Совершенствование комплекса маркетинга

Размещено на http: //www. allest. ru/

Содержание

Введение

1. Общая характеристика предприятия

2. Анализ внешней деловой среды предприятия

3. Концепция совершенствования комплекса маркетинга

Заключение

Список использованных источников

Приложение



Введение

Сегодня значение функций маркетинга, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация и глобализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения управления.

Актуальность исследования объясняется настоятельной необходимостью анализа основных путей разработки концепции маркетинга.

В настоящее время направленность торговой деятельности любой фирмы стала более разносторонней и сложной в виду огромного разнообразия товаров и желаний покупателя. В рыночной экономике выживают, как известно, те фирмы, чья продукция работы, услуги находят сбыт. Учитывая данное обстоятельство, маркетинговая деятельность становиться ориентиром, фундаментом, на котором строится производственный процесс на фирме.

Функционирование любой фирмы представляет собой деятельность, основанную на маркетинге. Маркетинговая деятельность касается ценообразования, складирования, упаковки, создания торговой марки, управления торговым персоналом, кредитов, транспортировки, социальной ответственности, выбора мест для размещения торговых точек, изучения потребителей, правил торговли, рекламы, рыночных исследований и т.д.

Таким образом, важнейшей частью управления предприятия является организация маркетинговой деятельности предприятия.

Для того чтобы выработать концепцию маркетинговой деятельности для конкретной фирмы необходимо провести анализ ее внутренней и внешней среды, сформулировать основные цели и задачи, составить стратегический план маркетинговой деятельности предприятия.

Степень разработанности проблемы. Отдельные вопросы, рассматриваемые в работе, достаточно глубоко освещены в научной и научно-практической литературе зарубежными и отечественными авторами. Так, феномену стратегическому планированию рекламных компаний, управлению развитием маркетинга на различных уровнях, посвящены работы Карповой Г.Л., Моисеевой Н.К., Пузаковой Е.П., Биргера П., Петровой А., К. Каспара, Ф. Котлера, В. Фрейера и др.

Однако отдельные вопросы разработаны недостаточно глубоко. В полной мере, это относится к осознанию основных путей разработки мероприятий по совершенствованию рекламной деятельности.

Вопросам комплекса PR-акции в системе маркетинга, маркетинговым коммуникациям посвящено много специализированной литературы и, прежде всего труды Г.Г. Почепцова, Д.А. Вылегжанина, Г.А. Папиряна, Ю.Ф. Волкова, И.И. Ополченова, В. Сапруновой, Р.Б. Ноздревой и других.

В последние годы издан ряд работ по теоретическим основам и технологиям маркетинга.

Це ль работы - рассмотреть концепцию маркетинга на примере ОАО «Стальзавод».

Задачи:

- д ать общую характеристику ОАО «Стальзавод»;

- про вести анализ внешней деловой среды ОАО «Стальзавод»;

- рассмотреть концепцию совершенствования комплекса маркетинга ОАО «Стальзавод».

Предмет исследования - организация маркетинга на примере ОАО «Стальзавод».

Объект исследования - Открытое акционерное общество «Стальзавод».

Теоретической основой данного исследования послужили работы ведущих специалистов в области стратегического планирования таких, как: Анискин Ю.П., Ан софф И., Басовский Л. Е., Веснин В.Р., Виханский О. С., Зайцев Л. Г. и других.

Мет оды исследования:

- теоретические: анализ литературы по менеджменту организации, теории организации, стратегическому управлению, производственному менеджменту, изучение практической деятельности по организации и совершенствованию стратегического планирования организации;

- эмпирические: системный, управленческий, функционально-стоимостной анализ.

Информационную и эмпирическую базу курсовой работы составляют нормативные правовые акты, мате риалы Федеральной службы государственной статистики и её территориальных управлений, периодической печати и сети Интернет, документация самого предприятия.

Практическая значимость исследования состоит в том, что оно позволяет оценить способы и методы разработки мероприятий по совершенствованию рекламной деятельности, как с точки зрения рекламной деятельности и расширения производства, так и с точки зрения развития мультимедийных технологий, чьи практические основания неотделимы от прагматики маркетологической деятельности.



1. Общая характеристика предприятия

ОАО «Стальзавод» является одним из самых крупных производителей и поставщиков вагонного литья в России.

Предприятие выпускает полный перечень номенклатуры (более двухсот наименований) вагонного литья для грузовых и пассажирских вагонов, электропоездов метрополитена, дизельного и локомотивного производства: каркасы тележек для грузовых вагонов, автосцепки, поглощающие аппараты «ПМКП-110» класса Т1, рамы боковые и балки надрессорные для различных типов тележек с нагрузкой на ось 23,5 и 25, 0 т, буксы грузовых вагонов, колесные центры и многое другое. На заводе внедрена, функционирует и активно развивается система менеджмента качества, получен сертификат соответствия, разрешено применение знака соответствия системы добровольной сертификации на железнодорожном транспорте. Освоена технология производства боковых рам и балок надрессорных для тележки «arer» с нагрузкой на ось 25,0 т.

Продукция завода сертифицирована и полностью соответствует требованиям безопасности. Качество и надежность изделий ОАО «Стальзавод» -- одни из самых лучших среди аналогичных предприятий в России. Потребителями продукции завода являются крупнейшие вагоностроительные и вагоноремонтные предприятия в России и за рубежом [30].

ОАО «Стальзавод» расположено по адресу:

Россия, 241038, г. Брянск

Ул. Сталелитейная, 1A

Телефоны: (4832) 71-59-53, 71-59-54

Факс: (4832) 71-71-00

Телефоны справочной службы: (4832) 71-59-52, 71-71-01

e-mai: priemn@sta.ru

Генеральный директор: Воронин Валерий Викторович

Производственная структура предприятия включает:

- литейный цех среднего и крупного вагонного литья;

- специализированный цех крупного вагонного литья, оснащенный современным формовочным и смесеприготовительным оборудованием фирмы «Kunke-Wa ner», стержневыми автоматами «aempe», очистным оборудованием, современными плавильными печами и печами для термообработки;

- механосборочный цех механической обработки узлов и сборки каркасов вагонной тележки, оснащенный автоматизированной линией;

- цех механической обработки отливок.

В производственный комплекс входит 11 вспомогательных цехов и специализированных участков. Базовая и цеховые лаборатории предприятия оснащены новейшим современным оборудованием, обеспечивающим испытания поступающих материалов, комплектующих и выпускаемой продукции.

Предприятие проводит полную технологическую подготовку производства и изготовления оснастки с использованием 3D-проектирования. Оборудование формовочной линии «Kunke-Waner» с размером опок в свету 2900х1700х500/500 и стержневые автоматы для стержней объемов от 5 до 100 литров обеспечивают высокую производительность, точность и качество отливок, гибкость производства, быструю перестройку на другую номенклатуру. Автоматизированные системы управления и контроля позволяют вести технологические процессы по заданной технологии, исключая «человеческий фактор». Термическая обработка отливок проводится в специализированных термопечах. Использование современной микропроцессорной техники, систем автоматического управления нагревом, выдержкой и охлаждением обеспечивает точность поддержания температуры, равномерность теплового поля и соответствие режимов термообработки. Плавильное оборудование специализированного цеха представлено дуговыми печами постоянного тока, емкостью 15 т. Освоенная технология электроплавки и внепечная обработка позволяют иметь широкую номенклатуру марок сталей высокого качества, обеспечивающих надежность продукции.

Численность работников предприятия -- 4 104 человека.

Завод образован в 1935 году. 28 сентября 1935 г. мартеновская печь выдала первую плавку. Через месяц была запущена вторая мартеновская печь, через три недели -- третья. Накануне войны ОАО «Стальзавод» был одним из передовых и мощных предприятий СССР. Ежегодно он давал стране 100 тысяч тонн жидкого металла, 14700 комплектов автосцепки и деталей тележки для большегрузных вагонов. Во время войны коллектив ОАО «Стальзавод» и оборудование были эвакуированы в Нижний Тагил, где совместно с рабочими вагоностроительного завода изготавливали танки Т-34. После освобождения Брянска, вернувшиеся из эвакуации заводчане, восстановили разрушенное предприятие и в 1946 году дали первую послевоенную сталь [30].

В 1949 году объемы производства достигли предвоенного уровня.

В 1954 году освоено производство новых букс для пассажирских и грузовых вагонов, что позволило увеличить скорость, вес и длину поездов.

В 1956 году ОАО «Стальзавод» освоил выпуск тяжелых тракторов Т-180. Они успешно работали в Крыму, на крайнем Севере, на строительстве Асуанской плотины в Египте.

В 1957 году на заводе установлена линия непрерывной разливки стали, успешное освоение которой явилось началом внедрения передовой технологии.

В начале 60-х корпус, где изготавливали трактора, был передан строящемуся Брянскому автомобильному заводу, положив начало его созданию и оснащению.

В 1966 году освоен выпуск задвижек для трубопроводов нефтегазовой промышленности, атомных электростанций.

За успешное выполнение плановых заданий коллектив завода 16 раз завоевывал призовые места во Всесоюзном социалистическом соревновании среди предприятий отрасли.

1970 г. освоенные заводом новые марки стали позволили резко повысить механические свойства, надежность и качество литья, что привело к увеличению скорости тяжеловесных поездов. За создание новых узлов автосцепки и новых сталей завод был удостоен серебряных медалей на ВДНХ.

В 1985 году предприятие награждено Орденом Трудового Красного Знамени.

В 2002 году ОАО «Стальзавод» вошел в состав компании ЗАО «Трансмашхолдинг», что позволило добиться эффективности производственного процесса, увеличения заработной платы, технического перевооружения производства.

Сегодня ОАО «Стальзавод» является одним из крупнейших предприятий России по производству комплектующих узлов и запасных частей к грузовым и пассажирским вагонам для вагоностроительных и ремонтных предприятий ОАО «РЖД» [30].

В короткие сроки специалистами завода освоены новые технологии получения отливок на участке колесных центров, проведены масштабные работы по техническому перевооружению предприятия, важнейшим этапом которого стал запуск автоматической формовочной линии.

Техническое перевооружение ОАО «Стальзавод» -- это один из крупнейших инвестиционных проектов Трансмашхолдинга. Его общая стоимость превышает 6 млрд. рублей. В результате его осуществления, в Брянске появилось новое, современное, высокотехнологичное металлургическое предприятие, при выходе которого на проектную мощность, БСЗ увеличит объемы производства в 2,5 раза.

Основной целью функционирования предприятия является расширение рыночной доли продукции ОАО «Стальзавод»на отечественном рынке и сохранение экспортного потенциала.

Для достижения поставленной цели ОАО «Стальзавод» работает в следующих направлениях:

а) повышение качества продукции и ее конкурентоспособности;

б) освоение новых видов продукции;

в) участие всего трудового коллектива и каждого сотрудника в отдельности в решении проблем качества.

г) достижение высокой скорости прохождения товаров через каналы сбыта.

Миссией ОАО «Стальзавод» является развитие производства стального литья для выпуска и ремонта железнодорожных вагонов, а также чугунных отливок различного направления, обеспечивающей потребление и удовлетворение ожиданий потребителей на внутреннем и внешнем рынках.

Расширение ассортимента выпускаемой ОАО «Стальзавод» продукции осуществляется за счет разработки новых продуктов и модернизации существующих. Разрабатываемые ОАО «Стальзавод» продукты являются инновационными для национальных рынков и в то же время они не ниже по качеству импортных аналогов. Доля инновационной продукции в ассортименте ОАО «Стальзавод» в 2015 г. составляла 26,6%. Предприятие осуществляет активную научно-исследовательскую деятельность. Оно учитывает тенденции развития национального и мирового рынков, стремится наращивать свои нематериальные активы [30].

В 2015 году в серийное производство внедрен новый поглощающий аппарат «ПМКП110» класса Т-1. Это изделие не имеет аналогов. В нем используется комплект полимерных, упругих блоков, что позволяет значительно повысить энергоемкость и надежность. Это первый в мировой практике фрикционный поглощающий аппарат, не требующий предварительной приработки. Он надежно защищает вагон от повреждений при первых ударах. Продолжается работа по организации производства новой грузовой тележки с нагрузкой на ось 25 тонн. Начато производство литых деталей трехосной тележки для думпкаров.

Благодаря высокой эксплуатационной надежности (отсутствие за многие годы рекламаций на продукцию) и умеренным ценам продукция завода завоевала признание на внутреннем рынке и рынках ближнего и дальнего зарубежья. Продукция соответствует стандарту ИСО 9001.

ОАО «Стальзавод» выпускает широкий ряд разновесной литой продукции, а именно:

- серый чугун марок СЧ 20 - 24 по ГОСТ 1412, вес заготовок от 5 до 500 кг

- высокопрочный чугун марок ВЧ 45 - 50 по ГОСТ 7293, вес заготовок от 5 до 500 кг

- стальные заготовки из стали марок 15Л - 45Л, 20ФЛ, 20ГЛ по ГОСТ 977 весом от 1,5 до 200 кг

- заготовки из жаропрочной стали марки Х25Н19С2Л (или по заявке) весом от 15 до 1500 кг

- при ручной плацевой формовке максимальная масса отливок составляет 3000 кг [30].

Отливки, выпускаемые заводом можно определить основными видами:

1. Стальное вагонное литьё (мелкое и среднее): упоры автосцепного устройства (имеется сертификат соответствия), корпуса и крышки буксового узла с чистовой обработкой (имеется сертификат соответствия), надпятники, элементы автосцепного устройства и т.д.

- среднее: отливки корпусов букс и поглощающего аппарата, надпятника, детали автосцепного устройства (упоры, балочки центрирующие и т.д.);

- мелкое: различные элементы автосцепного устройства, рессорного подвешивания тележек, составные части рам и элементы тормозной системы.

2. Литьё и детали для автомобильной промышленности (для а/м УАЗ, ГАЗ, ВАЗ, КАМАЗ, КРАЗ, ПАЗ, ЛИАЗ, УРАЛ, ТАТРА, ИКАРУС, а также для троллейбусов и прицепной техники): тормозные барабаны, диски сцепления и тормозные диски, ступицы колёс, картеры отбора мощности и т.д.

3. Чугунное литьё хозяйственного назначения и ТНП: корпуса и крышки (решётки) люков для канализационных и ливнёвых систем, декоративные ограды, балясины для лестничных маршей и др.

4. Чугунные утяжелители нефте- и газопроводов:

Внешний диаметр выпускаемых утяжелителей составляет 325, 720, 1020, 1220, 1420 мм.

5. Литьё для ремонтно-эксплуатационных нужд:

Тигли и кокили для плавки цветных сплавов, решётки и поддоны для термопечей, литые заготовки для насосов ЦНС 38, 60 и т.д.

ОАО «Стальзавод» имеет возможность изготавливать по чертежам заказчика металлическую и деревянную модельно-стержневую оснастку, оказывает услуги по перемотке эл/двигателей.

Широкая география продаж продукции ОАО «Стальзавод» также свидетельствует о необходимости ведения единой базы данных о клиентах. Она включает в себя европейскую часть России, Западную и Восточную Сибирь, страны ближнего зарубежья (Украина, Республика Беларусь, Республика Казахстан), страны дальнего зарубежья (Индия, Болгария, Италия, Германия и др.) (рисунок 1).



Рисунок 1 География сбыта продукции ОАО «Стальзавод» в 2015 г.

Основным рынком сбыта является Российская Федерация. В 2015 г. реализовано продукции на общую сумму 978 058 тыс. руб., что составляет 86,3% от общего объема продаж. За пределы Российской Федерации в 2015 г. реализовано продукции на сумму 155 376 тыс. руб. или 13,7%.

Рисунок 2 Продажи за 2015 г.

По сравнению с аналогичным периодом предыдущего года доля объема продукции уменьшилось на 3,2%. Причина уменьшения доли дохода объясняется уменьшением заказов.

Таким образом, ОАО «Стальзавод» - динамично развивающееся предприятие, обеспечивающий прирост объемов выпуска товарной продукции в среднем на 123-127% в год и увеличивая ежегодно экспортную составляющую в товарном выпуске.

Динамика объемов производства за период с 2011 г. по 2015 г.



Рисунок 3 Выпуск продукции ОАО «Стальзавод» в тыс. тонн за период с 2011 по 2015 г.

На данном предприятии линейно-функциональная структура управления (Рисунок 4), которая основана на соблюдении единоначалия, линейного построения структурных подразделений и распределения функций управления между ними.

Рисунок 4 Выпуск продукции ОАО «Стальзавод» в тыс. рублей за период с 2010 по 2015 г.

Реализация основной продукции по АО «ПО «Бежицкая сталь» за 2015 год представлена в приложении 1.

Отчет о финансовых результатах за 2015 год представлен в приложении 2.

В ОАО «Стальзавод» реализуется принцип демократического центризма, при котором подготовка и обсуждение решения производится коллегиально, а принятие решения и ответственность генеральным директором единолично. На предприятии действуют четкие связи подчиненности, централизация управления в одних руках, а также разделение труда и квалифицированная подготовка решений.

Предприятия возглавляет генеральный директор, которому подчиняются технический директор, директор по качеству, директор по производству, коммерческий директор, директор по экономике и финансам, директор по персоналу, директор по защите ресурсов и начальник протокольного отдела. Также есть несколько помощников: по социальным вопросам, по организационной работе, по работе с молодежью, по безопасности и персоналу. В непосредственном подчинении ген. директора находится бухгалтерия и юридический отдел.

На сегодняшний день в условиях жесткого конкурентного рынка необходимы преобразования в сторону расширения полномочий на среднем уровне управления. Для преобразований такого рода в экономике используется термин «децентрализация». Суть децентрализации -- в распределении власти (полномочий) принимать решения между различными уровнями управления. Децентрализация управления воздействует на организационную структуру предприятия, а именно, способствует более четкому, формализованному определению всех уровней управления и всех подразделений.

2. Анализ внешней деловой среды предприятия

В связи с мировым финансовым кризисом рынок стального и чугунного литья, начиная с конца 2008 и до сегодняшнего дня, продолжает претерпевать изменения. Ряд компаний закрывают свои литейные мощности и стремятся размещать заказы на литьё на других литейных заводах.

С другой стороны, предприятия, сохранившие и модернизировавшие свои литейные мощности, и, по этой причине являющиеся конкурентоспособными по качеству литья и его цене, имеют возможность расширить производство и сбыт продукции как освоенной, так и новой.

ОАО «Стальзавод» находится в стадии развития, технического перевооружения. После осуществления перевооружения, укрепления технологической базы, производственных и управленческих кадров можно будет достичь планируемых объёмов производства.

Отдел маркетинга и сбыта ОАО «Стальзавод» провёл работу по поиску потенциальных потребителей литья. После обработки более чем 100 предприятий были получены заказы на стальное и чугунное литьё от 30 предприятий.

Заказы были проработаны с заводом-изготовителем с направлением заказчикам протоколов согласования цен. После проведения работы с заказчиками по согласованию цен, по подписанию договоров на поставку, по проектированию и изготовлению оснастки, поставке опытных партий, можно надеяться на реализацию стального и чугунного литья в блоке цехов №1 в объёме 10,5 тысяч тонн, а с учётом производственных мощностей цеха №3 (тюбинги и утяжелители) - в объёме 20 тысяч тонн [30].

При грамотном подходе к маркетинговой работе на рынке ежегодно можно расширять номенклатуру литья, обеспечивая при этом выбор заказов на продукцию с более высокой рентабельностью.

Ценовая политика ОАО «Стальзавод» направлена на успешное участие предприятие в тендерах по поставке стального литья как потребителям в России, так и в странах СНГ. В результате этого ОАО «Стальзавод» заключило договор на поставку стального вагонного литья в 2009 году с ОАО «Белорусские железные дороги».

В процессе хозяйственной деятельности Общество подвергается влиянию отраслевых, правовых и прочих внутренних и внешних факторов (существенных условий, событий, обстоятельств, действий). В связи с этим возникают различные риски, способные существенно влиять на финансовое положение и финансовые результаты деятельности Общества.

В целях минимизации возможного негативного эффекта Обществом предпринимаются мероприятия, направленные на выявление и оценку рисков, реализуются мероприятия в отношении регулирования рисков.

Основные риски для деятельности Общества могут быть объединены в следующие укрупненные группы: финансовые риски, правовые риски, репутационные риски.

Общество подвержено рыночному риску (процентный и валютный риск), кредитному риску и риску ликвидности.

Активы и обязательства Общества в основном имеют фиксированные ставки процента. Таким образом, руководство считает, что Общество не подвержено риску изменения процентной ставки в отношении его активов и обязательств. маркетинг ценовой рекламный деловой

Общество оказывает услуги, продает продукцию, приобретает товар и привлекает существенные заемные средства преимущественно в российских рублях. Таким образом, руководство считает, что Общество не подвержено существенному влиянию валютного риска.

Общество оценивает кредитный риск по предоставленным им заемным средствам, а также по депозитам, размещенным в финансовых институтах, как низкий, так как все займы были предоставлены только компаниям группы Трансмашхолдинг, а депозиты были размещены в банках с хорошей деловой репутацией.

Общество оценивает концентрацию риска в отношении торговой дебиторской задолженности как высокую, поскольку основная доля продаж приходится на одного покупателя - группу компаний ЗАО «ТД «ТМХ». Общество осуществляет регулярный мониторинг непогашенной дебиторской задолженности клиентов.

Риск ликвидности связан с возможностями Общества своевременно и в полном объеме погасить имеющиеся на отчетную дату финансовые обязательства: кредиторскую задолженность поставщикам и подрядчикам, задолженность заимодавцам по полученным кредитам и займам (в том числе в форме облигаций, векселей). Общество осуществляет управление риском ликвидности посредством выбора оптимального соотношения собственного и заемного капитала в соответствии с планами руководства. Такой подход позволяет Обществу поддерживать необходимый уровень ликвидности и ресурсов финансирования таким образом, чтобы минимизировать расходы по заемным средствам, а также оптимизировать структуру задолженности и сроки ее погашения. В настоящее время Общество полагает, что располагает достаточным доступом к источникам финансирования, а также имеет как задействованные, так и незадействованные кредитные ресурсы, которые позволят удовлетворить ожидаемые потребности в заемных средствах.

Правовые риски представлены главным образом рисками, связанными с изменением налогового законодательства, рисками, связанными с изменением правил таможенного контроля и пошлин. Общество внимательно следит за текущими изменениями законодательства, уделяя внимание практическим семинарам и совещаниям с участием ведущих экспертов в данной области.

Руководство Общества считает, что в настоящее время отсутствуют факты, которые могли бы оказать существенное негативное воздействие на уменьшение числа его покупателей вследствие негативного представления о качестве производимой и реализуемой Обществом продукции, соблюдении сроков поставок продукции. Соответственно, репутационные риски оцениваются Обществом как несущественные.

В качестве вывода по анализу макросреды предприятия проведем количественный PESTE-анализ, заполнив таблицу с включением пяти главных факторов по направлениям PESTE - анализа (таблица 1).



Таблица 1 Оценка PESTE-факторов

Факторы	Важность для отрасли X	Влияние на организацию Y	Направл. влияния Z	Степень важности S=X*Y*Z
Политические и правовые факторы
1. увеличение таможенных пошлин на импортную дорожно-строительную технику	3	2	+1	6
2. недостаточное финансирование государством дорожно-строительной отрасли	3	2	-1	6
3. импортозамещение путем создания машин и оборудования, не производимых в России	2	1	+1	2
4. несовершенство государственной политики в области инвестирования	2	1	-1	-2
5. увеличение таможенных пошлин на импортные комплектующие 6. политическая стабильность в стране, правовая защищенность отраслевых предприятий со стороны государства	2	3	-1	-6
5. Возможность приобретения новой техники на условиях лизинга.	3	2	+1	6
6. политическая стабильность в стране, правовая защищенность отраслевых предприятий со стороны государства	2	1	+1	+2
Экономические факторы
1. стабильный курс рубля и снижение % инфляции	2	1	+1	2
2. наличие неосвоенных рынков сбыта	1	2	-1	-2
3. высокие ставки налогообложения	3	3	-1	-9
4. рост ВВП	2	1	+1	2
5. рост цен на энергоносители, материалы комплектующие	3	3	-1	-9
6. увеличение объема импортируемой продукции	2	2	-1	-4
7.снижение конкурентоспособности страны	3	2	-1	-6
8. оживление международного бизнеса, которое может повлечь за собой инвестиции в экономику РФ	3	2	+1	+6
Социальные факторы
1. рост уровня доходов населения	2	0	+1	0
2. увеличение начисленной среднемесячной заработной платы на одного работника	2	1	+1	2
3. низкий жизненный уровень людей	1	1	-1	-1
4. ухудшение демографической ситуации в стране	2	0	-1	0
5. проявление интереса к работе и качеству жизни	1	2	+1	2
6. Неблагоприятное соотношение трудоспособного и нетрудоспособного населения снижает платежеспособность населения.	3	3	-1	-9
Технические и технологические факторы
1. повышение технического уровня и надежности существующих машин	3	3	+1	9
2. финансирование научных исследований и проведения опытно-конструкторских работ	2	2	+1	4
3. создание принципиально новых образцов дорожно-строительной техники (ДСТ) и оборудования	3	3	+1	9
4. появление новых технологий у конкурентов	2	3	-1	-6
5. нет достаточных средств для реализации новых идей	2	2	-1	-4
6. отсутствие обязательной сертификации запасных частей	2	3	-1	-6
Экологические факторы
1. использование экологически безопасного оборудования	2	2	+1	4
2. использование безотходного производства	3	3	+1	9
3. внедрению прогрессивных систем управления подачей топлива	2	2	+1	4
4. повышение содержания вредных веществ в комплектующих	3	2	-1	-6
5. применение материалов несоответствующих экологическим требованиям	3	3	-1	-9
6. ужесточение законодательства о защите окружающей среды	3	3	-1	-9
7. возможность приобретения технологии снижения токсичности газов двигателей.	2	3	+1	+6
ИТОГО	79	74
Всего (-)			17
Всего (+)			17



Шкала важности фактора для отрасли (Х):

3 - большое значение; 2 - умеренное значение; 1 - слабое значение.

Шкала влияния на организацию (Y):

3 - сильное влияние; 2 - умеренное влияние; 1 - слабое влияние; 0 - отсутствие влияния.

Шкала направленности влияния (Z):

+1 - позитивная направленность; -1 - негативная направленность.

На основе таблицы 2 можем сделать вывод, что наибольшее влияние на отрасль и деятельность ОАО «Стальзавод» оказывают технологические и экологические факторы, наименьшее - социальные факторы.

Матрица Портера - это модель рыночного анализа стратегических возможностей компании. Включает анализ пяти факторов: 1) угроза появления на рынке новых конкурентов; 2) рыночная власть покупателей; 3) рыночная власть поставщиков; 4) наличие товаров-заменителей; 5) соперничество действующих конкурентов. Этот анализ рынка применим не только к отдельным компаниям, но и к целым отраслям рынков.

Матрица Портера включает: выбор производственной мощности; базовые стратегии (дифференцированный маркетинг, концентрированный, лидерство по издержкам) [4, с. 42].

На основе факторов, наиболее значимых для конкурентной позиции предприятия, Портер построил так называемую матрицу конкуренции.

Таблица 2 Матрица М. Портера

	Неповторимость продукта с точки зрения покупателя	Преимущества в себестоимости
СТРАТЕГИЧЕСКАЯЦЕЛЬ	Вся отрасль	ДИФФЕРЕНЦИРОВАНИЕ	ЛИДЕРСТВО В ОБЛАСТИ ЗАТРАТ
	Один сегмент рынка	КОНЦЕНТРАЦИЯ НА СЕГМЕНТЕ



Опишем стратегии:

1. Преимущество по себестоимости. Предприятие ориентируется на широкий рынок и производит товары в большом количестве. При помощи массового производства удельные издержки снижаются и предприятие предлагает низкие цены. Это позволяет иметь высокую долю прибыли по сравнению с конкурентами, привлекать потребителей ценами.

2. Стратегия дифференциации. Предприятие нацеливается на большой рынок, предлагая уникальный товар в силу его дизайна, характеристик, доступности, надежности. В результате, цена не играет роли, потребители приобретают лояльность к товарной марке.

3. Стратегия концентрации. Предприятие выделяет специфический сегмент рынка через низкие цены или уникальное предложение. Оно может контролировать издержки посредством концентрации усилий на нескольких товарах, создании особой репутации при обслуживании рынка, который не удовлетворен конкурентами

Достоинства стратегий: а) выявляются все нужные предприятию товары или виды деятельности; б) можно отслеживать действия конкурентов и распределение ресурсов.

Конкурентоспособность продукции предприятия на рынке стального литья

АО «НПК «Уралвагонзавод».

АФЛ фирмы HWS-Sinto комплексно включает систему выбивки отливок, манипулятор для снятия кустов отливок, систему смесеприготовления на 170 тонн/час и систему пылеудаления. 30 апреля 2010 году была проведена заводская приемка автоматической формовочной линии типа "EFA-SD 7", работающей по технологии Сейатцу-процесс (песчано-глинистая формовка).

В 2015 году выпуск крупного вагонного литья по сравнению с 2014 годом снизился в 4,5 раза и составил 10,6 тыс. тонн.

ООО «Промтрактор-Промлит».

21 марта 2014 между ООО "Промтрактор-Промлит" и немецкой фирмой "Heinrich Wa ner Sinto" был подписан акт приемки реконструированной автоматизированной формовочной линии № 2 (АФЛ-2) в литейном цехе № 1.

Производственные мощности по выпуску крупного железнодорожного литья составят 10-12 тыс. рам и 5-6 тыс. балок в месяц.

В 2014 году выпуск крупного стального литья по сравнению с 2013 годом сократился в 5 раз и составил 2,9 тыс. тонн.

Рубцовский филиал АО «Алтайвагон».

В рамках модернизации предприятия ведется строительство автоматической линии по производству мелкого и среднего стального вагонного литья. Поставку, монтаж и наладку оборудования осуществляют лидеры машиностроения из Италии и Германии, фирмы Savei AH.

Проектная мощность производства составит 12 000 вагонокомплектов в год.

В 2015 году выпуск крупного стального литья по сравнению с 2014 годом снизился в 1,8 раза и составил 16,8 тыс. тонн.

АО «Тихвинский вагоностроительный завод».

Крупное вагонное литье (боковая рама и надрессорная балка) выпускается с помощью автоматической формовочной линии вакуумно-пленочной формовки фирмы HWS-Sinto (Германия).

По сравнению с 2014 годом в 2015 году увеличено производство крупного вагонного литья на 44%, что составило около 48,1 тыс. тонн.

ООО «ВКМ-Сталь».

В июне 2011 года на предприятии была запущена современная линия по производству крупного вагонного литья. Линия работает по технологии вакуумно-пленочной формовки, которая считается самой передовой в мире. Проектная мощность цеха крупного вагонного литья составляет 30000 тонн крупного вагонного литья в год.

По сравнению с 2014 годом в 2015 году производство крупного вагонного литья сократилось в 2,6 раза и составило около 3,3 тыс. тонн.

Узбекистан, Литейно-механический завод.

Завод оснащен самой современной техникой и технологиями германских компаний “Kunke Wa ner”, “Otto Junker” и “Nederman”. Способ литья: в песчано-глинистую форму. Проектные мощности - до 5000 в/комплектов крупного литья. В 2015 г. завод выпустил около 1,5 тыс. тонн крупного и среднего литья. Основные потребители - предприятия Узбекской ЖД. Продукции, сертифицированной в системе РС ФЖТ или ЕврАзЭС не имеет [30].

Доли конкурентов на рынке стального литья СНГ представим в таблице 3.

Таблица 3 Доли конкурентов на рынке стального литья СНГ

Наименование предприятия	Доля, %
ОАО «Стальзавод»	27,8
АО «НПК «Уралвагонзавод»	11,6
Рубцовский филиал АО «Алтайвагон»	18,2
АО «ТВСЗ»	35,3
ООО «Промтрактор-Промлит»	3,2
ООО «ВКМ-Сталь»	2,7
АО «ВостокМашЗавод»	1,2
Итого:	100

Технология вакуумно-плёночной формовки позволит обеспечить устойчивое конкурентное преимущество для ОАО «Стальзавод» на рынке и позволит адекватно реагировать на действия основных конкурентов, но в тоже время оставаться одним из лидеров в производстве литых изделий.



Таблица 4 Факторы конкурентного успеха ОАО «Стальзавод»

Факторы	Сфера деятельности
	ОАО «Стальзавод»	Оптовая торговля	Розничная торговля
Репутация предприятия	Высокая	Высокая	Высокая
Форма собственности	ООО	-	-
Географическое расположение	удобное	удобное	удобное
В науке по данной отрасли	эксперт	эксперт	разное
Нововведения в производственных процессах	осуществляются	осуществляется	отсутствует
Разработка новой продукции	проводится	проводится	отсутствует
В области данной технологии	эксперт	-	-
Качество продукции	высокое	-	-
Сертификаты качества, соответствия	имеются	имеются
Уровень использования установленного оборудования	высокое	среднее	-
Размещение производства с учетом минимума издержек	да	да	нет
Проектирование продукции и техническая подготовка производства (хранения) с минимальными издержками	ведется	ведется	-
Степень загрузки оборудования	высокая	-	-
Износ ОПФ	средний	средний	большой
Товарная марка	известная	известная	известная
"Ноу-хау" в контроле качества	разрабатываются	отсутствует	разрабатываются

В условиях рыночной экономики на деятельность предприятия и его развитие существенное влияние оказывает внешняя и внутренняя среда организации. Наиболее ярко и наглядно оценить внешнюю и внутреннюю среду организации помогает SWOT- анализ (таблица 5).

На основании данного анализа можно сделать вывод, что предприятию для успешной реализации стратегии необходимо, прежде всего, уделить больше внимания возможностям сильных сторон, это: выход на новые рынки или сегменты рынка. Кроме того, имеющиеся возможности сильных сторон позволяют компании предотвратить угрозы. Главным фактором, который может повлиять на деятельность предприятия, является - превышение себестоимости отдельных видов продукции по сравнению с основными конкурентами. Поэтому ОАО «Стальзавод» стоит сделать акцент на диверсификации товаров, увеличении глубины товарного ассортимента, а также продолжить развитие направления по поддержанию наивысших стандартов качества выпускаемой продукции.

Таблица 5 SWOT-анализ ОАО «Стальзавод»

Потенциальные внутренние сильные стороны (S)	Потенциальные внутренние слабые стороны (W)
- собственные производственные площади и инфраструктура; - короткие сроки выполнения заказов; - большой технологический опыт; - широкая дилерская сеть; - опыт и квалификация специалистов; - высокое качество продукции; - известная торговая марка - большой ассортимент предлагаемой продукции	- недостаточная рекламная политика организации; - отставание научных исследований и разработок; - высокие издержки; - ограниченные финансовые возможности; - слабое информационное и аналитическое обеспечение; - низкая мотивированность персонала
Потенциальные внешние возможности (O)	Потенциальные внешние угрозы (T)
- падение объемов производства у конкурентов; - привлечение новых дилеров; - выход на новые рынки; - создание новых технологий; - развитие системы коммуникаций и сбыта; - усиление конкурентоспособности за счет улучшения качества выпускаемой продукции; - укрепление своей репутации как предприятия с высоким уровнем социальной ответственности, вносящего весомый вклад в экономическое и социальное развитие города - модернизация оборудования	- изменение потребностей покупателей; - появление конкурентов с низкими издержками; - нестабильная политическая ситуация; - рост инфляции; - повышение дебиторской задолженности за поставленную организациям торговли продукцию

Чтобы минимизировать имеющиеся угрозы и уменьшить влияние слабых сторон, предприятию необходимо поддерживать уровень финансовой стабильности. Обществу необходимо сохранять партнерские отношения с имеющимися поставщиками сырья и устанавливать устойчивые связи с новыми поставщиками, имеющими хорошую сырьевую базу. Главной угрозой является появление конкурентов с низкими издержками и рост инфляции, что может явиться причиной перехода клиента к новому поставщику. В краткосрочном периоде будут упущены возможности сбыта, а в долгосрочном подорвано благорасположение к фирме со стороны ее клиентуры.

Для наиболее полного анализа текущей ситуации и оценки влияния различных факторов макросреды на отрасль проведем STEP-анализ предприятия ОАО «Стальзавод» (таблица 6).

Таблица 6 STEP-анализ ОАО «Стальзавод»

Социальные факторы: - повышение предпринимательской активности в регионе; - повышение уровня жизни населения; - изменения законодательства, затрагивающие социальные факторы.	Технологические факторы: - модернизация оборудования в данной отрасли - появление новых технологий; - доступ к технологиям, лицензирование, патенты; - развитие конкурентных технологий; - финансирование исследований; - связанные / зависимые технологии, замещающие технологии/решения; - зрелость технологий; - изменение и адаптация новых технологий; - проблемы интеллектуальной собственности.
Экономические факторы: - возможное сужение круга потенциальных потребителей, связанного со снижением покупательной способности заказчика; - вхождение на рынок предприятий, реализующих продукцию зарубежными производителей; - поставки на рынок некачественной продукции конкурентов; - рост конкуренции; - рост транспортных тарифов; - перебои поставок сырья на предприятие, связанных с ухудшением финансового положения поставщиков.	Политические факторы: - изменения бюджетной политики в стране и регионе; - изменения процентных ставок; - нестабильная работа кредитных учреждений, банков-партнеров; - нестабильность национальной валюты и финансового рынка. - возможное изменение законодательства Российской Федерации; - изменения налоговой политики и условий государственного регулирования, что может изменить условия формирования и использования прибыли; - нестабильность экономической ситуации в России в целом.



Социальные факторы макросреды - это повышение предпринимательской активности в регионе, повышение уровня жизни населения, изменения законодательства, затрагивающие социальные факторы, которое диктует более высокие требования к качеству производимой продукции, что может послужить стимулом для ревизии своей позиции на рынке и своего товарного ассортимента.

Основными технологическими факторами являются модернизация оборудования в данной отрасли, появление новых технологий. Анализ технической ситуации на предприятии показал, что большинство оборудования требует модернизации, либо подлежит замене в результате устаревания. Между тем, без замены морально и физически устаревшего оборудования и внедрения современных технологий отрасль не может развиваться в соответствии с запросами рынка.

Отрицательные экономические факторы - это то, что имеющийся на сегодняшний день производственный потенциал отрасли используется только на 41%. Сохранение и обслуживание резервных мощностей также влечет за собой увеличение себестоимости продукции и снижение доходности предприятий.

Низкая доходность бизнеса объективно препятствует привлечению кредитов, инвестиций и накоплению собственных средств для модернизации промышленности и расширенного воспроизводства. Большое влияние оказывает и то, что существует возрастающее давление на цены поставщиков сырья и материалов [15, с. 53].ый ценовой

Большое влияние на инновационное развитие оказывает такой сдерживающий фактор, как постоянный рост тарифов на электроэнергию и природный газ, повышающий затраты на производство, который относится к политическим факторам. К данной группе факторов также стоит отнести изменения процентных ставок, нестабильную работу кредитных учреждений, банков-партнеров, нестабильность национальной валюты и финансового рынка, возможное изменение законодательства Российской Федерации, изменения налоговой политики и условий государственного регулирования, что может изменить условия формирования и использования прибыли;

Существующая и будущая политическая ситуация в стране напрямую влияет на развитие предприятия и отрасли в целом.

STEP-анализ можно так же дополнить еще факторами рыночной ситуации:

- ухудшение инвестиционного климата;

- снижение реальных доходов населения;

- увеличение налоговой нагрузки на предприятие;

- высокая стоимость кредитных ресурсов.

А так же экологическим фактором - более внимательное отношение общества к деятельности предприятий в отношении к природе

Таким образом, анализ факторов свидетельствуют о том, что для ситуация, сложившаяся в ОАО «Стальзавод» достаточно типична для российских предприятий на данном этапе перехода от плановой к рыночной экономике. Сильных сторон у ОАО «Стальзавод» больше, но для стратегического анализа особое значение имеют недостатки:

1. Нехватка квалифицированного персонала, причем, как в цехах, та и на руководящих должностях;

2. Длительный период времени между оплатой и отгрузкой товара;

3. Длительный срок выполнения заказа;

4. Значительную площадь территории завода занимают устаревшие, не используемые в производстве цеха;

5. Отсутствие высококвалифицированных специалистов в области маркетинга.

На данном этапе своего развития у предприятия есть ряд возможностей, благодаря которым можно минимизировать имеющиеся недостатки, а некоторые из них устранить.

Основной базовой маркетинговой стратегией ОАО «Стальзавод» является оборонительная стратегия, которая является основой развития компании в целом. Стратегической задачей предприятия является увеличение поступлений от продаж в 2016 году на 250%. На сегодняшний день доля предприятия на российском рынке составляет 20%. На ОАО «Стальзавод» существует три уровня маркетингового планирования: корпоративный, функциональный и инструментальный.

Среди всех портфельных стратегий предприятие придерживается стратегии инвестирования, т.е. постоянно исследует потребности рынка, неудовлетворенный спрос, заинтересованно в обновлении ассортимента и создании эффективной системы распределения.

ОАО «Стальзавод» осуществляет свою деятельность на трех целевых сегментах рынка: ж/д промышленность, автомобильная промышленность и сельскохозяйственное машиностроение. Предприятие придерживается стратегии концентрации (фокуса) , т.е. узко определяет область деятельности в отношении рынка, товара и группы потребителей. Использование данной стратегии приводит к высокой доли рынка в четко определенной нише.

Предприятие нацелено не только на поддержание целевых показателей

(заданных объемов сбыта, прибыли, доли рынка и пр.). ОАО «Стальзавод» основной своей целью ставят увеличение рыночной капитализации как основного фактора обеспечения конкурентоспособности.

Поэтому в отношении предприятия необходимо говорить об устойчивом развитии, что обуславливается повышением уровня и качества жизни населения на основе научно-технического прогресса, динамичного развития экономики и социальной сферы, а также технологического потенциала в интересах нынешнего и будущих поколений.

Суть устойчивого развития состоит в том, чтобы в длительном периоде времени обеспечивались высокие показатели социального, экономического и экологического состояния предприятия. Обеспечение устойчивого эффективного развития предприятие ОАО «Стальзавод» находит свое отражение в достижении систем целей (социальных, экономических, технических и экологических) на основе последовательного осуществления принципа ответственности перед обществом

Анализ портфеля пр едполагает использование различных методов. Одним из самых известных методов является так называемая матрица Бостонской консультационн ой группы [11, с. 67].

Появление модели (м атрицы) БКГ явилось логическим завершением одной исследовательской работы, проведенной в свое время специалистами Бостон ской консультативной группы (oston Consutin roup). В основе Бостон ской матрицы лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которо й товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар- "проблема"), рост (товар-"звезда"), зрелость (товар-"дойная корова") и спад (т овар-"собака").

Д ля оценки конкурент оспособности отдельных видов бизнеса используются два критерия: темп роста отраслевого рынка; относительная доля рынка. Темп роста рынка определяется как средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов ры нка, в которых действует предприятие, или прини мается равным темпу рос та валового национального продукта. Темпы роста отрасли 10% и более рассм атриваются как высокие. Относительная доля рынка определяется делением до ли рынка рассматриваемого бизнеса на долю рынка крупнейшего конкурента.

В основе матрицы БКГ леж ат два предположения:

1. Бизнес, имеющий сущест венную долю рынка, приобретает в результате де йствия эффекта опыта ко нкурентное преимущество в отношении издержек про изводства. Отсюда следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при пр одаже по рыночным ценам и для него финансовые п отоки максимальны.

2. Прису тствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых с редствах для своего развития, т.е. обн овления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т.д. Если темп роста рынка невелик, напр имер зрелый рынок, то товар не нуж дается в значительном финансирован ии.

В том сл уча е, когда обе гипотезы выполняются, можно выделить четыре группы рынк ов товара, соответствующие различным приоритетным стратегическим целям и финансовым потребностям [12, с. 54]:

"Проблем ы" ("Кошки") (быстрый рост/малая доля): товары этой группы могут ок азаться очень перспективными, поскольку рынок расширяется, но требуют з начительных средств для поддержания роста. Применительно к этой группе пр одуктов необходимо решить: увеличить долю рынка данных товаров или прекр атить их финансирование.

"Зве зды" (быстрый рост/высокая доля) - это рыночные лидеры. Они приносят з начительную прибыль благодаря своей конкурентоспособности, но также нуждаются в финансировании для поддержания высокой доли динамично го рынка.

"Дой ные коровы" (медленный рост/высокая доля): товары, способные принести б ольше прибыли, че м необходимо для поддержани я их роста. Они являются о сновным источник ом финансовых средств для див ерсификации и научных ис следований. Приор итетная стратегическая цель - " сбор урожая".

"Соба ки" (медленный рост/малая доля) - это прод укты, которые находятся в невыгодном поло жении по издержкам и не имеют возможностей роста. Сох ранение таких тов аров связано со значительными финансовыми расходами при небольших ша нсах на улучшение положения. Приоритетная стратегия - прекращение инвестиций и скромн ое существование.

В идеале сбалансирован ный номенклат урный портфел ь предприятия должен вк лючать 2-3 товара - "коровы", 1-2 - " Звезды", несколь ко "проблем" в качестве з адела на будущее и, возможно, небол ьшое число това ров - "собак". Избыток с тареющих товаров ("собак") указывае т на опасность спада, даже если текущие результаты деятельности предпри ятия относительно хорошие. Избыток н овых товаров может привести к фина нсовым затруднениям.

Основные рекомендации Бостонской к онсультационной группы по корпорати вному портфелю представлены в таблице 7:

Таблица 7 Рекомендации Бостонской матрицы

Доля рынка	Возможные стратегии	Вид стратегии единицы бизнеса
Рост	Инвестирование	"Звезды", "Проблемы"
Удерживание	"Снятие сливок"	"Дойные коровы"
Отступление	Деинвестирование	"Собаки", "Проблемы"

Мат рица БКГ строится как для отдельных рынков, так и для суммарного рынка. Кроме того, поми мо уровня отдельных продук тов, матрица применяется на уровне СХЕ и организ ации в целом. В этом случае на матрицу наносятся не отдельные продукты, а д анные по результатам деят ельности отдельных СХЕ или органи заций-конкуре нтов в целом [10, с. 59].

Матр ица БКГ помогает выполнению двух фун кций: принятию решений о намеченных позициях на рынке и распределени ю стратегических средств между разл ичными зонам и хозяйствования в буду щем.

Среди достоинств матрицы БКГ, прежде всего, стоит отметить ее простоту. М атрица весьм а полезна при выборе между различными СЗХ, определении стратегичес ких позиций и при рас пределении ресурсов на ближайшую перспективу.

Однако , из-за простоты, матрица БКГ обладает двумя существенными недостатками:

- все СЗХ, положение в которых компании анализируется с помощью матрицы БКГ должны находится в одинаковой фазе развития жизненного цикла;

- внутри СЗХ конкуренция должна идти таким образом, чтобы используемых показателей было достаточно для определения прочности конкурентных позиций компании.

Если первый недостаток является фатальным, т.е. СЗХ, находящиеся на разных стадиях жизненного цикла, не могут быть проанализированы с помощью данной матрицы, то второй недостаток вполне может быть устранен. В процессе совершенствования матрицы БКГ авторами предлагались совершенно различные показатели. Основные представлены в таблице 8.

Таблица 8 Показатели оценки стратегического положения с помощью матрицы БКГ

№	объект оценки	показатель
1	отрасль	темпы роста спроса
2		темпы роста рынка
3		оценка привлекательности СЗХ
4	компания	доля компании на рынке по отношению к доле ведущего конкурента
5		относительная доля компании на рынке
6		будущая конкурентная позиция компании на рынке

Показатель будущей конкурентоспособности компании на рынке определяе тся отношением ожидаемого дохода на капитал и оптимального (или базового) дохода на капитал. Фактически это прогнозируемая рентабельность капитала компании или же анализ тенденции изменения этого показателя в последние годы.

В об щем случае привлекательность СЗХ может рассчитана, исходя из соотношен ия:

Привлекательность

СЗХ = a + P + cO - dT,

где a, , c и d - коэффициенты относительного вклада каждого фактора (в сумме сост авляют 1,0),

P - пе рспективы рентабельности на рынке,

O - по ложительные воздействия со стороны окружающей среды,

T - отрицательные воздействия со стороны окружающей среды.

Таким образом, основная критика подхода Бостонской консультационной группы свод ится к следующему: