятия является участие на выставках, ярмарках, предназначенных для поиска партнеров по сбыту. Наиболее эффективно участие в выставках, предназначенных для специалистов, так как оно дает возможность не только рекламировать свой продукт, но и заключить сделки, установить новые деловые контакты. В 2016 «Прокамень» можно порекомендовать участие в следующих строительных выставках в г. Красноярск.

1. 15 мая - 18 мая. Строительные и отделочные материалы. Малоэтажное домостроение. ЖКХ и Экология.

2. 29 марта - 31 марта. Сибирская дача. Специализированная выставка в Красноярске.

3. 24 января - 27 января. Строительство и архитектура. Масштабная выставка архитектурных и строительных проектов, нового оборудования и технологий, отделочных и строительных материалов.

В результате оценки маркетинговой деятельности «Прокамень» были выявлены следующие недостатки:

- нет общей маркетинговой стратегии;

- неорганизовано планирование рекламного бюджета;

- стимулированию продаж не уделяется внимания;

- нет инструмента для срочной реализации излишних запасов;

- нет оценки эффективности маркетинга в целом и рекламы в частности.

Все эти минусы в конечном итоге обращаются для «Прокамень» в низкую эффективность рекламы и потерю времени и денег.

На основании проведенного анализа маркетинговой деятельности «Прокамень» в целях повышения конкурентоспособности компании можно рекомендовать следующие действия:

- необходимо включить в работу организации специалиста по маркетингу;

- разработать маркетинговую стратегию компании;

- разработать имиджевую стратегию;

- ежегодно разрабатывать план-бюджет маркетинговых мероприятий и ежемесячно создавать отчет и производить корректировку;

- необходимо использовать инструменты интернет-рекламы;

- необходимо разработать инструменты рекламы для продажи «срочных групп товаров», «остатков»;

- проводить кооперирование с представителями крупных компаний производителей по организации и финансированию сбытовых мероприятий.

Для успешной организации продвижения популярных товарных групп можно предложить маркетинговый инструмент - директ-мейл.

Данный инструмент подходит для оптовых и мелкооптовых клиентов.

На первом этапе необходимо разработать коммерческое предложение по товарной группе.

Далее необходимо реализовать адресную рассылку предложения по потенциальным потребителям данной услуги.

В таблице 3.1 представим план реализации продвижения новой товарной группы для «Прокамень».

Таблица 3.1

План продвижения новой товарной группы с помощью директ-мейл

Таким, образом инициализированная рассылка коммерческого предложения может быть одним из действенных инструментов продвижения различных групп товаров «Прокамень».

Еще одним важным направлением маркетинговой политики является продвижение сайта «Прокамень». На данный момент сайт компании http://www.kamen-studio.ru/ создан и функционирует, но при этом не проведена внешняя оптимизация и не реализуется продвижения сайта в интернет. Между тем потенциальные клиенты ищут информацию через поисковики и другие популярные интернет-ресурсы, такие как форумы, социальные сети и т.д.

Необходимо включить в маркетинговые мероприятия оптимизацию и продвижение сайта компании.

Представим модель оптимизации и продвижения сайта «Прокамень» в виде схемы на рис. 3.1.

Размещено на http://www.Allbest.ru/

Размещено на http://www.Allbest.ru/

Рис. 3.1 - Модель оптимизации и продвижения сайта «Прокамень»

Модель продвижения сайта «Прокамень» предусматривает использования современных средств продвижения в интернет:

- создание и продвижение групп в социальных сетях;

- создание личной электронной рассылки;

- использование оптимизации сайта компании на работу поисковых машин: Yandex, Google, Rambler.

Далее представим план продвижения сайта и электронной версии журнала «Прокамень».

Следует учитывать, что продвижение электронной версии журнала без продвижения сайта не представляется возможным, эти два направления следует реализовывать синхронно.

Таблица 3.2

План продвижения сайта «Прокамень»

Таким образом представленный план будет способствовать продвиженияю сайта и электронной версии журнала «Прокамень» в Интернет, в частности в поисковых системах и тематических площадках.

2. Еще одним важным направлением повышении конкурентоспособности «Прокамень» должно являться совершенствование ценовой политики. Дальнейшее развитие рынка строительных материалов, в том числе и изделий из искусственного камня, предполагает с ростом количества предприятий конкурентов постепенное снижение цен на предлагаемые товары.

Для поддержания конкурентоспособных цен «Прокамень» можно порекомендовать ряд мероприятий (таблица 3.3).

Таблица 3.3

Мероприятия, направленные на поддержание конкурентоспособности ценовой политики «Прокамень»

Данные мероприятие помогут «Прокамень» достигнуть конкурентного преимущества по доступности ценовой политики. Между тем необходимо помнить о том, что ценовая политика должна быть экономически обоснованной и при снижении стоимости строительных материалов не должно страдать их качество.

3. Еще одним важным направлением повышения конкурентоспособности компании «Прокамень» является прием в штат дизайнера по ландшафтам и интерьером. Такой специалист поможет клиентам компании:

- правильно рассчитать необходимое количество искусственного камня для оформления интерьера и ландшафта;

- поможет спроектировать эргономичное и эстетически выгодное интерьерное и ландшафтное решение в соответствии с стилистикой окружающего интерьера и ландшафта;

- разработать проект и смету для строителей и т.д.

В заключительной части рассчитаем целесообразность вариантов приема дизайнера в штат на постоянной основе и вариант работы специалиста на аутсерсинге.

На рисунке 3.3. представим итоговый уровень конкурентоспособности после реализации мероприятий.

Рис. 3.3 - Изменение итогового уровня конкурентоспособности «Прокамень» после реализации мероприятий

Таким образом, представленные мероприятия повысят конкурентоспособность предприятия «Прокамень» по следующим показателям:

- рекламно-информационная деятельность;

- уровень цен;

- репутация компании.

Это позволит предприятию достичь преимуществ в конкурентной борьбе.

Необходимо отметить, что руководству предприятия необходимо постоянно контролировать изменения происходящие на рынке и своевременно принимать необходимые соответствующие меры для поддержания конкурентоспособности.

Рассчитаем эффект от введения новой должности дизайнера для разработки проектов.

Оформленные дизайнерские проекты интерьеров и ландшафтов воспринимаются клиентами с большим восторгом и понимание, чем самостоятельное представление будущего проекта.

Произведем расчет экономического эффекта от введения в штат дизайнера.

- принятие дизайнера в штат;

- работа дизайнера на аутсорсинге.

У обоих вариантов работы дизайнера есть определенные плюсы и минусы.

1. В случае принятия дизайнера в штат:

- взаимодействие с клиентом будет прямым, клиент сможет получить консультацию на месте и простыми словами объяснить свои потребности и пожелания;

- заработная плата штатного дизайнера будет фиксированной и не зависит от количества клиентов в месяц. Данный аспект будет являться плюсом, в случае большого спроса на услуги и минусом в случае незначительного спроса;

- у предприятия возникает необходимость уплаты налогов и фондов за нового работника.

2. В случае работы дизайнера на аутсорсинге:

- взаимодействие дизайнера с клиентом будет затруднено временным и дистанционным барьером. Часто клиентам сложно четко составить техническое задание на проект для отправки его дизайнеру на разработку. Данное обстоятельство является существенным минусом;

- отложенный по времени проект не будет способствовать дополнительным продажам, клиент будет определять масштабы проекта и количество камня исходя из своих собственных представлений о проекте;

- не возникнет необходимости платить заработную плату дизайнеру при отсутствии постоянных заказов;

Таким образом, считаем целесообразным предложить руководству «Прокамень» начать с взаимодействия с дизайнером на аутсорсинге для выявления потребности в услуге и ее продвижения и уже в дальнейшем при появлении стабильного спроса ввести должность дизайнера в штат. Заработная плата квалифицированного штатного дизайнера составляет порядка 28 000 руб. в месяц. Средняя дополнительная стоимость разработанного проекта 40000 руб. Дополнительная стоимость формируется за счет увеличения объемов отделки камнем для реализации дизайнерской задумки и стоимостью разработки проекта. При разработки в месяц 3 проектов годовой экономический эффект от мероприятия составит 1104 тыс. руб., за вычетом затрат на оплату труда.