Организационная структура ГК «КАРЕКС», сегодня, характеризуется, как линейно-функциональная штабная. В каждом из регионов присутствия компании (в совокупности их 12), существует региональный директор и несколько подчинённых ему менеджеров. От «степени присутствия» в регионе зависит количество сотрудников, обеспечивающих функционирование организации. Остальные отделы, например, такие, как производственный, логистический, финансовый, маркетинговый и другие, являются общими для всей компании и физически могут находится в разных городах.

Говоря об отделе маркетинга в компании, стоит отметить, что он территориально базируется в Нижнем Новгороде и состоит из 4 человек, а именно: начальник отдела маркетинга, специалист по рекламе, менеджер-аналитик и руководитель направления стратегического развития. Однако, стоит отметить, что он сформировался в такую структуру, всего лишь около года назад. До 2013 года функции отдела маркетинга выполняли по поручению начальства различные сотрудники, которые до этого могли и не вести подобную деятельность. Основными функциями отдела маркетинга в компании ГК «КАРЕКС» являются следующие:

· Совершенствование сбытовой деятельности компании;

· Анализ рынка, отрасли и конкурентов;

· Анализ ассортимента и спроса на существующую продукцию;

· Разработка предложений по созданию корпоративного стиля;

· Подготовка и проведение рекламных кампаний;

· Выстраивание политики ценообразования компании и определение цен на продукцию;

Несмотря на разработанные должностные инструкции и прописанный функционал отдела, на практике, подразделение маркетинга в компании ГК «КАРЕКС» находится на стадии «становления», если проводить аналогию с жизненным циклом организации. Именно поэтому, актуальной является проблема создания маркетинговой стратегии предприятия. В особенности её злободневность проявляется в сегодняшних условиях нестабильности экономического рынка РФ, роста курса доллара и евро, спада покупательской способности конечных потребителей, а также отсутствием выработанной концепции плана действий по выходу из кризисной ситуации. Для того, чтобы в следующей главе дать рекомендации по составлению маркетинговой стратегии компании, нацеленной на диверсификацию товарного ассортимента и импортозамещение, важно проанализировать её текущее состояние, используя известные техники и методы анализа компании, другими словами важно провести маркетинговое исследование.

2.2 SWOT - анализ организации «КАРЕКС ПОВОЛЖЬЕ»

Во многих учебных и методических пособиях SWOT-анализ даётся, как инструмент, который необходимо использовать только для составления «карты» по четырём направлениям, а именно сильным и слабым сторонам, а также возможностям и угрозам. Однако в данном параграфе будем использовать доработанный метод SWOT-анализа, который предлагает известный бизнес-консультант и аналитик Альтшулер Игорь Григорьевич. Согласно доработанной методике проведения SWOT-анализа, поэтапно проанализируем каждый шаг, с учётом проблематики «КАРЕКС ПОВОЛЖЬЕ».

1. Цель проведения SWOT - анализа.

Разработать маркетинговую стратегию компании по диверсификации товарного ассортимента и импортозамещению. Вышеприведённая формулировка задаёт ориентир, который необходимо достичь посредствам будущей маркетинговой стратегии. Но при этом необходимо понимать, каково состояние организации на сегодняшний день и какие перспективы оно имеет.

2. Обозначение сильных и слабых сторон без корректировки формулировок, которые соотносятся с целью, поставленной в предыдущем пункте.

Таблица 2.1.2

Сильные и слабые стороны в SWOT-анализе компании «КАРЕКС ПОВОЛЖЬЕ»

Сильные стороны	Слабые стороны
Репутация надёжного партнёра среди постоянных клиентов (в секторах B2B и B2C).	Не предоставляет оборудование в аренду;
Удобные и гибкие (способные к вариации) для покупателей схемы сотрудничества.	Использует торговые арендуемые площади, недостаточно своих площадей;
Известность на Нижегородском рынке	Недостаточно развитая логистическая система (далее - Слабая логистика).
Квалифицированный персонал	Слабая развитость Яндекс. Директа. Не сразу отображается при поиске через интернет
Возможность доставки, наладки, подключения и запуска оборудования, с последующим обучением операторов и обслуживающего персонала (рынок B2B)	Кредитование от поставщиков немецкого оборудования.
Предоставление сертификатов на дополнительный год гарантии;	Высокая текучесть кадров среди менеджеров-продажников
Возможность бесплатной диагностики оборудования при ремонте.
Активная реклама
Компетентность руководства (опыт в различных сферах бизнеса)
Имеющиеся складские помещения.
Долгое присутствие в данной отрасли.
Наличие финансовой устойчивости, отражающиеся в способности выделить денежные средства для инвестирования в развитие бизнеса
Опыт, навыки коллектива и внутриорганизационная документация компании, разработанная для планирования и открытия новых бизнес-направлений

Стоит отметить, что в рекомендациях к проведению второго этапа говорится, что желательно выявить сильных сторон на несколько больше, чем слабых. В данном случае, проведя несколько неформальных интервью с сотрудниками разных департаментов, можно заключить, что на практике, компания имеет достаточно устойчивое положение, что подтверждается мнением большей части коллектива о превалировании сильных сторон компании над слабыми.

3. Обозначение возможностей и угроз без корректировки формулировок, которые соотносятся с целью, поставленной в предыдущем пункте.

Таблица 2.1.3

Возможности и угрозы в SWOT-анализе компании «КАРЕКС ПОВОЛЖЬЕ»

Возможности	Угрозы
· Стать крупной компанией-ритейлером различного инструментального и клинингового оборудования российских поставщиков; · Выход на новые рынки; · Новые партнёрства с другими организациями в данной сфере; · Поглощение более мелких региональных компаний, занимающимися продажей оборудования Karcher или иного клинингового оборудования; · Расширение ассортимента продукции путем заключения соглашений с другими компаниями-поставщиками оборудования; · Организация собственного мелкого производства на имеющихся складских помещения, в целях замещения части сервисного оборудования и запчастей с импортного на отечественное. · Открытие новых сервисных-центров в соседних регионах; · Запуск собственной производственной линии систем очистки воды (для получения доступа к новым потребителям) · Развитие логистической системы, по средствам, создания консолидационного склада; · Участие в тендерах на поставку оборудования в государственные компании.	· Появление новых сильных конкурентов (далее - Конкуренты); · Невозможность слияния и потеря рыночных позиций возможным петербургским партнёром (далее - Невозможность слияния); · Экономический кризис (сильный рост курса евро); · Рост спроса на услуги клининговых компаний (далее - Замещающие продукты); · Изменение контракта с поставщиком (далее - Контракт с поставщиками); · Неблагоприятные демографические изменения, трудность в найме менеджеров по продажам; · Открытие поставщиком Karcher собственных Керхер-центров.

4. Сильные и слабые стороны. Ранжирование, уточнение формулировок и сокращение их количества. Рекомендуется оставить по 3-4 точных формулировки на + и - стороны компании.

Согласно поставленной цели SWOT-анализа, а именно разработке маркетинговой стратегии по диверсификации товарного ассортимента и импортозамещению, выделим приоритетные сильные стороны организации и связанные с вышеуказанной целью слабые, которые необходимо нивелировать. Параллельно с ранжированием сильных и слабых сторон, сформулируем более точно каждую из оставленных, а также дадим «ярлычок», как советует методика проведения SWOT-анализа.

Таблица 2.1.4

Проранжированные в порядке значимости сильные и слабые стороны в SWOT-анализе компании «КАРЕКС ПОВОЛЖЬЕ»

Сильные стороны	Слабые стороны
· «Способность инвестировать» Свободный капитал для инвестирования в развитие компании.	· «Кредитная зависимость» Кредитование от поставщиков немецкого оборудования.
· «Опыт в развитии бизнеса» Опыт коллектива и внутриорганизационная документация планирования для открытия новых бизнес-направлений	· «Интернет-реклама» Плохо налаженная реклама в интернете.
· «Помещения» Имеющиеся складские мощности	· «Слабая логистика» Недостаточно развитая логистическая система
· «Пост-обслуживание» Возможность доставки, наладки, подключения оборудования, с последующим обучением операторов на местах

5. Возможности и угрозы. Ранжирование, уточнение формулировок и сокращение их количества. Рекомендуется оставить по 3-4 точных формулировки на возможности и угрозы компании, а также кратко сформулировать нейтрализующие действия на каждую из угроз или их трансформацию в возможность.

Исходя из цели, составим таблицу из наиболее важных и связанных с поставленной задачей возможностей и угроз.

Таблица 2.1.5

Проранжированные в порядке влияния возможности и угрозы в SWOT-анализе компании «КАРЕКС ПОВОЛЖЬЕ»

Возможности	Угрозы
· «Собственное производство» Организация собственного мелкого производства запчастей. · «Новые товарные рынки» Выход на новые рынки; · «M&A» Поглощение более мелких региональных компаний, занимающихся продажей клинингового оборудования; · «Канал продаж - тендеры» Участие в тендерах на поставку оборудования в государственные компании.	· «Экономический кризис» Рост курса доллара и евро, барьеры со стороны таможни, вследствие чего, спад оборотов по текущей операционной деятельности и невозможность высвобождения денежных средств. Нейтрализующее действие - кредитование в отечественных банках, поиск партнёров для разделения рисков. · «Замещающие продукты» Рост спроса на услуги клининговых компаний Нейтрализующее действие -использование возможности «M&A», рассмотрение нового бизнес-направления в оргструктуре компании (переориентация) · «Падение спроса» Критическое падение спроса со стороны потребителей на рынке клинингового оборудования, отсутствие окупаемости нового бизнес-направления (по импортозамещению) Нейтрализующее действие - Продажа бизнес-направления, сворачивание деятельности при пессимистическом исходе событий, то есть трансформация в возможность - «высвобождение денежных средств».

Стоит отметить, что были выделены всего три основные угрозы, которые, как по мнению, автора, так и части топ-менеджеров «КАРЕКС-ПОВОЛЖЬЕ» представляют наибольшую опасность реализации маркетинговой стратегии, направленной на импортозамещение и диверсификацию товарного ассортимента.

6. Сформулированные ярлычки сильных и слабых сторон, возможностей и угроз заносятся в таблицу - «поле граничных стратегий».

На данном этапе результаты сформулированных + и - сторон, возможностей и угроз, рассматриваются в совокупности, как некая целостность, для того, чтобы не попарно скрещивать каждую из них, а составить общее представление о возможных стратегиях действий в рамках цели маркетинговой стратегии, сформулированной на первом этапе.

Таблица 2.1.6

Поле граничных стратегий в SWOT-анализе компании «КАРЕКС ПОВОЛЖЬЕ»

	Сильные стороны 1. Способность инвестировать 2. Опыт в развитии бизнеса 3. Помещения 4. Пост-обслуживание	Слабые стороны 1. Кредитная зависимость 2. Интернет-реклама 3. Слабая логистика
Возможности 1.Способность инвестировать 2. Новые товарные рынки 3. M&A 4. Канал продаж тендеры	ПРОРЫВ. Цель: Расширить товарный ассортимент, тем самым заняв новые рынки и организовать малое производство под найденных заказчиков. Задачи: 1. Заключение соглашений с ведущими поставщиками инструментального и клинингового оборудования, таких как TTS, Stiga, Kimberly Clark и др. 2. За счет выхода на новые рынки и получения прибыли в связи с этим, запуск собственной линии производства отечественных запчастей. 3. Заключение договоров с крупными заказчиками в секторе B&B на поставку оборудования собственного производства	МАНЕВР. Цель: Уменьшение зависимости от одного поставщика посредствам заключения партнёрств с другими. Задачи: 1. Навязывание своих условий поставщику, т.к. КАРЕКС ПОВОЛЖЬЕ самый крупный дилер в Нижегородской области. 2. За счет высвобождения средств в процессе слияния с другой компанией передать логистические функции на аутсорсинг. 3. Заключение соглашений с другими поставщиками, возможно отечественного оборудования на выгодных условиях.
Угрозы 1.Экономический кризис 2.Замещающие продукты 3.Падение спроса	ОБОРОНА. Цель: Открытие бизнес-направления в виде клинингового подразделения и совершенствование имеющийся системы обслуживания. Задачи: 1.Использование помещений для открытия офиса. 2.Для расширения в условиях сильной конкуренции привлечение заемных средств, в случае недостаточности собственных. 3. Более тесное сотрудничество с клининговыми компаниями при решении - разделить риски. 4. Совершенствование политики лояльности для постоянных клиентов.	ВЫЖИВАНИЕ. Цель: Сохранить присутствие в Нижегородской области за счёт концентрации на ключевых потребителях и товарных группах. Задачи: 1. Поиск дополнительных рынков сбыта, участие в государственных тендерах. 2. Сокращение ассортимента бытового оборудования и концентрация на наработанных клиентах. 3. Товар, который нерентабелен, предложить на реализацию другим компаниям или поставщику для продажи в керхер-центрах

Таким образом, стоит отметить, что маркетинговая стратегия, которая подразумевает выработку конкретных предложений по импортозамещению и диверсификации товарного ассортимента, может быть скорректирована кардинально в зависимости от условий рынка. Поэтому в связи с проблемой, поставленной в данном исследовании, необходимо на следующем этапе SWOT-анализа, участие собственников для выработки критериев перехода от одной стратегии к другой. Так как, любое окончательное решение о высвобождении денежных средств на развитие бизнеса принимается учредителями компании «КАРЕКС-ПОВОЛЖЬЕ».

7. Определение базовой стратегии на текущий момент времени.

Принимая во внимание реальные рыночные условия, видение учредителей о целях и возможностях бизнеса, на сегодняшний день, базовой стратегией выбирается первая (сильные стороны - возможности), несмотря на то, что она наиболее оптимистична, уверенность в её достижении подкрепляется знаниями особенности отрасли, и имеющимися мощностями. Таким образом, на сегодня стратегия компании «КАРЕКС-ПОВОЛЖЬЕ», в рамках которой будет разрабатываться маркетинговая стратегия, может основываться на таких элементах, как: прорыв, направленный на расширение товарного ассортимента, занятия новых рынков и организации собственного малого производства.

Важно отметить, что в данном параграфе проводится поэтапная оценка сильных и слабых сторон, возможностей и угроз компании «КАРЕКС-ПОВОЛЖЬЕ», на базе которой сформулирована базовая стратегия предприятия, которую необходимо учитывать при формировании маркетинговой стратегии.

2.3 PEST-анализ компании «КАРЕКС-ПОВОЛЖЬЕ»

Для составления представления о возможности реализации стратегии, которая предложена в рамках SWOT-анализа и дальнейшего принятия решений в рамках маркетинг-микса, необходимо провести оценку внешней среды компании в целом, для определения условий макроокружения.

Выбор и оценка влияния факторов определены совместно с руководством организации и отделом маркетинга в «КАРЕКС-ПОВОЛОЖЬЕ». Важно проанализировать выбранные факторы с точки зрения, как возможностей, которые они предоставляют, так и угроз, влияющих на организацию. Результаты PEST-анализа представлены на рисунке 2.3.1.



Рис. 2.3.1 Результаты PEST-анализа компании «КАРЕКС-ПОВОЛЖЬЕ»

Согласно полученным результатом PEST-анализа, в первую очередь руководство компании считает основными факторами, влияющими на деятельность компании политические и экономические, так как именно, вследствие явлений, связанных с данными группами факторов, компания остро ощущает кризисную ситуацию в стране. Более того, к данным факторам сложнее приспособиться с точки зрения руководства, так как часть из них неподконтрольна, либо при рассмотрении их, как возможности, требует больших инвестиций.

Однако влияние технологических и социокультурных факторов, также важно принять во внимание, так как, в первую очередь, модель поведения клиентов в период экономического кризиса меняется, что требует гибкости руководства компании «КАРЕКС-ПОВОЛЖЬЕ» при взаимодействии с потребителями и подтверждает необходимость изменения ассортиментной политики для поддержания уровня прибыльности организации.

Таким образом, проведённый PEST-анализ позволил выявить основные факторы внешней среды компании, которые необходимо учитывать при разработке маркетинговой стратегии «КАРЕКС-ПОВОЛЖЬЕ».

2.4 ABC-анализ товаров компании «КАРЕКС-ПОВОЛЖЬЕ»

В рамках анализа товарной политики компании для разработки в дальнейшем элементов функциональной стратегии «маркетинг--микс» был проведён ABC-анализ ассортимента товаров, заключающийся в их классификации и подразделении на группы: «А» - товары, реализация которых обеспечивает организации 60% объёма продаж, «В» - 30% и «С» - оставшиеся 10%. Соответственно, в результате ABC-анализа товаров предполагается выделение наиболее и наименее важных товаров для компании, а также разработка мер по управлению товарной политикой относительно каждой группы.

Для разделения на группы были проанализированы средние значения выручки, приходящиеся на каждую услугу в период с 2013 по 2015 г.г., темпы роста выручки по годам, рентабельность услуг, средние доли (в процентном выражении) выручки, приходящейся на каждый тип продукции от общего объёма продаж. Распределение товаров по группам представлено в таблице 2.4.1.

Таблица 2.4.1

ABC-анализ товаров компании «КАРЕКС-ПОВОЛЖЬЕ»

Категория товаров	Наименование товаров	Выручка, тыс.руб.	Темп роста, %	Процент от продаж	Группа
		2013г	2014г	2015г	2014г	2015г	2013-2015 гг., %
Индустриальное оборудование	Аппараты высокого давления	9480	10900	11040	115	101	36%	A (62%)
Индустриальное оборудование	Противопожарные установки	3900	4100	4480	105	109	14%
Техника для дома и сада	Минимойки	3020	3330	3750	110	113	12%
Индустриальное оборудование	Грязезащитные покрытия	2410	3500	3580	145	102	11%	B (29%)
Индустриальное оборудование	Поломоечные машины	2030	1580	1656	78	105	6%
Индустриальное оборудование	Пылесосы	1420	1580	1590	111	101	5%
Техника для дома и сада	Снегоуборочная техника	1830	1900	2000	104	105	7%
Техника для дома и сада	Системы полива и орошения	1380	1350	1410	98	104	5%	C (9%)
Техника для дома и сада	Садовая техника	610	650	700	107	108	2%
Техника для дома и сада	Генераторы	500	640	800	128	125	2%
	ИТОГО	26580	29530	31006	111	105	100%

Таким образом, к группе «А» относятся следующие товары: аппараты высокого давления, противопожарные мойки и минимойки, к группе «В» -грязезащитные покрытия, поломоечные машины, пылесосы и снегоуборочная техника, а к группе «С» - системы полива и орошения, садовая техника, генераторы.

Категории товаров разделены по группам приблизительно в равном объеме, что говорит о достаточно эффективной продуктовой политике, однако следует заметить, что большинство товаров из групп «А» и «В» относятся к категории «индустриальное оборудование», продаваемая на рынке B2B когда как все товары группы «С» - товары из категории «техника для дома и сада», то есть продаваемая в сегменте B2C. Однако темпы роста продаж товаров «для дома и сада» выше в целом, чем для товаров сегмента B2B, на что необходимо обратить внимание.

2.5 Анализ матрицы BCG для компании «КАРЕКС-ПОВОЛЖЬЕ»

Затем была построена матрица BCG с целью анализа актуальности продуктов компании, исходя из их положения на рынке относительно роста спроса данной продукции и занимаемой выбранной для анализа компанией доли на рынке. Для построения матрицы BCG для товаров компании «КАРЕКС-ПОВОЛЖЬЕ» были проанализированы показатели среднего темпа прироста рынка и доли компании относительно основного конкурента по услуге. Расчеты приведены в таблице 2.5.1

Таблица 2.5.2

Анализ объёма продаж компании «КАРЕКС-ПОВОЛЖЬЕ» в разрезе услуг относительно основного конкурента по каждой услуге

Наименование товара	Объём продаж «КАРЕКС-ПОВОЛЖЬЕ», тыс. руб.	Объём продаж основного конкурента, тыс. руб.	Доля товаров ООО «КАРЕКС-ПОВОЛЖЬЕ»	Средний темп прироста (2013 - 2015), %
Аппараты высокого давления	11040	10500	1,05	8
Противопожарные установки	4480	3600	1,24	7
Минимойки	3750	3900	0,96	11
Грязезащитные покрытия	3580	3800	0,94	24
Поломоечные машины	1656	1500	1,10	-9
Пылесосы	1590	1800	0,88	6
Снегоуборочная техника	2000	5600	0,36	5
Системы полива и орошения	1410	1500	0,94	1
Садовая техника	700	800	0,88	7
Генераторы	800	600	1,33	27

На основе данных таблицы была построена матрица, представленная на рис.2.5.1 На вертикальной оси отложены темпы прироста рынка, на горизонтальной, соответственно, доля рынка компании «КАРЕКС-ПОВОЛЖЬЕ» относительно основного конкурента по каждой услуге. Диаметры кругов пропорциональны объёму продаж каждой товарной категории. Все показатели - средние за период с 2013 по 2015 г.г. Красными кругами на рисунке выделены «звёзды», зелёными - «дойные коровы», фиолетовыми - «трудные дети», синими - «собаки».

Рис. 2.5.1 Матрица BCG для компании «КАРЕКС-ПОВОЛЖЬЕ»

Очевидно, что генераторы являются «звёздами» по классификации Хендерсона, причём показатель темпа прироста рынка для данного товара составляет составляет 27%, что превышает показатель в 20%, определенный в классической версии матрицы. Противопожарные установки и аппараты высокого давления относятся к типу «дойная корова», а грязезащитные покрытия и минимойки к типу «трудные дети». Садовая техника, пылесосы, системы полива и орошения, а также снегоуборочная техника следует отнести к категории «собак». В отличие от классической версии, полученная матрица характеризуется появлением новых областей в связи с отрицательным темпом прироста рынка некоторых товаров. Так, например, в левый нижний участок попадает категория товаров «поломоечные машины». Объём продаж, приходящийся на долю данных товаров сравнительно мал, предполагается, что данная услуга - «умирающая дойная корова», то есть «дойная корова», находящаяся в процессе перехода к типу «собаки».

Большое количество товарных групп, относящихся к типу «собаки» в компании «КАРЕКС-ПОВОЛЖЬЕ» также подтверждает факт неэффективного управления товарной политикой. Необходимо принятие мер по сокращению числа таких групп. Что касается категории «трудные дети», то учитывая сравнительно малый объём продаж от товаров, относящимся к данному типу, необходимо предотвратить их переход в «собаки». Также необходимо разработать политику по переходу товаров из категории «трудные дети» в «звёзды», так как в последней категории у предприятия находится только одна товарная группа - «генераторы».

2.6 Анализ ценовой политики компании «КАРЕКС-ПОВОЛЖЬЕ»

Для анализа ценовой политики была построена матрица «цена/качество». Для заполнения матрицы цены на товары компании были сравнены со средними ценами по рынку. В случае если цена компании составляла менее 100% от средней, она считалась низкой, 100%-120% - средней, более 120% - высокой. Данный критерий был получен на основе экспертного мнения участников рынка. Сравнение цен и присвоение оценок представлено в таблице 2.5.1.

Таблица 2.5.1

Сравнение цен ООО «КАРЕКС-ПОВОЛЖЬЕ» со средними ценами по рынку

Наименование услуги	Цена минимального набора, руб.	Средняя цена по рынку (минимальный набор)	Доля цены ООО «КАРЕКС-ПОВОЛЖЬЕ»,%	Оценка цены	Оценка качества
Аппараты высокого давления	120000	135000	89	низкая	высокое
Противопожарные установки	180000	200000	90	низкая	высокое
Минимойки	4000	1990	201	высокая	высокое
Грязезащитные покрытия	6000	5400	111	средняя	высокое
Поломоечные машины	170000	125000	136	высокая	среднее
Пылесосы	24000	19000	126	высокая	низкое
Снегоуборочная техника	30000	16000	188	высокая	среднее
Системы полива и орошения	10000	9400	106	средняя	низкое
Садовая техника	6500	4000	163	высокая	среднее
Генераторы	20000	25000	80	низкая	высокое

Также, на основе экспертных оценок было проанализировано качество продукции компании «КАРЕКС-ПОВОЛЖЬЕ», каждой группе товаров был присвоен соответствующий балл от 1 до 3, где 1 - высокое качество, 2 - среднее, 3 - низкое. Полученная матрица «цена-качество» для компании «КАРЕКС-ПОВОЛЖЬЕ» представлена на рис. 2.5.1. На вертикальной оси отображено соотношение цен на товары компании «КАРЕКС-ПОВОЛЖЬЕ» и средней по рынку, на горизонтальной оси - оценка качества товаров. Диаметры кругов пропорциональны объёму продаж каждой услуге.



Рис. 2.5.1 Матрица «цена/качество» для товаров ООО «КАРЕКС-ПОВОЛЖЬЕ»

Из рисунка видно, что в компании присутствуют два товара низкого качества, одна из которых продается по средней цене на рынке, а второй по высокой. Также, три группы товаров высокого качества продаются по низкой цене, таким образом можно сказать, что наблюдается очевидный дисбаланс ценовой политики по данным критериям.

По результатам анализа матрицы «цена/качество» следует выделить текущие ценовые стратегии, применяемые в отношении товарных категорий компании ООО «КАРЕКС-ПОВОЛЖЬЕ»:

1) «противопожарные установки», «генераторы» и «аппараты высокого давления» - политика максимизации рыночной доли

2) «грязезащитные покрытия» - политика глубокого проникновения на рынок,

3) «минимойки» - политика премиальных наценок,

4) «снегоуборочная техника», «садовая техника» и «поломоечные машины» - политика завышенной цены,

5) «пылесосы» - политика ограбления,

6) «системы полива и орошения - политика показного блеска.

Проведем далее сравнение ценовых стратегий рассматриваемой компании «КАРЕКС-ПОВОЛЖЬЕ» и основного конкурента - «Контракт-Регион-НН». Для начала проанализируем ценовую политику основного конкурента (таблица 2.5.2.).

Таблица 2.5.2

Определение ценовой политики ООО «Контракт-Регион-НН»

Наименование услуги	Цена минимального набора, руб.	Средняя цена по рынку (минимальный набор)	Доля цены ООО «Контракт-Регион-НН»,%	Оценка цены	Оценка качества
Аппараты высокого давления	146000	135000	108	средняя	высокое
Противопожарные установки	220000	200000	110	средняя	среднее
Минимойки	1890	1990	95	низкая	среднее
Грязезащитные покрытия	7000	5400	130	высокая	среднее
Поломоечные машины	120000	125000	96	низкая	среднее
Пылесосы	18500	19000	97	низкая	низкое
Снегоуборочная техника	25000	16000	156	высокая	высокое
Системы полива и орошения	11000	9400	117	средняя	среднее
Садовая техника	5000	4000	125	средняя	среднее
Генераторы	30000	25000	120	высокая	высокое

Далее, аналогичным образом была построена матрица «цена/качество» для ООО «Контракт-Регион-НН» (рис. 2.5.2).

Рис. 2.5.2 Матрица «цена/качество» для ООО «Контракт-Регион-НН»

Таким образом, матрица показывает, что ценовая политика компании «Контракт-Регион-НН» отличается от политики анализируемой организации, а именно используются следующие ценовые стратегии:

1) в отношении товаров категории «снегоуборочная техника» и «генераторы» - политика премиальных наценок,

2) для аппаратов высокого давления - политика глубокого проникновения на рынок,

3) по отношению к группам товаров «системы полива и орошения» и «садовая техника» - политика среднего уровня,

4) для категорий товаров «поломоечные машины», «минимойки» и «грязезащитные покрытия» - политика доброкачественности,

5) в отношении категории «пылесосы» - политика низкой ценностной значимости.

2.6. Определение позиции компании «КАРЕКС-ПОВОЛЖЬЕ» на рынке

Также в рамках анализа текущей стратегии организации было проведено определение позиций компании «КАРЕКС-ПОВОЛЖЬЕ» на рынке.

Метод определения позиций представляет собой:

1) Определение перечня характеристик, важных для потенциальных клиентов на рынке b2b при выборе компании-поставщика оборудования Karcher. Данный рынок был выбран для исследования, так как считается целевым для компании. Перечень был составлен на основе результатов экспертного интервью. В роли экспертов выступили 5 менеджеров среднего звена - представители компаний-официальных дистрибьюторов Karcher со стажем работы в отрасли более 5 лет, директор компании-дистрибьютора, а также 4 представителя компаний-крупных клиентов. Суммарное количество экспертов составило 10 человек.

2) Определение значимости характеристик компании для потенциальных клиентов на рынке.

3) Получение оценок потенциальных потребителей характеристик компании ООО «КАРЕКС-ПОВОЛЖЬЕ» и её основного конкурента - «Контракт-Регион-НН».

Второй и третий пункты были реализованы путём проведения опроса среди потенциальных потребителей профессиональной и бытовой техники Karcher. Потрет единицы генеральной совокупности данного исследования: компания, находящаяся на территории Нижегородской области, покупающая профессиональную технику Karcher в целях сбыта. Численность генеральной совокупности: 1300 компаний. В каждой компании ответы на вопросы анкеты давал сотрудник, ответственный за закупку техники, соответственно должность варьировалась. Как метод формирования выборки была выбрана простая случайная выборка. Каждой компании из генеральной совокупности был присвоен номер, а затем произведен отбор с помощью генератора случайных чисел. Расчетный объём выборки составил 109 компаний. В итоговом исследовании было опрошено 110 компаний.

В числе использованных способов проведения опроса - телефонный опрос, личный опрос в точке продажи. Опрошенным была предложена анкета, в которой в рамках ряда вопросов была предоставлена возможность оценить важность того или иного фактора из предложенных при выборе компании-дистрибьютора техники Karcher (где оценка «1» - совершенно не важно для Вашего предприятия, "6" - очень важно, 2-5 - промежуточные ответы.) Остальные вопросы предполагали выбор респондентом одного варианта из нескольких.

4) Определение сильных и слабых сторон компании на основе анализа результатов опроса.

5) Составление рекомендаций по усилению позиций компании на рынке.

Перечень оцениваемых характеристик:

· Гибкая система скидок

· Бесплатная доставка до офиса для юридических лиц

· Возможность покупки и оплаты товаров через интернет

· Профессионализм работников

· Отношение работников к клиентам

· Скорость реакции на заказ

· Доступность работников для консультаций

Респондентам было предложено оценить важность переменных по 7-балльной шкале (где 1 - совсем неважно для нашей компании, 7 - очень важно для нашей компании). Распределение средних оценок при ответе на данный вопрос представлено в таблице 2.6.1.

Таблица 2.6.1

Оценка значимости характеристик компании-поставщика техники Karcher для потенциальных клиентов

Характеристика	Средняя оценка
Отношение работников к клиентам	2.14
Доступность работников для консультаций	2.16
Бесплатная доставка до офиса для юридических лиц	3.53
Скорость реакции на заказ	4.10
Профессионализм консультантов	5.37
Гибкая система скидок	5.43
Возможность покупки и оплаты товаров через интернет	6.52



Рис. 2.6.1 Оценка значимости характеристик компании-дистрибьютора профессиональной и бытовой техники для потенциальных клиентов

Таким образом, для респондентов все характеристики можно разделить на группы:

1) очень значимые:

· возможность покупки и оплаты товаров через интернет;

· гибкая система скидок;

2) средней значимости:

· профессионализм консультантов;

· скорость реакции на заказ;

3) не значимые:

· доступность работников для консультаций;

· отношение работников к клиентам.

Затем, всем респондентам было предложено оценить компанию «КАРЕКС-ПОВОЛЖЬЕ» по данным параметрам по 7-балльной шкале, где 1-совсем не соответствует описанию, 7-полностью соответствует. Результаты представлены в таблице 2.6.2.

Таблица 2.6.2

Оценка компании «КАРЕКС-ПОВОЛЖЬЕ» и основного конкурента потенциальными клиентами по характеристикам

Характеристика	«КАРЕКС-ПОВОЛЖЬЕ»	«Контракт-Регион-НН»
Отношение работников к клиентам	2.14	5,31
Доступность работников для консультаций	2.16	3,25
Гибкая система скидок	2.43	4,68
Бесплатная доставка до офиса для юридических лиц	3.53	3,72
Скорость реакции на заказ	4.10	4,39
Профессионализм консультантов	5.37	3,54
Возможность покупки и оплаты товаров через интернет	6.52	5,73

Наглядно данное распределение оценок представлено на рис.2.6.2

Рис. 2.6.2 Распределение оценок компании «КАРЕКС-ПОВОЛЖЬЕ» и основного конкурента потенциальными клиентами по характеристикам

Из графика видно, что по ряду параметров ООО «КАРЕКС-ПОВОЛЖЬЕ» уступает конкурентам.

Таким образом, были определены слабые стороны компании:

· отношение работников к клиентам,

· гибкая система скидок,

· доступность работников для консультаций.

Очевидными сильными сторонами являются:

· профессионализм консультантов,

· возможность заказа и оплаты через интернет.

Рекомендации по улучшению должны быть разработаны по самым значимым характеристикам для опережения конкурентов по ним. Анализируя значимость факторов совместно с оценками по ним, следует отметить, что наиболее значимая слабая стороны компании «КАРЕКС-ПОВОЛЖЬЕ» - отсутствие гибкой системы скидок.

Таким образом, анализ проблемных зон в компании «КАРЕКС-ПОВОЛЖЬЕ» показал, что слабыми сторонами организации являются кредитная зависимость, отсутствие гибкой системы скидок для клиентов на рынке b2b, недостаточное использование интернет-рекламы, а также плохо развитая логистика. Также, были выявлены основные угрозы, способные повлиять на деятельность компании - экономический кризис, возможное появление замещающих продуктов на рынке, а также падение спроса.

Анализ внешней среды показал, что наибольшее влияние на рассматриваемую компанию способны оказать политические и экономические факторы, а именно: экономическая нестабильность, динамика курсов валют, налоговая политика государства, экономические санкции США и ЕС против России - рассматриваемые в большей степени как угрозы, а также создание электронной торговой площадки для малого и среднего бизнеса и введение областной целевой программы «Экологическая безопасность Нижегородской области на 2011-2015 гг», которые выступают скорее в роли возможностей.

При подробном рассмотрении продуктовой политики был сделан вывод о не полной её эффективности, так как в товарном портфеле компании присутствует большое число категорий продукции, характеризующихся низкой долей относительно основного конкурента при резко снижающемся темпе продаж.

Анализ ценовой политики предприятия также позволил выделить некоторые недостатки - такие как наличие товаров высокого качества, продающихся по низкой цене и наоборот, продукции низкого качества по высокой и средней цене.

Принимая во внимание всё вышесказанное, представляется необходимым провести коррекцию текущей стратегии компании «КАРЕКС-ПОВОЛЖЬЕ» в соответствии с полученными рекомендациями.

3. Элементы маркетинговой стратегии компании «КАРЕКС-ПОВОЛЖЬЕ»

3.1 Позиционирование компании

На основании проведенного исследования по определению позиции компании «КАРЕКС-ПОВОЛЖЬЕ» на рынке, было выявлено желаемое позиционирование для клиентов на рынке b2b: профессионализм, проявляющий гибкость, так как наиболее важными для клиентов оказались такие качества как (в порядке убывания): возможность покупки и оплаты товаров через интернет, гибкая система скидок и профессионализм консультантов. Слабой стороной из значимых для потенциальных потребителей по сравнению с основным конкурентом является отсутствие гибкой системы скидок, на разработке которой, соовтетственно, необходимо сделать акцент в первую очередь.

3.2 Элементы продуктовой стратегии

При разработке предложений по формированию элементов маркетинговой стратегии, важно отметить, что в данной работе за базовую была выбрана функциональная стратегия «маркетинг-микс». Целью данного пункта является обобщение выводов анализа товарной политики компании ООО «КАРЕКС-ПОВОЛЖЬЕ», выделение её недостатков и разработка мер по их устранению.

Анализ матрицы BCG позволяет сделать следующие рекомендации, представленные на рис.3.2.1.



Рис. 3.2.1 Предложенные изменения матрицы BCG

Другими словами, были сделаны следующие рекомендации по устранению выделенных несоответствий текущей политики компании и обоснованной маркетинговой стратегии:

1) Вливание инвестиций в развитие групп товаров «грязезащитные покрытия» и «минимойки», а также активные мероприятия по продвижению данных товаров.

2) Постепенный отказ от продажи снегоуборочной техники.

Таким образом, обобщая всё вышесказанное, были предложены следующие решения:

1) Разработать в течение 3-х месяцев акцию, предоставляющую в следующие 6 месяцев преимущества для клиентов B2B при покупке грязезащитных покрытий, также разработать новую концепцию продвижения данной группы товаров, делая акцент на уникальных свойствах продукта представленного бренда.

2) Разработать в течение 3-х месяцев рекламную кампанию, нацеленную на клиентов B2C с целью стимулирования покупки товаров категории «минимойки».

3) Отказаться от продажи снегоуборочной техники в течение 6 месяцев.

3.3 Элементы ценовой стратегии

Согласно анализу ценовой политики, на данный момент компания ООО «КАРЕКС-ПОВОЛЖЬЕ» реализует следующие ценовые стратегии:

1) политика максимизации рыночной доли относительно товаров «противопожарные установки», «генераторы» и «аппараты высокого давления»,

2) политика глубокого проникновения на рынок относительно группы грязезащитных покрытий,

3) политика премиальных наценок относительно продукции категории «минимойки»,

4) политика завышенной цены относительно товаров «снегоуборочная техника», «садовая техника» и «поломоечные машины»,

5) политика ограбления относительно категории «пылесосы»,

6) политика показного блеска, относительно систем полива и орошения.

Важно отметить, что не все стратегии из вышеперечисленных устойчивы в долгосрочном периоде. Необходимо внести коррективы, учитывая анализ ценовой политики и уже сделанные предложения по развитию товарной политики. Изменения отражены на рис.3.3.1.



Рис. 3.3.1 Предложенные изменения матрицы «цена/качество»

1) Повысить цену на аппараты высокого давления, генераторы и противопожарные установки до цены, не превышающей среднюю по рынку более, чем на 20%;

2) Повышать качество товаров «пылесосы» и «системы полива и орошения» - возникает необходимость в нахождении нового, отечественного поставщика, предлагающего товары более высокого качества, причём цена должна не превышать среднюю по рынку более, чем на 20%.

Анализ ценовой политики основного конкурента - организации «Контракт-Регион-НН» показал, что используемые компаниями ценовые стратегии отличаются, а именно, ООО «Контракт-Регион-НН» использует следующие ценовые стратегии:

1) в отношении товаров категории «снегоуборочная техника» и «генераторы» - политика премиальных наценок,

2) для аппаратов высокого давления - политика глубокого проникновения на рынок,

3) по отношению к группам товаров «системы полива и орошения» и «садовая техника» - политика среднего уровня,

4) для категорий товаров «поломоечные машины», «минимойки» и «грязезащитные покрытия» - политика доброкачественности,

5) в отношении категории «пылесосы» - политика низкой ценностной значимости.

Следует отметить, что ценовая политика конкурента, таким образом, оказывается в целом более жизнеспособной в долгосрочном периоде.

Проведём далее сравнение новой предлагаемой ценовой политики компании ООО «КАРЕКС-ПОВОЛЖЬЕ» с текущей ценовой политикой основного конкурента, ООО «Контракт-Регион-НН» (рис.3.3.2).

Рис. 3.3.2 Предложения по изменению матрицы «цена/качество» ООО «КАРЕКС-ПОВОЛЖЬЕ» в сравнении с ООО «Контракт-Регион-НН»

Таким образом, из рисунка видно, что в результате проведения предлагаемых изменений ценовая политика ООО «КАРЕКС-ПОВОЛЖЬЕ» по категориям «пылесосы», «минимойки», «грязезащитные покрытия», «противопожарные установки» и «садовая техника» становится более жизнеспособной и конкурентоспособной по сравнению с ООО «Контракт-Регион-НН». По остальным категориям, кроме «генераторы», ценовая политика анализируемой компании после изменений становится аналогичной основному конкуренту, что подчеркивает необходимость дифференциации за счёт улучшения позиционирования, укрепления бренда и других средств. Что касается категории «генераторы», то не смотря на то, что при одинаково высоком уровне качества, данная группа товаров продается на данный момент (до внедрения изменений) ООО «КАРЕКС-ПОВОЛЖЬЕ» по низкой цене, а ООО «Контракт-Регион-НН» по высокой, объём продаж в денежном выражении у анализируемой компании сравнительно выше. Таким образом, предлагается повысить цену на данные товары только до среднего уровня, чтобы предотвратить сильное снижение объёма продаж, а также иметь конкуретное преимущество по цене.

3.4 Элементы сбытовой и коммуникационной стратегии

При анализе текущей сбытовой стратегии в качестве существенного недостатка был обнаружен факт недостаточно организованного логистического процесса в компании. Таким образом, можно сделать вывод о том, что компании необходимо развитие логистической системы, а также создание консолидационного склада по примеру основного конкурента ООО «Контракт-Регион-НН».

В целом развитие рынка сбыта рекомендуется произвести за счёт:

1) передачи части логистических функций на аутсорсинг;

2) предложения нерентабельного товара в магазинах на реализацию другим компаниям или поставщику для продажи в керхер-центрах;

3) различные каналы сбыта для различных товаров (с демонстрацией - специализированные магазины, широкого пользования - торговые сети).

Также, в ходе анализа текущей коммуникационной стратегии компании, было выявлено слабое использование интернет - маркетинга в рамках коммуникационной политики.

Необходимо отметить, что в настоящее время использование интернет-маркетинга является одним из конкурентных преимуществ компаний, предоставляя возможности для роста. Также, одним из его преимуществ является возможность отслеживания эффективности всех применяемых инструментов.

Таким образом, в качестве рекомендации, необходимо внедрить использование инструментов интернет-маркетинга с целью увеличения узнаваемости компании, входящего потока клиентов, а также удержания текущих клиентов.

На основании данных рамках маркетинговой стратегии ООО «КАРЕКС-ПОВОЛЖЬЕ» рекомендуется реализовать следующие аспекты интернет-маркетинга:

1. Разработать веб-сайт компании.

2. Организовать работу по продвижению сайта в популярных поисковых системах:

· наиболее популярные ключевые слова по результатам анализа для поисковой системы Яндекс (аналитика предоставлена Яндекс.wordstat):

Статистика по словам	Показов в месяц в регионе
karcher	6 180
купить керхер	1 979
karcher k	1 532
мойка karcher	569
karcher k 5	556
минимойка karcher	488
karcher отзывы	414
karcher высокого давления	397
купить karcher	390
karcher цена	370
пылесос karcher	354
мойка +для запчастей	253
пароочиститель керхер	243

· наиболее популярные ключевые слова по результатам анализа для поисковой системы Google (аналитика предоставлена Google AdWords):

Статистика по словам	Показов в месяц в регионе
керхер	390
пароочиститель керхер	170
кёрхер	130
кархер	90
пароочиститель karcher	90
минимойка	80
минимойка karcher	70
минимойки керхер	70
кершер	70
карчер	70
пылесос керхер	70
мойка высокого давления	70
купить керхер	70
пылесос karcher	50
мойка керхер	40

3. Разработать посадочные страницы по всем видам услуг, предоставляемым компанией;

4. Запустить поисковую контекстную рекламу, баннерную рекламу на тематических сайтах;

5. Организовать регулярную e-mail - рассылку по имеющейся базе клиентов.

Оценка эффективности предалагаемой рекламной кампании. С целью оценки эффективности рекламной кампании, план которой излоден выше, необходимо для начала оценить затраты на неё. Для начала оценим затраты на продвижение в поисковых системах, используя сервисы, предлагаемые системами Яндекс (Яндекс.Директ) и Google (Google AdWords). Данные сервисы используют для прогнозирования статистические данные о прошлых результатах показа схожих объявлений, поэтому полученная оценка является достаточно точной.

Для определения бюджета контекстной рекламы необходимо задать следующие начальные параметры:

· Регион показа - Нижегородская область.

· Запросы, по которым осуществляется показ - список запросов из семантического ядра (также, включая любые дополнительные слова в этих запросах).

· Стратегия показа - спецразмещение (сверху над результатами поиска)

Таким образом, в результате получается следующий расчет бюджета, представленный в таблице 3.4.1.