В процессе формирования рабочей группы особое внимание следует уделить распределению функций при составлении плана маркетинга между представителями различных структурных подразделений предприятия. Для группы отбирается по 2-3 представителя каждого структурного подразделения. Общая численность группы 8-12 человек. Распределение полномочий в группе происходит примерно следующим образом, как показывается в таблице 2.



Таблица 2

Примерное распределение полномочий и ответственности между членами рабочей группы по подготовке плана маркетинга [17, стр. 370]

Структурное подразделение	Характер экспертизы	Сфера Ответственности
Высшее руководство	Утверждение целей маркетинга; определение цен; общее руководство	Определение перспективных направлений; формирование ценовой политики фирмы; координация работы
Линейные производственные подразделения (бригады)	Изготовление продукта; оценка исполнения	Разработка продукта; качество обслуживания клиентов; анализ продукта
Отдел сбыта; коммерческая служба	Сбор и обработка заказов; формирование сбытовой сети; реклама	Анализ потребителей; анализ продвижения продукта; каналов сбыта
Технологическая служба	Конструирование продукта; разработка технологии	Разработка продукта; определение сравнительных конкурентных преимуществ
Финансовая служба	Финансовое планирование	Разработка бюджета и расходов по реализации

На втором этапе участники рабочей группы знакомятся с результатами исследования рынка, проведенного службой исследования рынка (она доводит результаты маркетингового исследования на предстоящий плановый период до отдельных структурных подразделений), с главными целями строительного предприятия и стратегией его развития на предстоящий период, определяют перечень проблем, которые предстоит решать средствами маркетинга, формулируют цели и задачи плана (с учетом общих целей и стратегии предприятия), намечают пути решения стоящих перед предприятием проблем (в соответствии с возможностями каждого подразделения). Набор мероприятий по каждому структурному подразделению представляется в унифицированном виде (в формате плана маркетинга). А план маркетинга разрабатывается по единой методологии в структурных подразделениях и для предприятия в целом.

На третьем этапе все материалы рабочей группы в соответствии с регламентом (т.е. к определенному, заранее установленному сроку) представляются в службу исследования рынка для их последующей консолидации в единый интегрированный план маркетинга предприятия. Служба исследования рынка производит экспертизу мероприятий, разработанных другими подразделениями, при необходимости осуществляет их корректировку (для этого должен быть предусмотрен определенный механизм разрешения возможного конфликта интересов различных подразделений), уточняет ответственных исполнителей и представляет итоговый вариант плана на утверждение руководству предприятия [36, c.122-136].

Собственно план действий составляется в виде таблицы, в строках которой указываются целевые сегменты и маркетинговые комплексы (товар, цена, продвижение, распространение) для каждого из этих сегментов. По каждому из элементов маркетингового комплекса составляется перечень мероприятий, как общих, так и мероприятий по отдельным структурным подразделениям (строительно-монтажным управлениям, бригадам). В столбцах этой таблицы указываются также периоды исполнения этих мероприятий, ответственные исполнители и необходимые ресурсы (денежные средства).

Планы действий позволяют сформировать обеспечивающий эти действия бюджет маркетинговых мероприятий, рассчитанный на основе планируемых доходов и расходов.

Существуют четыре наиболее общих метода расчета бюджета в целом: от наличных средств, в процентах к сумме продаж, конкурентного паритета и на основании целей и задач [31,c.96-125].

Метод расчета от наличных средств - выделение компанией такой суммы на выполнение маркетинговых мероприятий, которую она, по ее мнению, может себе позволить.

К сожалению, такой метод расчета совершенно игнорирует влияние маркетинговых мероприятий на объем сбыта и поэтому приводит к завышенным или заниженным расходам.

Метод расчета в процентах от суммы продаж - расчет бюджета в определенном процентном отношении от текущей или прогнозируемой выручки, либо как процент от цены товара.

По сравнению с предыдущим, этот метод имеет ряд преимуществ. Он прост в применении и отображает взаимозависимость между затратами, продажной стоимостью товара и суммой прибыли в расчете на единицу товара. Но у такого метода множество недостатков. Он рассматривает сбыт как предпосылку продвижения, а не как результат. Бюджет определяется исходя из доступных средств, а не из перспектив развития бизнеса. Этот метод не допускает незапланированных затрат, в некоторых случаях необходимых для оживления торговли. Выбор конкретной процентной доли произволен и не обоснован какими-либо объективными соображениями, кроме прошлого опыта фирмы или аналогичных затрат фирм-конкурентов[32, c.111].

Метод конкурентного паритета - выделение на бюджет маркетинговых мероприятий суммы, соответствующей затратам конкурентов.

В поддержку этого метода можно привести два довода. Во-первых, уровень затрат конкурентов отражает точку зрения большинства компаний отрасли. Во-вторых, считается, что одинаковый уровень затрат помогает избежать острой конкуренции в сфере продвижения. Но ни один из этих доводов нельзя считать убедительным. Нет ни малейших оснований считать, что конкуренты способны оценить необходимую величину затрат компании лучше самой компании. А также нет никаких доказательств того, что бюджеты, сформированные по принципу конкурентного паритета, препятствуют острой конкурентной борьбе.

Метод расчета на основании целей и задач - расчет бюджета исходя, во-первых, из формулирования конкретных целей; во-вторых, из определения задач, которые предстоит выполнить для достижения этих целей; в-третьих, из оценки затрат на выполнение этих задач [32, c.125-135].

Это самый сложный в практическом отношении метод. Основное преимущество метода состоит в том, что он требует от руководства четкого изложения коммуникационных целей, способов их достижения и составления смет альтернативных коммуникационных программ [30, c.112-119].

Для реального решения имеющихся у предприятия проблем необходима также реализация намеченных мероприятий и контроль за их исполнением.

Поскольку в процессе реализации маркетинговых планов возникает множество непредвиденных обстоятельств, отдел маркетинга должен постоянно контролировать осуществление маркетинговых мероприятий. Контроль маркетинга представляет собой оценку результатов реализации маркетинговой стратегии и планов и осуществление корректирующих действий для достижения поставленных целей. Он делится на четыре стадии, перечисленные ниже:

· формулирование целей. (Чего мы стремимся достичь?)

· измерение результатов деятельности. (Что происходит на самом деле?)

· анализ результатов деятельности. (Почему это происходит?)

· корректирующие действия. (Что следует предпринять?)

Оперативный контроль включает в себя сопоставление текущего исполнения с намеченным планом и, при необходимости, корректирующие действия. Цель оперативного контроля - удостовериться в достижении компанией уровня продаж, прибыли и других целей, установленных планом. В него входит также определение прибыльности различных товаров, территорий, рынков и каналов сбыта. Стратегический контроль состоит в определении соответствия основных стратегий компании ее возможностям. Маркетинговые стратегии и программы быстро устаревают, поэтому каждой компании следует периодически пересматривать свой подход к рынку. Основным инструментом такого стратегического контроля служит маркетинговый аудит, кроме того, он обеспечивает исходные данные для разработки плана действий по повышению эффективности маркетинга компании. Иногда он осуществляется независимыми аудиторами [32,c.257-292].

Многие менеджеры полагают, что «надлежащее выполнение работы» (реализация) не менее или даже более важно, чем «выполнение надлежащей работы» (стратегия).

Для реализации маркетинговых планов и стратегий требуется слаженная работа на всех уровнях организации маркетинга. Реализация маркетинга требует ежедневного принятия решений и действий тысяч людей внутри компании и вне ее. Менеджеры по маркетингу принимают решения в отношении целевых сегментов, об использовании торговых марок, упаковки, о ценообразовании, методах продвижения и сбыта товаров. Они трудятся сообща с другими сотрудниками компании, чтобы получить поддержку для своих товаров и программ. С технологическим отделом они обсуждают дизайн товара, с производственным - вопросы производства и управления запасами, с финансовым - вопросы финансирования и движения наличности. Они работают также с людьми вне компании, в частности с рекламными агентствами, по части планирования рекламных кампаний и со средствами массовой информации, стараясь заручиться поддержкой общественности. Менеджеры по продажам побуждают предприятия розничной торговли рекламировать товары компании, предоставлять им достаточно места на прилавках, использовать рекламные материалы компании [33, c.223-300].

Успешная реализация зависит от нескольких ключевых моментов. Во-первых, она требует программы действий, которая координирует работу всех исполнителей и всю деятельность компании в целом. Во-вторых, важную роль в реализации маркетинговой стратегии играет формальная организационная структура компании.

Системы принятия решений и поощрения компании - действенные рычаги, с помощью которых осуществляется планирование, составление бюджета, оплата труда и другие виды деятельности; они также влияют на реализацию маркетинга. Например, если компания вознаграждает менеджеров за промежуточные результаты, у них нет стимула работать над долгосрочными задачами. Компании, осознающие это, награждают своих сотрудников не только за объемы продаж. Например, фирма Xerox премирует своих сотрудников за удовлетворенность потребителей. Эффективная реализация требует также тщательного планирования человеческих ресурсов. На всех уровнях компания должна заполнять свою структуру и системы людьми, имеющими необходимую квалификацию, заинтересованность и личные качества. В последние годы очень многие компании обнаружили, что долгосрочное планирование человеческих ресурсов может дать серьезное конкурентное преимущество [41, c.152-168].

Наконец, для успешной реализации маркетинговые стратегии должны соответствовать общей культуре компании. Культура компании - это система ценностей и убеждений, разделяемая сотрудниками организации, коллективное сознание и менталитет компании. Маркетинговые стратегии, не соответствующие культуре компании, трудно реализовывать. Поскольку культуру компании изменить трудно, компании обычно предпочитают разрабатывать стратегии, которые соответствуют их нынешнему уровню культуры, а не пытаются каждый раз менять свой стиль и культуру, подгоняя их под новые стратегии.

В целом успешная реализация маркетинга зависит от того, насколько хорошо компания использует совокупность всех пяти элементов - программы действий, организационной структуры, системы принятия решений и поощрения, человеческих ресурсов и культуры компании - в рамках единой программы, поддерживающей ее стратегию.



2. Анализ деятельности предприятия ООО «Са-Альянс»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия ООО «СА-Альянс»

Общество ограниченной ответственности «СА-Альянс» создано в соответствии с ГК РФ, ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью».

Компания ООО «СА-Альянс» начала свою деятельность в 2010 г. Юридический адрес организации: Оренбургская область, Оренбург, улица Техническая 3, телефон 26-54-86. Специализируется на строительстве промышленных и жилых зданий, устройстве и реконструкции наружных инженерных сетей.

Общество является юридическим лицом с момента его Государственной регистрации в соответствии с законодательством Российской Федерации, имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Имущество и денежные средства, закрепленные за Обществом, учитываются на отдельном балансе организации. Для организации и ведения своей деятельности ООО «СА-Альянс» открывает счета в банках на территории РФ в установленном законодательством Российской Федерации порядке. Общество имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место нахождения общества. Общество имеет штампы и бланки со своим фирменным наименованием, собственную эмблему и другие средства индивидуализации.

Основной целью деятельности ООО «СА-Альянс» является получение прибыли.

Компания ООО «СА-Альянс» предоставляет своим заказчикам полный комплект услуг по техническим вопросам, подборе и поставке оборудования, проведения генподрядных работ, монтажу и гарантийному обслуживанию. На выполнение всех видов работ есть лицензия. Фирма имеет в собственности специализированную технику. Общество вправе осуществлять также и любые другие виды деятельности, не запрещенные действующим законодательством. Общество может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии). ООО «СА-Альянс» осуществляет следующие виды строительных работ:

· монтаж металлических конструкций и арматуры.

· устройство конструкций из монолитного бетона.

· устройство железобетонных конструкций.

· свайные работы.

· монтаж сборных бетонных конструкций.

· монтаж сборных железобетонных конструкций.

· кладка из камня, кирпича, блоков.

· установка асбоцементных, гипсобетонных, арболитовых легкобетонных полимерных изделий.

· устройство оснований и фундаментов.

· выполнение функций генерального подрядчика.

· выполнение строительно-монтажных работ для зданий и сооружений I и II уровня ответственности.

Высшим органом управления общества является общее собрание учредителей. Оперативное руководство производственно-хозяйственной деятельностью осуществляет директор, назначаемый собранием учредителей сроком на 2 года, с заключением трудового контракта. Общество имеет самостоятельный баланс и расчетный счет.

ООО «СА-Альянс» осуществляет хозяйственную деятельность от собственного имени в интересах акционеров на основе хозяйственного расчета и самофинансирования, имеет самостоятельный баланс и строительство, реконструкция и ремонт жилых объектов, объектов социально бытового и производственного назначения, счета в банковских учреждениях.

Основные задачи отделов управления и подразделений ООО «СА-Альянс»:

Проектно-конструкторский отдел - разработка проектно-конструкторской документации на строительство и реконструкцию.

Отдел главного технолога - организация работ по технологической подготовке основного производства с целью обеспечения устойчивости технологических процессов, режимов по показателям производительности, надежности, безопасности и качества выпускаемой продукции и полуфабрикатов.

Производственный отдел - оперативное руководство производственной деятельностью компании и дочерних предприятий по обеспечению и выполнению производственной программы по выпуску продукции и поставкам по заключенным договорам.

Служба промышленной безопасности и охраны труда - методическая подготовка и организация работы по созданию здоровых и безопасных условий труда, по предупреждению несчастных случаев, профессиональных заболеваний, аварий, пожаров и неполадок на производстве, а так же по проведению аварийно-спасательных работ.

Бухгалтерия - учет хозяйственных средств компании и контроль за их рациональным использованием.

Юридический отдел - обеспечение соблюдения законности и договорной дисциплины в компании.

Отдел организации труда и заработной платы - организация работы по совершенствованию организации труда, управление производством, форм и систем заработной платы и материального стимулирования, по техническому нормированию в компании.

Отдел кадров и управления персоналом - работа по подбору и расстановке кадров, организация системы учета и анализ использования кадров компании.

Служба маркетинга - ведение маркетинговой деятельности компании.

Строительство - осуществляет строительство на участках. Всего 4 строительные комплексные бригады.

Основные виды профессий в комплексной бригаде:

· каменщик;

· кровельщик;

· лепщик;

· маляр;

· облицовщик;

· отделочник;

· паркетчик;

· плотник;

· слесарь-сантехник;

· сметчик;

· стекольщик;

· столяр;

· штукатур;

· электромонтажник;

Отдел сбыта - занимается продажей квартир;

Финансово-аналитическая служба - проводит анализ деятельности предприятия;

Экономическое подразделение - осуществляет прогноз экономических показателей, планирование.

Компания ООО «СА-Альянс» выполняет функции заказчика, инвестора, застройщика и генерального подрядчика. Предприятие имеет собственные высококвалифицированные строительные бригады, но при большом объеме работ работают и с подрядными организациями.

Организационная структура управления «СА-Альянс» относится к одному из пяти типов организационных структур, а именно к организационной структуре на базе стратегических единиц бизнеса, т.к. у неё имеется много самостоятельных отделений близкого профиля деятельности. В «СА-Альянс» созданы специальные промежуточные органы, располагаемые между отделениями близкого профиля и высшим руководством. Данные органы возглавляются заместителями высшего руководства организации.

Особенности данного типа организационной структуры обеспечивают возможность координации автономных отделений, осуществляющих схожую деятельность. Это является основным положительным качеством этой структуры.

Обобщая все вышесказанное, отметим, что существующая организационно-управленческая структура ООО «СА-Альянс» является линейно-функциональной по принципу своего построения. При такой структуре управления производством каждое подразделение выполняет четко определенные функций в общей цепочке производственного процесса. По сути, это - конвейер, и каждое подразделение четко знает свою роль в функционировании этого конвейера: конструкторы разрабатывают, технологи внедряют, отдел сбыта продает и т.д.

При указанных условиях система имеет следующие преимущества:

· внутренние организационные связи ясно очерчены;

· система позволяет повышать профессиональный уровень технических специалистов;

· система управления и контроля относительно проста;

· может быть обеспечено конкурентное преимущество через повышение качества работы функциональных подразделений;

· относительно низкие накладные расходы при условии полной загрузки производственных мощностей.

Конкурентами ООО «СА-Альянс» могут выступить как крупные компании так и небольшие:

· компания ООО «СтройДомИнвест»;

· компания ООО «Ремотделка»;

· компания ООО «Олимпстрой»

· компания ООО «СтройМакс»;

· компания ООО «Мост».

Конкурентов у предприятия ООО «СА-Альянс» большое множество, наиболее сильными конкурентами выступают вышеперечисленные компании, главными из которых являются группы компаний «СтройМакс», «Ремотделка» и «СтройДомИнвест», так как они занимаются схожими с нами видами деятельности.

Заказчики ООО «СА-Альянс» - это областные и городские инвесторы, вкладывающие свои средства в создании и отделку объектов на территории города Оренбурга и Оренбургской области. Успешному развитию компании способствует прочно закрепившаяся за компанией репутация квалифицированного строителя, ответственного субподрядчика и надежного партнера.

Проведение экономического анализа необходимо для принятия в будущем обоснованных управленческих решений и для выявления наиболее значимых потребностей компании, удовлетворение которых поспособствует быстрейшему развитию компании.

В отчете будет дана оценка экономической деятельности предприятия за период 2012-2014 гг.

Одной из характеристик стабильного положения организации служит ее финансовое состояние. Финансовое состояние отмечается системой показателей, отражающих наличие, размещение, использование финансовых ресурсов предприятия и всю производственно-хозяйственную деятельность предприятия.

Рассмотрим основные показатели, которые влияют на финансово-хозяйственную деятельность ООО «СА-Альянс». Данные показатели представлены в таблице 3.

Таблица 3

Основные технико-экономические показатели ООО «СА-Альянс»

Показатель	2012 г.	2013 г.	2014 г.	Изменение, (+,-)	Темп роста, %
				2013-2012	2014-2013	2013-2012	2014-2013
Выручка (нетто) от продажи, тыс.руб.	16317	49665	58452	33528	8787	304,38	117,69
Прибыль от продаж, тыс.руб.	2354	6997	5707	4643	-1290	297,24	81,56
Стоимость основных средств, тыс.руб.	3451	17440	16836	13989	-604	505,36	96,53
Стоимость оборотных средств, тыс.руб.	5166	15407	19601	10241	4194	298,24	127,22
Численность персонала, чел.	59	60	60	1	-	101.69	100,00
Фондоотдача основных средств, руб.	4.57	4.75	3.41	0.18	-1.34	103.94	71,78
Фондовооруженность, руб.	59.79	174.09	285.63	114.3	111.54	291,17	164,07
Рентабельность продаж	3.12	14.09	9.76	10.97	-4.33	451,6	69,27

В таблице 3 показаны основные технико-экономические показатели ООО «СА-Альянс».

Выручка от продаж в 2013 году по сравнению с 2012 годом увеличилась на 17211 тыс. руб., увеличение в 3 раза, в 2014 году по сравнению с 2013 годом на 8787 тыс. руб., увеличение на 17,69%.

В 2014 г. численность персонала составила 60 человек, в 2013 г. - 60 человек, в 2012 г. -59 человек. Увеличение в 2013 году по сравнению с 2012 годом составило 1,69%, в 2014 численность была равна численности в 2013 году.

Стоимость основных средств в 2013 г. увеличилась по сравнению с 2012 г. на 13989 тыс. руб. Её рост увеличился в 5 раз. В 2014 г. стоимость основных средств по сравнению с 2013 г. уменьшилась на 604 тыс. руб. или на 3,47%.

Стоимость оборотных средств в 2013 г. увеличилась на 10241 тыс. руб., увеличение в 3 раза, а в 2014 г. стоимость оборотных средств увеличилась на 4194 тыс. руб. или на 27,22%.

Из данных таблицы следует, что прибыль организации в 2013 г. выросла за счет увеличения выручки от реализации товаров, продукции, по сравнению с 2012 г. на 4643 тыс. руб., увеличение в 3 раза. А в 2014 г. прибыль снизилась на 1290 тыс. руб. по сравнению с 2013 годом, темп роста снизился на 18,44%.

Следует отметить, что фондовооруженность труда увеличилась в 2013 году по сравнению с 2012 годом на 114,3 рубля, темп роста увеличился в 3 раза. В 2014 году она увеличилась на 111,54 рубля по сравнению с 2013 годом, темп роста составил 64,07%. Это обстоятельство непременно скажется на изменении фондоотдачи и производительности труда. Взаимосвязь между вышеназванными показателями можно представить в виде: фондоотдача = производительность труда / фондовооруженность, т.е. фондоотдача изменяется прямо пропорционально росту (снижению) производительности труда и обратно пропорционально - фондовооруженности.

Показатель фондоотдачи в 2013 г. вырос по сравнению с 2012 г. на 0,18 рубля, темп роста составил 3,94%. Этот показатель в 2014 году снизился на 1,34 рубля, темп роста снизился на 28,22%

Рентабельность продаж изменилась: в 2013 г. выросла на 10,97, темп роста увеличился в 4,5 раза по сравнению с 2012 годом. В 2014 году рентабельность продаж снизилась на 4,33, темп роста снизился на 30,73%.

Данные таблиц 4 и 5 показывают анализ состава, структуры и динамики доходов и их изменение в ООО «СА-Альянс» за 2012-2014 года.



Таблица 4

Анализ состава, структуры и динамики доходов ООО «СА-Альянс»

Показатели	2012 г.	2013 г.	2014 г.
	сумма, тыс. руб.	%к итогу	сумма, тыс. руб.	%к итогу	сумма, тыс. руб.	%к итогу
Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг	16317	96,76	49665	99,43	58452	97,95
Прочие операционные доходы	540	3,24	288	0,57	1224	2,05
Внереализационные доходы	-	-	-	-	-	-
Всего доходов организации	16877	100	49953	100	59676	100

Таблица 5

Изменение показателей состава, структуры и динамики доходов ООО «СА-Альянс»

Показатели	изменение (2014 г.-2012 г.)	изменение (2014 г. - 2013 г.)
	тыс. руб.	Пункты	тыс.	руб.	Пункты
Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг	42315	1,19	8787	-1,48
Внереализационные доходы	-	-	-	-
Прочие операционные доходы	684	-1,19	936	1,48
Всего доходов	42999	-	9723	-

Анализ информационных сведений о доходах ООО «СА-Альянс» за период с 2012 г. по 2014 г. проводятся по данным таблиц 4 и 5.

Как свидетельствуют данные таблиц 4 и 5, доходы организации в 2014 г. по сравнению с 2012 г. увеличились на 42315 тыс. руб., увеличение в 3,5 раза (58452/16137*100), рост на 1,19 пункта.

В 2014 г. доходы ООО «СА-Альянс» по сравнению с 2013 г. увеличились на 8787 тыс. руб., что составляет 17,69%, (58452/49665*100), снижение на 1,48 пункта в связи с увеличением выручки.

Наибольший удельный вес в доходах организации в период с 2012 г. по 2014 г. занимает выручка от продаж (2012 г. - 96,76%; 2013 г. - 99,43%; 2014 г. -97,95%). Остальные доходы составили в: 2012 г. - 3,24%; 2013 г. - 0,57%; 2014 г. -2,05% по каждой статье доходов. Как показывают данные таблицы 5 в целом доходы в связи с выручкой от продаж увеличились в 2014 г. по сравнению с 2012 г. и 2013 г. на 42999 тыс. руб. и на 9723 тыс. руб. соответственно.

Следует заметить, что в составе доходов организации (кроме доходов от продаж) имеются и доходы, полученные от операционной деятельности. Так операционные доходы в 2012 г. составили 540 тыс. руб. в 2013 г. и 2014 г. соответственно 288 и 1224 тыс. руб.

В таблице 6 представлены трудовые ресурсы ООО «СА-Альянс» за 2012-2014 годы.

Таблица 6

трудовые ресурсы ООО «СА-Альянс»

Показатель	2012 г	2013 г	2014 г	2014 г. в% к
	Чел.	Чел.	Чел.	2012 г	2013 г
На предприятии, всего В т.ч.:	59	60	60	101,69	100,00
Аппарат управления	5	5	5	100,00	100,00
Бухгалтерия	4	4	4	100,00	100,00
ИТР (инж.техн.работ.)	10	10	10	100	100

По данным таблицы 6 видно, что в 2014 году по сравнению с 2012 годом численность работников предприятия увеличилась на 1,69%, изменений по сравнению с 2013 годом не было. Численность аппарата управления, работников бухгалтерии, ИТР в течении 3-х лет изменялась.

Очевидно, что финансово-экономическая деятельность предприятия, раскрываемая на основе двух последовательных группировок (оборотных внеоборотных активов), базируется на взаимосвязанных потоках, учет которых необходим при анализе и оценке финансовой устойчивости предприятия. В таблицах 7 и 8 предоставлены подробная структура актива и пассива.

Таблица 7

Структура актива ООО «СА-Альянс»

Актив	Код строки	2012 г.	2013 г.	2014 г.
		н.г.	к.г.	н.г.	к.г.	н.г.	к.г.
1. Внеоборотные активы: Нематериальные активы	110	13	12	12	11	11	10
Основные средства	120	3604	3451	3451	7440	7440	1683
Итог по разделу 1	190	3617	3463	3463	7451	7451	1693
2. Оборотные активы: Запасы в т.ч.:	210	1313	911	911	4818	4818	2346
сырье, материалы и др.	211	1277	865	865	4444	4444	1797
Готовая продукция и товары для перепродажи	214	-	-	-	-	-	-
Расходы будущих периодов	216	36	46	46	229	229	413
НДС по приобретенным ценностям	220	123	1	1	-	-	-
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течении 12 мес. после отчетной даты)	240	963	1559	1559	445	445	410
в т.ч.: покупатели и заказчики	241	963	1559	1559	445	445	410
Краткосрочные финансовые вложения	250	-	-	-	-	-	-
Денежные средства	260	225	2637	2637	5882	5882	13791
Итого по разделу 2	290,	4900	7578	7578	16263	16263	19167
Баланс (сумма строк 190+290)	300	8517	11041	11041	23714	23714	20860

Имущество ООО «СА-Альянс» к концу 2012 года составило 7578 тыс. руб. В 2013 году имущество предприятия составило 16263 тыс. руб., а в 2014 году оно составило 19197 тыс. руб. В течении трех лет имущество увеличивалось, из этого можно сделать вывод, что продуктивность организации росла за отчетные периоды.



Таблица 8

структура пассива ООО «СА-Альянс»

Пассив	Код Строки	2012 г.	2013 г.	2014 г.
		н.г.	к.г.	н.г.	к.г.	н.г	к.г.
3. Капитал и резервы Уставный капитал	410	1	1	1	1	1	1
Добавочный капитал	420	975	975	975	975	975	975
Резервный капитал	430	-	-	-	-	-	-
в т.ч. резервы, образованные в соответствии с учредительными документами	432	-	-	-	-	-	-
Нераспределенная прибыль отчетного периода	470	1171	1995	1995	6917	6917	10501
Итого по разделу 3	490	2147	2971	2971	7893	7893	11477
4. Долгосрочные обязательства Займы и кредиты	510	-	-	-	-	-	-
Отложенные налоговые обязательства	515	-	-	-	-	-	-
Прочие долгосрочные обязательства	520	-	-	-	-	-	-
Итого по разделу 4	590	-	-	-	-	-	-
5. Краткосрочные обязательства: Кредиторская задолженность	620	2228	5658	5658	24965	24965	24970
в т.ч. поставщики и подрядчики	621	1710	4214	4214	23199	23199	22596
Задолженность перед персоналом	622	177	252	252	358	358	433
Задолженность перед гос. внебюдж. Фондами	623	149	53	53	162	162	208
Задолженность перед бюджетом	624	187	1023	1023	1130	1130	1718
Итого по разделу 5	690	4128	5658	5658	24965	24965	24970
Баланс	700	6275	8629	8629	32858	32858	36447

Статья «капитал и резервы» пассива к концу 2012 года составила 2971 тыс. руб. данная статья увеличивалась с каждым годом и в 2014 году составила 11477 тыс. руб., в которой значительная часть составляет нераспределенная прибыль.

Краткосрочные обязательства предприятия составили в 2012 году 5658 тыс. руб., этот показатель к 2014 году составил 24970 тыс. руб. Это показывает, что предприятие имеет задолженность перед поставщиками.

2.2 Анализ маркетинговых коммуникаций строительного предприятия ООО «СА-Альянс»

Как уже отмечалось в предыдущей главе, общая программа маркетинговых коммуникаций компании включает в себя сочетание рекламы, личных продаж, стимулирования сбыта и связей с общественностью. Рассмотрим их по порядку, применительно к предприятию «Ремстройбыт».

При определении бюджета продвижения строительных работ и услуг на предприятии применяется метод расчета от наличных средств. Как отмечалось выше, такой метод расчета игнорирует влияние мероприятий по продвижению на объем сбыта.

Предприятие осуществляет рекламу следующим образом:

· почтовые рассылки;

· участие в специализированных выставках;

· реклама в специализированных газетах и журналах;

· наружная реклама.

При отборе и анализе различных вариантов рекламы в должностные обязанности менеджеров входит следующее:

· просмотр специализированной прессы, почтовой рекламы с целью отбора вариантов участия в строительных выставках;

· рассмотрение отобранных вариантов: анализ ожидаемой посещаемости выставки и количества фирм, которые будут в выставке участвовать; собираются или нет участвовать в выставке конкуренты и т. д.

· подготовка текстов рекламных писем для почтовых рассылок;

· анализ специализированных справочников, журналов и газет с целью выбора вариантов рекламы по следующим параметрам: тираж, регионы распространения, способы распространения, соотношение с целевой рекламной аудиторией, стоимость рекламы в зависимости от ее вида и размера, стоимость охвата 1000 человек целевой рекламной аудитории.

· анализ возможных вариантов размещения наружной рекламы.

Окончательно вопрос о выборе выставок, в которых будет участвовать предприятие; вариантов и способов почтовой и наружной рекламы; видов и методов рекламы в прессе решает директор. Он также принимает решение о конкретном исполнителе и координаторе данного варианта рекламы. (Например, он может доверить разработку рекламного модуля для строительного справочника рекламному агентству, а одному из менеджеров поручить координировать и контролировать этот процесс).

Рассмотрим поподробнее работу менеджеров при подготовке и проведении специализированных выставок строительного оборудования. Эта работа состоит в следующем:

· подготовка рекламных материалов для выставки;

· организация и контроль рассылки приглашений на выставку;

· приглашение по телефону возможных клиентов на стенд предприятия;

· организация и контроль оформления стенда предприятия на выставке;

· работа на выставочном стенде: демонстрация оборудования, сбор информации об организациях, заинтересовавшихся предприятием;

· сбытовая работа по результатам выставки.

Ниже приведена таблица 9, в которой анализируются затраты компании «СА-Альянс» на различные рекламные мероприятия, а также их отдача и окупаемость.



Таблица 9

Анализ затрат и эффективности различных рекламных мероприятий ООО «СА-Альянс» в 2014 году (на основании данных внутренней статистики предприятия)

Виды рекламных мероприятий	Затраты на рекламу, тыс. руб.	Размер прибыли, тыс. руб.
Почтовые рассылки (директ-мэйл).	5	25
Реклама в СМИ.	63	189
Участие в строительных выставках.	20	56
Наружная реклама.	62,5	500

Из таблицы 9 видно, что наиболее окупаемой из всех видов рекламы является наружная реклама, самой нерентабельной, на текущий момент,- участие в строительных выставках.

Основным методом стимулирования сбыта компании является предоставление скидок в зависимости от объемов работ, а также скидок постоянным клиентам. На предприятии не ведется сколько-нибудь заметная работа по организации и построению связей с общественностью.

2.3 Анализ ценовой политики строительного предприятия ООО «СА-Альянс»

Политика цен объединяет и консолидирует все решения строительной организации в области маркетинга.

Прайс-лист предприятия на все виды строительных работ приведен ниже (см. Табл. 10-13).



Таблица 10

Прайс-лист ООО «СА-Альянс» стоимости проектных работ по состоянию на 01.03.2014 (данные внутренней статистики предприятия)

Наименование	Стоимость эскизного проекта, руб/мІ	Стоимость дизайн-проекта, руб/мІ	Стоимость рабочего проекта, руб/мІ	Стоимость дизайнерского сопровождения, руб/мІ
Квартиры	-	от 450	-	150
Офисы	-	225	-	150
Коттеджи	240	450	600	150

Таблица 11

Прайс-лист ООО «СА-Альянс» стоимости возведения «коробки» здания с материалами по состоянию на 01.03.2014 (данные внутренней статистики предприятия)

Наименование	Здание с ленточным фундаментом из ФБС, руб/мІ	Здание с монолитным, железобетонным фундаментом, руб/мІ
Дом из кирпича с утеплителем из пенополистирола (50 мм внутри стены) с толщиной наружных стен 550 мм	От 6000	От 6500
Дом из поризованного кирпича «Победа кнауф» с облицовкой лицевым кирпичом (толщина наружных стен 640 мм)	От 7200	От 7500

ООО «СА-Альянс» ведет строительно-монтажные работы только на основании рабочего проекта.



Таблица 12

Прайс-лист ООО «СА-Альянс» стоимости ремонтных и отделочных работ по состоянию на 01.03.2014 (данные внутренней статистики предприятия)

Наименование работ	Стоимость работ, руб/мІ	Стоимость черновых материалов, руб/мІ	Стоимость финишных материалов и оборудования (по выбору заказчиков), руб/мІ	Итого, стоимость комплексного ремонта, руб/мІ
Комплексный ремонт квартиры	От 3000	От 900	От 2900	От 6800
Комплексный ремонт коттеджа	От 2400	От 800	От 1500	От 4700
Комплексный ремонт офисных помещений	От 1500	От 800	От 1200	От 3500

Ремонтные работы предприятие выполняет только на основании дизайн-проекта.

Таблица 13

Прайс-лист ООО «СА-Альянс» стоимости электромонтажных работ по состоянию на 01.03.2004 (данные внутренней статистики предприятия)

Наименование работ	Жилые здания	Офисные и торговые помещения
Согласование проекта в «Энергонадзоре» и «Энергосбыте»	5900 руб.	От 5900 руб.
Выполнение замеров, составление техотчета	45 руб/мІ	От 15 руб/мІ
Сдача объекта «Энергонадзору» и «Энергосбыту»	6000 руб.	От 6000 руб.
Электромонтажные работы	От 240 руб/мІ	От 90 руб/мІ

В Приложении А проведен тщательный анализ ценовой политики основных предприятий конкурентов (ООО «СтройМакс» и ООО «СтройДомИнвест»), деятельность которых очень похожа на ООО «СА-Альянс». По ценовым критериям большой разницы не замечается, но ни одна из конкурирующих строительных предприятий не предлагает такой комплекс услуг, который предлагает ООО «СА-Альянс».

Сдача объекта входит в стоимость электромонтажных работ.

При заключении договоров с заказчиками предприятие использует политику контрактных цен со строительством «под ключ». При этом на все виды ремонтно-строительных работ осуществляется гарантийное обслуживание.

При работе с заказчиками предприятие практикует два варианта, в зависимости от того, есть ли у заказчика проект на выполнение работ или нет. В первом случае на основании проекта, клиенту предоставляется коммерческое предложение на производство работ. В случае заключения договора с компанией, к договору прилагаются развернутые сметы и график производства работ. При втором варианте «СА-Альянс» предлагает заказчику заключить договор на проведение проектных работ. Если после окончания проектных работ клиент заключает договор на производство строительно-монтажных работ, то в качестве стимулирования заказчика, 50% стоимости рабочего проекта засчитывается в счет строительства.



3. ??????????? ?? ?????????? ????????????? ????????? ??????????? ??? «??-??????»

3.1 Разработка маркетинговой стратегии предприятия ООО «СА-Альянс»

Начнем разработку стратегии поэтапно, опираясь на теоретические основы разработки стратегии:

· уяснение текущей стратегии;

· анализ внешней среды;

· анализ портфеля продукции;

· выбор стратегии фирмы;

· оценка выбранной стратегии.

Начнем разработку стратегии поэтапно.

1) Уяснение текущей стратегии. В настоящий момент у компании нет определенной стратегии, что является отрицательным моментом. Для формирования стратегии необходима информация о рынке, на котором работает компания.

2) Анализ внешней среды.

Рассмотрим основные факторы, которые сегодня оказывают влияние или могут повлиять в ближайшем будущем на развитие строительного бизнеса. Это социальные, технологические, экономические и политические факторы.

Основными из них являются:

· несовершенство и нестабильность правовой базы строительного сектора экономики, в результате чего достаточно вольно трактуются и постоянно меняются государственные и региональные «правила игры»;

· отсутствие достоверной информации о состоянии строительного рынка, так как существующая система налогообложения вынуждает строительные предприятия скрывать истинные объемы производства и реальные финансовые (статистические) показатели;

· большая (решающая) роль субъективного фактора в выборе заказчиком подрядной строительной организации, когда определяющим является уровень личных отношений руководителей предприятий, предыдущий опыт совместной работы, рекомендации общих знакомых, материальная заинтересованность лиц, уполномоченных принимать решения о выборе подрядчика;

· существующий регламент проведения конкурсов среди подрядных строительных организаций является, в основном, формальным и носит, как правило, вторичный характер, 90% тендеров по отбору подрядных строительных организаций проводятся с целью:

§ соблюдения обязательной формальности, когда вопрос о подрядчике решен до объявления торгов;

§ получения альтернативных смет, предложений по технологии работ и организации строительства для последующего их использования при разработке технико-экономического обоснования (бизнес-плана) строительного проекта, либо выполнения комплекса работ своими силами;

§ высокая степень финансовых и имиджевых рисков: при выполнении строительных работ на объекте, сметная стоимость которого сопоставима с годовым оборотом фирмы, с учетом штрафных санкций, предусмотренных договором строительного подряда, любое значительное нарушение сроков, гарантий, либо низкое качество работ, ставит предприятие на грань банкротства и приводит к безвозвратной потере положительного имиджа, как самой фирмой, так и ее руководством;

§ низкая мобильность строительной организации (подготовка дополнительного вида услуг, как товара, в том числе, виде новых строительных технологий и используемых материалов занимает большой период времени, необходимый для ее изучения, выбора, освоения, обучения персонала и предварительной практической отработке на второстепенных объектах);

§ ярко выраженный коллективный характер работы (в подрядной строительной организации невозможно выделить ни одного структурного звена, не влияющего на конечный результат деятельности предприятия);

§ необходимость дифференцированного, максимально корректного подхода к предприятиям-конкурентам, это вызвано тесной взаимосвязью компаний в рамках строительного рынка, где ваш сегодняшний субподрядчик завтра на другом объекте выступает в качестве генерального подрядчика, и наоборот.

Все вышеперечисленное оформим в Приложение А.

По результатам проведенного анализа можно сделать вывод, что наиболее значимыми для деятельности опредприятия являются экономические и социокультурные группы факторов, среди них:

· рост деловой активности, обусловленный стабилизацией экономической ситуации;

· активно растет число желающих приобрести квартиру.

Данные факторы оказывают положительное влияние на деятельность ООО «СА-Альянс».

На деятельность компании дестабилизирующее влияние оказали следующие факторы:

· несовершенство и нестабильность правовой базы строительного сектора экономики, в результате чего достаточно вольно трактуются и постоянно меняются государственные и региональные «правила игры»;

· существующий регламент проведения конкурсов среди подрядных строительных организаций является, в основном, формальным и носит, как правило, вторичный характер.

Проведем SWOT-анализ, представленный в таблице 14.



Таблица 14

SWOT-анализ компании ООО «СА-Альянс»

	Возможности: 1. Рост платежеспособного спроса населения. 2. Расширение целевого сегмента компании	Угрозы: 1. Появление на рынке сильных конкурентов. 2. Невысокий уровень дохода наших граждан. 3. Нестабильность строительной отрасли
Сильные стороны: 1. Большой опыт в строительной отрасли. 2. Устойчивое финансовое положение	1. Увеличение доли рынка	1. Маркетинговая «слепота»
Слабые стороны: 1. Отсутствие стратегии. 2. Отсутствие миссии компании.	1. Разработка стратегии предприятия	1. Потеря значительной доли рынка

Таблица 15

Конкуренты ООО «СА-Альянс»

Наименование предприятия	Вид деятельности
ООО «Олимпстрой»	- строительство жилых многоэтажных домов; - проектирование зданий и сооружений; - монтажные работы; - отделка и ремонт; - закладка фундамента; - вентиляция и кондиционирование.
ООО «СтройДомИнвест»	- строительство торговых площадей; - ремонт; - реконструкция зданий и сооружений; - реставрация зданий.
ООО «Ремотделка»	- ремонт и отделка; - торговля товарами и оборудованием для строительства; - строительно-монтажные работы; - установка окон и межкомнатных деверей; - установка сантехники; - оформление фасада сайдингом.
ООО «Мост»	- строительство торговых площадей, складов; - проектирование и строительство каркасно-панельных домов; - отделка и ремонт.
ООО «СтройМакс»	-строительство зданий и сооружений; - инженерное оснащение; - устройство фундамента; - отопление; - электроснабжение.

На рынке строительных услуг конкурирующих компаний много. Сравнительная характеристика конкурентов ООО «СА-Альянс» представлена в таблице 15.

Проанализировав конкурентов ООО «СА-Альянс», можно сделать вывод: у каждой фирмы есть свои плюсы и минусы, главным минусом многих компаний является то, что у них слабо развито стимулирование сбыта, а именно - никаких мер по привлечению и наработки клиентской базы они не принимают. Также было отмечено, что 2 конкурента имея разные сайты размещают одну и ту же информацию о их деятельности, используемых ими технологий и направлений деятельности - следовательно плохо развит их маркетинговый отдел. Многие фирмы не уточняют на сайтах прайс-лист, и условия работы, а так же что входит в стоимость предоставляемых услуг. Зная своих конкурентов и их слабые и сильные стороны, нужно постараться не допускать делать их ошибок, и поддерживать свое преимущество в конкурентной борьбе.

Поэтому, для того, чтобы победить в жесткой конкурентной борьбе, ООО «СА-Альянс» необходимо разработать рыночную стратегию.

Анализ позволяет предположить, что потенциальный рынок расширяется, однако главную опасность для предприятия представляют факторы конкурентного окружения - появление конкурентов, превосходящих строительную компанию ООО «СА-Альянс» по ряду характеристик (объемы товарооборота, прибыль, места продаж и т.д.).

3) Анализ портфеля продукции.

Капитальное строительство - увеличить объем строительства до 3 секций в год, разработать мощную рекламную компанию именно для этого направления.

Отделочные работы - расширение предоставляемых услуг, привлечение новейших технологий, дизайнерских новинок.

Реконструкция - тщательная подготовка к тендеру.

4) Выбор стратегии. На основании проведенного анализа и поставленных целей для ООО «СА-Альянс» предпочтительней выбор стратегии интегрированного роста путем строительства, реконструкции новых объектов.

Одним из основных направлений развития компании является постоянное улучшение качества построенных объектов.

Стремясь к максимальной интеграции в экономику региона, ООО «СА-Альянс» должен ориентироваться на долгосрочную программу развития в Оренбургской области своих стратегических интересов, опираясь на профессиональный, заинтересованный коллектив и партнерские связи.

Любой перспективный проект компании ООО «СА-Альянс» должен предваряться серьезными маркетинговыми исследованиями, что позволяет вести планомерное развитие всей инфраструктуры.

Миссия ООО «СА-Альянс» обеспечение жителей г. Оренбурга и Оренбургской области качественным жильем.

Принципы работы ООО «СА-Альянс»:

· осуществлять постоянный контроль за качеством материалов и производимых работ.

· находить индивидуальный подход к каждому клиенту.

· постоянно повышать квалификацию своих сотрудников.

В отличие от миссии видение - это перспектива, ответ на вопрос: «Какими мы хотим быть?», иными словами, целевые координаты состояния отеля в будущем, перспективное видение. Персонал, видящий перспективы своей организации, более лоялен, воодушевлен и вовлечен в ее развитие. И знает ответ на вопрос: «Почему надо это делать?»

Декларация видения предполагает присутствие благородной цели и высоких ценностей, считающихся особо достойными в обществе. Это привлекательный образ будущего организации, виртуальный образ желаемого будущего, идеал или мечта.

В отечественной литературе часто смешивают или просто путают понятия миссии и видения. Между тем хорошие миссия и видение придает смысл изменениям, которых ожидает персонал; вызывает отчетливый и положительный виртуальный образ будущего, которое явно лучше настоящего; внушает гордость, дает энергию, создает ощущение свершения; запоминается; побуждает людей; оно идеалистично; соответствует истории, культуре и ценностям организации; задает стандарты совершенства, где отражены высокие идеалы; вносит ясность в представления о цели и направлении; внушает энтузиазм; поощряет преданность; отражает уникальность организации; создает перспективу; овладевает вниманием; направляет повседневную деятельность; отсеивает несущественное; дает импульс, необходимый для преодоления стереотипа «от сих до сих»; наделяет смыслом и значением повседневную деятельность; соединяет настоящее с будущим; подвигает к действию.

Все вышесказанное сгруппируем и оформим как дерево целей.

Рисунок 1 Дерево целей

3.2 Расчет экономической эффективности от предложенных мероприятий

Рассчитаем экономический эффект от реализации предложенных мероприятий. Считаем уместным рассчитать экономический эффект, ожидаемый от реализации от предложенных мероприятий, взяв за основу среднегодовую валовую прибыль предприятия. Учитывая также то, что предлагаемые мероприятия влекут за собой единовременные затраты капитального и некапитального характера, а также изменение ежемесячной величины издержек обращения считаем возможным определить ожидаемый экономический эффект (прирост прибыли) по формуле (1):

(1)

где

Э = ВП - экономический эффект (прирост валовой прибыли), тыс. р./год;

- валовая прибыль после внедрения предлагаемых мероприятий, тыс. р./год;

ВПс. - валовая прибыль до внедрения мероприятий (т.е. отчетная, базовая), тыс. р./мес.

К - сумма единовременных капитальных затрат;

Ен - нормативный коэффициент эффективности капитальных вложений (принимаем равным 0,3);

Дз - сумма дополнительных некапитальных затрат, возникших в связи с реализацией предложенных мероприятий.

При этом новая валовая прибыль может быть определена с помощью формулы (2):

(2)

где

- валовая прибыль после внедрения предлагаемых мероприятий, тыс. р./год;

- сумма реализованной продукции после внедрения мероприятий, тыс. р./год;

С - себестоимость после внедрения планируемых мероприятий, тыс. р./ год;

- издержки обращения после внедрения мероприятий, тыс.р./год.

А экономическая эффективность может быть определена с помощью формулы (3):

(3)

где

Е - Экономическая эффективность;

- экономический эффект (прирост валовой прибыли), тыс. р./год;

- прирост издержек обращения в связи с внедрением планируемых мероприятий

Дз - сумма дополнительных некапитальных затрат, возникших в связи с реализацией предложенных мероприятий;

К - сумма единовременных капитальных затрат;

Ен - нормативный коэффициент эффективности капитальных вложений (принимаем равным 0,3).

Расчет вышеприведенных показателей, а также их сравнение с отчетными значениями представлен в таблице 16.

Таблица 16

Расчет экономической эффективности предлагаемого комплекса мероприятий

Показатель	Усл. обзн.	Значение показателей, тыс. р./год	Прирост показателей
		До внедрения мероприятий(2014г.)	После внедрения мероприятий	Абс., тыс.р./ год	Отн., %
Розничный товарооборот	РТ	85374	99888	14514	17,0
Закупочный товарооборот	ЗТ	77594	90785	13191	17,0
Валовой доход	ВД	7780	9103	1323	17,0
Издержки обращения	ИО	3684	4629	945	25,7
Оплата труда		1578 - офис	180- водитель 720-склад 1578-офис 2478-всего
Отчисления на социальные нужды		416	644	228	54,8
Расходы на рекламу		1588	1308	-280	-17,6
Прочие расходы		102	107(5% рост)	5	4,9
Валовая прибыль	ВП	4096	4474	378	9,2
Экономический эффект	Э	Э = 378-460*0,3-151,3=88,7 тыс.р./год
Экономическая эффективность	Е	Е = 378/ (945+460*0,3+151,3) = 0,3

Исходя из полученных результатов в таблице 16 можно ожидать рост суммы реализованной продукции на 17%.

Ф. Котлер в своем учебнике «Основы маркетинга» приводит перечень основных методов прогнозирования спроса, построенных на основе информации о том, что люди намереваются купить, что покупают, что купили:

· Исследование намерений покупателей

· Обобщение мнений сотрудников и специалистов

· Экспертные оценки

· Пробный маркетинг

· Анализ временных рядов

· Опережающие индикаторы

· Статистический анализ сбыта

Из всех этих методов мы можем попытаться реализовать второй. На основе консультаций со специалистами в области прогнозирования спроса, личного опыта и опыта коллег, будем надеться на то, что реализация предложенных мероприятий способствует росту суммы реализованной продукции на 17%.