· Появление новых видов кондитерских изделий;

· Совершенствование технологий сбыта и продвижения.

Проведенный анализ внешней среды предприятия позволяет сделать вывод об увеличении уровня конкуренции между производителями на российском рынке кондитерских изделий. Это заставляет производителей расширять товарный ассортимент и создавать новую продукцию, отличающую её от конкурентов. Однако стоит отметить, что конкуренция в определенной степени нивелируется за счет роста доходов населения и роста потребления кондитерских изделий.

Отечественный рынок кондитерских изделий признан одним из самых больших в мире - он входит в топ-5 крупнейших мировых рынков. Сегмент мучных кондитерских изделий, пользующихся стабильным спросом у россиян, занимает около половины рынка, что свидетельствует о его устойчивом развитии, в отличие от других рынков.

На исследуемый рынок помимо общеэкономических факторов оказывают влияние рынок сахара, муки и другие связанные рынки.

Для проведения оценки и расчета основных показателей российского производства мучных кондитерских изделий, а также основных количественных характеристик этого рынка были использованы данные официальной статистики об основных видах изучаемой продукции (рис. 1):

· мучные кондитерские изделия, торты и пирожные и мелкоштучная сдоба недлительного хранения;

· печенье, имбирные пряники, вафли, сушки, сухари и аналогичные изделия.

2.2.2 SWOT-анализ ООО «Мечта»

Развитие бизнеса требует поиска новых возможностей, в том числе новых потенциальных клиентских групп, широкого распределения продукции, разработки новой товарной линейки и услуг, а также расширения географии. С помощью SWOT анализа команда менеджеров выявляет возникающие возможности, которые могут стать потенциальными преимуществами компании с ориентацией на долгосрочную перспективу.

Каждое предприятие - даже самое крупное, которое функционирует на рынке - имеет конечный запас рабочей силы, производственных мощностей и капитала. Оценка сильных сторон компании поможет ему разобраться, как можно эффективно использовать имеющиеся ресурсы для более успешного развития бизнеса, а также повышения уровня доходов и прибыльности предприятия. Реалистичная оценка слабых сторон компании предотвращает от совершения стратегических ошибок, а постоянное совершенствование во всех областях деятельности является важным аспектом в опережении конкурентов, ведь текущие недостатки могут и должны быть превращены в будущие преимущества.

Сильные стороны:

· Репутация производителя качественной продукции;

· Лучшая упаковка (по некоторым видам продукции);

· Более гибкая ценовая политика;

· Менее дорогое сырье и материалы;

· Использование современного оборудования;.

Слабые стороны:

· Зависимость от поставок сырья;

· Отсутствие складов на предприятии

· Практически отсутствие продукции премиум класса;

Возможности:
· Модернизация производственного процесса; · Расширение линейки кондитерских изделий; · Совершенствование технологий сбыта и продвижения; · Увеличение рекламной активности; · Завоевание лидирующей позиции в производстве продукции «премиум» класса; · Увеличение производственных мощностей.

Угрозы:

· Зависимость от поставок сырья может стать причиной перебоев в производстве;

· Рост цен на сырье влечет за собой непостоянство цен на готовую продукцию;

· Активный рост конкуренции в используемом фирмой сегменте рынка

Выводы по SWOT-анализу:

1. Исследуемое кондитерские предприятие ООО «Мечта» использует для создания продукции только натуральные и экологически чистые ингредиенты, а также современное оборудование. Это позволяет производить большие объемы конкурентоспособной, качественной продукции, отличающейся широким ассортиментом и богатой рецептурой производства.

2. Довольно слабые позиции в организации занимает продукция премиум класса, которая пользуется слабым спросом и требует проведения целенаправленных маркетинговых компаний. Еще одной проблемной зоной предприятия является отсутствие собственных складов, что ведет к отсутствию запасов сырья в случае увеличения резкого спроса или перебоев в снабжении.

3. ООО «Мечта», как и большинство предприятий российского рынка кондитерских изделий, испытывает следующие угрозы: зависимость от поставок сырья, постоянный рост цен на сахар и, как следствие, скачкообразное ценообразование.

4. Основными направлениями развития предприятия является усиление маркетинговой и рекламной активности, внедрение склада на предприятии с целью создания резерва ресурсов и подстраховки производства, а также оптимизация сбыта и выстраивание взаимоотношений с розничными посредниками.

2.3 Комплекс предложений по совершенствованию производственно-экономической и логистической деятельности предприятия

2.3.1 Организационная культура как один из факторов успешного внедрения Лин подхода

Важным условием для того, чтобы предприятие было эффективным и бережливым, является организационная культура, которая должна быть построена на расширении прав и возможностей людей, партнерстве с заинтересованными сторонами и непрерывном улучшении, где все сотрудники участвуют в ежедневном процессе принятия решений. Всё это помогает компании добиться удовлетворения клиента и пожинать желаемые плоды от Лин. Считается, что если культура построена таким образом, лидеру постепенно удастся избавиться от традиционного стиля управления.

Культура является мощным, скрытым и часто бессознательным набором сил, определяющим и индивидуальное и коллективное поведение, способы восприятия, стереотипы мышления и ценности. Организационная культура играет важную роль в процессе внедрения Лин концепции, так как культурные элементы определяют стратегию, цели и модели развития предприятия.

Изменение мышления дает людям цель в своей трудовой жизни и дает возможность изменить отношение таким образом, что сотрудники начинают думать по-другому и имеют большее желание содействовать во внедрении инициатив по совершенствованию компании. Более сильный управленческий контроль делает Организационную структуру бюрократической, что затрудняет переход от существующих укладов предприятия.

Но в связи с тем, что изменение Организационной культуры компании является значительным изменением процесса, оно требует выполнения следующих факторов:

1. Стратегическая инициатива топ-менеджеров, выступающих в роли лидеров в определении и разработке видения изменений

Изменение процесса начинается со стратегической инициативы. Поддержка руководства необходима для стратегических изменений.

2. Готовность учиться

Цель обучения заключается в обеспечении положительных результатов воздействия в результате эффективной адаптации к изменениям окружающей среды и повышения эффективности в процессе обучения.

Адаптация включает в себя соответствующие действия в ответ на технологические изменения и обучения от других организаций, достигших лучших результатов в отрасли.

3. Культурная подготовленность

Организационная культура способствует интеграции индивидуального обучения, влияя на способность организаций к обучению, обмену информацией и принятию решений.

4. Сбалансированное сетевое сотрудничество

В большинстве случаев кооперации, межличностное и групповое поведение является результатом высокой производительности.

Открытое общение способствует развитию общей культуры и инновационного поведения внутри организации

5. Обмен знаниями.

6. Предписанное управление процессами и управление и изменениями

Корпоративное преобразование вызвано недовольством текущим состоянием организации, и нацелено на видение будущих и хорошо управляемых процессов изменений. Высшее руководство должно быть полностью привержено концепции Лин и рассматривать проблемы, с которыми оно сталкиваются, как возможности, а также превратить всякую задачу в обучающий опыт. Применение лучших практик должно быть обязанностью каждого.

Помимо этого, существует ряд причин, по которым компании ООО «Мечта» следует принять реализацию стратегии Лин:

ь Более высокое качество и меньшее количество дефектов и переделок;

ь Меньшая вероятность поломки оборудования;

ь Более низкий уровень запасов;

ь Более высокие показатели эффективности, больше продукции с работника в час;

ь Большее удовлетворение клиентов;

ь Улучшение морального состояния сотрудников и их вовлеченность;

ь Улучшенные отношений с поставщиками;

ь Более высокая прибыль!

ь Расширение бизнеса!

Организационные изменения никогда не бывают легкими, и в первую очередь изменениям должна быть подвержена философия предприятия, роли должны быть разными, а обязанности распределяться и приниматься в качестве непоколебимых. Процесс требует подлинной приверженности со стороны высшего руководства, топ-менеджеры должны быть убеждены в правильности выбранного пути для организационного развития, а как лидеры, они должны постоянно призывать к поддержанию пропагандируемых ценностей каждого в организации. К тому же, опыт показывает, что члены организации более склонны к переменам, когда культура организации совмещена с миссией и целями компании.

В то же время, многие сотрудники испытывают культурный шок, когда их организация приступает к реализации процессов, методов и принципов Лин менеджмента. Сотрудники беспокоятся потерять свои рабочие места, но когда они получают достаточно знаний о новой системе, они начинают видеть преимущества и испытывать положительные эмоции, так как их работа облегчается, и улучшение условий работы становится очевидным.

Предлагаемые структурные изменения

Учитывая результаты исследования, были выдвинуты следующие рекомендации:

ь Составить стратегический план развития компании, для того чтобы переключить внимание сотрудников с прошлого и настоящего на будущее видение с учетом применения Лин концепции.

ь Создать стратегическую группу управления, которая будет еженедельно отвечать за решение бизнес-задач, координацию передвижений между объектами и нахождение общего языка для построения доверительных отношений.

ь Предоставить сотрудникам, клиентам и поставщикам право голоса и дать им возможность влиять на политику организации и процедуры внутри цепи поставок. Создать электронный ящик для комментариев сотрудников, а также проводить опросы на тему обслуживания клиентов и удовлетворенности поставщиками.

Причины, препятствующие эффективному функционированию кондитерского цеха ООО «Мечта»

Из вышеприведенного анализа деятельности предприятия выяснилось, что на нем отсутствует логистическая система, и всей транспортировкой, заготовкой и хранением продукции, а также поиском поставщиков и потребителей занимается ООО «Красная заря». ООО «Мечта» занимается лишь непосредственно производством продукции. В целом такая организация достаточно выгодна и привычна для деятельности предприятия, но можно выявить и недостатки, которые оказывают огромное влияние на успешность предприятия. Из проведенного анализа финансовых показателей за ретроспективный период выяснилось, что одной из основных причин роста себестоимости продукции в кондитерском цехе стал перебой в производственном процессе по причине нестабильности системы снабжения предприятия ресурсами и отсутствия на предприятии запасов. В среднем за последние два года процент заказов, невыполненных в срок (по причине неотлаженности системы снабжения) составил 3%. Это внушающий показатель, который говорит о том, что предприятию необходимы преобразования. Также выяснилось, что за анализируемый период материалоотдача снизилась на 14,39%, что объясняется сокращением оборотных средств предприятия. Установлено, что довольно часто случаются ситуации, когда сырье привозят в недостаточном количестве, либо более низкого качества из-за чего ООО «Мечта» не производит заранее установленного объема продукции, тем самым не до конца выполняет заказ. Увеличиваются материальные и временные затраты. Вероятности нарушения установленного графика поставок, возможность колебания спроса, сезонные колебания спроса, возможность поступления бракованной продукции - все это заставляет задуматься о необходимости открытия склада для запасов.

Таким образом, одним из способов решения данной проблемы является открытие склада для кондитерского цеха на территории предприятия ООО «Мечта». Это позволит хранить запасы сырья на складе, тем самым подстраховывать производство от непредвиденных ситуаций. Целью проекта является разработка плана открытия склада. Необходимо выбрать место для него, рассчитать затраты на его содержание и оснастку, а также подсчитать объем необходимых предприятию запасов. В конце проекта необходимо подсчитать эффективность от предпринятой меры.

2.3.2 Проектные мероприятия по внедрению склада на ООО «Мечта»

В ходе анализа деятельности ООО «Мечта» выяснилось, что значительный ущерб предприятию доставляет отсутствие запаса материальных ресурсов. По этой причине производственный процесс всегда подвержен риску быть прерванным. Как выяснилось из статистики предприятия, примерно 3 % заказов не выполняется из-за накладок, касающихся отсутствия запаса материальных ресурсов. Это довольно внушительный показатель, поэтому данная проблема требует своего решения.

В данной работе предлагается ряд мероприятий по открытию на предприятии склада для хранения определенного резервного запаса, чтобы производство всегда было подстраховано от непредвиденных обстоятельств, связанных с возможным колебанием спроса, работой поставщиков, сезонностью и другими внешними факторами.

Первое, что необходимо сделать - это выбрать месторасположение склада. Самым подходящим вариантом в нашем случае является использование имеющегося у предприятия помещения, площадью 100 кв. м., где хранится инвентарь и устаревшее оборудование. Под инвентарь можно выделить помещение гораздо меньших размеров, а устаревшее оборудование необходимо либо разобрать на запасные части, либо продать по уценке, либо просто утилизировать. Вариант является достаточно выгодным, так как нам не придется арендовать или покупать помещение.

Таким образом, открытие и содержание склада будет включать в себя следующие затраты:

· затраты на покупку хлебных лотков;

· затраты на электроэнергию;

· затраты на теплоснабжение;

· заработная плата персоналу;

· прочие затраты.

Всё это прямым образом зависит от площади помещения и рассчитываются по формуле:

З тепл. = S общ * Т * N

где З тепл. - затраты на теплоснабжение;

Т - тариф на теплоснабжение;

N - количество отапливаемых суток в месяц;

S общ - общая площадь склада.

З тепл. = 100 кв. м. * 29,60 руб. = 2 924,60 руб.

Затраты на электроэнергию.

Рассчитаем по формуле:

З эл. = (P * Н сут + P1 * Н2 сут) Т * N

где Р - количество действующих ламп на складе;

P1 - количество холодильных камер;

Н2 сут - суточная норма потребления электроэнергии на 1 единицу потребления;

Т - тариф на электроэнергию;

Н сут. - суточная норма потребления электроэнергии на 1 единицу потребления;

N - количество суток в месяц использования электроэнергии.

Зэл. = (20 * 0,72 кВт + 5 * 48кВт) * 6 руб. * 30 = 45 792 руб.

На покупку хлебных лотков выделим 9000 рублей.

Заработная плата персонала:

грузчики (4 человека):

З пл. = 10 000 * 2 = 20 000 руб.

кладовщики (2 человека):

З пл. = 15 000 * 2 = 30 000 руб.

З пл. общ. = 20 000 + 30 000 = 50 000 руб.

Зобщ. = 2 924,6 + 45 792 + 9 000 + 50 000 = 107 716,6 руб.

Таким образом, с учетом прочих затрат, на которые выделим около 9 000 руб. в месяц, общие затраты на содержание склада составят примерно 108 000 руб. Стоит отметить, что данное мероприятия входит и в интересы ООО «Красная заря», поэтому часть издержек можно возложить на него.

Расчет эффективности открытия склада

После того, как был проведен подсчет всех затрат на открытие и содержание склада, необходимо оценить эффективность данного мероприятия в целом и его влияние на изменение прибыли от реализации проекта.

Как выяснилось в данном исследовании, из-за отсутствия резервного запаса ресурсов в кондитерском цехе предприятие теряет до 3 % от выручки. Выручка организации за месяц составляет (по 2014 году) 7 768 700 руб. То есть без потерь она бы составила (7 768 700/97) *100 = 8 008 969 руб. Таким образом, величина убытка равна 240 269 руб.

Если сравнить количество затрат на содержание склада и величину убытка при его отсутствии, то можно заметить, что оно намного меньше, а именно на 125 345 руб. К тому же, при минимальных расходах на содержание запасов, становится возможным устранение таких видов потерь, как простой производства; отсутствие товара на складе в момент предъявления спроса, а также потери от закупки мелких партий товаров по более высоким ценам и др.

Таким образом, очевидно, что данное мероприятие выгодно для предприятия и требует своей реализации.

Заключение

В условиях постоянно изменяющейся рыночной экономики устанавливаются новые требования для успешного функционирования бизнеса. Особенно в трудной ситуации находятся промышленные предприятия, основным критерием эффективности производственных систем которых является «изготовления изделий высокого качество по самой низкой стоимости». С точки зрения потребителей, такая формулировка проблемы основана на высоком и постоянно повышающемся уровне конкуренции среди производителей, открытости рынков на макроэкономическом уровне и наличии товаров-заменителей для удовлетворения основных потребностей.

Использование модели бережливого производства в качестве инструмента для выявления резервов производства и соответствующей оптимизации операционной деятельности, представляет собой мощный прорыв в управлении промышленными предприятиями, обеспечивая их долгосрочную конкурентоспособность без существенных капиталовложений. По результатам статистических исследований и социологическим опросам, процент проникновения элементов японской системы бережливого производства в российскую промышленность составляет около 30%.

В качестве объекта дипломного проекта была рассмотрена деятельность кондитерского предприятия ООО «Мечта», в частности его производственно-экономический процесс, основные финансовые показатели и логистическая система.

Приведена характеристика организации: характеристика органов управления, анализ внешней и внутренней среды, характеристика финансово-экономических показателей деятельности организации. Также были раскрыты теоретические аспекты по заявленной проблеме: рассмотрены основные принципы Бережливого производства, произведен анализ влияния инструментов Бережливого управления на деятельность компании, исследована система управления цепями поставок с применением Лин технологий.

В данной работе нам также удалось решить логистическую задачу для конкретного предприятия о принятии решения в пользу строительства собственного склада. Не смотря на то, что создание резервного запаса материальных ресурсов и готовой продукции противоречит принципам Бережливого производства, которые напротив направлены изменение производственной системы путем сокращения внутренних издержек, в том числе буферных запасов. Однако в нашем случае запасы не то что являются избыточными, они создают резерв, позволяющий предприятию эффективно функционировать в случае непредвиденной задержки поставки или резкого спроса на изготовляемую продукцию.

Таким образом, все поставленные задачи в начале дипломной работы, были нами полностью выполнены.

Список литературы

1. Акмаева Р.И. Условия и предпосылки применения концепции общих ценностей на российских предприятиях / Р.И. Акмаева, Н.Ш. Епифанова, А.П. Лунев. Научно-технические ведомости Санкт-Петербургского государственного политехнического университета. Экономические науки, 2012. 87 - 93 с.

2. Вумек Д.П. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании: пер. с англ. / Д.П. Вумек, Д.Т. Дэниел Бережливое производство: М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. 473 с.

3. Волгин Н.М. Японский опыт, который стоит изучать и разумно заимствовать / Н.М. Волгин; Человек и труд, № 6, 2004. 50 - 58 с.

4. Глухов В.В. Производственный менеджмент. Lean Production: учеб. пособие: / В.В. Глухов, Е.С. Балашова СПб.: Лань, 2008. 354 с.

5. Голоктеев К.М. Управление производством: инструменты, которые работают. / К.М. Голоктеев, И Р. Матвеев. СПб.: Питер, 2008.

6. Григорьев Л.Ю. Стратегия компании и цели в области качества, «Методы менеджмента качества» / Л.Ю. Григорьев, И.И. Корышев. ISO 9000. №7, 2009. С. 15.

7. Гусейнов Р.М. Экономическая история. История экономических учений. / Р.М. Гусейнов, В.А. Семенихина. М.: Омега - Л, 2012. 384 с.

8. Залманова М.Е. Закупочно-распределительная логистика: учебное пособие / М.Е. Залманова. СПИ. Саратов, 1992. 83 с.

9. Лайкер Д. Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира / Д. Лайкер. М.: 2011. 375 с.

10. Луйстер Т. Бережливое производство: от слов к делу / Т. Луйстер, Д. Теппинг. РИА «Стандарты и качество», 2008.

11. Манн Д. Бережливое управление: Бережливым производством / Д. Манн. РИА «Стандарты и качество», 2008.

12. Маслов Д.В. Малый бизнес: Стратегии совершенствования на основе управления качеством. / Д.В. Маслов, Э.А. Белокоровин. М.: ДМК Пресс, 2008. 190 с.

13. Поппендик М. Бережливое производство программного обеспечения: от идеи до прибыли. / T. Поппендик, М. Поппендик. М.: Вильямс, 2010. 290 с.

14. Огарков А.А. Управление организацией. 5S для рабочих: как улучшить свое рабочее место / А.А. Огарков. М, 2007.

15. Попеско И. Производство без потерь для рабочих / П. Попеско. М.: Институт стратегических исследований, 2008. 160 с.

16. Терещенко В.М. Маркетинг: новые технологии в России / В.М. Терещенко. 2-е изд. - СПб: Питер, 2004.

17. Филиппов С. Сломай стереотип! Производственная система Братского алюминиевого завода. / С. Филиппов, С. Турусов, В. Волянский, Эренбург М. М.: Издательство ИКСИ, 2010. 208 с.

18. Хойзер Дом качества / Хойзер, Д. Клозинг. М.: Издательство ИКСИ, 2005. 273 с.

19. Шонбергер Р. Д. Японские методы управления производством: Девять простых уроков / Р.Д. Шонбергер. М: Экономика, 2009. 288 с.

20. Abdi, F. Glean lean: how to use lean approach in service industries?. Journal of services Research / F. Abdi, S.K. Shavarini, S. H Mohammad. Int. J. Prod. Econ. 6, 2006. 191 - 206 p.

21. Control your inventory in a world of lean inventory. Harvard Business Review /by F.H. Abernathy, J.T. Dunlop, J.H. Hammond, D. Weil. International Journal of Service Industry Management 78(6), 2000. 169 - 176 p.

22. Determinants of quality management practices: an empirical study of New Zealand manufacturing firms / by R. Agarwal, R. Green, P.J. Brown, H. Tan, K. Randhawa. Int. J. Prod. Econ. 142 (1), 2013. 130-145 p.

23. Ahlstrom, P. Lean service operations: Translating lean production principles to service operations / P. Ahlstorm. International Journal of services Technology and Management, 5(5-6), 2004. 545 - 564 p.

24. Allway, M. Shifting to lean service: Stealing a Page from Manufactures' Playbooks / M. Allway, S. Corbett. Journal of Organizational Excellence, 21(2), 2002. 45-54 p.

25. Apte, U. M. Applying lean manufacturing principles to information intensive services / U.M. Apte, C. Goh. International Journal of services Technology and Management, 5(5-6), 2004. 488-506.

26. Challenges in lean Implementation in Knowledge-Intensive services / by M. Asif, S. Lowik, W. Weusthof, E.J.D. Bruijn. In Proceedings of the International Manufacturing Symposium, Cambridge, 2010.

27. Bateman, N. Sustainability: the elusive element of process improvement / N. Bateman. Int. J. Oper. Prod. Manage. 25 (3), 2005. 261-276 p.

28. Bicheno, J. Lean Toolbox for service Systems / J. Bicheno. England: lean Enterprise Research Centre, Cardiff Business School and University of Buckingham, 2008.

29. Bortolotti, T. Lean First, Then Automate: An Integrated Model for Process Improvement in Pure service-Providing Companies / T. Bortolotti, P. Romano, B. Nicoletti. IFIP Advances in Information and Communication Technology, 338, 2010. 579 - 586 p.

30. Bowen, D. E. Lean service: in defense of a production-line approach / D.E. Bowen, W.E. Youngdahl. International Journal of Service Industry Management, 9(3), 1998. 207 - 225 p.

31. Chase, R.B. A history of Research in service Operation: What's the big Idea / R.B. Chase, U.M. Apte. Journal Of Operations Management, 25, 2006. 375 - 386 p.

32. Cua, K.O. Relationships between implementation of TQM, JIT, and TPM and manufacturing performance / K.O. Cua, K.E. McKone, R.G. Schroeder. J. Oper. Manage. 19 (6), 2001. 675 - 694 p.

33. Fotopoulos, C.B. The impact of “soft” and “hard” TQM elements on quality management results. / C.B. Fotopoulos, E.L. Psomas. Int. J. Qual. Reliab. Manage. 26 (2), 2009. 150 - 163 p.

34. Hines, P. Learning to evolve: a review of contemporary lean thinking. P. Hines, M. Holweg, N. Rich. Int. J. Operations Prod. Manage. 24 (10), 2004. 994 - 1011 p.

35. Julien, D. M. Lean Thinking Implementation at a safari park / D.M. Julien, B. Tjahjono. Business Process Management Journal, 15(3), 2009. 321 - 335 p.

36. Entrepreneurial applications of the lean approach to service industries / by S.M. Lee, D.L. Olson, T. Hwang, M.S. Shin. Service Industries Journal, 7-8, 2007. 973 - 987 p.

37. Matsui, Y. An empirical analysis of just-in-time production in Japanese manufacturing companies / Y. Matsui. Int. J. Prod. Econ. 108 (1-2), 2007. 153 - 164 p.

38. Moyano-Fuentes, J. Learning on lean: a review of thinking and research / J. Moyano-Fuentes, M. Sacristбn-Dнaz. Int. J. Operations Prod. Manage. 32 (5), 2012. 551 - 582 p.

39. Rahman, S. Soft TQM, hard TQM, and organisational performance relationships: an empirical investigation / S. Rahman, P. Bullock. Omega 33, 2005. 73-83 p.

40. Samson, D. The relationship between total quality management practices and operational performance / D. Samson, M.J. Terziovski. Oper. Manage. 17, 1999. 393-409 p.

41. Shah, R. Lean manufacturing: context, practice bundles, and performance, Journal of Operations Management /R. Shah, P.T. Ward. Service Industries Journal, vol. 21, no. 2, pp., 2003. 129-149 p.

42. Shingo, S. Kaizen and the Art of Creative Thinking-the Scientific Thinking Mechanism / S. Shingo. New York: PCS Inc. and Enna Products Corporation, 2007.

43. Shook, J., Applying Leaner thinking across the enterprise, Lean transformation summit Atlanta / J. Shook. Homepage of Lean Enterprise Institute, 2009.

44. Suetina, T. Features of Projects Lean Production / T. Suetina. Kazan, Russia: Herald Kazan State Technical University, 2013.

45. Womack, J. Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation (Revised and Updated) / J. Womack, D. Jones. New York: Free Press, 2003.

46. Womack, J. Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation (Revised and Updated). Translation from English. / J. Womack, D. Jones. Moscow: Alpina Business Books, 2013.

Размещено на Allbest.ru