Бережливое управление цепями поставок
Теоретические аспекты концепции Бережливого производства. Принципы традиционных цепей поставок и их связь с устойчивостью. Анализ текущего положения и условий реализации стратегии ООО "Мечта". Организационная культура как фактор внедрения Лин подхода.
| Рубрика | Маркетинг, реклама и торговля |
| Вид | дипломная работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 22.01.2016 |
| Размер файла | 128,5 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Оглавление
- Введение
- 1. Теоретические аспекты концепции Бережливого производства
- 1.1 Взгляды ученых на предмет Лин менеджмента с момента его становления
- 1.2 Бережливое производство и его связь с производительностью/устойчивостью
- 1.3 Организационная культура и Лин менеджмент
- 1.4 Бережливое управление цепочками поставок: принципы традиционных цепей поставок и их связь с устойчивостью
- 2.1 Характеристика предприятия, организационно-правовая форма, структура управления
- 2.1.1 Краткая характеристика объекта исследования
- 2.1.2 Характеристика организационной структуры управления ООО «Мечта»
- 2.1.3 Характеристика и анализ логистической системы ООО «Мечта»
- 2.1.4. Анализ производственно-хозяйственной деятельности и системы управления исследуемого объекта
- 2.2 Анализ текущего положения и условий реализации стратегии ООО «Мечта»
- 2.2.1 Анализ внешней среды (PEST-анализ)
- 2.2.2 SWOT-анализ ООО «Мечта»
- 2.3 Комплекс предложений по совершенствованию производственно-экономической и логистической деятельности предприятия.
- 2.3.1 Организационная культура как один из факторов успешного внедрения Лин подхода
- 2.3.2 Проектные мероприятия по внедрению склада на ООО «Мечта»
- Заключение
- Список литературы
- Приложения
- стратегия бережливый производство лин
Введение
Значительный уровень конкуренции вынуждает предприятия обеспечить удовлетворение спроса потребителей, задействовав при этом как можно меньшее количество ресурсов. Таким образом, компании пытаются разработать новые решения по совершенствованию качества их цепочек поставок, в то же время, уменьшив свои операционные затраты (Сарак & Dauzиre-Peres, 2008).
Для компаний, минимизирующих свои затраты и одновременно повышающих производительность, Лин подход является оптимальным. Глядя на мир через призму постоянного совершенствования и использования различных техник по уменьшению расходов, таких как карта потока создания ценности (VSM) и 5S, организации просто необходимо научиться эффективно управлять своими материальными потоками по всей цепи поставок.
Бережливое Управление (LM) применяется компаниями в различных секторах экономики, в последние десятилетия, и во многих случаях это позволило им улучшить свои результаты и их конкурентоспособность (Мояно-Фуэнтес и Сакристан-Диас, 2012). Однако, хотя Бережливое Управление и успешно реализуется во многих компаниях, другие - не достигли тех результатов, которых они ожидали. Единственное, что объединяет эти компании: неспособность поддерживать свои результаты на средне- и долгосрочной перспективе (Люсе и др., 2005). Это вызвало интерес у исследователей к изучению причин, по которым последние не в состоянии поддерживать результаты от реализации Лин.
Одной из главных задач, с которой сталкиваются компании, применяющие Лин инициативы, является увеличение интеграции с ключевыми поставщиками и клиентами (Перес и др., 2010). Именно поэтому анализ Бережливого Управления следует рассматривать как с позиции компании, так и с позиции цепи поставок в целом (Хайнс др., 2004; Шах и Уорд, 2007). Между тем, ряд авторов также подчеркивают тот факт, что «новой границей» Лин является его связь с устойчивостью (Флиднер, 2010), в результате чего было бы интересно установить, какое влияние на сегодняшний день оказывает Лин менеджмент на экологические, экономические и социальные аспекты устойчивости.
Целью настоящей выпускной квалификационной работой является оценка взаимосвязи между Лин менеджментом, управлением цепочками поставок и устойчивого развития организации на примере предприятия, производящего кондитерские изделия.
Задачи, поставленные при выполнении работы:
· Рассмотреть различные подходы исследователей к Бережливому управлению;
· Изучить взаимосвязь между понятиями Лин менеджмент и Устойчивость предприятия;
· Проанализировать различия между Бережливой цепочкой поставок и традиционными цепями поставок;
· Провести исследование по выявлению узкого места в организации;
· Разработать комплекс предложений по оптимизации процессов, не добавляющих ценности, для увеличения показателей производительности предприятия
Для выполнения вышеперечисленных задач будут использованы следующие методы: включенное наблюдение; PEST-анализ, SWOT-анализ; анализ финансовой отчетности предприятия; анализ поставщиков и конкурентов компании; моделирование при составлении рекомендаций и прогнозирование результатов от их применения.
Объектом исследования является Ивановское кондитерское предприятие ООО «Мечта», внедряющие концепцию бережливого производства.
Предметом исследования является производственно-экономическая и логистической деятельность предприятия ООО «Мечта».
В процессе анализа литературы, прежде всего, был сделан акцент на внутреннем уровне, а затем на втором более широком уровне: на анализе цепочки поставок в целом. Таким образом, анализ соответствующей литературы позволил выделить два основных направления для изучения темы исследования: а) Бережливое производство и устойчивость, и б) Бережливое управление цепочками поставок и устойчивость; а также ряд более конкретных направлений исследований, которые могут быть взаимосвязаны с одной из двух научно-исследовательских тем. Данная работа структурирована следующим образом. Во-первых, рассмотрены основные принципы Бережливого производства. Во-вторых, произведен анализ влияния инструментов Бережливого управления на деятельность компании. В-третьих, исследована система управления цепями поставок с применением Лин технологий. Работа заканчивается обсуждением результатов с ссылкой на противоречия и несоответствия, найденные в литературе, а также предлагаются новые возможности и задачи, которые могут быть рассмотрены в будущем исследовании.
Научная новизна исследования заключается в решении ряда важных теоретических и методических вопросов, связанных с повышением производительности предприятия, внедряющего принципы и методы бережливого производства.
Практическая ценность исследования заключается в том, что полученные результаты помогут разобраться, где узкое место предприятия и какие процессы должны быть оптимизированы путем устранения затрат и операций, которые не добавляет никакой ценности конечному продукту.
1. Теоретические аспекты концепции Бережливого производства
1.1 Взгляды ученых на предмет Лин менеджмента с момента его становления
Лин менеджмент это методология, ставшая широко известной благодаря труду Уомакка в 1990 году «Машина, которая изменила мир» берет свое начало от Just- In-Time и Toyota Production System (TPS), наследуя их основные характеристики. (Шонбергер, 2007; Олхагер и Праджого, 2012). В литературе Бережливый менеджмент рассматривается либо используя стратегический / философский (например, Уомакк и Джонс, 1996; Аптон, 1998), либо - операционный / технический подход (например, Шах и Уорд, 2003, 2007). Один из потоков литературы придерживается гипотезы, что философия Лин следует пяти принципам (ценность, поток ценности, поток, тянуть, и совершенствование), чтобы исключить все источники отходов (или Муда) от производственных процессов (Уомакк и Джонс, 1996), в то время как второй поток переводит Лин философию, используя более конкретную перспективу. Исходя из этой точки зрения, Бережливый менеджмент интерпретируется как управленческая система, которая объединяет конкретные практики и техники для уменьшения внутренней и внешней изменчивости процесса, также известной как Мура, признается в качестве основного источника производственных проблем с позиции концепции Лин (Шах и Уорд, 2007).
На протяжении многих лет, такая интерпретация Лин менеджмента привела к появлению многих исследований по введению в действие Бережливого управления. Среди наиболее актуальных и полных трудов особое место занимает работа Флинна (1995), Куа (2001), Шаха и Уорда (2003, 2007). Шах и Уорд (2003) определили соответствующие внутренние практики Лин менеджмента и разделили их на «Just-in-time» (JIT), total quality management (TQM), HRM, и total preventive maintenance (TPM). Позже те же авторы расширили свои модели путем включения внутренних практик (канбан, непрерывный поток, сокращение времени наладки, TPM, статистическое управление процессами, и вовлечение работника в процесс) и практик, ориентированных на отношения между поставщиками и клиентами, таких как поставки JIT и вовлечение поставщиков и клиентов (Шах и Уорд, 2007). Стоит отметить, что производство JIT направлено ??на устранение отходов и улучшение продукции посредствам непрерывных улучшений, которые включают в себя поддержание только требуемого инвентаря и сокращающих время установок с целью уменьшения времени выполнения заказа, времени ожидания, размеров партий для достижения минимальных затрат.
Флинн (1995) и Куа (2001) подчеркивали важность человеческих отношений при проведении программ непрерывного совершенствования, таких как управление высшего руководства компании, направленное на принятие качественных суждений, решение проблемных ситуаций и их обсуждение в малых группах, а также обучение персонала.
Другой интересный подход для изучения Лин менеджмента - классификация Лин практик на жесткие и мягкие (Самсон и Терзиовски, 1999; Рахман и Баллок, 2005; Фотопулос и Псомас, 2009). Таблица 1 показывает, как Лин практики могут быть разделены на жесткие и мягкие в соответствии с научной литературой, посвященной Бережливому управлению.
Таблица 1
Жесткие и мягкие практики Лин менеджмента
|
Методика |
Литература ЛМ |
Литература по жестким / мягким практикам |
Жесткая/мягкая практика ЛМ |
|
|
Сокращение времени установки |
Flynn et al. (1995), Cua et al. (2001), Shah and Ward (2003), Shah and Ward (2007), Matsui (2007), Mackelprang and Nair (2010) |
Rahman and Bullock (2005) |
Жесткая практика ЛМ |
|
|
Доставка JIT поставщиками |
Cua et al. (2001), Shah and Ward (2007), Matsui (2007), Mackelprang and Nair (2010) |
Rahman and Bullock (2005) |
Жесткая практика ЛМ |
|
|
Размещение оборудования для непрерывного потока |
Cua et al. (2001), Shah and Ward (2003), Shah and Ward (2007), Matsui (2007), Mackelprang and Nair (2010) |
Rahman and Bullock (2005) |
Жесткая практика ЛМ |
|
|
Канбан |
Flynn et al. (1995), Cua et al. (2001), Shah and Ward (2003), Shah and Ward (2007), Matsui (2007), Mackelprang and Nair (2010) |
Rahman and Bullock (2005) |
Жесткая практика ЛМ |
|
|
Статистическое управление процессами |
Flynn et al. (1995), Cua et al. (2001), Shah and Ward (2003), Shah and Ward (2007), Matsui (2007) |
Samson and Terziovski (1999), Rahman and Bullock (2005), Taylor and Wright (2006), Fotopoulos and Psomas (2009) |
Жесткая практика ЛМ |
|
|
Обучение сотрудников |
Flynn et al. (1995), Cua et al. (2001), Shah and Ward (2003), Shah and Ward (2007), Matsui (2007) |
Samson and Terziovski (1999), Lagrosen and Lagrosen (2005), Prajogo and McDermott (2005), Rahman and Bullock (2005), Taylor and Wright (2006), Fotopoulos and Psomas (2009) |
Мягкая практика ЛМ |
|
|
Решение проблем в малых группах |
Flynn et al. (1995), Shah and Ward (2007), Challis et al. (2005), Matsui (2007) |
Samson and Terziovski (1999), Lagrosen and Lagrosen (2005), Prajogo and McDermott (2005), Rahman and Bullock (2005), Taylor and Wright (2006), Fotopoulos and Psomas (2009) |
Мягкая практика ЛМ |
|
|
Постоянное совершенствование |
Shah and Ward (2003), Matsui (2007) |
Samson and Terziovski (1999), Lagrosen and Lagrosen (2005), Fotopoulos and Psomas (2009) |
Мягкая практика ЛМ |
Хотя найти идеальное соответствие по всем доступным исследованиям невозможно, мы применили аналогичный критерий в определении характеристик и различий между этими двумя направлениями. В соответствии с предыдущими исследованиями, мы считаем, что технические и аналитические инструменты, вводимые в фирме для улучшения производственных систем представляют жесткие практики (например, канбан или статистическое управление процессами), в то время как практики связанные с принципами, управленческими концепциями, людьми и отношениями являются мягкими (например, постоянное совершенствование, управление высшего руководства, вовлечение поставщиков и клиентов).
Бережливое производство позволяет интегрировать различные инструменты в системе производства и цепочки поставок и фокусируется на устранении затрат, чтобы уменьшить расходы из-за перепроизводства и лишних этапов обработки, а также повысить качество конечной продукции, и снизить время простоя оборудования. Многие предприятия вводят концепцию бережливого управления для повышения производительности и конкурентоспособности всё чаще за последние несколько лет.
Лин менеджмент является мощным управленческим подходом, широко известный своей направленностью на улучшение общей оперативной работы компании (Шах и Уорд, 2003; Лайкер, 2004). Движимые успехами, достигнутыми в компании Toyota и в ряде других организаций, все большее число фирм по всему миру стали внедрять Лин инициативы для удовлетворения потребности рынка, снижения затрат и получения преимущества над конкурентами.
Тем не менее, несмотря на ряд преимуществ Бережливого управления, не все компании смогли достичь высокой производительности посредством Лин техник. Ученые, специализирующиеся на операционном менеджменте, выявили несколько причин отсутствия успеха, а именно сложность реализации Бережливого управления (Ландер и Лайкер, 2007), существование чрезвычайных факторов и ситуаций, ограничивающих его положительное влияние (Бортолотти и др., 2013), акцент на методе Just-In- Time без надлежащего рассмотрения других важных инструментов Лин подхода (Мацуи, 2007; Агарвал, 2013) и недостаточное внимание к управлению человеческими ресурсами (HRM) (Бейтман, 2005; Агарвал и др., 2013). Некоторые же авторы выделяют еще одну причину низкой эффективности Лин менеджмента, по их мнению, это организационная культура предприятия (Лайкер, 2004; Сим и Роджерс, 2009; Аткинсон, 2010 года; Лайкер и Ротер, 2011).
Сет и Гупта (2005) определили, что целью бережливого производства является снижение потерь относительно человеческих ресурсов, оборудования, время выхода на рынок и производственных площадей, чтобы быстрее реагировать на изменения спроса и внешней среды рынка, производя при этом качественную продукцию наиболее эффективным и экономичным образом. Этот подход ориентирован на устранение отходов. Причем отходы принимают многие формы и могут быть обнаружены в любое время и в любом месте. Они могут быть спрятаны как в политике организации, так и в операциях, технологических процессах и дизайне продукта. Отходы потребляют ресурсы, но не добавляют ценности продукту.
Тадж (2008) указал, что бережливое мышление берет начало в производстве, которое представляет собой «производство без отходов». Отходы же могут быть ничем иным, как минимальным количеством оборудования, материалов, деталей и рабочего времени, которое необходимо для производства.
Соу и Сан (2010) подчеркивали, что бережливое управление оказалось эффективным инструментом для постоянно совершенствующихся компаний. Став бережливым, предприятие дало возможность производителям повысить производительность, устранить непроизводительные расходы, и доставить груз в более короткие сроки.
Ласа и Кастро (2009) отметили, что одним из последних вкладов в Лин менеджмент стало развитие техники Value Stream Mapping (VSM), которая была введена с целью помочь изменить производственные системы в соответствии с Лин перспективой. (Pavnaskar, Гершензон, и Jambekar, 2003; Ротер и Шук, 1998; Уомакк, Уомакк, и Джонс, 2002). Абдул Малек и Rajgopal (2007) представили поток создания ценности как совокупность всех действий, как добавляющих ценность, так и не добавляющих её, необходимых для проведения продукта (или группы товаров, для изготовления которых используют одни и те же ресурсы) через основные потоки, начиная со стадии обработки сырья и заканчивая стадией передачи продукта заказчику. Все эти действия составляют поток информации и материалов в рамках единой цепочки поставок. Что касается реального применения методики VSM, с тех пор как она появилась, были разработаны и распространены и другие Лин практики. Ласа и другие ученые (2009) пришли к выводу, что VSM является подходящим проводником для применения различных Лин методов в компаниях специализирующихся на серийном производстве.
1.2 Бережливое производство и его связь с производительностью/устойчивостью
Одним из аспектов, привлекающих всё больший интерес исследователей, является выявление факторов, объясняющих устойчивые финансовые и производственные показатели предприятия, которые являются результатом реализации Бережливого производства в средней и долгосрочной перспективе (Бейтман и Дэвид, 2002; Люсе и др., 2005; Мояно - Фуэнтес и Sacristбn - Диас, 2012).
Большинство эмпирических исследований поддерживает общее позитивное влияние Бережливого управления на эксплуатационные показатели компании (Мояно - Фуэнтес и Sacristбn - Диас, 2012). Основные преимущества данной концепции, по мнению большинства ученых, состоят в снижении изменчивости процесса, отходов, и времени переработки, что в свою очередь уменьшает производственные затраты и конечные сроки и увеличивает гибкость процесса и соответствие качества. Куа (2001) подчеркнул важность одновременного использования JIT, TQM и TPM при реализации Лин производства. Инструменты TPM играют стратегическая роль не только в непосредственном получении более высокой производительности, но также и в подготовке надлежащих условий для эффективного внедрения JIT и методов TQM (МакКоун др., 2001; Mackelprang и Наир, 2010). Важность этих так называемых жестких методов подчеркивается в исследовании Тейлор и Райта (2006). Авторы эмпирически доказали, что жесткая практика методологии TQM является весомым прогностическим фактором при увеличении производственной производительности. Эффективность жестких практик особенно усиливается, когда они последовательно сопровождаются нематериальными и мягкими методами, связанными с HRM (Мацуи, 2007 г.), управление и поддержка высшего руководства (Самсон и Terziovski, 1999; Мацуи, 2007), вовлечение поставщиков и клиентов (Рахман и Буллок, 2005; Мацуи, 2007; Романо и Formentini, 2012). Эффективность реализации совместно жестких и мягких Лин методов также подтверждается результатами исследования Шаха и Уорда (2007), в котором авторы указывают на успех Лин менеджмента благодаря применению комплексной системы взаимосвязанных социально - технических практик.
Для того чтобы результаты, достигнутые с помощью концепции Бережливого управления, были устойчивыми в течение времени, авторы подчеркивают важность того, что следует уделять большое внимание отправной точке, окружающим условиям, а также стратегическому подходу при внедрении Лин ( Хайнс др., 2008;. Сони и др, 2010). Другие авторы утверждают, что использование традиционных финансовых систем и, как следствие, отсутствие мониторинга и оценки результатов от Лин подхода объясняет тот факт, что компания не получает стабильных результатов от Бережливого управления (Maskell и Баггали, 2003; Фуллертон и Wempe, 2009). Чтобы исправить эту оплошность, авторы разработали ряд методик по реализации и оценке результатов с целью обеспечения устойчивости последнего (Йоргенсен и др., 2007; Хо, 2010 года; Сони и др., 2010).
Как уже говорилось выше, в литературе имеются также примеры неудач Бережливого управления. Отсутствие значительного прироста производительности, как правило, объясняют сложностью реализации Лин менеджмента из-за возможной негативной синергии между инструментами и методами JIT (Mackelprang и Наир, 2010), из-за реализации JIT без адекватного рассмотрения других методов операционного менеджмента и последовательной долгосрочной стратегии производства (Мацуи, 2007; Агарвал, 2013), или же - трудности адаптации JIT в конкретных ситуациях (например, не повторяющиеся ситуациях, Ландер и Лайкер, 2007). Однако JIT - это не только источник неудачи Лин менеджмента. Как отметил Лайкер и Ротер (2011), некоторые Лин инициативы не приживаются из-за поверхностного подхода организации. Многие фирмы сосредоточены на реализации бережливых инструментов и методов (т.е., жестких методов), но обращают мало внимания на человеческие взаимоотношения (например, мягкие методы) (Хайнс, 2004; Лайкер и Ротер, 2011). Имеющиеся данные также указывает на Организационную культуру в качестве ключевого фактора, определяющего успех или неудачу реализации Бережливого управления (Лайкер, 2004; Сим и Роджерс, 2009; Аткинсон, 2010; Лайкер и Ротер, 2011).
1.3 Организационная культура и Лин менеджмент
С 80-х годов было разработано немалое количество исследований, посвященных изучению роли Организационной культуры в определении успеха организации (Оучи, 1981; Сделка и Кеннеди, 1982; Петерс и Уотерман, 1982) и эмпирически доказывающих взаимосвязь между Организационной культурой и производительностью (Гордон и DiTomaso, 1992; Ли и Ю., 2004; Николич, 2011; Prajogo и Макдермотт, 2011). Среди этих исследований, подавляющее большинство сосредоточено на соответствии между Организационной культурой и конкретными практиками, такими как управление качеством, чтобы достичь более высокой производительности (Detert, 2000; Нама, 2004; Prajogo и Макдермотт, 2005; Naor, 2008; Патель и Кардон, 2010; Бэрд, 2011; Нарасимхан, 2012). Основное предположение состоит в том, что поскольку конкурентные цели организации могут отличаться от стратегической направленности фирмы (Porter, 1985), универсального профиля Организационной культуры, который бы всегда гарантировал успех, не существует (Денисон и Мишра, 1995; Фей и Денисон, 2003; Prajogo и Макдермотт, 2011). На самом деле, исследователи выступали за существование различных и неоднородных форм идеальной Организационной культуры, каждая из которых является своеобразным драйвером для управления определенной программой или совершенствующей инициативой (Detert, 2000). В соответствии с этими исследованиями, Prajogo и Макдермотт (2011) показали, что некоторые культурные особенности связанны только с некоторыми преимуществами. Например, они продемонстрировали, что иерархическая культура, основанная на контроле, формализации, стабильности и предсказуемости результатов положительно связана с процессом улучшения качества, но не с инновациями, в то время как культура развития наоборот характеризуется гибкостью, ростом, инновациями и творчеством и коррелирует с инновациями, но не с качеством. Есть много примеров, которые иллюстрируют, как определенные уровни организационной культуры связаны с различными, а иногда и противоположными результатами производительности, подтверждающими несостоятельность идеальной Организационной культуры характерной для любой программы управления. Низкий уровень напористости характерен для тех компаний, которые хорошо скоординированы и внутренне интегрированы, однако, эти характеристики, которые обычно направлены на улучшение производственных показателей организации, также могут вызвать непреклонность и низкую ответную реакцию, таким образом, наказывая компании, работающих в динамичной окружающей среде (Фей и Денисон, 2003). Эти же авторы подчеркнули, что также роль дистанции власти не является простой, с одной стороны высокая дистанции власти препятствует расширению прав и возможностей работников, в то время как с другой стороны, низкая дистанция власти затрудняет определение четкого стратегического направления. Кроме того, высокие уровни избегания неопределенности и институционального коллективизма сочетаются с целями по улучшению качества, так как они тесно связаны с соответствием, стандартизацией и командной работой (Prajogo и McDermott, 2011), однако, те же самые уровни избегания неопределенности и институционального коллективизма могут ограничить творчество и снизить внутреннюю конкуренцию среди новых команд, занимающихся разработкой продуктов, что негативно влияет на инновации и время выхода на рынок (Питерс и Уотерман, 1982). Наконец, хотя можно утверждать, что эффективные компании должны показывать высокий уровень внутригруппового коллективизма, будущей ориентации, производительной ориентации и человечной ориентации, так как они могут способствовать целомудренному поведению работников, литература сходится в предположении, что действительно важным является их соответствие (или конгруэнтность) с управленческими практиками, способными генерировать синергетические механизмы, которые, в свою очередь, улучшают эксплуатационные характеристики предприятия (Lozeau др., 2002;. Ансари и др, 2010;. Кулл др, 2014). Lozeau и другие (2002 ) показали, что при несоответствии между Организационной культурой и Лин практиками, фирма может повредить и исказить практику для того, чтобы совместить с ценностями и поведением организации, и они коррупция практика снижает шансы на улучшение производительности.
В общем, некоторые авторы признали, что Организационная культура и практики Лин менеджмента рекурсивно взаимодействуют. Согласно точке зрения Wincel и Кулл (2013), Лин культура, вероятно, может меняться как инструменты и методы бережливого производства, реализованные и освоенные организацией. Руководствуясь опытом Тойоты, некоторые ученые стремились определить, как развить идеально подходящую для бережливого производства Организационную культуру (Лайкер, 2004; Ротер 2009; Шук, 2010). Например, Шук (2010) предположил, что фирмам стоит начать с определения того, как действуют люди, предоставляя сотрудникам средства, с помощью которых последние могут успешно выполнять свою работу, и обеспечивая надлежащую подготовку, в результате чего будет изменяться и Организационная культура. В более общем плане, ученые утверждают, что реализация бережливых практик позволяет людям испытать Лин на себе и выступает в качестве движущей силы для культурного сдвига всей организации (Манн, 2005; Wincel и Кулл, 2013).
1.4 Бережливое управление цепочками поставок: принципы традиционных цепей поставок и их связь с устойчивостью
Тема Лин менеджмента и устойчивости получила и продолжает получать больше внимания со стороны исследователей. Несмотря на то, что эта тема возникла до темы Бережливого управления цепочками поставок и устойчивости, она по-прежнему продолжает оставаться предметом изучения многих научных исследований в течение долгого времени в литературе. Это означает, что разрыв в интересах, которые привлекают эти две темы, заметно увеличился с 1998 года. Что касается настоящего времени, то стоит отметить значительный рост в интересах к Лин менеджменту и теме устойчивости с 2009 года, и эта тенденция также сохраняется, в то время как существует лишь более умеренный рост в интересах к теме Бережливое управление цепочками поставок и устойчивость.
Принципы и методы Бережливого управления могут быть применены по всей длине цепочки поставок от процедуры размещения заказа с поставщиками до стадии распределения продукции и поставки заказчику с целью оптимизации всех видов деятельности в целом с окончательной точки зрения клиента. Это известно как Бережливое управление цепочками поставок и становится возможным за счет устранения потерь, повышения качества, снижения затрат и повышения гибкости на всех этапах цепи поставки (Уомакк др, 1990 ; Уомакк и Джонс, 1996).
Следующая таблица дает сравнение между основными принципами Бережливой цепочки поставок и традиционной цепочки поставок (табл. 2).
Таблица 2
Основные принципы и методы бережливого управления цепью поставок по сравнению с традиционными цепями поставок
|
Основные принципы и практики |
Традиционная цепочка поставок |
Бережливая цепочка поствок |
|
|
Шаблон отношений |
Отдельные сделки с далекими и противоречивыми отношениями |
Совместные отношения, основанные на взаимном доверии и приверженности |
|
|
Временной горизонт |
Краткосрочный |
Долгосрочный |
|
|
Supply chain set up |
Большая база поставщиков и крупная вертикальная интеграция |
Небольшая база поставщиков, низкая вертикальная интеграция |
|
|
Количество поставщиков |
Многочисленные источники питания |
Одна или две поставки, источники питания в большей близости |
|
|
Выбор и оценка поставщиков |
Основной критерий - цена |
Многогранные критерии с упором на возможностях поставщика и добавленной стоимости, и по предыдущему опыту отношений |
|
|
Техническая поддержка |
Ограниченная |
Программы развития поставщиков |
|
|
Коммуникация и обмен информацией |
Редкая |
Частая, с политикой открытых дверей |
|
|
Участие в проектировании и технической деятельности |
Редкое |
Частое участие на ранней стадии процесса разработки новой продукции |
|
|
Практика доставки |
Не очень часто |
Очень часто |
|
|
Отношение к качеству |
Менее строгий контроль после стадии производства |
Строгий процесс и система оценки |
|
|
Решение проблем |
Ограниченная обратная связь, низкий уровень разделения рисков и выгод, независимость |
Частая обратная связь, высокий уровень общего риска и преимуществ, совместная работа, направленная на достижение общих решений |
Мы определили устойчивое управление цепочками поставок, как управление материальными, информационными и денежными потоками, а также сотрудничество между компаниями внутри цепочки поставок (Seuring и Мюллер, 2008).
Эти принципы и практики Бережливого управления цепями поставок влияют на экономическую устойчивость следующим образом: положительное влияние реализации внутреннего уровня Бережливого производства на клиентов и поставщиков (Симпсон и питания, 2005; Соу и Сан, 2010), соответствующим образом сказывается на улучшении результатов, достигнутых по всей цепи поставок (Перес и др., 2010), снижении запасов, улучшении качества продукции, повышении уровня знаний путем совместной разработки дизайна продукта или общего снижения потерь в течение всей цепи поставки. (Hines, 1996; Arkader, 2001).
Таким же образом, Бережливое управление цепями поставок имеет решающее значение для достижения экологической устойчивости по всей цепочке поставок и, в конечном счете, всех потенциальных преимуществ стратегии цепи поставок (Зеленый Mollenkopf и др., 2010).
Ряд ученых подчеркивает важность применения такой практики Бережливого управления, как построение карт потока создания ценности в цепи поставок для улучшения непрерывности и устойчивости достигнутых результатов (Ви и Ву, 2009). Тем не менее, ни для кого не секрет, что принципы Бережливого управления распространяются только на производителей и поставщиков первого эшелона в цепочке поставок, что затрудняет достижение устойчивых результатов по всей цепочке. Это характерно даже для автомобильной промышленности, где впервые была применена реализация Лин принципов (Arkader, 2001). Это ограниченный фокус уменьшает потенциальные выгоды, которые могут быть достигнуты благодаря Бережливому управлению цепочкой поставок (Fliedner и Majeske, 2010) и указывает на необходимость принятия стратегического ориентира в отношениях между клиентами и поставщиками с применением Лин принципов, распространяющихся на поставщиков второго и третьего эшелона в целях получения общей потенциальной выгоды (Arkader, 2001 года; Lyons и др., 2004).
Существует довольно много успешных примеров, иллюстрирующих удачное применение принципов Бережливого управления вплоть до конечного потребителя. Уомакк (1990) и Kiff (2000) считают, что представители автомобильной промышленности, которым удалось расширить Бережливое управление до дистрибьюторов, добились высоких результатов в работе над жизненным циклом продукта, большей лояльности со стороны клиентов, больших преимуществ от знания клиента для развития продукта и улучшения прогнозов продаж.
С другой стороны, информационные и коммуникационные технологии содействуют развитию и управлению Бережливой цепочки поставок благодаря большей интеграции с клиентами и поставщиками (Брюн и Меффорд., 2004; Adamides, 2008). Тем не менее, несмотря на существование дополнительных инициатив в Лин концепции, также возможен конфликт между принципами Бережливого управления и информационными и коммуникационными технологиями, поэтому компании должны планировать распределение своих инвестиции между этими методами, если они хотят достичь устойчивого конкурентного преимущества.
Большинство исследователей согласны в том, что прежде чем вкладывать крупномасштабные инвестиции в развитие информационных и коммуникационных технологий, компании должны начать с внедрения Лин, а затем применять информационные и коммуникационные технологии с целью укрепления и улучшения результатов, полученных благодаря Бережливому управлению, и что это может привести к сохранению устойчивых результатов в течение долгого времени (Уорд и Жоу, 2006; Мо, 2009).
Что касается внешней интеграции, был достигнут широкий консенсус в отношении того, что информационные и коммуникационные технологии могут выступать в качестве катализатора для развития и управления Лин операций внутри цепочки поставок не только через простой обмен информацией, но и через достижение более тесного сотрудничество в некоторых важных аспектах Бережливого производства, таких как идентификация и оптимизация потоков создания ценности, выравнивание стратегии цепочки поставок и общей стратегии деятельности предприятия, а также совместное планирование, новый дизайн и разработка продукции (Гомер и Томпсон, 2001; Брюн и Меффорд, 2004; Уорд и Чжоу, 2006 года; Adamides и др., 2008).
Выводы
На сегодняшний день ситуация такова, что в мире бизнеса каждый стремится как можно быстрее реагировать на предпочтения и изменения потребностей покупателей, чтобы сохранить свое конкурентное преимущество. Поэтому сейчас самое подходящее время для применения бережливых трансформационных процессов. Высокоэффективная экономика бережливых предприятий, которые стремятся к постоянному совершенствованию и улучшению производительности, гибкости и отзывчивости клиентов, является главным противоядием в случае экономического кризиса.
Как показал обзор литературы, концепция Бережливого управления является более философской, чем технической; она не может толковаться как система «Plug and Play» (подключи и играй). Поэтому, компании должны обладать всесторонним пониманием Лин системы перед тем как ее реализовывать. Самое главное в организации - это создание благоприятной среды, задействование подходящих людей с ясным видением, чтобы достичь ожидаемых результатов от Бережливого управления.
В качестве одного из главных факторов успешной реализации стратегии предприятия было признано применение концепции Бережливого производства или каких-либо других методов управления качеством. Поскольку эти техники требуют осуществления долгосрочной стратегии, только здоровая организационная культура может справиться с этими задачами, и в конечном итоге, сохранить устойчивость результатов.
Что касается ограничений данного исследования, следует отметить, что теоретическая природа данной квалификационной работы не предусматривает наличие конечных результатов о влиянии Лин менеджмента и Бережливого управления цепями поставок на устойчивость. Поэтому данное исследование может быть продлено именно в этом направлении, тем более существует возможность восполнить этот пробел путем расширения знаний в сфере между развитием и устойчивого научно-исследовательских областях цепочки поставок. Кроме того, можно более подробно рассмотреть два критических фактора успеха бережливого управления: организационную культуру и применение мягких практики, то есть, обучение персонала, решение проблем в малых группах, участие заказчика, партнерства с поставщиком, и непрерывное совершенствование.
В связи с тем, что под Лин управлением подразумевается довольно обширное и значительное мероприятие, важно сосредоточиться на тех методиках, которые принесут большую пользу вашей компании. Главное иметь план и начать работу. Маршрут Лин не является прямым, и он не имеет определенного конца, он требует постоянного совершенствования и изменения образа мышления как от сотрудников организации, так и от ее руководства.
2.1 Характеристика предприятия, организационно-правовая форма, структура управления
2.1.1 Краткая характеристика объекта исследования
Кондитерское предприятие ООО «Мечта» существует на региональном рынке кондитерских изделий с декабря 1991года. За это время предприятие успело зарекомендовать себя как выгодный и надёжный партнёр.
Основная цель предприятия заключается в удовлетворении спроса потребителей и повышении конкурентоспособности продукции. Качество производимых изделий является важнейшим, неизменным средством достижения поставленной цели, что подтверждается почетными дипломами и медалями, которыми награждено предприятие на выставках.
В настоящее время пищевая отрасль Ивановской области достаточно хорошо развита. На территории области существует большое количество кондитерских фабрик, пищевых комбинатов и хлебокомбинатов, которые так же, как и ООО «Мечта», предлагают широкий ассортимент своей продукции. Основные конкуренты также представлены в таблице 3.
ООО «Мечта» входит в состав одного из крупнейших кондитерских объединений России - ООО «Красная заря», поэтому продукция предприятия продается во многих городах России и даже появляется в странах Европы. Главным потребителем товаров остается Ивановская область. Основные поставщик и представлены в таблице 3.
Предприятие стремится к постоянному совершенствованию и расширению ассортимента выпускаемой продукции, что наряду с её высоким качеством сделало торговую марку «Мечта» любимой и узнаваемой не только в Ивановской области, но и за ее пределами. На сегодняшний день ООО «Мечта» предлагает потребителям кондитерские изделия более 80 наименований.
Безопасная для здоровья человека упаковка, защищающая товар от вредного воздействия окружающей среды, сохраняет потребительские свойства продукции неизменными.
Предприятие обладает самостоятельным балансом, счетами в т. ч. валютным и расчетным счетами в банковских учреждениях, также имеет собственный товарный знак, гербовую и другие печати и штампы со своим наименованием.
Таким образом, по ассортименту производимой продукции предприятие является специализированным, с полным производственным циклом, по времени работы - внесезонным.
Процесс управления предприятием представляет собой совокупность взаимосвязанных мероприятий и действий, направленных на обеспечение оптимального соотношения рабочей силы, материальных и финансовых ресурсов.
2.1.2 Характеристика организационной структуры управления ООО «Мечта»
Рассмотрим структуру управления ООО «Мета». Ее можно охарактеризовать как линейно-функциональную.
Во главе предприятия стоит лицо, осуществляющее функции единоличного исполнительного органа (Директор). В его подчинении находятся главный бухгалтер, главный инженер, главный технолог и инженер-технолог. Главному бухгалтеру подчиняются: бухгалтер по заработной плате, бухгалтер-экономист, бухгалтер-кассир (отдел кадров) и бухгалтер по продажам. В подчинении у главного инженера находятся механики, электрики, слесари, кочегары, водители и грузчики. Главному технологу подчиняются техник-технолог и, также как и главному инженеру, ему подчиняются мастера смен, рабочие, также совместно с главным инженером, он управляет электриками. Ну а в подчинении инженера-технолога находятся техник-технолог и техник-химик. Производственным направлением (специализацией) предприятия является оказание услуг по выработке кондитерских изделий.
2.1.3 Характеристика и анализ логистической системы ООО «Мечта»
ООО «Мечта» входит в состав предприятия ООО «Красная заря», которое занимается снабжением всеми необходимыми ресурсами и реализацией продукции ООО «Мечта». Кроме того, ООО «Красная заря» осуществляет все транспортные перевозки сырья и готовой продукции. Таким образом, в самой компании ООО «Мечта» логистическая система как таковая отсутствует, впрочем, как и отдел сбыта, и отдел снабжения.
ООО «Красная заря» является одним из крупнейших кондитерских объединений России и занимается реализацией продукции очень многих предприятий. Сотрудничество предприятия ООО «Мечта» с ООО «Красная заря» имеет как положительные, так и отрицательные стороны. Например, плюсом в сотрудничестве ООО «Мечта» с ООО «Красная заря» является обеспечение выхода продукции организации на всероссийский рынок. Минусом - отсутствие самостоятельности в производстве и сбыте продукции. Система сотрудничества уже достаточно привычна для ООО «Мечта», она дает ей возможность занимать на рынке кондитерских изделий значимое место и позволяет конкурировать с очень сильными кондитерскими предприятиями, но есть и определенные проблемы, которые требуют своего решения.
Отсутствие складов на предприятии является одной из основных проблем. Все поставки сырья разовые и рассчитаны лишь на определенный объем продукции (не больше и не меньше необходимого), что приводит к частым сбоям в производственном процессе: либо сырья не хватает, либо, наоборот, остаются излишки, которые негде хранить. Данная проблема довольно значительна, так как накладки, являющиеся ее последствием, приносят предприятию существенные убытки. Также негативное влияние оказывается и на временные рамки производства. Из-за задержек в процессе производства откладываются поставки и, как следствие, упускается существенная доля возможностей реализации продукции. Все это несет значительные потери для организации и влечет за собой увеличение себестоимости продукции. В то время как использование современных механизмов управления производственными запасами способно обеспечить уникальный, конкурентно способный ресурс компании, в чем заинтересовано и ООО «Красная заря».
2.1.4 Анализ производственно-хозяйственной деятельности ООО «Мечта»
Анализ рентабельности предприятия
Основной целью большинства компаний является получение прибыли для их владельцев, которую в своей простейшей форме можно охарактеризовать как доход за вычетом расходов. Коэффициенты рентабельности помогают аналитикам и инвесторам понять, насколько эффективно компания генерирует эту прибыль.
Предприятиям необходимо получать прибыль, не только для удовлетворения инвесторов, но и для поддержания своего функционирования. Если уровень расходов превышает уровень доходов в течение длительного периода времени, организация, скорее всего, прекратит работу. Вот почему руководство всегда ищет новые способы повышения рентабельности.
Таким образом, рентабельность - один из важнейших показателей, отражающий экономическую эффективность работы предприятия или его подразделения, получаемый в результате сопоставления общей прибыли к активам, ресурсам или потокам, её формирующим.
Существует много факторов, определяющих величину прибыли и уровень рентабельности. Эти факторы можно подразделить на внутренние и внешние. Внешние - это факторы, не зависящие от усилий данного коллектива, например изменение цен на материалы, продукцию, тарифов перевозки, норм амортизации и т.д. Такие мероприятия проводятся в общем масштабе и сильно воздействуют на обобщающие показатели производственно - хозяйственной деятельности предприятий. Структурные сдвиги в ассортименте продукции существенно влияют на величину реализованной продукции, себестоимость и рентабельность производства.
По результатам работы нашего предприятия за 2012-2014 гг. значения показателя рентабельности приведены в таблице 4.
Основным вопросом, решение которого позволит повысить эффективность функционирования предприятия, увеличить объемы производства, является увеличение объемов реализации готовой продукции как на внутренний рынок, так и на экспорт.
Объем производства продукции в натуральном выражении и объем отгрузки за 2012-2014 гг. приведены в таблице 5.
Если сравнивать показатели объема производства, то наблюдается отрицательную тенденцию: относительно 2012 г. объем производства снизился на 1169,9 тонн. Такая ситуация характерна не только для данного предприятия, производство мучных кондитерских изделий региона в последние годы также приобрело отрицательную динамику. По данным официальной статистики, доля мучных кондитерских изделий отечественного производства на внутреннем рынке в период с 2011 по 2014 г. снижалась и упала с 76,9 % до 65,0 %.
Анализ ликвидности баланса предприятия
Финансовое состояние предприятия - это характеристика его финансовой конкурентоспособности (т.е. платежеспособности, кредитоспособности), наличия, размещения и использования финансовых ресурсов и капитала, а также выполнения обязательств в срок и в полном объеме как перед государством, так и перед другими хозяйствующими субъектами.
Для того чтобы определить финансовое состояние организации и дать оценку его кредитоспособности, нами были рассчитаны коэффициенты оценки платежеспособности (табл.6).
Анализ финансового состояния предприятия за период 2010-2014 гг., произведенный на основании данных бухгалтерского баланса, отчета о прибылях и убытках, с помощью коэффициентов - показателей эффективности, показателей ликвидности и деловой активности, свидетельствует о том, что:
- коэффициент текущей ликвидности на предприятии характеризует общую обеспеченность предприятия собственными оборотными средствами и своевременное погашение краткосрочных обязательств компании в течение года. За период 2011-2014 гг. значение данного показателя было ниже норматива, однако имеет тенденцию к увеличению. По состоянию на 01.01.2010 г. он составлял 1,39, на 01.01.2014 г. составил 1,56;
- значение коэффициента обеспеченности собственными оборотными средствами, характеризующего наличие собственных оборотных средств у предприятия, необходимых для его финансовой устойчивости, увеличилось с 0,281 (на 01.01.2010 г.) до 0,348 (на 01.01.2014 г.), т.е. достигло своего нормативного значения 0,3.
2.2 Анализ текущего положения и условий реализации стратегии ООО «Мечта»
2.2.1 Анализ внешней среды (PEST-анализ)
PEST анализ является простым и широко используемым маркетологами инструментом для анализа и мониторинга макросреды предприятия, а именно политических, экономических, социально-культурных и технологических факторов. Это способствует более ясному видению «общей картины» изменений, которым подвержено предприятие, и появлению новых возможностей для достижения оптимальной производительности организации.
Проведем PEST-анализ для ООО «Мечта».
Политические факторы* Рост пошлин на ввозимое сырье и импортируемые кондитерские изделия;* Поддержка российских производителей. |
Экономические факторы· Рост доходов населения; · Снижение уровня инфляции; · Рост оборота розничной и оптовой торговли; · Рост оборота общественного питания; · Рост стоимости платных услуг; · Активный рост конкуренции на рынке; · Присутствие на рынке мировых лидеров кондитерской промышленности. |
|
|
Социальные факторы * «Любовь к сладкому» у потребителей; * Увеличение потребления кондитерских изделий; * Большое влияние рекламы на потребителей; * Рост рождаемости и детской целевой аудитории |
Технологические факторы · Модернизация производственных процессов; |
Подобные документы
Сущность системы управления цепями поставок, её значение и роль в современной экономике. Изучение этапов управления логистической цепочкой поставок, её оптимизация. Сравнительная характеристика отечественной и зарубежной концепции управления поставками.
курсовая работа [57,2 K], добавлен 17.12.2014Основополагающие преобразования и роль в бизнесе логистики в России. Современная ситуация в управлении цепями поставок, особенности использования зарубежного опыта. Основные тенденции и перспективы развития логистики и управления цепями поставок.
реферат [24,6 K], добавлен 14.08.2011Взаимозависимость показателей функционирования предприятий и базовых элементов управления цепями поставок. Подход к планированию логистики. Основные источники излишних логистических затрат. Этапы и обоснование планирования и проектирования поставок.
курс лекций [1,1 M], добавлен 22.01.2016Эволюция логистических систем с точки зрения управления цепями поставок в товаропроводящих сетях. Классификация по уровню развития техники и технологий. Эволюция в контексте международной и национальной логистики. Жизненный цикл логистической услуги.
реферат [174,5 K], добавлен 03.06.2017Сущность, понятия и содержание управления цепями поставок на предприятии. Отечественный и зарубежный опыт организации управления товарным потоком на предприятии. Анализ состояния этой сферы на ООО "Воронежстройдеталь", направления ее совершенствования.
курсовая работа [508,5 K], добавлен 07.01.2015Уровни сложности поставок: прямая, расширенная и максимальная. Управление цепями поставок как интеграция ключевых бизнес-процессов. Концептуальная основа интеграции логистики. Координационный и оперативный поток. Интеграция логистической цепочки.
доклад [66,0 K], добавлен 06.12.2010Цепочка поставок как система взаимоотношений между поставщиками материалов и услуг, которая охватывает весь производственный цикл. Общая характеристика функционально-стоимостной диагностики цепей поставок. Анализ факторов экономии материальных ресурсов.
курсовая работа [62,9 K], добавлен 13.12.2014Определение сущности цепей поставок в логистике. Классификация и планирование цепей поставок. Экономическая оценка эффективности логистической цепи поставок кондитерских изделий в ОАО "Кондитерский комбинат "Кубань". Перспективы развития предприятия.
курсовая работа [65,2 K], добавлен 05.03.2017Виды, выгоды, проблемы внешней интеграции. Пример негативных последствий фрагментированности логистической цепи. Типы сотрудничества в цепях поставок. Типы вертикальной интеграции, ее уровни. Расходы на перевозку рпи внешней интеграции цепи поставок.
презентация [98,5 K], добавлен 31.10.2016Системный подход к анализу организации транспортной логистики, понятие цепочки поставок и условия ее формирования, роль транспорта и складов. Способы внедрения интегрированных информационных технологий в управлении цепочкой поставок на предприятиях.
курсовая работа [50,7 K], добавлен 24.01.2012
