Фукс А.О. в своей статье "Маркетинг услуг: формирование стратегии, ориентированной на потребителя" предлагает следующую схему, состоящую из двух этапов: формирование информационной базы и анализ информации и непосредственно разработка стратегии маркетинга.

Элементами информационной базы выступают: сущность услуги (специфика, участники процесса предоставления услуги, порядок взаимодействия участников), характеристика потребителя (характеристика привлекательности сегмента, характеристика целевого сегмента), характеристика конкурентов (информация о субститутах, конкурентный фокус). Разработка стратегии состоит из выбора стратегической группы, моделировании процесса взаимодействия с рынком с учетом выбранной стратегической группы; определение объема ресурсов, необходимых для реализации модели взаимодействия с рынком, корректировка стратегии.

Вайсман А. предлагает свой алгоритма, состоящий из 10 шагов: разработка образа предприятия и концепции коммуникаций, философии предприятия, его имиджа; анализа внешней среды; анализ конкурентов; анализ потребителей; анализ собственной ситуации; определение позиции на рынке; формирование цели; обеспечение наглядности; реализация стратегии маркетинга; маркетинг контроль.

Е.А. Ганаева в своей работе предлагает следующие этапы по решению вопроса с выбором стратегии: провести маркетинговое исследование (пропедевтика стратегии, предлагающая информацию для формирования адекватного варианта стратегии); стратегическое планирование: миссия, цель, анализ внешней, внутренней сред учреждения, содержательное формирование стратегии, построение собственно маркетинговой стратегии и ее перевод в плоскость практической реализации (построение организационных структур).

Исходя из сказанного выше, процесс стратегического планирования представляет собой: составление идеального образа учреждения, выявление миссии и цели организации; анализ внутренней и внешней среды; выбор стратегии и написание программы действий.

Основываясь на данном алгоритме, проведем разработку маркетинговой стратегии для нашего учреждения.



2. Проектная часть

2.1 Разработка идеального образа предприятия. Выявление миссии и цели организации

Важным этапом работы над темой исследования, стало проведение проектного семинара "Дополнительное образование детей 2020" и Форсайт-сессии "Форсайт 2020", в котором приняли участие представители родительской общественности, учителя школ города Казани и Республики Татарстан, педагоги дополнительного образования, представители бизнес сообщества, представители муниципальных органов управления. Ими были созданы "собирательный портрет" своей группы и высказаны конкретные ожидания от системы дополнительного образования. На следующем этапе всем желающим, было предложено представить идеальный образ центра дополнительного образования детей в будущем.

Данный материал представляет большой интерес и был использован при разработке программы развития учреждения.

Цель педагогического эксперимента - получение эмпирического материала для составления программы развития на среднесрочную перспективу.

Мы использовали метод фокус-групп. Он относится к качественным методам социологических исследований и базируется на использовании эффекта групповой динамики. Применение данного метода предполагает групповую дискуссию под руководством ведущего (модератора). Основным достоинством данного метода является возможность оперативного получения глубинной информации в небольшой группе респондентов (не более 15 человек). Суть метода фокус групп заключается в том, что внимание участников фокусируется на исследуемой проблеме, с целью определения их отношения к поставленной проблеме, выяснения мотивации тех или иных действий.

Из представителей различных групп, были сформированы 2 группы (по выбору участников), перед каждой из которых была поставлена своя цель.

Первая группа ("Творческая группа").

Цель - сформулировать образ центра дополнительного образования детей (Центр), который был бы доступен как каждому ученику, так и педагогу. Задача - зафиксировать данный образ в тезисах.

В ходе работы было много рассуждений о месте и роли человека в системе, о значении системы дополнительного образования - как "зоны свободного поиска" не только для детей, но и для педагогов.

Результат. В ходе продуктивной работы, было высказано много ценных идей, творческой группой были выработаны следующие тезисы:

1. Центр - площадка для общения, как для воспитанников, так и для педагогов;

2. Центр - должен быть "живой";

3. Пространство Центра для творчества, игры, самовыражения;

4. Центр - должен быть уютным, как для учащихся и их родителей, так и для педагогов;

5. Демократизация жизни Центра.

Затем данные результаты были переданы для дальнейшей работы второй группе т.н. "Экспертная группа".

Цель - проанализировать полученные результаты (итог работы первой группы) и определить возможность их осуществления на практике.

В ходе дальнейшей работы Экспертной группы были выделены следующие пути решения поставленных задач. Тезисы были выстроены в определенной, логически-понятной последовательности.

Во-первых, организация рассматривается как открытая система;

Во-вторых, основное внимание уделяется творческому поиску и самоопределению;

В-третьих, должен быть обеспечен благоприятный социально-психологический климат ("место сборки");

В-четвертых, главным фактором успешной деятельности являются люди;

В-пятых, системы управления ориентируются на изменение стиля руководства организацией, повышение роли значимости индивидуальных особенностей, как воспитанников, так и педагогов и усиление мотивации работников к инновационному поиску.

Ключевыми ценностными смыслами деятельности стали:

Самовыражение - высокая оценка личности, свободы, прав человека; равенство возможностей; индивидуальный и общий успех.

Мастерство - стремление к активным изменениям личных и общих интересов.

Равноправие - социальная ответственность; признание прав других; равенство перед моралью и законами.

Автономия - самоуправление, способность и возможность принятия самостоятельных решений.

Итогом проведения форсайт-сессии стало фиксация идеального образа желаемого будущего.

1. Дворец - головное учреждение в системе учреждений дополнительного образования детей. Ведется активная инновационная деятельность.

2. Учреждение финансово стабильно и независимо, т.е оно является востребованным и педагоги имеют возможность получить достойную оплату своего труда.

3. Привлекает лучшие кадры.

4. Используются современные средства для организации образовательного процесса. Занятие проходит интерактивно, современно и интересно и захватывающе.

5. Материально-техническая база отвечает современным требованиям. Здание современное просторное, вместительное, светлое.

6. В учреждении кипит жизнь. Проводятся занятия, конкурсы, турниры и различные мероприятия.

7. В учреждении появились отдел пиара и рекламы и маркетинговый.

Педагоги всерьез заинтересовались данной темой. Именно этот проект стал подтверждением такой знакомой народной мудрости. Когда человек сам видит необходимость преобразований, когда он активно включаются в творческую и созидательную деятельность, тогда процесс обновления идет не на бумаге, а в реальной жизни.

По итогам работы была сформулирована миссия Дворца: построение дополнительного образования как образовательной траектории, позволяющей ребенку выстраивать собственную стратегию самореализации в современных условиях на основе вариативности и широкого спектра выбора образовательных программ и направлений.

Она полностью отражает заказ, как со стороны государства, так и со стороны общества. С точки зрения государства, мы говорили выше. В Концепции развития дополнительного образования четко прописано о "необходимости дополнительного образования как открытого вариативного образования и его миссии наиболее полного обеспечение права человека на развитие и свободный выбор различных видов деятельности, в которых происходит личностное и профессиональное самоопределение детей и подростков".

Казань оказалась в десятке городов по уровню самоубийств подростков. Социальная напряженность и ожидания от ЕГЭ, приводят к тому, что они не выдерживают давления родителей, учителей. Обществу необходимо создания социального пространства, где подростки смогут получить эмоциональную разгрузку, место, где у них есть возможность поиска места в жизни, возможности делать ошибки.



2.2 Анализ внутренней и внешней среды

В Республики Татарстан на протяжении более 90 лет успешно функционирует в составе различных ведомств система дополнительного образования детей, которая является важнейшей составляющей образовательного пространства региона.

В системе дополнительного образования детей выполняются образовательные, воспитательные, социальные функции, разрабатываются и внедряются социально-педагогические модели деятельности и образа жизни детей, реализуются программы развития одаренности, адаптации и социализации детей, в том числе детей с ограниченными возможностями, детей группы риска.

Развитие и успешное функционирование учреждений дополнительного образования всегда было в поле внимания со стороны государства и носило межведомственный характер. В Республике Татарстан развивается сеть подростковых клубов по месту жительства, детских спортивных школ, подведомственных Министерству по делам молодежи и спорту; детских музыкальных и художественных школ, подведомственных Министерству культуры; ряд детских реабилитационных центров для детей-инвалидов, подведомственных Министерству социальной защиты. Однако сеть учреждений дополнительного образования детей в системе образования является наиболее многочисленной.

Таблица 2.1 - Сеть учреждений дополнительного образования детей Республики Татарстан

	01.01.2007	01.01.2008	01.01.2009	01.01.2010	01.01.2011
МОиН РТ	263	234	223	188	174
МКРТ	114	105	104	103	102
МДМСиТ РТ	91	из	124	139	152
всего	468	452	451	430	428
% охвата учащихся	98,9	91,1	91,2	91,9	95,3



С другой стороны, данные из Подпрограммы "Развитие дополнительного образования, включая образование детей-инвалидов, и повышение квалификации работников данной сферы на 2014 - 2020 годы" дают другие цифры по количеству учреждений дополнительного образования в Республики Татарстан.

Таблица 2.2 - Сеть учреждений дополнительного образования детей Республики Татарстан.

Всего учреждений ДОД	2008/2009 учебный год	2009/2010 учебный год	2010/2011 учебный год	2011/2012 учебный год	2012/2013 учебный год
	число учреждений	численность обучающихся и воспитанников	число учреждений	численность обучающихся и воспитанников	число учреждений	Чис-ть обучающихся и воспитанников	число учреждений	численность обучающихся и воспитанников	число учреждений	численность обучающихся и воспитанников
	423	356523	430	354489	434	361440	423	347702	421	323627
в том числе	Подведомственных Министерству образования и науки Республики Татарстан	195	244090	188	237129	174	236743	161	217894	161	204061
	подведомственных Министерству по делам молодежи, спорту и туризму Республики Татарстан	124	78952	139	83271	152	88799	158	91586	159	86383
	Подведомственно Министерству культуры Республики Татарстан	104	33481	103	34089	108	35898	104	37608	101	34183

В системе образования Республики Татарстан функционирует 161 организация дополнительного образования детей (из них 17 процентов расположены в сельской местности, 18 являются автономными образовательными организациями), в которых занимается 204061 учащийся.

В итоговом отчете Министерства образования и науки Республики Татарстан "О результатах анализа состояния и перспектив развития системы образования Республики Татарстан на 2014 г.

Представлены данные о функционировании в Республике Татарстан 427 учреждений дополнительного образования детей, в которых занимается 326170 человек, что составляет 88,3% от их общего количества, из них:

- в 158 учреждениях системы образования - 200395 учащихся;

- в 106 УДО, подведомственных Министерству культуры РТ - 37339 человек;

- в 163 УДО (ДЮСШ, СДЮШОР), подведомственных Министерству молодежи, спорту и туризму РТ - 88436.

Таблица 2.3 - Информация о системе дополнительного образования детей РТ

Всего, в том числе	2011-2012 уч.г.	2012-2013 уч.г.	2013-2014 уч.г.
	Кол-во учреждений	Кол-во детей в них	Кол-во учреждений	Кол-во детей в них	Кол-во учреждений	Кол-во детей в них
подведомственные Министерству образования и науки РТ	161	217 894	161	204090	158	200395
подведомственные Министерству по делам молодежи, спорту РТ	158	91 586	159	86383	163	88436
подведомственные Министерству культуры РТ	104	37 608	101	34183	106	37339
Всего в УДО	423	347 088	421	324 656	427	326 170
% охвата детей, занимающихся в УДО		92,6%		87,4%		88,3
Кол-во учащихся, занимающихся в школьных кружках		162596		207023		221280
Итого занимающихся с учетом школьных кружков		509684		531679		547450
% охвата доп. образованием с учетом занимающихся в школьных кружках (от общего кол-ва учащихся)		135,9%		143,1%		148,2%

Охват детей в возрасте 5-18 лет программами дополнительного образования с учетом занятости в школьных кружках составляет 106,8%.

Как видно, цифры, которые приводят различные ведомства о количестве функционирующих учреждения разняться. Но стоит отметить тенденцию об их увеличении по Республики Татарстан.

Таблица 2.4 - Расходы консолидированного бюджета Республики Татарстан на дополнительное образование детей в 2011-2014 годах

	2011 год	2012 год	2013 год	2014 год (план)
Объем расходов, тыс. рублей	3 680 880,0	4 151 481,4	4 507 835,1	5 344 192,4

В образовательных организациях дополнительного образования детей Республики Татарстан реализуются более 6 тысяч дополнительных общеобразовательных программ, в том числе из них по направлениям:

1. Техническая направленность - 914 программ

2. Художественная направленность - 3339 программ

3. Физкультурно-спортивная направленность - 572 программы

4. Туристско-краеведческая направленность - 609 программ

5. Естественно-научная направленность - 1125 программы

6. Социально-педагогическая направленность - 990 программ

В системе образования республики функционируют многопрофильные учреждения дополнительного образования (центры, дворцы, дома), учреждения спортивного, музыкального и художественно-эстетического, туристско-краеведческого, технического и спортивно-технического, эколого-биологического, военно-патриотического профилей дополнительного образования детей (центры, дома, станции, клубы, школы).

Образовательная деятельность в объединениях учреждений дополнительного образования осуществляется на основе более 8,4 тыс. образовательных и досуговых программ по следующим направлениям: научно-техническое, спортивно-техническое, физкультурно-спортивное, художественно-эстетическое, туристско-краеведческое, эколого-биологическое, военно-патриотическое, социально-педагогическое, социально-экономическое, естественно - научное. Из них около 20% на татарском языке. Кроме этого, в УДО республики дети имеют возможность получать дополнительное образование на других языках РФ.

В г. Казани по состоянию на май 2010 г. функционируют 52 учреждения дополнительного образования, в которых занимаются 70972 детей. На 2014 г. - 53 учреждения подведомственные Управлению образования г. Казани, в которых занимается 69 967 детей. Происходит снижение численности детей в учреждениях города, а по данным на 2015 г. Охват детей учреждениями дополнительного образования составляет лишь 67,5%.

Головным учреждением дополнительного образования г. Казани является Муниципальное образовательное учреждение дополнительного образования детей "Дворец детского творчества им. А. Алиша". Дворец детского творчества является старейшим не только Республики, но и страны в целом. В ноябре 2015 г. Дворец отпраздновал 80-летний юбилей со дня основания.

Муниципальное образовательное учреждение дополнительного образования детей "ГДДТ им. А. Алиша" является многопрофильным учреждением дополнительного образования детей, удовлетворяет культурно - образовательные запросы личности, семьи и общества, способствует развитию мотивации ребенка к самообразованию, воспитанию и гражданскому становлению, формированию толерантного сознания и здорового образа жизни.

Структурно Дворец состоит из 7 отделов, работающих на основе Положения об отделе, имеющих определенные направления деятельности: художественно - хореографический отдел "Алишевец", музыкально - эстетический "Гармония", естественно - научный "Next", отдел патриотического воспитания "Avante", отдел "Дирекция массовых мероприятий", социально - педагогического, экономического и маркетингового направлений "Шаг в будущее", отдел "Методического обеспечения дополнительного образования детей и воспитательной деятельности".

Визуально можно представить так:

Рисунок 2.1. - Организационная структура ГДДТ им. А. Алиша

Как мы знаем, управление учреждением выстраивается не только вертикально, но и для его успешного функционирования должны быть развиты и горизонтальные коммуникации, а с этим сложнее.

Как было показано выше, организация находится на стадии бюрократизации. И сложность её функционирования в том, что управленческий аппарат старается сохранить вертикаль власти, если потребность идет снизу, но сверху создали совершенно не понятную систему, при которой сотрудники не знают, кому подчинятся и чей приказ выполнять. На представленном ниже Рисунке 2.2 представлены управленческие связи на основе одного отдела.

К сожалению, каждый отдел зациклен внутри себя и выстраивание коммуникаций между отделами затруднено тем, что совместных мероприятий практически нет, а также то, что нет информации, чем каждый отдел занимается.

В отношении педагогов действует тот же принцип - внутренней изоляции. У каждого педагога свое расписание, которое составляется таким образом, чтобы уменьшить перемены, что тоже не способствует налаживанию коммуникаций. Создать сплоченный коллектив, нацеленный на достижение цели организации, а не только своей узконаправленной программы, действовать в интересах учреждения - то, что требуется для развития Дворца.

Рисунок 2.2 - Структура отдела патриотического воспитания "Avante"

Во Дворце организован образовательный процесс по 10 направлениям деятельности, проводятся культурно-досуговые массовые мероприятия со школьниками города, в том числе кружковцами Дворца, осуществляется методическое обеспечение и поддержка педагогов дополнительного образования детей и воспитательских кадров общеобразовательных школ.

Дворец осуществляет координацию учреждений дополнительного образования детей города через следующие управляющие аспекты: нормативно-правовая деятельность (подготовка приказов, положений); организационно-массовая деятельность (проведение массовых мероприятий); повышение квалификации педагогических кадров (оказание методической поддержки воспитательским кадрам); информационное обеспечение; контрольно-аналитический аспект (анализ, мониторинг, проверки); финансово-материальная деятельность (развитие платных услуг).

В связи с модернизацией образования поиск путей инновационного развития актуален и для Дворца. В результате проведенных исследований (анкетирования, опрос сотрудников Дворца) был составлен SWOT - анализ:

образование маркетинговый управленческий

Таблица SWOT - анализ Дворца

Сильные стороны	Слабые стороны
1. Транспортная доступность. Территориальное расположение в центре города. 2. Большой педагогический коллектив. 3. Возможность выбора разнообразных образовательных программ и направлений деятельности 4. Талантливые, креативные педагоги. 5. Сложившиеся традиции. 6. Традиции и преемственность (педагоги воспитанники Дворца) 7. Саморазвитие отделов. 8. Открытие новых направлений.	1. Стадия упадка "бюрократизации" (по И. Адезису). 2. Высокая текучесть кадров. 3. Упор на административные формы управления. 4. Разрозненность коллектива. 5. Отсутствие современной материально- технической базы. 6. Невысокая мотивация. 7. Отсутствие продуманной системы мотивации, как педагогов, так и воспитанников. 8. Нехватка помещений. 9. Информационная закрытость учреждения.
Возможности	Угрозы
1. Развитие новых направлений. 2. Высокий потенциал педагогов. 3. Внедрение новых форм и методов работы в учреждениях дополнительного образования. 4. Интеграция образовательного пространства. 5. Привлечение к педагогической деятельности специалистов из других областей. 6. Активное внедрение нестандартных форм организации учебно-воспитательного процесса. 7. Развитие национального и этнокультурного компонента 8. Оперативное реагирование на изменение запросов социума, окружения.	1. Низкий уровень заработной платы 2. Отсутствие целостной и эффективной системы управления. 3. Низкий профессиональный уровень менеджмента. 4. Значительный объем избыточной, "бумажной" работы в отрасли. 5. Недостаточный уровень профессиональной подготовки молодых педагогов. 6. Кадровый дисбаланс (преобладание педагогов предпенсионного и пенсионного возраста), отсутствие качественной системы воспроизводства кадров.

Сотрудники Дворца выделили ряд ключевых затруднения, препятствующих проведению, каких либо изменений.

Основной проблемой, является преимущественно консервативное мышление руководителей образовательного учреждения. И дело здесь не столько в инертности самой педагогической системы, сколько в уверенности относительно будущего своего учреждения, а также в недостаточной управленческой гибкости.

Существующая т.н. "традиционная" модель управления до самого последнего времени вполне устраивала все заинтересованные стороны. Она характерна для середины прошлого века и полностью соответствовала тем требованиям, которые на протяжении многих лет предъявлялись к характеру функционирования образовательных учреждений. Деятельность базировалась на жестком формальном управлении, пронизывающем все стороны их жизни. В основе такого управления лежала ориентация на безусловное выполнение всех требований должностных инструкций и нормативных документов, а также всех приказов и распоряжений вышестоящего руководства. Для проверки своевременности и правильности их исполнения основной упор делался на проведение внутриучрежденческого контроля, который должен был охватывать все элементы образовательного учреждения. Во многих случаях он носил чисто формальный характер, а его проведение было связано с недоверием к педагогическому коллективу, что мешало развитию его творческого потенциала и являлось серьезнейшим тормозом для развития учреждения.

При такой системе управления эффективность организационных преобразований заметно снижается, поскольку преобразования носят, как правило, фрагментарный характер и затрагивают уровень отдельных программ, объединений. Отсутствие осознанности и системности осуществляемых изменений, не позволяет в целом характеризовать данную деятельность как инновационную.

Тот факт, что предлагаемые изменения ориентированы в большей степени на изменения форм, методов, содержания обучения и в меньшей степени на изменения в организационной и управляющей сферах образовательного учреждения, позволяют сделать вывод о том, что преобразования имеют несистемный характер. Меняются технологии образования, появляются новые образовательные программы, но управление остается прежним.

Сейчас особенно возрастает ответственность руководителя за принимаемые решения, и результат деятельности, который должен владеть современными технологиями организации, планирования, мотивации, контроля, уметь составить бизнес-план, предвидеть уже в проектной деятельности возможные риски и находить способы минимизировать противоречия, т.е. эффективно использовать все виды ресурсов: информационные, технологические, кадровые, финансовые, материально-технические, временные.

Современному руководителю сферы образования явно недостаточно только одного педагогического образования. Руководитель переходит в статус менеджера. Для осуществления эффективного управления необходимо знать основы менеджмента, стратегии, экономики, основы государственной политики в сфере образования.

Постоянно меняющиеся внешняя среда способны разрушить любую организацию, если она не готова к переменам, многие ученые указывают на единственно возможный выход - совершенствование системы управления и, в первую очередь, управления людьми. Но какие бы реформы не проходили в системе образования, в итоге они, так или иначе, замыкаются на конкретном исполнителе - педагоге. Именно педагог является основной фигурой при реализации на практике основных нововведений. И для успешного введения в практику различных инноваций, для реализации в новых условиях, поставленных перед ним задач педагог должен обладать необходимым уровнем профессиональной компетентности.

И тут мы сталкиваемся со следующей трудностью. Для системы дополнительного образования детей педагогические кадры продолжают готовиться по остаточному принципу. На подготовку педагогов - специалистов дополнительного образования с высшим профессиональным образованием вузы не ориентированы (за редким исключением). Это провело к тому, что система дополнительного образования детей фактически не пополняется квалифицированными педагогами - специалистами, компетентными именно в сфере дополнительного образования детей, владеющими компетенциями, необходимыми для успешного развития, обучения и воспитания детей и подростков средствами, формами и методами дополнительного образования в конкретной предметной (образовательной) области деятельности. Сюда же следует добавить и двойной негативный отбор кадров, когда в педагогические вузы идут не "по призванию", а в связи с тем, что не удалось поступить в более престижные учебные заведения. Лучшие же выпускники педагогических вузов, в силу низкой привлекательности условий труда в образовательных учреждениях, не идут работать по специальности. Остаются те, кто не может найти работу в другом месте. Практически все, кто работает в образовании, вынуждены подрабатывать, они не могут отдаться своему делу целиком. А это губительно для педагога.

Еще одним недостаток, связанным с педагогическими кадрами, является то, что в большинстве своем педагоги работаю на базах школ, а точнее учителя подрабатывают педагогами дополнительного образования. Получаются основной сегмент для пополнения рядов педагогов социально-педагогической, технического, культурологической направленности - это учителя. С педагогами художественной направленности иной расклад. Обычно это люди, закончившие музыкальные, художественные училища, консерваторию или КГУКиИ. В это нет ничего плохого, только то, что учителя переносят в сферу дополнительного образования урочную систему, и важное конкурентное преимущество дополнительного образование - уходит.

Стоит отметить, что в ряде отделов (Патриотического воспитания, Next) широкое распространение получила система наставничества. Оно является, возможно, самым важным и успешным методом, способствующим развитию профессионала педагога. Стоит добавить, что так же здесь происходит передача не только определенных знаний, но и традиций, внутрикультурных особенностей работы организации, т.е. речь идет об определенной преемственности.

Следующую проблему, на которой заострили внимание педагоги, является отсутствие притока молодых специалистов. В России практически не происходит обновление педагогического корпуса. Доля учителей пенсионного возраста за 2002-2010 гг. выросла с 11 до 18%. При этом доля педагогов до 30 лет составляет всего 13%.

Следующим фактором, определяющим негативные тенденцией, которую отмечают педагоги, является низкая заработная плата. По данным мониторинга "Наша новая школа" за 2010 год, средняя заработная плата учителей общеобразовательных учреждений в России составляет около 13,8 тыс. руб. (в то время как средняя зарплата по экономике - около 24,1 тыс. руб.) . После внедрения новой системы оплаты труда разница между зарплатой учителя и педагога дополнительного образования выросла в 1,5 раза. Данное обстоятельство также не способствует привлечению молодых специалистов, которые вынуждены начинать работу (если есть высшее образование) с 9 870 рублей.

Исходя из анализа проблемного поля, стоит обратить внимание на имеющиеся ресурсы. В первую очередь, на наш взгляд, не востребованным остается развитие частно-государственного партнерства. Содержание и формы такого сотрудничества практически не ограничены, они включают в себя возможности двусторонних и многосторонних связей на муниципальном, региональном и федеральном уровнях в рамках реализации конкретных социальных проектов. Недаром, Д.А. Медведев в послании Федеральному Собранию РФ подчеркнул: "Нас объединяет одно, как минимум одно - понимание того, что перемены необходимы и что только от нас самих зависит, какой будет Россия для наших детей и внуков, какое место займёт в будущем мире. Необходимо преодолеть широко распространённые представления о том, что все существующие проблемы должно решить государство или кто-то ещё, но только не каждый из нас на своём месте". Концепция развития дополнительного образования 2014 г. Также нацеливает развитие системы в этом направлении. Поэтому вопрос о поддержке активности и инициативы, креативности и самостоятельности всех непосредственных участников образовательного процесса из идеологического становится практическим. От его решения зависит вклад образования в конкурентоспособность страны. Отношение к нему разделяет тех, кто хочет, чтобы наша страна была конкурентоспособной и динамичной, и тех, кто не осознает эту ключевую задачу. Без сознательного и открытого сотрудничества педагогов, учащихся и родителей вокруг общих целей, которые разделяются обществом и государством, этих целей не достичь. Именно такое сотрудничество и активность являются основным ресурсом эффективности системы образования. Сегодня же основные субъекты, от которых зависит успех нашей системы образования, отчуждены от постановки целей, от выработки стратегии и тактики, от оценки результатов. При этом существующие в обществе иждивенческие ожидания и запросы к государству препятствуют самой постановке вопроса об участии негосударственного сектора в этой сфере. Получается парадоксальная ситуация: в нашей стране успехи и недостатки в этой сфере принято рассматривать как успехи и недостатки государственной политики, несмотря на то, что государство на сегодняшний день не имеет системной и целенаправленной политики в сфере образования.

Таким образом, для Дворца стоит задача в выработке научно-обоснованного подхода к введению преобразований с целью соответствия социальным запросам основным участника образовательного процесса: учащихся и их родителей.

Исходя из анализа деятельности Дворца возможны следующие решения.

- Оптимизация организационной структуры Дворца, включающей введение структурных подразделений нового типа, ориентированных на ключевые функции управления инновационной деятельностью и перераспределение функциональных обязанностей персонала "сверху вниз" (переход от вертикальной к горизонтальной структуре).

- Формирование готовности педагогических кадров к изменениям посредством гибкой системы повышения их квалификации в области психолого-педагогической и организационно-управленческой деятельности.

- Вовлечение педагогов в инновационную деятельность посредством формирования во Дворце организационной культуры, предполагающей и стимулирующей проявления инициативы и творческой активности, сотрудничества и партнерства в педагогической деятельности.

- Наличие грамотных, высококлассных специалистов позволяет сформировать т.н. "корпоративный университет", ориентированный на запросы не только внутренней, но и внешней среды.

- Особое внимание уделить использованию информационно-коммуникационных технологий в рамках образовательных программ различных направленностей.

- Выступить инициатором разработки в рамках муниципалитета комплексной программы по развития дополнительного образования детей.

- Использование ресурсов (интеллектуальных, профессиональных, материально-технических) учреждений науки, культуры, спорта, общественных организаций, органов власти и местного самоуправления как фактора обновления содержания образования на основе современных достижений соответствующих профессиональных сфер.

- Сотрудничество с представителями общественности, для выработки программы совместных действий.

PEST-анализ Дворца

Актуальность проблемы обусловлена разнонаправленными процессами, происходящими в мире, тенденциями ускорением темпов развития общества, существующим социальным запросом общества на качественные образовательные услуги, вызывающим потребность совершенствования и развития учреждения дополнительного образования детей, способного к согласованию своих внутренних возможностей с требованиями внешней среды, что и вызвало необходимость использования маркетингового инструментария.

Учитывая возрастающую конкуренцию на рынке образовательных услуг, учреждение должна обладать определенными (уникальными) конкурентными преимуществами и уметь создавать их. Так проведение комплексного анализа деятельности учреждения даст возможность оценить перспективы его работы и соответственно сформировать адекватную программу действий. Исследование поможет найти ответ на вопрос: "Каким следует быть современному учреждению дополнительного образования детей, чтобы быть востребованным?".

Достаточно распространенным инструментом маркетинговых исследований является PEST-анализ. Это инструмент, позволяющий проводить диагностику макросреды для понимания перспектив развития отрасли (системы образования) в общем, и дополнительного образования в частности через выявление политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society) и технологических (Technology) аспектов внешней среды, которые влияют и/или будут влиять на жизнедеятельность учреждение. Достоинством этого метода, безусловно, является широкий спектр факторов окружающей среды, который позволяет с ориентироваться в тот месте, которое занимает организация на фоне остальных.

В таблице 2.6 мы перечислили факторы внешней среды, относящиеся к четырем сферам: политической, экономической, социальной и технологической.

Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду развития учреждения и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики - это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности УДОД. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST - анализа. Последним фактором является технологическая компонента. Целью её исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.

Таблица 2.6 - PEST-анализ Дворца

STEP- анализ
Внешние факторы	Основные показатели	Ситуация на 2015 г. (положительное влияние)	Ситуация на 2015 г. (угрозы)
Политические	Государственная политика	· Закон "Об образовании", Концепция развития дополнительного образования 2014 - 2020 · Национальные программы "Образование", "Наша новая школа" и др. · Региональные программа развития образования. · Стратегия социально-экономического развития Республики Татарстан до 2030 года.	Передача полномочий в сфере образования на региональный и муниципальный уровни, снижение эффективности их реализации. Неоднозначность законодательства.
	Государственное регулирование	Введение общественной экспертизы профессиональной деятельности. Расширение общественного участия в управлении образованием.	Апробация электронного учета посещаемости занятий.
	Изменения в законодательстве	Обращение внимания на сферу дополнительного образования детей Изменение нормативно - правовой базы УДОД.	Быстрое обновление действующего законодательства Российской Федерации. Противоречивость и неоднозначность законодательства.
	Средства массовой информации	Возможности современных каналов коммуникации, для создания положительного имиджа и бренда Альтернативные СМИ - социальные сети	Отрицательно влияют на создание имиджа учреждений образования и эффективность решения задач модернизации образования.
	Несовершенство законодательной базы		Противоречия в действующем законодательстве не позволяет эффективно решать возникающие.
Экономические	Темпы роста в отрасли;	относительная стабильность финансирование образования. Небольшой прирост доли расходов на образование Незначительное повышение оплаты труда педагогических работников.	Экономическая нестабильность Санкции против России). Низкий уровень оплаты труда работников сферы образования не дает возможности привлекать квалифицированные кадры для решения новых задач. Ограниченный приток дополнительных финансовых средств.
	Уровень финансирования образования	Гранты для привлечения молодых специалистов и повышения квалификации.	Снижение доли расходов на образование на региональном и муниципальном уровнях
Социальные	Отношение к труду (выбору профессии);	Рост доли населения с высшим профессиональным образованием. Сохраняется тенденция на получение высшего образования.	Неосознанный выбор профессии. Падение престижа рабочих профессий
	Ценностный ряд;	Переосмысление существующих ценностей. формирование гражданского общества, рост и правого самосознания граждан в части "я имею право".	Кризис традиционных ценностей. Низкий уровень ответственности. Всплеск национализма, рост националистических настроений,
	Демографические факторы; доход, которым располагают семьи;	тенденция роста рождаемости в РФ (с 2000 г) увеличение численности учащихся многонациональный состав населения,	старение населения. Кризисные явления в экономике, сказываются на бюджете и возможности семей. увеличение числа неполных семей. усиливающиеся процессы миграции.
	Социальная стратификация общества	качественное образование - продолжает оставаться социальным лифтом	Социальное расслоение населения, Влияние негативных социальных процессов (рост алкоголизма, наркомании, преступности) на социальное развитие населения
Технологические	Информация и коммуникации, влияние интернета	Подключение к сети Интернет. Рост качества образовательных информационных ресурсов	Негативное влияние - информационное манипулирование, доступность любого контента.
	Доступ к технологиям, лицензирование, патенты	Оснащения новым технологическим оборудованием, как, например, компьютерами, проекторами и интерактивными доскам.	Дороговизна ноу-хау оборудования. Отсутствие финансирования на закупку необходимого оборудования.
	Развитие и совмещение различных форм обучения	Развитие открытого (дистанционного) образования (дистанционное, экстернат, очно-заочное) Использование активных форм организации учебно-воспитательного процесса	Ставка на традиционные способы работы Не учет социального запроса

Исходя из выше сказанного, была сформулирована цель организации. Цель - создание социального пространства для свободного личностного выбора ребенка и создание условий для его непрерывного развития на протяжении всей жизни.

2.3 Выбор стратегии

Котлер Ф. выделяет несколько возможных маркетинговых стратегий: стратегия роста фирмы. Портер выделяет пять основных конкурентных стратегий: стратегия лидерства по издержкам; стратегия широкой дифференциации; стратегия оптимальных издержек; сфокусированная стратегия. Томпсон А.А. и А.Дж. Стрикленд выделяют наступательные стратегии, оборонительные стратегии, стратегия вертикальной интеграции. Минцберг Г. выделил следующие модели стратегий: плановую, предпринимательскую и основанную на опыте. Панкрухин А. считает, что у нас действуют модели второго и третьего типов, "т.е. либо базирующиеся на персональных возможностях и талантах лидера фирмы, либо формируемые преимущественно под воздействием быстро меняющейся ситуации".

Ганаева Е.А. наиболее оптимальной для учреждений дополнительного образования детей стратегию сегментирования. По её мнению, это определенная стратегия более рационального и полного приспособления производства и маркетинговых действий к потребителям. Сам термин сегментация - это разделение потребителей по определенным параметрам для наиболее максимального удовлетворения запросов потребителей. По мнению Глазунова А.Т. и Зиновьева И.В., это знак уважения к специфическим чертам клиента и способ отказа от массового образования, что для сферы дополнительного образования немаловажно, так как позиционируется как индивидуальное.

По уровню дифференциации потребителей можно выбрать такие стратегии, как несегментированная (всем клиентам одна и та же услуга), сегментированная (дифференцированные версии услуги), концентрированная (для одного сегмента).

Если посмотреть на таблицу распределения детей по направлениям в ГДДТ им. А. Алиша видно, что наибольший процент обучающихся "потребляют" образовательные программы художественно-эстетической направленности.

Этот феномен не только данного конкретного учреждения, но и исходя из, исследования проведенного Институтом образования НИУ ВШЭ в 2013г., проблема всей сферы дополнительного образования. Наибольшие сложности испытывают УДОД при комплектовании контингента по программам научно-технической направленности. Высокий уровень трудностей при комплектовании характерен для программ эколого-биологической, туристско-краеведческой и культурологической направленности. Можно выдвинуть предположение, что причины такой ситуации связаны как с ограниченным спросом населения на данные программы - такое предположение подтверждается местом этих программ в рейтинге по негосударственным учреждениям - так и отсутствием маркетинговой активности УДОД.

В г. Казани в настоящий момент существует около 53 УДО (музыкальные, спортивные, художественные школы, различные типы УДО).

К Универсиаде 2013 было построено большое количество спортивных объектов, которые сейчас активно включились в процесс предоставления образовательных услуг и не только по своему профилю. Они имеют современное оборудование, развитую инфраструктуру, что выгодно отличает их от муниципальных организаций дополнительного образования, у которых не всегда есть место для проведения занятий.

Из которых 4 учреждения находится на территории Вахитовского района, являющегося бизнес-центром, с населением 83 тысячи человек. По данным электронного образования на этой территории в образовательных организациях обучается примерно 11 631 детей, а численность детей в УДО - 8 436. Советский район г. Казани является спальным районом, который в настоящее время активно строится и заселяется и по данным переписи проживало 293 тысячи 011 человек. На данной территории находится 6 УДО, где обучается 16 608, в образовательных организациях района обучается 24 430 детей. Именно учреждения этих двух районов будут участвовать в исследовании, потому что различаются по всем параметрам и стратегии, применяемые руководством также должны быть иными. Мы не взяли в данный перечень однопрофильные учреждения музыкальной и художественной направленности, а также спортивные школы. Если в первом случае, посещение однопрофильных школ не мешает посещению дополнительно центров детского творчества, и такие примеры есть, то спортивные школы нацелены на достижение спортивных результатов и нагрузка на детей очень высока.

К сожалению, пока нет статистических данных по учреждениям негосударственного образовательного сектора. Но есть сведения о двух частных школах, которые имеют соответствующие лицензии, остальные учреждения функционируют как досуговые центры, для деятельности которой не нужна лицензия. В основном это танцевальные школы, школ для обучения игры на различных инструментах, художественные школы.

Конкурентами за учащихся являются и сами образовательные организации, которые должны для реализации задач, которые поставило Министерство образования и науки РТ, организовать "Школу полного дня". Для этого, а также в реализации ФГОС начальных классов, создаются кружки по дополнительным образовательным программам. Привлечь в них среднее и старшее звено затруднительно, так как они уже нацелены на сдачу ЕГЭ и ОГЭ, в результате программы нацелены на возрастную категорию 6-12 лет. Выходом из этого для учреждений дополнительного образования является создание на базе образовательных организаций своих кружков, что с одной стороны, помогает школам в реализации программных документов Министерства, с другой - способствует набору детей в кружки. Здесь лишь одна проблема. В большинстве своем на базах школ работают те же учителя, которые не меняют системы построения занятий, поэтому создается впечатление, что дополнительное образование ничем не отличается от основного. Данное обстоятельство также плохо играет на имидж учреждения.

В результате анализа образовательных программ данных учреждений было выявлено, что более 40% образовательных программ ориентированы на художественно-эстетическое воспитание, а также, что основной акцент на возрастную категорию от 6 до 14 лет.

Таблица 2.4

	Наименование УДО	Наименование направление	Кол-во групп	Всего групп	%
1.	МБУДО "ЦДТ Вахитовского района"	Художественно-эстетическая	64	128	50
2.	МБУДО "ГДДТ им.А.Алиша" г.Казани	Художественно-эстетическая	133	353	37,7
3.	МБУДО "Центр детского технического творчества "Факел"" Вахитовского района" г. Казани	Художественно-эстетическая	4	49	8,2
4.	МБУ ДО "Городской центр творческого развития и гуманитарного образования для одаренных детей г. Казани"	Художественно-эстетическая	0	26	0
5.	МБУДО "Городской детский эколого-биологический центр" г.Казани	Художественно-эстетическая	24	126	19,05
6.	МБУДО "ЦДТ "Танкодром" Советский район г.Казани	Художественно-эстетическая	100	257	38,9
7.	МБУДО "ЦДТ "Азино" Советского района г. Казани	Художественно-эстетическая	166	310	53,5

Выбор данных учреждений прост - выбор направлений осуществляется в этот период родителями, при опросе которых, было выявлено, что они хотели бы то направление, где ребенок может "отдохнуть", сменить сферу деятельности. С другой стороны, все многопрофильные центры и дома г. Казани, кроме исследуемого учреждения, не имеют широкой внутренней базы для занятий на собственной базе. В основном это административные здания, имеющие 3-7 кабинетов для кружковой работы. Работа с детьми ведется на базах общеобразовательных школ, что также учитывает их материально-техническую базу.

В школах, коммерческих организациях ориентация идет также на данную возрастную категорию. В школе в связи с внедрением внеурочной деятельности в начальных классах, что позволяет занять вторую половину, в коммерческих организациях - для этих детей родители готовы вкладывать средства, так как пока они не идут на большой штат репетиторов.

Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод:

Результатом исследования рыка в маркетинге является понимание деятельности конкурентов, структуры рынка, правительственных решениях в области регулирования и стимулирования рынка, экономических тенденциях на рынке, исследование технических достижений и многих других факторов, которые составляют бизнес-среду, что позволяет быть ближе к потребителю, понимать и чувствовать его потребности и настроение.

В рамках отбора целевых рынков необходимо проведение сегментации.

В рамках исследования хотелось бы обратить внимание на возрастную группу потребителей 14-15 лет.

Как видно из данных данный сегмент в учреждении задействован не в полной мере.

В результате сегмент рынка - потребители от 14 до 18 лет вылетает из поля зрения учреждений дополнительного образования. Это связано с одной стороны с тем, что данная категория делает выбор "ногами" или "головой". Что касается первого варианта, как показало исследование, в большинстве своем, если они до этого времени не посещали учреждений дополнительного образования, то они просто не знают что это такое и чем это отличается от школы. По поводу выбора "головой" - здесь сложность заключается в том, что дети не знают, что они хотят, так как образовательные программы для них нацелены на профориентационную работу.

К тому же, анализ конкурентов показал, что набор образовательных услуг практически идентичен. Разница в том, что в одном из исследуемых учреждений Приволжского района действует программа по привлечению дошкольников.

Данное обстоятельство приводит к тому, что основным в выборе образовательного учреждения будет его месторасположение, что для нас не очень хорошо. Так наше расположение с одной стороны, позволяет привлекать детей из разных районо, с другой - мы не имеем свою базу, так как расположены в бизнес-районе с малым количеством населения и соответственно детей.

Сегментирование рынка образовательных услуг связано с позиционированием, которое определяет характер восприятия образовательного учреждения целевыми группами. Позиционирование основано на том, чтобы выделить образовательную услугу так, чтобы она отличалась от конкурентов.

Для успешного развития нашего учреждения мы считаем целесообразным использования стратегии сегментирования и диверсификации.

2.4 Построение образа будущего учреждения

1. Увеличение контингента детей в учреждении (посещающих 1 объединение) в возрасте с 13 лет до 35% от общего количества детей, занимающихся непосредственно во Дворце.

2. Создание востребованных, современных образовательных программ.

3. Сплоченный педагогический и детский коллектив Дворца.

4. Экспериментальная площадка по разработке и апробированию новых технологий и методик в дополнительном образовании.

5. Городской методический центр.

6. Активное участие родителей в жизнедеятельности Дворца.

7. Привлекательный имидж для привлечения спонсоров и благотворителей.

Стратегические разрывы:

· Слабая гибкость в реагировании на внешние запросы;

· Неэффективность (формальность) в реализации изменений;

· Не использование имеющихся возможностей;

· Отсутствие информации и аналитики (отсутствие системы прогнозирование);

· Управленческая команда, ориентирующаяся на прошлое;

· Педагогический коллектив - раздроблен, слабые связей;

· Не использование современных технологий в учебно-образовательном процессе.

Стратегические задачи:

Создание широкого спектра привлекательных общеобразовательных программ дополнительного образования;

Создание команды по приоритетным направлениям экспериментальных исследований по прикладным разработкам, методикам для внедрения в общее и дополнительное образование;

Превращение территории Дворца в комфортабельное и востребованное воспитанниками и родителями социальное пространство.

Программа действий.

На сегодняшний день исполнительный комитет на целен на сокращение количества учреждений дополнительного образования. В 2015-2016 учебном году число учреждений сократилось за счет слияния на 10%.

В связи с процессом оптимизации и сокращения расходов этот процесс еще не закончился.

В связи с этим стоит отметить, что в отличие от других центров - Дворец имеет ряд преимуществ с точки зрения финансирования, с точки зрения хорошей материально-технической базы, с точки зрения транспортной инфраструктуры, а самое главное - наличие здания, в котором имеется больше 8 учебных кабинетов.