Ребрендинг как инструмент экономической безопасности бизнеса на примере ЗАО "Ленстройтрест"

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Введение

В последние годы понятие бренда привлекает к себе все больше внимания. Невозможно представить современную развивающуюся компанию без фирменного логотипа, яркого слогана и продуманной маркетинговой стратегии. Активное изучение вопросов брендинга началось с 1980-х гг., когда известные компании приобретались на рынке за суммы, во много раз превышающие стоимость их активов.

Брендинг - это приемы создания особого впечатления, которые вносят свой вклад в общий имидж и отношение целевого сегмента рынка к бренду. Чем больше ценность бренда для потребителя - тем выше объем продаж производимой продукции, а также конечный финансовый результат.

В настоящее время, когда конкуренция на рынке неуклонно растет, затраты на рекламу велики, а потребитель выбирает давно полюбившийся товар вместо новинки - актуальность брендинга имеет очевидное место.

Но что делать, если бренд есть - а показатели эффективности деятельности компании не приносят ожидаемых результатов? Один из выходов для компании из сложившейся ситуации- ребрендинг.

Необходимость ребрендинга может возникнуть по различным причинам: бренд стал не актуален на рынке; изменилась его роль в портфеле брендов компании (к примеру, появился более успешный бренд, ориентированный на ту же целевую аудиторию; перед брендом могут быть поставлены более амбициозные задачи по объёму продаж, а целевая аудитория, на которую он был изначально ориентирован, недостаточна по своей численности или покупательской способности). Таким образом, алгоритм ребрендинга существенно зависит от конкретной ситуации, в которой находится компания, и от тех задач, которые будут стоять перед обновлённым брендом.

Практическое значение данной области экономической науки в современных условиях и определило выбор темы настоящей выпускной квалификационной работы и ее главную цель: оценить влияние ребрендинга на финансовое состояние организации и доказать, что он является эффективным инструментом повышения экономического благосостояния компании.

Объектом исследования выбрана компания ЗАО "Ленстройтрест", предметом исследования является комплекс ребрендинга данной компании.

Задачи выпускной квалификационной работы:

- рассмотреть сущность бренда и брендинга и их место в экономике;

- изучить технологию ребрендинга бизнеса;

- исследовать экономическую эффективность бренда;

- провести анализ финансового состояния ЗАО «Ленстройтрест;

- проанализировать рынок строительных услуг и положение ЗАО «Ленстройтрест» на нем;

- продемонстрировать ребрендинговую кампанию ЗАО «Ленстройтрест» и эффективности ее мероприятий;

- оценить влияние ребрендинга ЗАО «Ленстройтрест» на финансовые показатели организации.

1. Основы формирования системы ребрендинга

1.1 Философия ребрендинга бизнеса

В экономике выделяют два главных субъекта рынка: производитель (продавец) и потребитель (покупатель). Они вступают между собой в товарно-денежные отношения, и каждый стремится достигнуть своей цели. Производитель стремится к достижению высокой прибыли, а потребители посредством приобретаемого ими товара удовлетворяют свои потребности. При этом действующие механизмы рыночной экономики позволяют достигнуть паритета интересов производителя и покупателя. С развитием общества схема взаимодействия данных субъектов сильно видоизменилась.

Психологический перелом в общественном сознании произошел после экономического спада в мировой экономике в девяностых годах прошлого века. Тяжелое экономическое положение 1980-1990-х годов окончательно продемонстрировало, что корпоративная культура воспринимает, в действительности, потребителя лишь в качестве необходимого материала для извлечения прибыли. Однако со временем роль потребителя возросла в разы.

Появилось понятие «маркетинг» - что означает искусство продажи и вместе с тем увеличение масштабов компании.

Рассматривая эволюцию взглядов на роль маркетинга в компании, Филип Котлер отмечает, что сегодня формируется новое понимание модели управления компанией. Предложенная Ф. Котлером схема такой модели управления изображена на рисунке 1. Согласно этой схеме в центре деятельности компании находится потребитель. Причем потребитель выступает как контролирующая функция, маркетинг - как интегрирующая между центром (ядром) управления и главными составляющими деловой функции компании.



Рисунок 1.1. Модель управления с маркетингом в качестве связующего звена между потребителем и главными составляющими деловой функции компании

Некоторые российские специалисты, также выделяя ориентацию на потребителя (маркетинговая модель управления) как перспективную стратегию развития компании, вместе с тем указывают на то, что управление брендом в новых условиях становится ядром стратегического управления компании, интегрируя вокруг себя основные стратегии. Организационно это выражается в том, что менеджеры высшего звена делают строительство бренда частью своих стратегических планов. Нужно отметить, что здесь бренд понимается как определенный способ коммуникации, установления доверительных взаимоотношений с потребителем. Схема такой модели управления изображена на рисунке 1.2. К этому можно добавить, что современные западные компании разрабатывают видение (концепцию) и миссию марки вместо видения и миссии корпорации. Если раньше марочная политика лишь просто обеспечивала поддержку бизнес-процесса компании, как правило, в форме рекламы и других форм продвижения, то сейчас все кардинально изменилось. Модель, применяемая успешными компаниями, заключается в создании видения и миссии бренда, которые и управляют стратегией предприятия и всей связанной с ней деятельностью. Такая тенденция к возрастающей роли бренда в управлении компании в первую очередь связана с тем, что сегодня многие компании ставят своей первостепенной целью не увеличение прибыли, а увеличение стоимости акционерного капитала, и бренд рассматривается как главный нематериальный актив компании.

Рисунок 1.2. Модель управления с брендом в качестве связующего звена между потребителем и главными составляющими деловой функции компании

Соответственно, чем успешнее бренд на рынке и чем большую лояльность потребителя он вызывает - тем сильнее позиции данной компании на рынке.

Брендинг - это совокупность мероприятий по созданию и продвижению бренда. Цель брендинга - создание четкого образа бренда и четкое формирование направления коммуникаций. Брендинг включает в себя работы по исследованию рынка, позиционированию продукта, созданию имени (brand name), дескриптора, слоган, системы визуальной и вербальной идентификации (товарный знак, фирменный стиль, упаковка, специальные звуки и т.д.), использованию идентификационных и коммуникационных носителей, отражающих и транслирующих идею бренда.

Что же такое ребрендинг и зачем он нужен?

Частица «ре» в научной терминологии означает реформирование, перепрограммирование, вмешательство извне для достижения каких-то особых целей.

В обычном понимании - это комплекс мероприятий по изменению всего бренда, либо его составляющих (названия, логотипа, визуального оформления, позиционирования, идеологии и т.д.) Когда мы говорим о ребрендинге, то имеем в виду изменения образа, имеющегося в сознании потребителя.

Ребрендинг способствует приведению бренда в соответствие с текущим состоянием бизнеса и планами компании. Ребрендинг предполагает изменения во всех бренд коммуникациях: от упаковки до рекламных материалов.

В результате ребрендинга полной ликвидации старого бренда как правило не происходит. Ребрендинг помогает бренду эволюционировать. Получив обновленные коммуникации и оболочку, бренд может стать существенно свежее, эмоциональнее. Он получает новые силы, обретает новые качества, становится более привлекательным для имеющихся клиентов и завоевывает новых.

Незначительные изменения в визуальных элементах ли рекламной политике не будут ребрендингом. Ребрендинг не является процессом смены внешнего вида и отражает качественные изменения в позиционировании и стратегии компании. Ребрендинг - это всегда факт тотального пересмотра почти всех атрибутов бренда.

Экономика, как и другие сферы жизни, подвержена моде. Иногда все почти в одно и то же время начинают проводить ребрендинг, не задумываясь о том - нужен ли он.

Причины ребрендинга:

- структурное изменение в компании (слияния и поглощения),

- смена сферы деятельности компании, выход на другие рынки,

- изменение ценностей, характера бренда,

- изменение целевой аудитории (изменение ее численности в силу демографических причин или покупательской способности в силу причин экономического характера),

- изначально бренд был неверно позиционирован,

- уровень знания бренда становится очень низким,

- бренд начинает проигрывать конкурентам,

- перед брендом поставлены более амбициозные задачи.

Задачи, которые ставятся перед ребрендингом:

- изучение основных характеристик рынка;

- описание целевой аудитории бренда;

- определение основных критериев выбора потребителем бренда и имиджевых характеристик бренда;

- определение основных критериев выбора брендов и имиджевых характеристик брендов конкурентов;

- выявление оценки восприятия лояльными потребителями образа обновленного бренда;

- выявление степени лояльности потребителей к бренду;

- выявление оценки основных плюсов и минусов бренда;

- определение степени узнаваемости существующего или обновленного бренда;

- описание возможных причин выбора лояльными потребителями брендов конкурентов;

- увеличение целевой аудитории бренда.

При ребрендинге необходимо сохранить те элементы, которые воспринимаются потребителями как преимущества и сильные стороны бренда по сравнению с конкурентами и отказаться от тех свойств бренда, которые приводят к затуханию.

Положительные аспекты ребрендинга:

- Сохранение давно известной на рынке торговой марки;

- Проведение массированной рекламной кампании;

- Затраты на ребрендинг значительно ниже, чем на запуск новой марки.

Недостатки ребрендинга:

- Имеет тенденцию превращаться в самоцель;

- Нет точных инструментов измерения его эффективности.

Наиболее часто встречающиеся ошибки ребрендинга:

- логотип и название компании не соответствуют современным тенденциям развития рынка;

- отсутствует четкий план действий в процессе ребрендинга;

- проведение ребрендинга не обоснованно;

- во время ребрендинга возможна потеря старой аудитории.

Наиболее интересным примером ребрендинга также может считаться замена государственных символов - герба, флага, гимна. При успешно свершившейся революции меняется все и сразу для того, чтобы символизировать победу нового, другой курс страны в своем развитии. Но не всегда ребрендинг оправдан. Есть компании, чей бренд основан на ценности традиции. Например, консервативный Rolex. Сменив имидж на более современный, компания просто потеряет целевую аудиторию.

Таким образом, ребрендинг является эффективным инструментом поддержки развития компании в любой отрасли бизнеса и с любым масштабом деловых операций, ориентированным только на рост экономических показателей. Удачный ребрендинг позволяет компании выйти на новый уровень развития, привлечь внимание новых клиентов и увеличить лояльность существующих. Но, как и любое другое решение в бизнесе, он должен быть стратегически важным, эффективным, своевременным.

Далее рассмотрим алгоритм ребрендинга и особенности каждого этапа.

1.2 Технология ребрендинга бизнеса

Алгоритм ребрендинга существенно зависит от конкретной ситуации, в которой находится заказчик, и от тех задач, которые будут стоять перед обновленным брендом.

Перед принятием решения о ребрендинге, необходимо провести глубокий анализ сложившейся ситуации, возможно, обратиться к услугам сторонних организаций, которые занимаются данными консалтинговыми услугами. В процессе ребрендинга важно учитывать и то, что ликвидации старого бренда не происходит, ребрендинг - это качественные изменения существующего бренда. Часть прежних компонентов бренда сохраняется. Для того чтобы выявить, насколько сильным изменениям должен подвергнуться бренд в процессе ребрендинга, необходимо провести комплекс исследований, которые, с одной стороны, позволят определить количественную роль позитивных факторов существующей идеологии, а с другой стороны, - найти положительные свойства бренда с точки зрения потребителя. В ходе ребрендинга производится также доскональное изучение рыночной ниши позиционирования - мотивация потребителя, конкурентное окружение и продуктовые свойства.

Общий порядок действий по изучению возможностей ребрендинга можно представить следующим образом:

1. Анализ потенциала развития за счет внутренних ресурсов предприятия

Необходимо выявить собственные резервы для ребрендинга (идеи отдела маркетинга, успешные проводимые акции, отчет об изучении целевой аудитории компании и т.д.) и оценить возможность их влияния на изменение бренда.

2. Аудит бренда:

- оценить, в чём основная ценность бренда для клиентов, в т.ч. потенциальных;

- проанализировать, насколько бренд соответствует или противоречит стратегии развития компании;

- выявить, что необходимо предпринять для коррекции позиционирования компании, формирования оптимальных каналов его продвижения и решения других задач.

3. Анализ и сегментирование целевой аудитории по ценностным признакам, поиск нового вектора развития.

Сосредоточение на конкретной группе потребителей позволит компании в кратчайшие сроки оценить влияние ребрендинга и, при хорошем раскладе, достигнуть наилучших финансовых результатов.

4. Анализ финансовых ресурсов предприятия.

5. Анализ негативных особенностей бренда.

К таким могут относится отрицательные ассоциации у потребителя к конкретному товару или услуге, неудачный логотип, цветовая палитра и т.д.

6. Проверка правильности собранных данных.

После подробного анализа целесообразно собрать фокус-группу - людей, которые относятся к целевой аудитории потребления данного товара или услуги и протестировать на них с помощью маркетинговых исследований достоверность информации, полученной в ходе работы над брендом.

После изучения возможностей бренда можно приступать к самой процедуре ребрендинга, которая состоит из следующих ключевых этапов:

1) Маркетинговый аудит: основная цель - понять насколько потребитель знает бренд, лояльно ли к нему относится, какие барьеры существуют для восприятия бренда, оценить его имидж для различных целевых аудиторий, понять, какие у него есть слабые и сильные стороны, конкурентные преимущества. На основании маркетингового исследования принимается решение о том, нуждается ли бренд в репозиционировании.

Аудит бренда необходимо проводить регулярно с тем, чтобы вовремя реагировать не только на рыночные изменения и отношения потребителей и клиентов, но и на изменения в отношении к бренду сотрудников, поставщиков, дистрибуторов.

2) Репозиционирование бренда: изменение его основных характеристик и закрепление их в сознании целевых аудиторий.

На практике существует 4 основных метода репозиционирования:

Первый- выделение новых сфер использования продукта. Проиллюстрируем данный метод на конкретном примере репозиционирования бренда Johnson & Johnson. Проведенное в 2004 г. маркетинговое исследование показало, что основной целевой сегмент потребления данной продукции -- мамы, имеющие маленьких детей, -- достаточно часто демонстрируют склонность к использованию детской продукции в целях личной гигиены. Компания начинает с репозиционирования одного продукта, находящегося на стадии зрелости, -- детского масла для тела Johnson & Johnson, позиционируя его как продукт для всей семьи. Пилотное репозиционирование масла оказалось настолько успешным с точки зрения роста объемов продаж, что в 2005 г. подобным образом репозиционируется большая часть продуктовой группы.

Вторым методом репозиционирования является придание нового функционального имиджа старому продукту, без малейшего его усовершенствования. В 2000 г. компания P&G решает репозиционировать свой старый бренд, который находится в конце стадии зрелости, -- мыло

«Ivory». Проанализировав рынок и факторы современной конкурентоспособности данного вида продукта, а именно запах, борьбу с бактериями и уход за кожей, компания изменяет название продукта «New Ivory Ultra Soft Skin Care Soap», тем самым выделяя новые функциональные свойства. В данном случае P&G отказалась от своей традиционной стратегии узкой дифференциации, когда каждый бренд позиционируется с выделением одного преимущества:

Safeguard -- антибактериальное мыло;

Camay -- мыло с различными ароматами;

Dove -- мыло, ухаживающие за руками. Таким образом, придав новый функциональный имидж старому продукту, ничего в нем не изменив и написав на упаковке «новинка», компания продает в разы больше.

Третий метод репозиционирования -- маркетинговая технология, позволяющая, ничего не меняя в продукте, перевести его из одной товарной категории в другую. Примером может служить репозиционирование холодного чая компании Unilever на рынке Великобритании из категории «чай» в категорию «негазированный прохладительный напиток со вкусом холодного чая». Рынку был представлен «новый» товар, который на протяжении нескольких лет характеризуется стабильными продажами.

Последним методом репозиционирования является выделение новых свойств товара, которые в нем изначально заложены, но никогда на них внимания не обращалось. Примером выделения новых свойств товара может послужить анализ практики использования новой тенденции Functional Foods, появившейся в пищевой отрасли. Современному потребителю хочется видеть в продуктах питания не только основное потребительское свойство, но и полезную дополнительную идею.

Компания Quaker Oats -- производитель каш быстрого приготовления -- недавно репозиционировала всю продуктовую линейку овсяных каш в сторону дополнительной полезности. Новое позиционирование несет идею профилактики заболеваний сердечно-сосудистой системы и «заботы о сердечной мышце». По данным компании, новое восприятие продукции

Quaker привело к увеличению продаж на 18%.

Все приведенные выше примеры демонстрируют высокую эффективность стратегии репозиционирования за счет профессионального манипулирования потребительским восприятием и использования современных рыночных тенденций.

3) Рестайлинг визуальных атрибутов бренда: изменение цвета логотипа и других визуальных атрибутов, сопровождающих бренд, в соответствии с новым позиционированием и новыми характеристиками бренда.

Рестайлинг как обновление внешнего образа имеет смысл если:

- элементы внешней идентификации выглядят инородными и не соответствуют деятельности компании

- визуальные идентификаторы трудны для распознания и запоминания

- элементы визуальной идентификации вызывают нежелательные ассоциации

- существующее визуальное решение выглядит устаревшим.

4) Внутренняя и внешняя коммуникация: донести до аудитории (сотрудников, потребителей, конкурентов и т. д.), какими характеристиками обладает новый бренд.

Результатом ребрендинга могут стать новые, либо обновленные элементы: позиционирование; логотип; фирменные цвета; дизайн стилеобразующих элементов; дизайн деловых документов; корпоративный дизайн; дизайн рекламной и сувенирной продукции; веб-сайт; брендбук; маркетинговые коммуникации

Существуют следующую типы ребрендинга:

1. Объединение двух названий в одно - наиболее распространённый метод при слиянии/поглощении;

2. Смена названия компании - к подобной стратегии компании прибегают в случае смены концепции позиционирования или стратегии развития;

3. Смешанный тип - к такому варианту ребрендинга компании прибегают и в случае слияния/поглощения, так и в случае изменения корпоративной стратегии. Стратегия очень распространена при выходе компании на зарубежные рынки, выбирая в качестве партнёров стабильные, но далеко не самые известные компании, постепенно заменяя их торговую марку собственной. Выяснив, как осуществляется процедура ребрендинга и из каких этапов она состоит, перейдем к экономической стороне вопроса - сколько стоит бренд и его репозиционирование на рынке.

1.3 Экономическая эффективность ребрендинга

Одной из важнейших составляющих ребрендинга остается финансовый вопрос. Основная функция бренда с практически утилитарной точки зрения -- принести максимальный доход, следовательно, быть эффективным. В литературе возникает путаница, выросшая на почве смещения понятий.

Эффективность характеризует соотношение полученного эффекта и затрат на его осуществление и является «своего рода ценой или платой за достижение данного результата. Таким образом, для определения понятия «эффективность брендинга» необходимо определить затраты на осуществление брендинга и полученный эффект.

Затраты на брендинг определяются суммированием понесенных расходов на создание и развитие бренда: расходы на его разработку, создание и продвижение с помощью средств маркетинговых коммуникаций. Информация по издержкам на проведение мероприятий брендинга, как правило, относительно доступна и удобна для обработки и анализа.

Однако при исчислении затрат необходимо оценивать следующие факторы:

- временной период, за который исчисляются расходы на брендинг;

- структурные составляющие затрат при оценке стоимости. Так, известно, что вложения в рекламу, с одной стороны, приводят непосредственно к увеличению продаж, которые измеряются сразу, с другой стороны, эти вложения создают узнаваемость и имидж торговой марки, что способствует будущим продажам;

- ставки дисконтирования при сложении затрат (для приведения прошлых расходов к настоящему периоду).

В брендинге определить понятие эффекта значительно сложнее, поскольку строительство бренда связано с созданием не только материальных, но и эмоциональных и символьных ценностей. Поэтому понятие эффекта в брендинге многоаспектно. Вследствие комплексного характера затрат и результата при оценке эффективности брендинга следует рассматривать набор эффектов брендинга.

Представляется, что эффекты в брендинге можно разделить на эффекты восприятия, поведенческие и экономические. Эффекты восприятия связаны с созданием осведомленности о бренде и формированием позитивного отношения к нему (с помощью различных мероприятий маркетинговых коммуникаций). Поведенческие эффекты ассоциируются с формированием лояльности к бренду. Экономические (финансовые и рыночные) эффекты связаны с увеличением объемов продаж или доли рынка бренда, возрастанием марочного капитала бренда.

В настоящее время многие авторы в той или иной степени затрагивали вопрос об оценке успешности или эффективности брендинга, предлагая различные подходы к решению этой непростой задачи. Ниже в обобщенной форме представлен ряд подходов и моделей, позволяющих оценить эффективность брендинга.

Модель Л. де Чернатони. Л. де Чернатони (L. de Chernatony) в своих работах акцентирует внимание на важности целостного подхода к оценке эффективности управления брендом. В 1998 г. им было предпринято исследование, продемонстрировавшее необходимость использования целого комплекса критериев для оценки успешности бренда, как основанных на бизнес-показателях, так и полученных путем оценки мнений потребителей. Позже этот подход получил свое развитие в разработке матрицы, состоящей из двух столбцов (внутренняя и внешняя оценка бренда) и пяти строк (видение бренда, организационная культура, задачи бренда, сущность.

Подход Т. Муноза и С. Кумара. Т. Муноз (T. Munoz) и С. Кумар (S. Kumar) предлагают выстраивать систему оценки брендинга на основе трех классов метрик (метрики восприятия, поведенческие метрики, финансовые метрики), которые дают возможность оценить эффективность брендинга. При этом компания сама определяет, какие именно метрики будут включены в эти группы. Недостаток предложенной модели заключается в том, что она не включает в себя рыночные показатели (например, показатели доли рынка и уровня дистрибуции бренда), сосредотачиваясь только на потребительских и финансовых метриках.

Исследование Д. Лемана, К. Келлера и Дж. Фарлея. В 2008 г. были опубликованы результаты исследования Д. Лемана, K. Келлера и Дж. Фарлея, посвященного изучению метрик бренда. Основными целями данного анализа стали выявление «универсальных» бренд-метрик (очищенных от кросс-культурных различий в восприятии брендов) и установление соподчиненности между ними. Полученные результаты позволили сформировать оценочную систему из шести ключевых групп метрик бренда, включающих «понимание бренда», «сравнительное преимущество», «межличностные отношения», «историю бренда», «предпочтение бренда» и «приверженность бренду». Кроме того, подчеркивается необходимость уделять больше внимания таким метрикам, как «межличностные отношения» и «история бренда». К сожалению, данное исследование посвящено сугубо потребительским метрикам (в большей степени -- метрикам восприятия и в меньшей степени -- метрикам поведения). Тем не менее сформированные группы метрик могут быть использованы при построении общей модели оценки эффективности брендинга.

Модель С. Дэвиса и М. Данна. Существует еще одна модель оценки эффективности брендинга -- подход, предложенный С. Дэвисом (S. Davis) и М. Данном (M. Dunn), на финансовой оценке которой остановимся несколько подробнее. По их мнению, для того, чтобы оценить роль бренда в достижении стратегических и тактических целей компании, необходимо разработать показатели (метрики) эффективности брендинга -- «измеряемые параметры оценки эффективности действий бренд-ориентированной компании.

Выбор тех или иных метрик для оценки эффективности брендинга зависит от конкретных целей оценки. Без ясного понимания конкретных целей компания будет постоянно испытывать затруднения в определении того, какая из метрик имеет для нее действительно принципиальное значение.

Условно, каждая метрика может принадлежать одной из следующих четырех обобщенных групп метрик, выделяемых на основе маркетинговых мероприятий контактного брендинга:

1) метрики восприятия;

2) поведенческие метрики;

3) рыночные метрики;

4) финансовые метрики.

Эти группы метрик позволяют осуществить интегральный мониторинг эффективности брендинга (в первую очередь реализацию эффектов восприятия, поведенческих, рыночных и финансовых эффектов), т.е. проследить, насколько результативно используются инвестиции в строительство и развитие бренда.

Метрики восприятия определяют степень осведомленности потребителя о бренде, понимание им преимуществ и выгод от его приобретения, возможность его включения в комплект выбора, т.е. оценивают поведение потребителей до совершения ими покупки бренда.

Поведенческие метрики оценивают аспекты поведения потребителей преимущественно после совершения покупки, которые проявляются в предпочтении бренда, повторных покупках, формировании лояльности и готовности рекомендовать полюбившийся бренд другим.

Рыночные метрики определяют конкурентные позиции бренда на рынке, предопределяют экономические и финансовые результаты брендинга. Такие показатели, как рыночная доля, индекс развития бренда, уровень дистрибьюции, представляют основные рыночные метрики оценки эффективности брендинга.

Финансовые метрики отражают отдачу инвестиций в бренд, финансовую оценку прироста марочного капитала в связи с успешными мероприятиями контактного брендинга. Для этого используются такие показатели, как ROBI (эффективность инвестиций в бренд) и текущая стоимость бренда.

Далее рассмотрим финансовые показатели более подробно.

К финансовым метрикам в первую очередь необходимо отнести показатель отдачи инвестиций в бренд (ROBI) и оценку текущей стоимости бренда.

Показатель эффективности инвестиций в бренд (Return on Brand Investments -- ROBI) отражает эффективность инвестиций в проекты по созданию и развитию бренда. Использование этой метрики эффективности брендинга, по мнению И. Серова, обладает следующими преимуществами:

- служит простым критерием для сравнения результативности альтернативных бренд-решений;

- позволяет расставить приоритеты в финансировании бренд-проектов;

- дает возможность оценить эффективность работы бренд-менеджера (средний показатель ROBI по конкретному бренду сравнивается с показателями по компании в целом и по отдельным брендам марочного портфеля компании).

Формула расчета ROBI, предложенная Серовым, такова (Формула 1.1):

(1.1)

где Incremental Gross Margin -- прирост валового дохода;

Brand Investments -- инвестиции в бренд.

Инвестиции в бренд, в свою очередь, рассчитываются по формуле:

(1.2.)

И. Серов полагает, что использование показателя Incremental Gross Margin необходимо рассматривать с двух точек зрения.

1) если речь идет о краткосрочном проекте длиной всего в несколько месяцев (т.е. о проекте такой продолжительности, когда стоимостью денег и рисками можно пренебречь), то формула расчета Incremental Gross Margin достаточно проста:

Incremental Gross Margin = Revenues -- COGS -- Incremental Expenses, (1.3)

где Revenues -- дополнительно сгенерированная выручка (как правило, для расчета берется «чистая» выручка за вычетом НДС);

COGS -- стоимость товара (включает в себя затраты на сырье и переработку);

Incremental Expenses -- дополнительные переменные издержки, которые возникли в связи с реализацией проекта;

2) если речь идет о более долгосрочных проектах, срок окупаемости которых равен шести месяцам и более, следовательно, учитывается коэффициент дисконтирования.

Одним из ключевых показателей оценки эффективности брендинга является оценка текущей стоимости бренда. Грамотный брендинг, основанный на эффективном применении активов марочного капитала, приводит к возрастанию дополнительной стоимости бренда и, как следствие, к росту стоимости бренда. Так, по оценке британской консалтинговой компании Interbrand, в 2007 г. значительных успехов добился бренд интернет-компании Google, стоимость которого по сравнению с 2006 г. возросла на 44% (с 12,38 до 17,84 млрд долл.). В итоге бренд переместился в рейтинге самых дорогих по стоимости мировых брендов с 24-е на 20-е место. Повышение стоимости бренда помимо конъюнктурных факторов рынка, по всей видимости, во многом объясняется грамотным брендингом Google.

Расчет стоимости бренда осуществляется несколькими способами:

1) Доходный метод считается самым точным способом оценки стоимости бренда. Рыночная стоимость актива равна стоимости будущих финансовых потоков, обеспечиваемых данным активом. Рассмотрим 3 варианта расчета стоимости бренда доходным методом.

Вариант 1. Из стоимости компании вычитается стоимость всего, что не является брендом. Данный подход отличается простотой расчетов, но при этом позволяет понимать долю финансовых потоков в дальнейшем, получаемых за счет бренда. Из этой формулы и рассчитывается стоимость самой торговой марки компании.

Вариант 2. Дисконтирование денежных потоков.

Считается одним из наиболее распространенных методов для общей оценки стоимости компании, хотя может применяться и при оценке бренда. Расчет производится для чистой приведенной стоимости денежных активов в будущем, которые позволит получить бренд компании. Из этого и рассчитывается стоимость бренда. Учитывая изменения стоимости денег со временем, расчеты производятся с определенной ставкой дисконтирования, которая выбирается для компании индивидуально.

Вариант 3. Прогнозирование дохода, получаемого за счет свободных денежных средств.

Данный метод может использоваться предприятиями, у которых разделены финансовые потоки, обеспечиваемые за счет материальных, денежных и нематериальных активов. Для расчетов необходимы данные по доходности каждого из этих потоков.

Затратный метод. Важно понимать, что невозможно создать бренд лишь за счет разовых инвестиций. Формируется цена бренда довольно длительный период, с вложениями на протяжении ряда лет. К тому же, стоимость бренда оказывается несопоставимой с инвестициями в него. Невозможна оценка торговой марки без общей оценки предприятия и прочих активов. Вне зависимости от размера инвестиций в бренд он окажется недорогим, если не обеспечивает экономическую выгоду для предприятия. Даже ведущим брендам приходилось покидать рынок.

По затратному методу стоимость бренда определяется как стоимость замещения либо воспроизведения данного актива. Следовательно, оцениваются расходы, необходимые для формирования аналогичного бренда. Также учитываются многие сопутствующие параметры - размер рынка, доля предприятия на нем, лояльность целевой аудитории, рекламные инвестиции.
Затратный метод слабо распространен при оценке стоимости бренда, учитывая сравнительно низкую эффективность. Поскольку существует слишком большое количество различных факторов, которые могут сказываться на популярности бренда - при расчете аналога не все они могут быть учтены.

Сравнительный метод. Довольно распространена данная методика при оценке самого бренда либо всей компании в целом. В основе расчета стоимости - опыт проведенных сделок по продаже предприятий такого же профиля и сопоставимого размера, действующих в аналогичном регионе. Расчет стоимости производится в качестве соотношения определенного коэффициенту к выбранному параметру, в частности, к объему продаж. Разделив данный коэффициент на уровень продаж в своей компании, можно определить стоимость.

Однако в отношении сравнительного метода неизменно продолжаются дискуссии, поскольку зависеть стоимость бренда и самой компании может от большого количества факторов, которые могут различаться даже в аналогичных предприятиях.

Такой способ непрост в использовании для оценки стоимости бренда. Нечасто предполагается продажа нематериальных активов отдельно от предприятий. При этом данные о доле бренда в общей стоимости компании часто вовсе отсутствуют либо сильно ограничены. Тем более, крайне сложно скорректировать вычисления, учитывая факторы, от которых зависит стоимость бренда. Хотя при наличии на своем рынке брендов с аналогичными или подобными характеристиками можно воспользоваться сравнительным методом для предварительной оценки. Несмотря на свои сложности, данный метод оказывается довольно полезным, особенно при оценке небольших компаний.

2. Оценка эффективности развития и функционирования предприятия

2.1 Экономико-организационная характеристика предприятия ЗАО «Ленстройтрест»

ЗАО «Ленстройтрест» - девелоперская и строительная компания в Санкт-Петербурге и Ленинградской области.

Организация занимается строительством объектов недвижимости более 14 лет, за которые были построены и введены в эксплуатацию более 70 зданий - жилых домов и социальных объектов в разных районах города и области.

Целью ЗАО "Ленстройтрест" является возведение доступного жилья повышенного уровня комфортности. В условиях рыночной экономики главной целью предприятия является получение максимальной и стабильной прибыли от реализации продукции и услуг.

Сегодня благодаря крупным вложениям в модернизацию производственной базы и современным методам управления "Ленстройтрест" входит в десятку ведущих строительных компаний Санкт- Петербурга.

История организации началась в составе ПО "Ленстройматериалы" в 1996 году. С 2000 года трест взял на себя управление производством изделий панельного домостроения "Гатчинским ССК", где было произведено переоснащение и изменение технологий производства.

В 2003 году "Ленстройтрест" начал освоение монолитного строительства, а в 2005 году - технологию сборного каркаса, с которой сегодня связывает свое будущее развитие. Преимущество именно этой технологии руководство компании видит в том, что она дает возможность возведения разнообразных типов домов по назначению и по архитектурным решениям.

С 2005 по 2012 - укрепление позиции компании на рынке строительных услуг.

В 2012 году - завершение модернизации Гатчинского ССК.

В 2014 году - введено в эксплуатацию 56, 2 тыс. кв.м. жилья.

На данный момент времени предприятие успешно развивается и покоряет новые горизонты строительства, осваивая новые территории и привлекая все большее количество покупателей.

Во многом, это возможно за счет развитой системы управления и четких центров ответственности каждого подразделения.

Организационная структура управления предприятием выглядит следующим образом (Рисунок 2.1):

Рисунок 2.1. Организационная структура компании ЗАО «Ленстройтрест»

Каждый отдел включает в себя по 2-3 подотдела. Совокупное число штатных работников данной организации составляет 201 человек.
Комфорт каждого работника и возможность развития -ценность данной компании.

ЗАО «Ленстройтрест» имеет очень мощный корпоративный дух. Работники компании регулярно проходят тренинги, повышают свою квалификацию. Компания предоставляет стажировки и работу выпускникам.

Ассортиментная линия компании достаточно многообразна. На март 2015 года организация имеет 12 полностью сданных объектов в Санкт-Петербурге и Ленинградской области. Еще 4 объекта находятся на этапе строительства, в большей части из них уже открылась продажа 2 очереди.

Что касается ценового сегмента, в котором работает компания - это, так называемый в строительстве, «масс- маркет» - жилье, рассчитанное на средний класс, на «массового потребителя». Отличается средним уровнем качества и демократичностью цен. Компания стремится удовлетворять потребности клиентов не только в современном и удобном жилье, но и в цене.

В своем арсенале «Ленстройтрест» имеет 2 объекта «бизнес» класса», который характеризуется расположением в историческом центре города, имеет больше парковочных мест чем класс «масс-маркет» и улучшенную планировку квартир.

Подробный анализ экономического положения компании приведен в пункте 2.3, в данном пункте представлен свод основных показателей, характеризующий экономическое положение компании. (Таблица 2.1).

Таблица 2.1 - Динамика основных экономических показателей хозяйственной деятельности ЗАО «Ленстройтрест» за 2013-2014 г.

Наименование показателей	2013 г.	2014 г.	Изменение 2014 г. от 2013 г.
			тыс.руб.	%
1. Выручка от реализации, тыс. руб.	3 691 400	3 091 782	-599 618,00	-16,24
2. Себестоимость, тыс. руб.	-3 522 671	-2 900 623	622 048,00	17,66
3. Прибыль от продаж, тыс. руб.	141 527	129 840	-11 687,00	-8,26
4. Прочие доходы, тыс. руб.	399 890	637 541	237 651,00	59,43
5. Прочие расходы, тыс. руб.	-484 866	-718 066	-233 200,00	48,10
6.Прибыль до налогообложения, тыс. руб	56 551	49 315	7 236,00	-12,80
7.Налог на прибыль, тыс. руб.	-11 667	-10 217	1 450,00	-12,43
8. Чистая прибыль (убыток), тыс. руб.	44884	39086	-5 786,00	-12,89

Таким образом, на основе данных таблицы 3 можно сделать вывод о негативной тенденции экономического состояния ЗАО «Ленстройтрест», в 2014 году по сравнению с 2013 годом. Объем выручки от реализации продукции за год уменьшился на -16,24 %, что в абсолютной сумме составило -599 618,00 тыс. руб. Это произошло за счет невысоких темпов продаж. Себестоимость продукции увеличилась на 622 048,00 тыс. руб.

Показателем повышения эффективности деятельности предприятия можно назвать именно более высокий темп снижения себестоимости по отношению к снижению выручки, который составил -17.66 % по сравнению со снижением выручки (-16.24 %).

Данный фактор, в общем, оказал отрицательное влияние на величину прибыли от реализации. В 20014 году наблюдается снижение прибыли на 11 687,00 тыс. руб. Отмечено увеличение суммы прочих доходов на 237 651,00 тыс. руб. и суммы прочих расходов на 233 200,00 тыс. руб.

Можно сказать, что доходы и расходы предприятия на изучаемом периоде росли пропорционально друг другу. Однако, стоит сказать, что первый фактор привел к улучшению экономического положения предприятия, о чем свидетельствует, снижение прибыли до налогообложения: за год она уменьшилась на 7 236,00 тыс. руб. Соответственно, имеет место уменьшение налога на прибыль, в 2014 году налог составил 10 217 тыс. руб.

Чистая прибыль компании уменьшилась на 5 786 тыс. руб. при общем увеличении рентабельности хозяйственной деятельности на 4,12%.

Результаты анализа хозяйственной деятельности ЗАО «Ленстройтрест» показали, что предприятие в 2014 году работало на продажи новых объектов и активно занималось строительством, чтобы успеть к срокам сдачи, что, в свою очередь, привело к снижению прибыли в сравнении с 2013 годом. Также на финансовое состояние оказало воздействие повышение цен на строительные материалы и не стабильная экономическая ситуация на рынке в целом.

Таким образом, ЗАО «Ленстройтрест» - развивающаяся компания на рынке строительства жилой недвижимости Санкт - Петербурга, организационная и экономическая структура которой дает возможность успешно функционировать и достигать новые высоты.

2.2 Оценка рыночных возможностей и внешней среды предприятия ЗАО «Ленстройтрест»

Анализ конкурентной среды и рынков сбыта выпускаемой продукции предприятия свидетельствует об эффективности маркетинговой стратегии компании, что необходимо для дальнейшего исследования темы данной работы.

Для оценки положения компании на рынке, выявления ее конкурентных преимуществ и слабых сторон используется такой практический инструмент как SWOT-анализ.

SWOT-анализ -- это своеобразная форма анализа, который не содержит окончательную информацию для принятия управленческих решений, но дает возможность упорядочить процесс обдумывания всей имеющейся информации с использованием собственных мнений и оценок.

Проведем SWOT-анализ ЗАО «Ленстройтрест», который заключается в выявлении внутренних сильных и слабых сторон предприятия, а также потенциальных внешних возможностей. (Таблица 2.2).

Таблица 2.2. SWOT -анализ ЗАО "Ленстройтрест"

Внешняя среда/Внутренняя среда	Возможности: 1. Расширение рынка сбыта 2. Разработка новых технологий строительства 3. Выход в другие ценовые категории 4.Увеличение продаж коммерческих помещений	Угрозы: 1.Нестабильная политико-экономическая ситуация в стране. 2.Финансовый кризис. 3.Недостаток внешнего финансирования. 4. Увеличение конкуренции
Сильные стороны: 1.Большой опыт работы 2.Квалифицированный персонал 3.Своя философия строительства 4.Сформирован фирменный стиль. 5.Сложившаяся организационная культура. 6.Интересные объекты	Поле ССВ: увеличение масштабов строительства -территориально и за счет выхода в новые ценовые сегменты; овладение новыми видами производства, технологий;	Поле ССУ: повышение оборотной способности капитала; реструктуризация долгов; активная поддержка позитивного имиджа, за счет продвижения философии строительства
Слабые стороны: 1.Недостаточность свободных средств. 2.Большая задолженность. 3.Сокращения сотрудников в связи с нехваткой средств.	Поле СлСВ: уплата долговых обязательств, кредитов, оптимизация организационной структуры предприятия	Поле СлСУ: удержание той рыночной ниши которую уже имеет предприятие; поддержание конкурентоспособности на рынке; совершенствование системы мотивации; налаживание внутренних связей.

Изучая данные SWOT-анализа можно сделать выводы относительно благоприятного положения предприятия. Предприятие имеет мощные внутренние ресурсы - сильных и мотивированных к труду сотрудников, доступное для понимания позиционирование компании на рынке, интересные и современные объекты - что является и будет являться стимулом к развитию.

Но учитывая специфику такого масштабного бизнеса как строительство и внешнюю экономическую угрозу, вызванную нехваткой денежных средств у населения - предприятию стоит более детально проработать маркетинговую стратегию для достижения желаемых результатов.

Еще одним инструментом анализа внешней среды предприятия является РЕST-анализ.

PEST - анализ это аббревиатура четырех английских слов: P - Policy - политика; E - Economy - экономика; S - Society - общество (социум); T - Technoloqy - технология. Это означает, что данным инструментом стратегического анализа исследуются политический, экономический, социальный и технологический аспекты внешней среды организации.

Используем РЕST-анализ для определения угроз и возможностей ЗАО «Ленстройрест» (Таблица 2.3).

Таблица 2.3. PEST анализ ЗАО "Ленстройтрест"

Политика	P	Экономика	E
1	Изменения законодательства в сфере строительства	1	Общее экономическое положение
2	Государственное влияние в отрасли	2	Инфляция
3	Государственное регулирование конкуренции в отрасли	3	Динамика курса рубля к доллару США, евро
		4	Динамика ставки реинвестирования ЦБ
		5	Экспортно-импортная политика по отношению к строительным материалам
		6	Основные внешние расходы для ГП, в т.ч.
			Расходы на энергоносители
	Сценарий №1: отслеживание изменения нормативно-правовой базы		Сценарий №1: сокращение ресурсной базы, полный переход на российские материалы
Социум	S	Технология	T
1	Изменения базовых ценностей	1	Технологическая политика предприятия
2	Изменения в уровне и стиле жизни	2	Тенденции в сфере НИОКР
3	Экологический фактор	3	Новые патенты
4	Отношение к работе и отдыху	4	Новые продукты и строительные решения
5	Отношение к образованию	5
6	Демографические изменения	6
7	Изменения структуры доходов	7

PEST-анализ - это инструмент исторически сложившегося 4-х элементного анализа внешней среды. Но следует объяснить, что реальная жизнь, во-первых, шире и многообразнее 4-х составляющих его элементов. Во-вторых, для каждой конкретного предприятия в ее внешней среде существует свой особый набор ключевых факторов, который непосредственно и наиболее существенным образом влияет на его конкретный бизнес.

Проведем анализ ключевых изменений и факторов влияния во внешнем среде по группам. Политическая ситуация в России характеризуется отсутствием стабильной политической позиции, поскольку постоянные кадровые изменения и ротация в органах государственной власти не приводят к восстановлению конкретной стратегии развития экономики. Наиболее важным для ЗАО «Ленстройтрест» является вопрос организации процедуры строительства.

Нельзя считать нормальным, когда подготовительный период строительства - оформление участков, получение технических условий, проектно-изыскателькие работы, госэкспертиза, получение разрешения на строительство приближаются по продолжительности с собственно строительством, а по затратам достигают 20-30% от общего объема инвестиций.

Анализ экономических факторов влияния необходимо начать с констатирования факта экономического кризиса, т.к в таких условиях любой бизнес терпит неудачи. Уровень инфляции, который непрестанно растет, вынуждает предприятие искать пути сокращения расходов, что нередко приводит к высвобождению персонала. В тоже время повышение цены на строительные ресурсы автоматически увеличивает себестоимость продукции, которая приводит к повышению цены. Поэтому предприятие вынуждено искать ресурсосберегающие технологии.

Анализ социальной составляющей той среды в которой находится предприятие свидетельствует также о наличии кризисной ситуации в экономике России, поскольку растет уровень безработицы и уменьшается уровень доходов населения. Все это приводит к сокращению предложения на рынке и, как следствие, повышение цены.

Последняя сфера, которая является предметом анализа, - технологии. В условиях ЗАО «Ленстройтрест» уровень НИОКР остается достаточно высоким, поскольку предприятие имеет в подчинении собственный завод "Гатчинский ССК", который, в свою очередь, изготавливает строительные изделия по индивидуальному заказу, что в свою очередь повышает конкурентоспособность продукции предприятия.

Говоря о положении компании «Ленстройтрест» на строительном рынке Санкт-Петербурга необходимо указать следующую информацию: на рынке строительства жилых объектов в Санкт-Петербурге существует несколько ценовых уровней:

- класс «масс-маркет» (жилье, рассчитанное на средний класс, на «массового потребителя». Отличается средним уровнем качества и демократичностью цен),

- класс «бизнес» (расположение в историческом центре города, больше парковочных мест, улучшенная планировка квартиры),

- класс «элита» (эксклюзивное жилье с идеальной инфраструктурой в лучших местах города),

Компания «Ленстройтрест» работает в классе «масс- маркет» и своей целью видит создание доступного по ценам жилья с максимальным комфортом.

Важным моментом является то, что рынок Санкт-Петербурга разделяется по территориальным сегментам и в соответствии с ними строительные компании ведут свою конкурентную стратегию.

Ниже приведены данные консалтинговой компании «Петербургская недвижимость» за 2014 год. На графиках представлен дифференцированный по территории рейтинг девелоперов, сформулированный на основе показателя «объем рынка»: (Рисунок 2.2).



Рисунок 2.2. Рейтинг девелоперов в обжитых районах Санкт-Петербурга

По данным рисунка видно, что компания Ленстройтрест не входит в десятку крупнейших девелоперов в обжитых районах. На данный момент у компании есть один объект внутри исторической части города, жилой ансамбль «Нью-Тон». Он возводится в Красногвардейском районе Санкт-Петербурга.

По расчетам отдела маркетинга ЗАО «Ленстройтрест», доля ЗАО «Ленстройтрест» в обжитых районах Санкт-Петербурга составила 0,55% от общего объема рынка жилья массового спроса в данной территориальной зоне и 0,59% от общего объема предложения жилья массового спроса в данной территориальной зоне.

Лидером по количеству возводимых объектов является компания «Л1» (9,2% об общего объема рынка). У данной компании более 7 готовых и строящихся домов в разных частях города: (Рисунок 2.3).

Рисунок 2.3 Рейтинг девелоперов в административно-подчиненных районах Санкт-Петербурга

По данным ООО «КЦ «Петербургская Недвижимость», компания ЗАО «Ленстройтрест» по итогам 4 квартала 2014 года заняла 8 место среди девелоперов, предлагающих жилье массового спроса в административно-подчиненных районах Санкт-Петербурга. Доля компании составила 5,45% от общего объема рынка жилья массового спроса в данной территориальной зоне и 8,3% от общего объема предложения на масс-маркете в данной зоне. Лидирующие позиции заняли «ЦДС» (11,6% от общего объема рынка), «Прок» (7,7%), «Петербургская Строительная Компания» (7,4%). (Рисунок 2.4).

Рисунок 2.4. Рейтинг девелоперов в пригородных территориях Санкт-Петербурга

По данным ООО «КЦ «Петербургская Недвижимость», компания ЗАО «Ленстройтрест» по итогам 4 квартала 2014 года в первую десятку девелоперов, предлагающих жилье массового спроса в пригородной зоне Ленинградской области, не попала. Лидирующие позиции заняли «Setl City» (11,9% от общего объема рынка), «Полис Групп» (10,0%), «ЦДС» (6,2%). По расчетам отдела маркетинга ЗАО «Ленстройтрест», доля компании составила 2,67% от общего объема рынка жилья массового спроса в данной территориальной зоне и 2,64% от общего объема предложения на масс-маркете в данной зоне.

Анализируя совокупность данных, следует сделать вывод о том, что выигрышные позиции компания имеет в административно-подчиненных районах Санкт- Петербурга. Компания имеет потенциал в сегменте пригородных территорий, учитывая что уже сейчас выкуплена часть территорий под дальнейшее строительство в Гатчине.