Аутсорсинг в маркетингу

Структуризація бізнес-процесів та їх опис відповідно до вимог міжнародних стандартів якості значно знижують ризики аутсорсингу. Чи підходить дана функція для аутсорсингу, можна визначити за рівнем стандартизації даної функції або бізнес-процесу і ступенем переплетення функцій всередині підприємства. Чим вище рівень стандартизації, тим швидше можна буде знайти на ринку організацію, яка пропонує аналогічні послуги. Якщо ж ступінь переплетення функцій усередині організації дуже висока, то необхідно враховувати можливий вплив аутсорсингу на суміжні виробничі області, так як він може бути як позитивним, так і негативним.

Щодо окремих функцій і бізнес-процесів оцінюється рівень їх стратегічної важливості, якість реалізації власними силами в порівнянні з якістю конкурентів і ступінь забезпечення внутрішніми ресурсами організації (включаючи наявність кваліфікованого персоналу і розвиток інтелектуального капіталу організації) за допомогою матриці «рівень - якість компетенцій»:

Бізнес-процеси, що потрапляють в групу 1 (слабкі компетенції, не забезпечені достатньою мірою власними ресурсами організації, розвиток яких не може принести стратегічних переваг в майбутньому), можуть бути без будь-яких обмежень винесені за межі організації. До них відносяться перш за все обслуговуючі та допоміжні процеси.

Групу 2 складають бізнес-процеси, розвиток яких в майбутньому здатний принести організації конкурентні переваги, але зараз вони не мають великого значення для основної діяльності організації. Наприклад, організація володіє технологіями і ноу-хау, веде наукові дослідження і володіє висококваліфікованими фахівцями, які з ряду обставин не задіяні в основному виробництві. Частковий аутсорсинг в цьому випадку сприяє розвитку цих процесів або технологій, наприклад, прискоренню виходу нових продуктів на ринок, а також знижує ризики. Надалі розвиток конкуренції може привести до повної відмови від цих бізнес-процесів або до їх переходу в групу 3 - ключових компетенцій компанії.

Група 3 - бізнес-процеси, які являють собою унікальні здатності компанії, її головна відмінність від конкурентів. Саме ці бізнес-процеси повинні залишатися всередині організації, більш того, залучення «третьої сторони» до їх реалізації пов'язано зі значним ризиком для конкурентоспроможності компанії.

Групу 4 складають зрілі бізнес-процеси, подальший розвиток власних компетенцій в цьому напрямку не може принести організації нових стратегічних переваг та неповні компетенції. До зрілих можуть належати процеси, пов'язані з основною діяльністю організації, витрати на реалізацію яких можуть бути скорочені при частковій передачі цих процесів аутсорсеру.

Неповні компетенції, наприклад відсутність технологічного чи адміністративного досвіду, також можуть бути компенсовані за рахунок часткового аутсорсингу. При цьому організація отримує можливість навчання власних фахівців. У цю ж групу потрапляють бізнес-процеси, від яких організація не може відмовитися повністю через причини політичного, соціального характеру або ж внаслідок відсутності пропозиції з боку постачальників послуг.

Не всі функції і бізнес-процеси, аутсорсинг яких міг би принести організації додаткові конкурентні переваги, реально можуть бути винесені за її межі. Для процесів, що становлять групи 1, 2 і 4, досліджується можливість аутсорсингу: його економічна доцільність, вибір варіанта аутсорсингу і потенційного партнера.

26. Цілі, які переслідує підприємство при застосуванні аутсорсингу маркетингу

1. Співробітництво з конкурентами на основі аутсорсінгу. Дана ціль використання аутсорсінгу доцільна в умовах жорсткої конкурентної боротьби для спільного, двома або більше підприємствами, протистояння лідеру ринку або завоювання лідируючої позиції за рахунок співпраці. Переважно, об'єктом такого співробітництва є профільні проміжні операції, якими конкуренти обмінюються для створення високоякісної продукції. На практиці, така співпраця дуже часто змінюється поглинанням або об'єднанням підприємств, проте не завжди.

2. Збільшення кількості нових навичок та швидкості реагування на ринкову ситуацію. З посиленням конкуренції кожне підприємство стикається з необхідністю впроваджувати певні зміни, здобувати нові навички, удосконалювати усталені механізми та технології, проте вирішення цих завдань є досить складним і потребує значних коштів і часу. В даному випадку аутсорсінг може використовуватися на всіх рівнях управління (на рівні процесу, підрозділу, всього підприємства) при цьому буде задовольнятися один з найважливіших критеріїв - збереження гнучкості (як організаційної структури, управління так і господарської діяльності) для підприємства.

3. Довгострокове зниження витрат та контроль за ними. Однією з найголовніших переваг аутсорсінгу вважають зниження витрат внаслідок його використання, при цьому в різних джерелах можна зустріти показники зниження від 20 до 50%. Таке можливе зниження витрат є дійсно бажаним та важливим для кожного підприємства, проте це не єдина перевага використання аутсорсінгу в аспекті управління витратами на підприємстві. Аутсорсінгові угоди майже завжди мають довгостроковий характер.

4. Покращення організаційної ефективності підрозділів. З розвитком підприємства, в переважній більшості ускладнюється його організаційна структура, збільшується кількість функціональних підрозділів, виконується більша кількість процесів - все це ускладнює систему управління підприємством, а отже і впливає на його організаційну ефективність. Для вирішення такої задачі найважливішим фактором успіху є залучення висококваліфікованого персоналу. Проте наявність спеціалізованих компаній, в першу чергу в сфері інформаційних технологій, аудиту, фінансового управління, створюють жорстку конкуренцію в попиті на талановиті кадри.

5. Поточне зменшення суми витрат. Використання аутсорсінгу для даних цілей створює систему переваг, головними з яких є високоякісне виконання проекту та його впровадження спеціалізованими компаніями та їх працівниками; зникає потреба відчуження власних працівників від основної діяльності для впровадження даних проектів; зменшення часу впровадження за рахунок досвіду спеціалізованих компаній, тощо. Водночас, як свідчить практика, повні поточні витрати на впровадження таких проектів більші за плату підприємству аутсорсеру .

6. Покращення ефективності виконання конкретної бізнес-функції або процесу. Використання аутсорсінгу в даних цілях має дещо спільне з цілями поточного зменшення поточних витрат, проте в даному випадку зменшення поточних витрат може вступати як ефект отримання якого не є основною метою.

7. Вивільнити ресурси та сконцентрувати зусилля для виконання діяльності, що пов'язана з конкурентними перевагами компанії.

27. Стратегічне обґрунтування процесу аутсорсингу маркетингу

Аутсорсинг маркетингових функцій є достатньо поширеним явищем на більшості підприємств. Тенденція зростання кількості завдань, що передаються на зовнішнє виконання, пояснюється збільшенням рівня конкуренції у всіх галузях економіки і необхідністю концентрації зусиль на профільних завданнях.

Деякі функції маркетингу, які передаються на аутсорсинг:

-систематичний і постійний аналіз потреб і вимог ключових груп споживачів, а також розробка концепцій ефективних товарів або послуг, що дозволяють підприємству обслуговувати вибрані групи покупців краще, ніж конкуренти;

-аналіз потреб фізичних осіб і підприємств;

- уточнення «місії» підприємства, визначення цілей, розробка стратегії розвитку і забезпечення збалансованої структури товарного портфеля;

- процес розробки стратегічного комплексу-міксу, основних напрямів стратегічної політики підприємства в області товару, цін, комунікацій, розподілу і збуту з урахуванням чинників, постійно змінюється маркетингового середовища.

Стратегічне обґрунтування аутсорсинг-проекту являєтся відправною точкою у прийнятті рішення про аутсорсинг. Цей процес складається з декількох кроків:

1. Аналіз цілей;

2. Аналіз конкуренції і стратегічне позиціонування організації;

3. Формування стратегічного бачення майбутнього організації;

4. Прийняття рішень про можливість аутсорсингу маркетингу.

Етапи організації стратегічного обґрунтування аутсорсингу маркетингу:

1.Визначення функцій аутсорсинга - включає системний аналіз функцій, які необхідно передати сторонній організації на виконання. При прийнятті рішення важливо визначити, яка функція дорожче у вас, ніж в компанії аутсорсера, і що ця компанія робить краще за вас.

З цією метою на підприємстві створюється експертна група, яка здатна порівняти два сценарія реалізації маркетингових функцій. Робота експертів проводиться у два етапи:

-самостійні польові роботи: визначення переліку ф-цій, які можеть передані на аутсорсинг (обираються з допомогою еталонного методу: ств еталонної маркетингової функції, яка характеризується ознаками, що дозволяють передати її на аутсорсинг. Кожна з ознак оцінюється за 5 чи 10-ти бальною шкалою. Додатково вводиться коефіцієнт значущості ознаки. Всі фактори, окрім фактору вартості можуть будти оцінені на основі власних суджень експертами.)

-залучення експертів (економістів) для оцінки фактору вартості. Аналізують прямі та непрямі витрати на здійснення марк функцій.

2. Визначення факторів переваг і недоліків передачі маркетингу на аутсорсинг: визначаються конкретні показники кількості та якості затраченої праці, в тому числі тривалість проектних розробок, накладні витрати, фонд заробітної плати.

3.Обгрунтування компанії-аутсорсера, його іміджу, популярності в суспільстві. Корпоративні зусилля спрямовані на організацію тендеру, ранжування можливих претендентів на виконання послуги аутсорсингу та остаточний вибір компанії-аутсорсера.

4. Збір інформації про компанію-аутсорсера: спрямований на збір достовірної інформації про компанії-аутсорсера з використанням моніторингу ЗМІ, інформаційних даних про ринкової стійкості аутсорсера.

5. Програма реалізації аутсорсинга: передбачає прийняття управлінських рішень в рамках стратегій аутсорсингу, їх конкретну матеріалізацію через програми за напрямами логістики з виділенням конкретних строків і виконавців. Цьому сприяють грамотно виконаний SWOT-аналіз, рекомендації галузевих і муніципальних органів, будівельних асоціацій. Даний етап є завершенням в частині укладення контракту. Відомо, що контракт на аутсорсинг зазвичай супроводжується скороченням штатів, реструктуризацією компанії, переказом фахівців в компанію аутсорсера. Даний процес протікає болісно і сприяє виникненню конфліктних ситуацій, заходи по профілактиці яких необхідно ретельно продумати.

Після стратегічного вибору аутсорсера компанія-клієнт має продумати концепцію партнерства для створення атмосфери злагоди і взаєморозуміння.

28. Узагальнена модель аутсорсингу в маркетингу

Узагальнена модель включає наступні етапи:

1. Аналіз фактичного стану підприємства. Цей етап передбачає аналіз: а) аналіз напрямки діяльності компанії; б) структурний аналіз; в) аналіз ситуації в галузі і конкуренції; г) загальний аналіз стану компанії.

2. Обгрунтування необхідності і вибір моменту перетворень. На основі показників економічного стану і результативності фінансово-господарської діяльності підприємства здійснюється обґрунтування необхідності перетворень. Час для змін визначається на основі життєвого циклу організації і перспектив її прибутковості.

3. Виявлення бізнес-процесів для аутсорсингу і визначення необхідності аутсорсингу «MakeorBuy». Етап є одним з основних і визначальних в процесі аутсорсингу. На даному етапі виявляються бізнес- процеси, що підлягають передачі зовнішнім виконавцям, далі за обраними бізнес-процесів приймається рішення про можливість використання аутсорсингу.

4. Розробка і економічне обгрунтування аутсорсинг-проекту. Проводиться економічне обгрунтування аутсорсингу за двома методами: * оцінка і зіставлення витрат. Використовується метод розрахунку витрат по процесах. Порівнюються витрати на придбання аутсорсингових послуг і витрати власного виробництва. У розрахунок витрат власного виробництва повинні прийматися тільки ті витрати, які зникнуть при проведенні аутсорсингу. Якщо витрати власного виробництва менше витрат на придбання аутсорсингових послуг, то використання аутсорсингу економічно обгрунтовано, в іншому випадку, придбання аутсорсингових послуг недоцільно, так як це не призведе до скорочення витрат. * аналіз доданої вартості. Для проведення аналізу доданої вартості кожен бізнес-процес треба класифікувати за трьома видами: додають реальну вартість, що додають вартість для організації, що не додають ніякої вартості.

5. Пошук і вибір аутсорсера. На цьому етапі визначаються потенційні аутсорсери і здійснюється вибір найбільш оптимального варіанту за критеріями.

6. Аналіз результатів аутсорсингу.

29. Стратегічне обґрунтування процесу аутсорсингу маркетингу підприємствами торгівлі

Всё с книжки. Там вопрос звучал так же.

Стратегічне обгрунтування аутсорсинг-проекту є відправною точкою в ухваленні рішення про аутсорсинг. Цей процес складається з декількох кроків:

-аналіз цілей;

-аналіз конкуренції і стратегічне позиціювання організації;

-формування стратегічного бачення майбутнього організації;

прийняття рішень про можливість аутсорсингу для окремих складових бізнесу.

Окрім готовності керівництва організації розглядати аутсорсинг як альтернативу традиційного шляху розвитку, необхідний вибір і узгодження окремих стратегічних цілей, які будуть досягнуті в результаті реалізації аутсорсинг-проекту. Окрім підвищення ефективності організації, використання аутсорсингу покликане привести організацію в більшу відповідність вимогам ринку, що відбивається комплексом цілей, об'єднаних в модель прийняття стратегічного рішення про необхідність аутсорсингу .

Бувають такі цілі:

-виробничі цілі визначаються потребами клієнтів. До них відносяться, наприклад, досягнення певного якості в області розробки продукту, виробництва і логістики; вибір надійного постачальника і інноваційна здатність, а також зниження і зміна структури виробничих витрат;

-вартісні цілі виражаються в досягненні оптимального кількісного результату (наприклад, підвищення рівня прибутковості, рентабельності, фінансової стійкості та вартості акцій) за певний період;

-соціальні цілі включають в себе екологічні вимоги до продукту, послузі, соціальну захищеність працівників (збереження робочих місць).

Можливе досягнення цих цілей в результаті реалізації аутсорсинг-проекту для конкретної організації дозволяє говорити про необхідність використання аутсорсингу.

Ось якими принципами повинна слідувати компанія, щоб завоювати і надовго зберегти сильні стратегічні позиції.

По-перше, треба правильно визначити мету. Слід прагнути до найвищої довгострокової віддачі від вкладень.

По-друге, важлива частина стратегії компанії - формулювання способу створення вартості, тобто унікального набору вигод для споживачів, який надає компанія і який не можуть запропонувати конкуренти. Стратегія визначає форми конкуренції, при яких певна категорія споживачів отримує певні вигоди в певній галузі.

По-третє, стратегія повинна бути відображена в унікальному ланцюжку створення вартості. Щоб завоювати стійку конкурентну перевагу, компанія повинна вести відмінні від конкурентів операції або проводити ті ж операції по-друго му. Компанія повинна визначати свої підходи до внутрішніх бізнес-процесів, а також конкретно до виробництва, логістики, обслуговування, маркетингу, управління персоналом та іншим функціям відповідно до свого способом створення вартості.

По-четверте, стратегія повинна грунтуватися на виборі з ряду альтернатив. Компанії варто відмовитися від деяких операцій, послуг і характеристик продукту, щоб в усьому іншому домогтися унікальності.

По-п'яте, стратегія визначає, як різні аспекти діяльності компанії стикуються між собою. При розробці продукту, наприклад, потрібно враховувати особливості виробничого процесу, і на кожному з цих етапів слід думати як полегшити подальше обслуговування клієнтів. Злагодженість процесів не тільки дозволяє підвищити конкурентну перевагу, але також ускладнює копіювання стратегії. Скопіювати якісь операції або характеристики продукту досить просто, продублювати всю модель цілком - значно складніше.

Нарешті, стратегія передбачає послідовність розвитку компанії. Потрібно визначити напрямок, в якому буде рухатися компанія, і дотримуватися його навіть тоді, коли для цього доводиться жертвувати окремими повноваженнями.

Аналіз цих принципів ще раз підтверджує, що організації слід відмовитися від деяких операцій, послуг і характеристик продукту, щоб у всьому домогтися унікальності.

30. Виявлення елементів маркетингу для запровадження аутсорсингу в підприємствах торгівлі

Процесний підхід до діяльності організації дає можливість правильно обрати ті взаємопов'язані функції, які можуть бути винесені за межі організації без шкоди для її стратегічної позиції, конкурентоспроможності та ділової репутації. 

Традиційно вважається, що аутсорсинг використовується лише відносно другорядних, периферійних функцій, некритичних для конкурентоспроможності компанії. Основна ж діяльність, що дає довгострокову конкурентну перевагу, повинна бути жорстко контрольована і ретельно захищена. 

Компанія повинна залишати у своїй компетенції: 

1) гнучкі, довгострокові основи, які дають можливості для адаптації та еволюції; 

2) унікальні ресурси в ланцюжку доданої вартості; 

3) діяльність, в якій компанія домінує; 

4) елементи, важливі для взаємодії з постійними споживачами в довгостроковому періоді. 

Крім того, компанія повинна залишити у своєму володінні функції, вбудовані в організаційну культуру і у великій мірі залежать від творчості, відданості, ініціативі персоналу, а також ті, для яких залучаються кваліфіковані фахівці. 

Проте існують ситуації, коли аутсорсинг основних функцій може бути дуже корисний, а іноді й просто необхідний. 

Для правильного розуміння можливості і необхідності аутсорсингу окремих функцій або бізнес-процесів керівництво повинне знати точні відповіді на наступні питання: 

Що ми вміємо робити найкраще? 

Яким чином ми могли б робити це ще краще? 

Яка наша головна відмінність від конкурентів? 

Які цінності отримують наші клієнти з наших товарів і послуг? 

Яку конкурентну перевагу нам дасть аутсорсинг? 

Для того щоб виявити функції, які необхідно віддати на аутсорсинг необхідно чітко розуміти що компанія може робити самостійно, а що ні. Необхідно запитати себе: 

-Чи можемо ми це робити? 

-Чи маємо ми для цього кадри? 

-Чи маємо ми для цього достатню кваліфікацію? 

-Чи маємо ми для цього програмне забезпечення (і т. д.)? 

-Скільки це нам буде коштувати? 

-Чи можемо ми зробити це краще ніж аутсорсер? 

Якщо більшість відповідей «ні», то необхідно віддати ці функції на аутсорсинг.

Набір функцій з маркетингу, які можна віддати на аутсорсинг, унікальний для кожної компанії і визначається специфікою її діяльності

Як правило, процес маркетингу починається з аналізу зовнішніх і внутрішніх умов діяльності компанії. На даному етапі сторонні підрядники нерідко залучаються для вивчення ринків, конкурентів, переваг споживачів і т.д. Аналогічно і при виході компанії на нові географічні ринки збуту, де вона часто не здатна самостійно зібрати всю необхідну їй інформацію в короткі терміни і з мінімальними витратами.

Набирає популярності використання сторонніх call-центрів для проведення прямих продажів.

Одним з найбільш поширених інструментів просування в малому і середньому бізнесі стає інтернет-маркетинг, тобто комплекс заходів з вивчення цільової аудиторії, залученню її на сайт і конвертації її в клієнтів компанії. Але для початку сайт потрібно створити і в 90% випадків найвигідніше залучити для цього завдання надійне агентство. Найчастіше, завдання по просуванню сайту може виконати той же виконавець. Однак оптимальним представляється підхід, коли частина завдань по інтернет-маркетингу віддається на аутсорсинг, а частина робиться власними силами. Наприклад, медіапланування краще здійснювати власними силами, тому що тут потрібні вузько спеціальні знання в інтернет-маркетингу, а скоріше знання загальної маркетингової стратегії Вашої компанії.

З іншого боку, просування сайту через пошукові системи (SEO) набагато ефективніше віддавати на аутсорсинг, оскільки в цьому випадку потрібні не тільки глибокі знання алгоритмів роботи пошукових систем, але і практично щоденне відстеження змін в їх роботі та оперативне реагування. При грамотному виборі виконавця, Ви отримуєте результат, не витрачаючи багато часу на процес.

Що слід віддавати на аутсорсинг

Event-marketing - організація, проведення та розробка заходів вимагає досить специфічних знань, великої кількості підрядників і, що ще важливіше, велику кількість досвіду «польової» роботи, яку важко отримати, працюючи в маркетинговому відділі компанії. У зв'язку

з цим, абсолютна більшість компаній завжди віддають проведення заходів, конференцій та іншого на сторону.

Дослідження - будь-яке маркетингове агентство, в силу специфіки своєї діяльності, постійно займається дослідженнями, аналізом і моніторингом ринку, адже завжди потрібно шукати нових клієнтів, бути в тренді і володіти достатньою інформацією для надання будь-яких послуг. Найчастіше, замовляючи аналіз ринку в агентстві, замовник вбиває відразу двох зайців, отримуючи не тільки суху статистику, а й аналітику укупі з рекомендаціями від людей, які постійно працюють на ринку.

Незважаючи на велику кількість відкритої інформації, у будь-якої компанії є прихована сторона, яку ніхто не захоче передавати третім особам і для роботи, з якою потрібне глибоке розуміння як бізнесу в цілому, так і конкретної компанії зокрема. Так що деякі види діяльності повинні виконувати співробітники компанії:

Внутрішньокорпоративний маркетинг - у великих компаніях завжди є робота, безпосередньо пов'язана з просуванням цінностей компанії, внутрішніх програм лояльності, комунікації між регіональними представництвами. Не варто пояснювати, що необдумано і неекономічно залучати зовнішніх фахівців, які витратять велику кількість часу і засобів на занурення в реалії компанії. Так що набагато ефективніше, задіяти або створити внутрішню структуру

PR - зв'язок з громадськістю, позиціонування і створення іміджу компанії - річ суто особиста, практично інтимна, адже є речі, які не варто афішувати. Саме тому, швидше за все, буде хорошим тоном утримання власного, гранично лояльного фахівця, який не підведе компанію і буде користуватися довірою керівництва. Говорячи про економічну складову, більшості компаній цілком достатньо 2-3 PR-фахівців, що не є високою ціною за якісну роботу.

Стратегічний маркетинг і планування . Саме маркетинг повинен впливати на продукт, на позиціонування на ринку. Скільки б це вам не коштувало і скільки б людина не знадобилося - стратегічним маркетингом зобов'язані займатися ваші люди і ніхто інший. Чи станете ви розповідати агентству про слабкі сторони вашого бізнесу, про недоліки продукту, про внутрішні проблеми?

31. Підстави для аутсорсингу при впровадженні стратегій маркетингу

Можливі підстави:

1)компанія тільки починає працювати на певному ринку, реалізуючи один або кілька перспективних проектів. Виникає проблема постановки маркетингу як функції бізнесу, проблема створення служби маркетингу «з нуля»;

2) у компанії з'являються нові проекти, які вимагають негайної зміни стратегії маркетингу;

3)компанія давно працює на ринку, страждає від перевантаженості та нестачі часу на стратегічне планування.

Переваги:

1) компанія може сконцентрувати свої зусилля на основній діяльності, тим самим підвищуючи ефективність свого бізнесу;

2) безцінний досвід роботи аутсорсингової структури з різними компаніями, постійне самовдосконалення, використання нових і передових маркетингових інструментів, найширші зв'язку на відповідному ринку. У той час як маркетингові фахівці внутрішніх структур "варяться у власному соку", навіть інвестуючи великі гроші в їх постійне навчання, що важливо, керівник розширює в основному їх теоретичні знання;

3) свіжий погляд на вашу компанію зі сторони спеціаліста і відсутність необхідності «підлаштовуватись» під існуючі умови в компанії.

32. Підстави для аутсорсингу маркетингу при впровадженні цінової політики

1. Обмежені трудові та часові ресурси.

2. Сфера впровадження цінової політики нова, тому необхідний компетентний підхід до даного питання.

3. У аутсорсера може бути більше інформації по даному питанню і це буде ефективніше, ніж розробляти та впроваджувати цінову політику самостійно.

4. Для того, щоб знизити навантаження на менеджмент.

5. Необхідність та бажання підвищити якість процесів по даному питання.

33. Підстави для аутсорсингу маркетингу при впровадженні програм стимулювання продажів

Стимулювання продажу (збуту) в комплексі просування являє собою систему спонукальних заходів, спрямованих на отримання відповідної реакції цільової аудиторії на різні заходи в межах маркетингової стратегії підприємства загалом та його комунікаційної стратегії зокрема.

Оскільки стимулювання збуту - це короткостроковий засіб впливу на ринок, то доцільно віддати цю функцію на аутсорсинг.

Підстави для аутсорсингу при впровадженні програм стимулювання продажів:

1. Економія грошей. допоможе скоротити операційні витрати і збільшити прибуток. Якщо бюджет не має на увазі наявності повнофункціонального відділу маркетингу, або спеціалістів зі стимулювання збуту; - Аутсорс. може допомогти якісно виконати маркетингові завдання і заощадити кошти.

2. Делегування розробки програм стимулювання продажів економить час і дає можливість розвиватися. Коли мова йде про малий і середній бізнес, аутсорсинг допомагає сконцентруватися на ключових напрямках діяльності і раціональніше витрачати людські та фінансові ресурси на виконання адміністративно-операційних завдань.

3. Доступ до якісного, «незаточеного» під певні процеси і функції і разом з тим відносно недорогому персоналу. До того ж це підвищує якість виконання завдань. Програмою стимулювання збуту буде займатися фахівець на кілька рівнів вище , ніж штатний маркетолог.

Свіжий погляд на компанію-замовника фахівцями з маркетингу зробить « маркетинг » ефективнішим.

4. Робота з провайдером світового рівня дає доступ до зовнішніх ресурсів на інших ринках. Вони добре знають ринок, нові тенденції, мають корисні зв'язки, знать про дії конкурентів, мають результати різноманітних досліджень.

5. Передача завдань дозволяє зменшити залежність компанії від окремих співробітників. Для аутсорсингових компаній їх заняття - бізнес, а не професія. Щоб залишатися конкурентоспроможними, вони будуть стежити за якістю послуг, що надаються. Домогтися такого підходу до роботи від найманих працівників буває складно. Якісно продумана та унікальна програма стимулювання продажів, зробить підприємство більш конкурентоспроможним.

6. Аутсорсинг маркетингу також знижує навантаження на менеджмент. Чим менше завдань виконується всередині компанії, тим менше керівництву необхідно контролювати і тим краще воно може сконцентруватися на розвитку основних напрямків бізнесу. Таким чином, зменшуються витрати (вартість часу менеджменту компанії, упущені вигоди).

7. Операційні ризики теж знижуються. Віддавши програму стимулювання продажів на аутсорсинг, все, що вам залишається, це контролювати підрядника в частині виконання умов договору.

8. Аутсорсинг маркетингу допомагає компаніям зберегти компактність.

34. Підстави для аутсорсингу маркетингу при вивченні споживчої поведінки

Підстави:

1.Наявність вузьких фахівців і специфічного досвіду, в тому числі методичного.

2.Знання ринків, що вимагають проведення досліджень.

3.Об'єктивність досліджень (незалежність сторонніх виконавців).

4.Терміни проведення досліджень (як правило, власні відділи досліджень завжди працюють повільніше, ніж незалежні компанії).

5.Можливість оперативно залучати до роботи додатковий персонал.

Перевага, якщо працює над цим питанням аутсорсер - Об'єктивність (погляд з боку), професіоналізм в питаннях соціології та психології.

35. Підстави для аутсорсингу маркетингу для дослідження конкурентів

Маркетингові дослідження вимагають особливого підходу.

-Можливість економії часу та ресурсів підприємства.

-Маркетингові дослідження потребують особливої компетенції, тому краще довірити їх агентству, що спеціалізується на даному питанні.

-У підприємства не має достатньої кількості кадрів, щоб провести кількісне дослідження, та не має спеціалістів, які займають проведенням якісних досліджень (психологів і т.д., які проводять фокус -групи і глибинні інтерв'ю).

-У підприємства не має спеціального програмного забезпечення для структуризації та аналізу даних.

-У підприємства не має засобів для проведення дослідження (на приклад ай-трекінгу і т. д.).

-У підприємства не має спеціалістів, які можуть інтерпретувати дані.

-Підприємство не може охопити різноманітні місця скупчення ЦА, а дослідницькі агентства співпрацюють з магазинами, ТРЦ і т. д., а тому мають дозвіл проводити дослідження у цих місцях;

-Використання аутсорсера буде коштувати значно дешевше.

36. Підстави для аутсорсингу маркетингу для просування продуктів в Інтернеті

-Економія часу персоналу; 

-Відсутність спеціального обладнання та комп. програм для просування та аналізу в інтернеті. 

-Просування в інтернені потребує спеціальних навичок та глибоких знань комп. програмування; 

-У сфері просування в інтернеті тенденції постійно змінюються, з'являються нові програми та можливості, за якими слідкує агентство; 

-Замовити просування в інтернеті у агентства дешевше ніж освоювати необхідні знання та наймати людей, які будуть займатися цією роботою; 

-Агентство може надати додаткові послуги;

37. Підстави для аутсорсингу маркетингу при медіаплануванні

Підстави:

1.Відсутність досвіду у медіаплануванні, так как це вимагає певних знань щодо ефективності медіа каналів та доцільність їх використання

2.Обмежаність власних ресурсів (часових та трудових)

3.Можливість знизити навантаження на менеджмент.

4. Необхідність та бажання підвищити якість процесів по даному питання.

5.Можливість оперативно залучати до роботи додатковий персонал.

38. Підстави для аутсорсингу маркетингу при закупівлі товарів

1) Низька кваліфікація співробітників відділу закупівель, слабка експертиза в закупівельних категоріях.

У цьому випадку співробітники відділу закупівель слідують шаблонним рішенням, використовують «грубу силу» на етапі переговорів і вибору постачальників. Співробітники можуть затримувати оплату рахунків або змушувати постачальника демпінгувати, погрожуючи позбавити обсягів.

Крім того, немає розуміння специфіки закуповуваних товарів і послуг і ринку постачальників.

2)Задля зменшення завантаженості та зменшення ризику збільшення витрат.

Іноді через завантаженість по основному напрямку або з інших причин служба закупівель не бере участі в процесі пошуку, вибору та затвердження постачальника. Це автоматично підвищує ризик збільшення витрат.

3)Необхідність використання інструментів автоматизації закупок.

Без сучасних ІТ інструментів не вдається досягти прозорості витрат, не проводиться аналітика, необхідна для прийняття стратегічних рішень.

В результаті компанія позбавляється десятків відсотків можливої економії, витрачається на 20-40% більше людських ресурсів на здійснення закупівель.

4) Робота з провайдером світового рівня дає доступ до зовнішніх ресурсів на інших ринках. Заводяться корисні зв'язки, залучається людський капітал і знання, а також фінансові ресурси.

5) Задля скорочення часу на погодження результатів конкурсів та контрактів.

Закупівлі витрачають занадто багато часу на узгодження результатів конкурсу і контрактів. Кількість узгоджувальних в деяких компаніях перевищує 10-12 чоловік навіть за простими категоріями закупівель.

В цьому випадку закупівельникам доводиться працювати в пожежному режимі, щоб задовольнити внутрішніх клієнтів за термінами.

Часто ситуація на ринку змінюється, і постачальник вже не готовий працювати по спочатку озвученим умов і доводиться починати процес заново. Процес вибору і затвердження постачальника в таких компаніях розтягується до 7-9 місяців.

39. Сутність та структура процесу аутсорсингу в маркетингу

Процес аутсорсингу маркетингу має такі найважливіші складові:

Аутсорсинг-проект - цілеспрямована зміна конфігурації бізнес-системи на основі методології аутсорсингу - розроблюється для конкретної організації з ціллю підвищення її конкурентоспроможності.

Контракт або угода - визначає зміст функцій чи видів діяльності, що делегуються, та регламентує відношення сторін.

Аналіз результатів - дозволяє зробити висновки щодо ефективності прийнятого рішення.

Аутсорсинг-проект складається з наступних елементів:

1.Визначення можливості аутсорсингу бізнес-процесів/функцій маркетингу.

2.Пошук, аналіз пропозицій відповідних аутсорсерів: співставлення очікувань та можливостей виконавця

3.1.Обгрунтування доцільності залучення конкретного аутсорсера

3.2.Оцінка потенційних ризиків аутсорсингу

4.1.Прийняття управлінського рішення про аутсорсинг, вибір моделі взаємодії під-ва з аутсорсером

4.2.Визначення переліку показників, які оцінюватимуть успішність проекту

5.Складання проекту аутсорсингу маркетингових функцій

6.Укладання договору аутсорсингу

7.Передача необхідної інформації аутсорсера

8.Контроль за реалізацією

9.Корекція бізнес-процесів маркетингу та виконання маркетингових функцій

10.Прийняття результатів роботи аутсорсера

11.1.Припинення співпраці

11.2.Пролангація договору

40. Характеристика основних етапів процесу аутсорсингу в маркетингу

Аутсорсинг-проект, в свою чергу, також може бути представлена декількома етапами:

1) Аналіз фактичного стану організації;

· аналіз цілей

· аналіз конкуренції

· аналіз поточного стану організації

· вибір стратегічних пріоритетів

· виявлення проблем та шляхів їх вирішення при використанні аутсорсингу

2) Прийняття рішення «виробляти чи купувати?» («Make or buy?");

· структуризація основних і допоміжних функцій і бізнес-процесів

· виявлення ключових компетенцій

· аналіз сильних і слабких сторін організації, можливостей і ризиків аутсорсингу

· якісне і кількісне обгрунтування аутсорсингу окремих функцій або бізнес-процесів

· прийняття стратегічного рішення про використанні аутсорсингу як альтернативи розвитку внутрішніх ресурсів компанії

· вибір форми організації відносин з аутсорсером (зовнішній, внутрішній) з урахуванням стратегічних інтересів і можливостей компанії

3) Етап аналізу ринку послуг аутсорсинга і пошуку потенційних аутсорсеров;

· аналіз ринку послуг аутсорсингу

· запит пропозицій потенційних постачальників послуг (request for proposals, RFP)

4) Етап вибору партнера-аутсорсера;

· вибір критеріїв оцінки

· оцінка пропозицій аутсорсеров

· запит інформації (request for information , RFI) у потенційних постачальників послуг

· вибір партнера-аутсорсера

5) Розробка контракту;

· створення робочої групи

· детальна розробка форми і умов спільної діяльності

· розробка та узгодження тексту контракту (угоди про аутсорсинг)

6) Виконання контракту.

· конкретне взаємодія з партнером-аутсорсером в рамках контракту

· інтеграція в рамках контракту

· координація та контроль спільної діяльності

41. Стратегічні цілі та економічне обґрунтування проектів з аутсорсингу

Окрім підвищення ефективності організації (що в короткостроковому плані виражається в ефективному управлінні витратами), використання аутсорсингу покликане привести організацію в більшу відповідність вимогам ринку, що відбивається комплексом цілей, об'єднаних у модель прийняття стратегічного рішення про необхідності аутсорсингу.

Стратегічні цілі, які будуть досягнуті в результаті реалізації аутсорсинг-проекту:

Розрізняють виробничі, вартісні та соціальні цілі:

-Виробничі цілі визначаються потребами клієнтів. До них відносяться, наприклад, досягнення визначеної якості в області розробки продукту, виробництва і логістики; вибір надійного постачальника і інноваційна здатність, а також зниження і зміна структури виробничих витрат;

-Вартісні цілі виражаються в досягненні оптимального кількісного результату (наприклад, підвищення рівня прибутковості, рентабельності, фінансової стійкості та вартості акцій) за певний період;

-Соціальні цілі включають в себе екологічні вимоги до продукту, послуги, соціальну захищеність працівників (збереження робочих місць).

Основними економічними аспектами, які мають враховуватися є:

1.Економічні показники мають плануватися на середньостроковий та довгостроковий період. Це є необхідною умовою здійснення економічного аналізу з мінімізацією впливу деяких факторів.

2.Тривалість періоду, який має бути проаналізований для визначення економічних показників, прямо зв'язаних з такими детермінантами, як кількість функцій маркетингу, що передаються на зовнішнє виконання, умови та швидкість передачі функцій, рівень впливу виконання маркетингових функцій на економічні показники підприємства.

3.Вибір аутсорсера відбувається на порівнянні вартості виконання функцій підприємства та залученні виконавця. Порівнювати витрати можливо за обраними критеріями та показниками оцінювання (експертний або математичний метод)

Для прийняття управлінських рішень про залучення аутсорсерів необхідно провести ряд досліджень, результати яких сприятимуть обґрунтуванню доцільності аутсорсингу.

З цією метою на підприємстві створюється експертна група, яка здатна порівняти два сценарія реалізації маркетингових функцій. Робота експертів проводиться у два етапи:

-самостійні польові роботи: визначення переліку ф-цій, які можеть передані на аутсорсинг (обираються з допомогою еталонного методу: ств еталонної маркетингової функції, яка характеризується ознаками, що дозволяють передати її на аутсорсинг. Кожна з ознак оцінюється за 5 чи 10-ти бальною шкалою. Додатково вводиться коефіцієнт значущості ознаки. Найбільш вагомими ознаками будуть: вартість, наявність досвіду, швидкість виконання функцій

Всі фактори, окрім фактору вартості можуть будти оцінені на основі власних суджень експертами.)

-залучення експертів (економістів) для оцінки фактору вартості. Аналізують прямі та непрямі витрати на здійснення марк функцій.

42. Етапи реалізації аутсорсинг - проектів з маркетингу

Аутсорсинг-проект - цілеспрямована зміна конфігурації бізнес-системи на основі

методології аутсорсингу - розроблюється для конкретної організації з ціллю підвищення її

конкурентоспроможності.

Аутсорсинг-проект, в свою чергу, також може бути представлена декількома етапами:

1) Аналіз фактичного стану організації;

=аналіз цілей

=аналіз конкуренції

=аналіз поточного стану організації

=вибір стратегічних пріоритетів

=виявлення проблем та шляхів їх вирішення при використанні аутсорсингу

2) Прийняття рішення «виробляти чи купувати?» («Make or buy?");

=структуризація основних і допоміжних функцій і бізнес-процесів

=виявлення ключових компетенцій

=аналіз сильних і слабких сторін організації, можливостей і ризиків аутсорсингу

=якісне і кількісне обгрунтування аутсорсингу окремих функцій або бізнес-процесів

=прийняття стратегічного рішення про використанні аутсорсингу як альтернативи розвитку внутрішніх ресурсів компанії

=вибір форми організації відносин з аутсорсером (зовнішній, внутрішній) з урахуванням стратегічних інтересів і можливостей компанії

3) Етап аналізу ринку послуг аутсорсинга і пошуку потенційних аутсорсеров;

=аналіз ринку послуг аутсорсингу

=запит пропозицій потенційних постачальників послуг (request for proposals, RFP)

4) Етап вибору партнера-аутсорсера;

=вибір критеріїв оцінки

=оцінка пропозицій аутсорсеров

=запит інформації (request for information , RFI) у потенційних постачальників послуг

=вибір партнера-аутсорсера

5) Розробка контракту;

=створення робочої групи

=детальна розробка форми і умов спільної діяльності

=розробка та узгодження тексту контракту (угоди про аутсорсинг)

6) Виконання контракту.

=конкретне взаємодія з партнером-аутсорсером в рамках контракту

=інтеграція в рамках контракту

=координація та контроль спільної діяльності

43. Пошук і вибір аутсорсера для виконання послуг з маркетингу для підприємства

При вивченні ринку послуг аутсорсингу необхідно отримати детальну інформацію про кожного з можливих постачальників послуг. Така інформація необхідна для проведення як кількісного, так і якісного аналізу.

Дж.Б. Хейвуд, зокрема, називає такі фактори, що визначають вибір постачальника послуг аутсорсингу:

-Довіра.

-Надійність.

-Гнучкість.

-База навичок.

-Можливість економії.

-Обслуговування.

-Навички управління.

-Кадрова політика.

-Навички перекладу.

-Внутрішня кваліфікація та контроль.

Надзвичайно важливим представляються також і досвід реалізації аналогічних проектів, взаємодія з клієнтами, комунікабельність, адекватність розуміння взаємних вимог. Слід розуміти, на яких умовах аутсорсер готовий реалізувати даний проект: крім вартості і якості послуг істотне значення мають поділ власності та контролю.

Необхідно переконатися у фінансовій стійкості партнера.

Прагнення організації-клієнта налагодити дійсно довгострокові ефективні взаємини з аутсорсером повинні служити достатньою підставою для детального вивчення потенційних партнерів.

При необхідності для вибору партнера використовуються спеціальні інструменти кількісного і якісного аналізу. За результатами такого аналізу можуть бути обрані декілька постачальників послуг, найбільш відповідних вимогам організації-клієнта. Серед них може бути проведений конкурс, щоб створити конкуренцію. За підсумками такого конкурсу можуть бути обрані один або кілька аутсорсерів, з якими буде згодом укладено угоду про аутсорсинг.

Визначивши критерії оцінки, організація-клієнт може скласти список потенційних постачальників послуг аутсорсингу. Від цих постачальників повинна бути отримана необхідна клієнтові інформація, наприклад:

-Який досвід роботи аутсорсера на ринку?

-Яка структура компанії-аутсорсера?

-Короткий опис робіт, які виконуються для попередніх клієнтів.

-Які конкурентні переваги може запропонувати постачальник послуг?

-Скільки коштуватимуть послуги (на даному етапі - попередня інформація)?

-Чи буде корисний досвід і ресурси організації-клієнта?

-Яке навчання та консультаційні послуги пропонує постачальник?

-Які можливі методи забезпечення гнучкості у відносинах з клієнтом?

-Як буде враховуватися і забезпечуватися потенційне зростання бізнесу клієнта?

-Кількісні показники, що відображають діяльність компанії-аутсорсера на ринку за останні три роки.

-Відомості про персонал, зайнятому в реалізації аутсорсінг- проектів.

-Відомості про страхування професійної відповідальності.

-Відомості про контракти на аутсорсинг, перерваних з ініціативи клієнтів, і причини розриву відносин.

-Список поточних клієнтів (до яких слід звернутися за відгуками).

Для кваліфікованої оцінки пропозицій необхідно визначити наступне:

-Чи достатньо доказів того, що послуги, необхідні клієнту, є частиною основного бізнесу постачальника? Чи вкладає постачальник кошти в розвиток цих послуг?

-Надав постачальник реальні докази професійного і методичного підходу? Підтвердження якості, таке, як стандарти ISO, надає таку гарантію. Чи використовує постачальник загальновизнані системи показників і перевірені методології? Чи дотримується він галузевих норм і правил та кращих методів організації виробничих робіт?

-Чи володіє постачальник широким діапазоном управлінських і технічних знань і вмінь?

-Чи можливо передбачити будь-які труднощі в наданні послуг, необхідних організації-клієнту?

-Чи демонструє постачальник розуміння бізнесу організа- ції-клієнта, а також поточних і, наскільки це реально, майбутніх вимог до обслуговування?

-Чи буде постачальник хорошим партнером, маючи цінності і культуру, узгоджуються з цінностями і культурою організа- ції-клієнта?

Можна використовувати бальну оцінку та введення коефіцієнта важливості.

Критерії, які ми придумали на парі:

Швидкість виконання замовлень

Професійність ( кваліфікація працівників )

Комунікації з клієнтом

Спеціалізація

Асортимент послуг

Досвід роботи з аналогічними прод-ми

Вартість послуг

Досвід роботи

Відгуки клієнтів

Час праці на ринку

Форма оплати

Порядок оплати

Наявність в рейтингах

Наповненість сайту

Географічне розташування

44. Критерії вибору постачальника послуг аутсорсингу з маркетингу

-Який досвід роботи аутсорсера на ринку?

-Яка структура компанії-аутсорсера?

-Короткий опис робіт, які виконуються для попередніх клієнтів.

-Які конкурентні переваги може запропонувати постачальник послуг?

-Скільки коштуватимуть послуги (на даному етапі - попередня інформація)?

-Чи буде корисний досвід і ресурси організації-клієнта?

-Яке навчання та консультаційні послуги пропонує постачальник?

-Які можливі методи забезпечення гнучкості у відносинах з клієнтом?

-Як буде враховуватися і забезпечуватися потенційне зростання бізнесу клієнта?

-Кількісні показники, що відображають діяльність компанії-аутсорсера на ринку за останні три роки.

-Відомості про персонал, зайнятому в реалізації аутсорсінг- проектів.

-Відомості про страхування професійної відповідальності.

-Відомості про контракти на аутсорсинг, перерваних з ініціативи клієнтів, і причини розриву відносин.

-Список поточних клієнтів (до яких слід звернутися за відгуками).

Для кваліфікованої оцінки пропозицій необхідно визначити наступне:

-Чи достатньо доказів того, що послуги, необхідні клієнту, є частиною основного бізнесу постачальника? Чи вкладає постачальник кошти в розвиток цих послуг?

-Надав постачальник реальні докази професійного і методичного підходу? Підтвердження якості, таке, як стандарти ISO, надає таку гарантію. Чи використовує постачальник загальновизнані системи показників і перевірені методології? Чи дотримується він галузевих норм і правил та кращих методів організації виробничих робіт?

-Чи володіє постачальник широким діапазоном управлінських і технічних знань і вмінь?

-Чи можливо передбачити будь-які труднощі в наданні послуг, необхідних організації-клієнту?

-Чи демонструє постачальник розуміння бізнесу організа- ції-клієнта, а також поточних і, наскільки це реально, майбутніх вимог до обслуговування?

-Чи буде постачальник хорошим партнером, маючи цінності і культуру, узгоджуються з цінностями і культурою організа- ції-клієнта?

Можна використовувати бальну оцінку та введення коефіцієнта важливості.

Критерії, які ми придумали на парі:

Швидкість виконання замовлень

Професійність ( кваліфікація працівників )

Комунікації з клієнтом

Спеціалізація

Асортимент послуг

Досвід роботи з аналогічними прод-ми

Вартість послуг

Досвід роботи

Відгуки клієнтів

Час праці на ринку

Форма оплати

Порядок оплати

Наявність в рейтингах

Наповненість сайту

Географічне розташування

45. Управління якістю аутсорсингових робіт фахівцями підприємства з маркетингу

Існує декілька моделей управління якістю аутсорсингових робіт.серед них виділяють:

Модель 1. Аутсорсер контролює якість. Замовник прагне перекласти на аутсорсера максимально можливий обсяг ризиків і відповідальності, у тому числі пов'язаних з якістю створюваної системи. У зв'язку з цим замовнику необхідно чітко сформулювати завдання у відношенні якості, розробити критерії оцінки кінцевого результату і довести їх до аутсорсера. Всі інші питання (методологія тестування, використання тих чи інших інструментів та ін.) залишаються у аутсорсингової компанії. Клієнта цікавить тільки одне: щоб кінцевий результат відповідав його очікуванням. Аутсорсингові організації віддають перевагу такій моделі, оскільки це дає їм повний контроль над замовником і кінцевим результатом. Основними перевагами для клієнта в даному випадку є простота і ефективність ціноутворення: вимоги визначені, і винагорода аутсорсера залежить від ступеня їх задоволення. Замовник розробляє критерії якості, за якими потім оцінює виконання послуги. Ця модель мотивує компанію- аутсорсера на якісне виконання роботи. Крім того, виконавши роботу в строк і не вийшовши за рамки бюджету, аутсорсер підвищує свою репутацію на ринку. Тим не менш, ця модель має ряд обмежень: - замовник не контролює якість; - компанія-клієнт не контролює процеси; - замовник ризикує опинитися прив'язаним до конкретного аутсорсеру; - існує ризик, що необхідна якість була продемонстрована лише в середовищі, створеному аутсорсером, а коли така система потрапляє в продуктивне середовище замовника, можуть виникнути різні проблеми. Важливо відзначити, що аутсорсинг дозволяє заощадити гроші з тактичної точки зору, але не стимулює нарощування потенціалу власного персоналу. Для замовника може виявитися невигідним застосування обумовлених заходів впливу на аутсорсера, якщо їм не досягаються поставлені цілі. Таким чином, при повній передачі аутсорсеру відповідальності за контроль над якістю, ризик значно підвищується.

Модель 2. Клієнт контролює якість. Компанія-аутсорсер бере на себе відповідальність за розробку проекту, якість контролює замовник. Аутсорсер надає замовнику послугу, і замовник сам вирішує, чи потрібно виробляти специфічні показники ефективності надалі або орієнтуватися на внутрішні стандарти. Перевага цієї моделі полягає в тому, що замовник повністю контролює вибір інструментів, використання тих чи інших стандартів або попереднього досвіду, вироблення показників і забезпечення послідовності підходу. Така модель найкраще підходить для проектів з дуже жорсткими вимогами і декількома бізнес-замовниками (наприклад, пов'язаних з доопрацюванням критично важливою для бізнесу системи та ін.). Однак і ця модель має недоліки: - аутсорсер недостатньо зацікавлений у високій якості, оскільки відповідальність за тестування та пов'язані з цим витрати повністю лежать на замовнику; - аутсорсингові компанії беруть на себе лише частину проектного навантаження, отже, економія на аутсорсингу може виявитися незначною, особливо з урахуванням витрат на управління проектом (координація робіт з аутсорсером, передача коду та ін.). До того ж витрати на виправлення знайдених помилок взагалі можуть перевищити суму заощаджених коштів.

Модель 3. Якість контролює третя сторона. Можна спробувати знизити ризики, віддавши різні завдання на аутсорсинг різним виконавцям: один розробляє, а другий контролює якість. Використання незалежного експерта в області якості може бути ефективним, якщо компанія не має випробуваних процесів управління якістю. За таких обставин замовник може уникнути витрат, пов'язаних з розвитком внутрішньої експертизи. На жаль, дана модель має всі обмеження попередніх двох: втрата контролю над процесами, ризик потрапляння в залежність від підрядника, відсутність регламенту послідовного виконання проектів, можливість зіткнутися з несподіваними проблемами після запуску системи в експлуатацію та ін. Тотальний аутсорсинг має лише короткостроковий ефект, що виражається в заощаджених грошах, і не дозволяє накопичувати знання і розвивати власну компетенцію. Рано чи пізно зростаюча компанія зіткнеться з необхідністю внутрішніх розробок та тестуванні, але виявиться не готовою до цього.