Разработка мероприятий по продвижению товаров в торговой организации

Экономические и правовые аспекты развития современной торговли. Исследование основных проблем деятельности торгового предприятия. Раскрытие особенностей организации продвижения товаров. Разработка общих предложений по конкурентоспособности магазина.

Рубрика Маркетинг, реклама и торговля
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 13.11.2015
Размер файла 481,2 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Часто компания идет на тот или иной ход в реализации стратегии конкурентной борьбы, не отдавая себе отчета в том, какие последствия этот ход может иметь в долгосрочной перспективе для всей структуры отрасли. Если ход был удачным и компания заняла более благоприятную позицию в отрасли, руководство компании вряд ли будет интересоваться последствиями ответных ходов со стороны конкурентов. Но в случае, если аналогичный ход со стороны главных конкурентов будет иметь разрушительное воздействие на структуру отрасли, проблемы будут у всех. Такими "разрушителями" индустрии чаще всего оказываются компании второго ранга, стремящиеся найти способы занять более выгодные позиции в конкурентной борьбе. Такие компании испытывают обычно серьезные трудности, что толкает их на отчаянный поиск выхода; "разрушителями" структуры отрасли могут стать и те конкуренты, которые плохо понимают собственную политику цен или строят далекие от реальности планы на будущее. Например, стратегия компании Ligget Group в табачной индустрии (одна из отстающих компаний) привела к усилению тенденции все большего появления на рынке непатентованной продукции [6, с. 215].

Ввиду того, что на структуру отрасли может повлиять стратегия любой фирмы, на ее лидеров ложится особая ответственность. Лидеры отрасли - это обычно влиятельные крупные компании, и в сфере их влияния находятся и покупатели, и поставщики, и конкуренты, поэтому действия лидеров могут иметь очень сильное воздействие на отраслевую структуру. При этом, как правило, значительные рыночные доли лидеров, в свою очередь, гарантируют, что любые действия, затрагивающие структуру отрасли, не замедлят сказаться и на положении лидеров. Поэтому именно лидеры должны постоянно отдавать себе отчет в том, что их конкурентная позиция неизбежно отражается на здоровье отрасли в целом. Часто лидеры даже выигрывают оттого, что не ищут конкурентных преимуществ исключительно для себя, а предпринимают действия, направленные на защиту структуры индустрии. Этому принципу, в частности, следовали такие признанные лидеры, как Coca-Cola и Campbell's Soup.

1.6 Общие стратегии конкуренции

Концепция наиболее общих стратегий основывается на предположении о том, что существуют определенные способы получения конкурентных преимуществ, и эти способы определяются структурой индустрии [12, с. 84]. Если бы все фирмы, работающие в той или иной отрасли, строили свою деятельность на принципах конкурентной стратегии, все выбирали бы разные источники конкурентных преимуществ. Конечно, далеко не все добились бы при этом успеха, но в любом случае три общие стратегии - это три разных пути к наиболее эффективной работе компании. Некоторые из прежних теорий стратегического планирования были слишком узкими: в их основе лежал, как правило, только один способ получения конкурентного преимущества - минимизация издержек. Такие теории не могут объяснить успех многих компаний - более того, их практическое применение ведет к тому, что все фирмы отрасли будут стремиться к одному и тому же типу конкурентных преимуществ, пытаясь добиться этих преимуществ одним и тем же способом. Надо ли говорить о том, что результаты этого процесса вполне предсказуемы и носят разрушительный характер.

Существует три наиболее общих конкурентных стратегии, с помощью которых можно добиться уровня эффективности, превышающего средние показатели в индустрии: лидерство в минимизации издержек, дифференциация и фокусирование. Стратегия фокусирования имеет две разновидности: фокусирование на издержках и фокусирование на дифференциации. Эти три стратегии представлены на рис. 2. Каждая из общих стратегий предполагает фундаментально различные пути к получению конкурентных преимуществ, которые складываются из сочетания самого выбора определенного типа искомых преимуществ, а также масштаба стратегических целей, в рамках которого эти преимущества планируется получить. Стратегии лидерства в минимизации издержек и дифференциации обычно ориентированы на получение конкурентного преимущества в рамках широкого круга сегментов отрасли, тогда как стратегии фокусирования предполагают получение преимуществ в отношении издержек или дифференциации в узких сегментах отрасли. Те конкретные действия, которые требуется предпринять для реализации каждой стратегии, варьируются в зависимости от типа индустрии, различными будут и возможности реализации той или иной общей стратегии в конкретной отрасли. Непросто выбрать общую стратегию, и еще более непросто реализовать ее на практике, однако имеются логически "выстраиваемые" способы получения конкурентных преимуществ, и эти способы можно пробовать применять в любой индустрии.

Рис. 8 - Общие стратегии конкуренции

Главное, что следует понять относительно наиболее общих стратегий, - это то, что каждая из этих стратегий по сути своей ориентирована на получение определенных конкурентных преимуществ и, чтобы добиться этих преимуществ, компания должна сделать выбор, то есть решить, какого именно типа конкурентные преимущества ей необходимы и в каком масштабе компания будет добиваться этих преимуществ. Быть "всем для всех" нельзя - это стратегический рецепт посредственной и малоэффективной деятельности; часто это означает, что у компании отсутствуют какие бы то ни было конкурентные преимущества [4, с. 41].

Прибыльность отрасли - только один из факторов, определяющих ее выбор конкурентной стратегии. Второй центральной проблемой в выборе конкурентной стратегии является позиционирование компании в рамках той или иной отрасли. В зависимости от ее позиционирования по отношению к другим участникам рынка ее доходы будут выше или ниже среднего уровня в отрасли. Компания, занявшая благоприятную позицию, будет получать высокую прибыль, даже если отраслевая структура окажется неблагоприятной, а средние показатели прибыльности в силу этого обстоятельства будут невысоки. Основой эффективной деятельности компании в долгосрочной перспективе является устойчивое конкурентное преимущество. И хотя у каждой компании по сравнению с конкурентами найдется большое количество сильных и слабых сторон, они могут обладать, как правило, только двумя видами конкурентных преимуществ: низкими издержками и дифференциацией продукта. Значимость сильной и слабой стороны компании в конечном итоге определяется ее способностью максимально (по сравнению с конкурентами) снизить издержки или добиться большей дифференциации своего продукта по сравнению с продуктами конкурентов. Возможность минимизации издержек или дифференциации продуктов зависит, в свою очередь, от структуры отрасли. Компания может добиться этих преимуществ, только подчинив себе те пять движущих сил конкуренции, о которых я говорил выше, при условии, что конкурентам это удастся в меньшей степени [15, с. 215].

Таблица 1 показывает, какие методы необходимо использовать для атаки на конкурентов, избравших определенную стратегию, риски, связанные с каждой из общих стратегий конкуренции

Таблица 1

Риски стратегии лидерства в минимизации затрат

Риски дифференциации

Риски фокусирования

Сохранение устойчивой стратегии лидерства в ми-нимизации затрат стано-вится невозможным, если:

-конкуренты имитируют действия компании

-изменяется технолога,

- разрушаются и другие основания для сниже-ния затрат

Реализация стратегии диф-ференцирования становит-ся невозможной, шли:

-конкуренты имитируют действия компании

- основание для диффе-ренциации теряет свою ценность для покупа-телей

Стратегию фокусирования легко имитировать. Целевой сегмент стано-вится непривлекательным с точки зрения его структу-ры, когда:

- структура разрушается

- падает спрос

Появляются серьезные расхождения между конку-рентами в дифференциро-вании продуктов

Появляются серьезные расхождения между кон-курентами в области изде-ржек

Конкуренты с СЮ лее широ-кой специализацией на-водняют целевой сегмент рынк

В некоторых отраслях сама структура индустрии или диспозиции конкурентов таковы, что использование какой-то из общих стратегий для получения конкурентных преимуществ просто исключается. Например, компания не может добиться реального серьезного преимущества в издержках из-за того, что ряд конкурентов занимают аналогичную позицию в отношении экономии на масштабе доступа к сырьевым ресурсам, а также другим источникам, способствующим сокращению затрат [10, с. 84].

Аналогично отрасль, в которой наличествует всего несколько сегментов или различия между сегментами недостаточно явно выражены (к примеру, таковой является производство полиэтилена низкой плотности), не является благоприятной почвой для реализации стратегии фокусирования. Это означает, что возможности использования каждой стратегии различны в зависимости от типа индустрии. Однако при этом во многих отраслях все три общие стратегии конкуренции могут выгодным образом сосуществовать, но только при условии, что различные компании выбирают различные стратегии или различные основания для дифференциации и фокусирования. Особенно прибыльными являются такие отрасли, где несколько сильных компаний идут по пути дифференциации, но стратегия каждой из них основана на различных источниках создания потребительной стоимости. Данная ситуация обычно способствует улучшению структуры отрасли и ведет к стабильной диспозиции конкурентов в ней. Но если вдруг две или более компаний выбирают один и тот же тип общей стратегии или одно и то же основание для дифференциации и фокусирования, результатом становится затяжная и невыгодная ни для одной из сторон война. Наихудший вариант развития ситуации - это борьба сразу нескольких компаний за лидерство в издержках. Выбор стратегии, таким образом, зависит еще и от того, какие именно стратегии выбираются конкурентами.

Риски стратегии лидерства в минимизации затрат

Риски дифференциации

Риски фокусирования

Сохранение устойчивой стратегии лидерства в минимизации затрат становится невозможным, если:

- конкуренты имитируют действия компании

- изменяется технолога,

- разрушаются и другие основания для снижения затрат Реализация стратегии дифференцирования становится невозможной, шли:

- конкуренты имитируют действия компании

- основание для дифференциации теряет свою ценность для покупателей

Стратегию фокусирования легко имитировать.

Целевой сегмент становится непривлекательным с точки зрения его структуры, когда:

- структура разрушается

- падает спрос

Появляются серьезные расхождения между конкурентами в дифференцировании продуктов

Появляются серьезные расхождения между конкурентами в области издержек

Конкуренты с СЮ лее широкой специализацией наводняют целевой сегмент рынка

Глава 2. Анализ хозяйственной деятельности торгового предприятия

2.1 Общая характеристика организации

Магазин "Улыбка" принадлежит ИП Лисицыной М.С.Предприятие находится в Эжвинском районе г. Сыктывкара по адресу: ул.Космонавтов, 6.

По товарной специализации предприятие осуществляет деятельность по реализации товаров для детей разного возраста - от новорожденных до старшего школьного возраста, оптом и в розницу.

Ассортимент непродовольственных товаров включает такие товарные группы, как

- Детская одежда

- игрушки (развивающие, развлекательные, настольные, спортивные игры);

- одежда;

- кроватки;

- детские матрацы;

- одежда для новорожденных;

- косметика для новорожденных;

- канцелярские товары;

- видеоприставки и др.

Реализация товаров осуществляется на основании "Свидетельства на разрешение объектов торговли и общественного питания".

Предприятие располагает магазинами по ул. Мира, 16/1, ул. Калинина, 13/213, пр.Бумажников, 36. Предприятие также имеет отдел розничной торговли в торговом комплексе Эжвинского района.

Основными задачами фирмы является увеличение прибыли, расширение рынка детских товаров и товаров для новорожденных, увеличение количества розничных покупателей.

2.2 Анализ системы управления магазина "Улыбка

Система управления связана с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий во исполнение определённых целей. [7, с. 12.]

В рамках этой системы протекает весь управленческий процесс, в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Система управления организации необходима для того, чтобы все процессы осуществлялись своевременно и качественно. На это и уделяется внимание руководителей организаций и специалистов, с целью непрерывного совершенствования, развития как системы в целом, так и её отдельных составляющих.

Техническое, программное и ресурсное обеспечение фирмы способствуют успешному осуществлению ей своей деятельности и ее динамичному развитию.

Численность работников - 6 человек, администрация - 2 человека.

Организационное построение предприятия представлено на рисунке 1.

Членами руководящего состава являются:

- Директор;

- Менеджер по приемке и реализации товаров;

- Главный бухгалтер;

Обязанности руководите.ля организации (директора):

- организует и руководит деятельностью предприятия;

- управляет имуществом фирмы, включая его финансовые ресурсы;

- в соответствии со штатным расписанием нанимает и увольняет персонал.

- руководит оперативной работой фирмы;

- контролирует результаты работы;

- осуществляет руководство финансово-хозяйственной деятельностью предприятия в области материально-технического обеспечения, сбыта продукции на рынке и по договорам поставки;

- осуществляет контроль за реализацией продукции, за правильным расходованием оборотных средств.

- осуществлять контроль, за соблюдением технологической дисциплины, правил и норм охраны труда, техники безопасности, производственной санитарии и пожарной безопасности, требований природоохранных, санитарных органов, а также органов, осуществляющих технический надзор.

Рис. 9.Структура магазина

Функции управления менеджера:

- Мониторинг поставщиков (разработка критериев подбора);

- Мониторинг конкурентов; агрессивный маркетинг (разработка и проведение мер воздействия на конкурентов);

- Подготовка предложений по ценовой и ассортиментной политике;

- Планирование объемов продаж.

Функции управления бухгалтерии:

- Ведение текущего бухгалтерского учета;

- Подготовка и сдача внешней отчетности;

- Первичный учет запасов и движения денежных средств. Функции управления коммерческого отдела:

- Организация и проведение инвентаризации и проверка деятельности должностных лиц;

- Обеспечение интересов структурных подразделений в силовых и контролирующих структурах;

- Закупка оборудования, разработка планировок и имиджа магазина;

Функции управления управляющего магазином:

- Управление персоналом;

- Формирование заказов на закупку товаров и контроль их исполнения;

- Контроль товарных запасов в пределах норм;

- Организация хранения товаров;

- Организация равномерного распределения товаров между зонами приемки, хранения, предпродажной подготовки и продажи;

- Организация процесса продажи в торговом зале;

Контроль качества обслуживания покупателей.

Кадры - основной (штатный) состав работников предприятия, постоянные работники.

Под кадрами предприятия принято понимать основной состав работников предприятия.

Персонал предприятия (кадры, трудовой коллектив) - совокупность работников, входящих в его списочный состав.

В зависимости от характера трудовой деятельности персонал предприятия подразделяют по профессиям, специальностям и уровню квалификации.

Структура штата предприятия представляет собой совокупность линейных и функциональных органов предприятия, а также систему их связей, взаимозависимостей и взаимодействия. На структуру штата предприятия оказывают влияние: численность сотрудников, подчинённых одному руководителю, объём товарооборота, специализация, количество подведомственных торговых единиц (структурных подразделений).

Структура аппарата соответствует функциональному содержанию процесса управления предприятием, обеспечивает планомерное развитие управляемой системы. Благодаря динамичной работе , опираясь на необходимую документацию, обеспечиваются чёткие разграничения обязанностей и ответственностей каждого работника. Строго соблюдается ритмичность, заключающаяся в равномерной работе всех отделов, служб и установленной в режиме труда и отдыха. Структура аппарата обеспечивает соблюдение принципа единоначалия и коллегиальности, а также персональной ответственности. Отчётная работа директора, бухгалтеров и другого управленческого персонала во многом зависит от оперативно-технологического процесса.

При приеме на работу и в работе с коллективом решаются такие задачи, как: оптимальный подбор и расстановка кадров, рационального формирования персонала, регулирования межличностных отношений в коллективе, повышение, эффективного стимулирования деятельности работников, укрепления дисциплины и многие другие задачи. Для решения этих задач используются анкеты, опросы, тестирование.

торговля конкурентоспособность магазин

Таблица 2

Анализ кадрового состава магазина "Улыбка"

№ п/п

Должность

Пол

Возраст

Образование

Общий стаж работы

Стаж работы на данном предприятии

1

Директор

Жен.

42

высшее

24 года

2 года

2

Старший менеджер по продажам

Жен.

26

высшее

4 года

2 года

3

Бухгалтер

Муж.

27

Неоконченное высшее

9 лет

7 месяцев

4

Кладовщик-продавец

Жен.

52

Среднее специальное

34 года

2 года

5

Продавец-кассир

Жен.

29

Среднее специальное

10 лет

3 месяца

6

Продавец-кассир

Жен.

28

Среднее специальное

10 лет

8 месяцев

Организация использует рациональную организацию труда, позволяющую учитывать последовательность торгово-оперативного процесса и совмещать профессии, специальности и функции, рационально организованы рабочие места всех сотрудников.

Анализируя представленную таблицу можно сделать вывод, что кадровый состав предприятия состоит из 6 человек:

- директор - 1;

- старший менеджер по продажам - 1;

- бухгалтер - 1;

- кладовщик-продавец - 1;

- продавец-кассир- 1;

- продавец -кассир - 1.

Структура фирмы гетерогенная, т.к. в коллективе работают и мужчины и женщины:

- 5 - женщина;

- 1 - мужчин.

На предприятии высшее образование имеют 3 человек, что составляет 50% от всего кадрового состава. 50% имеют среднее специальное образование.

Общий стаж работы штатного состава составляет:

- более 30 лет - 2 чел.;

- более 20 лет - 1 чел.;

- более 10 лет - 1 чел.;

- более 5 лет - 1 чел.;

- более 3 лет - 1чел..

Стаж работы на данном предприятии составляет:

- 2 года - 3 чел.;

- 8 месяцев - 1чел.;

- 7 месяцев - 1 чел.;

- 3 месяцев - 1 чел.

2.3 Анализ заработной платы магазина "Улыбка"

Оплата труда в магазине "Улыбка" осуществляется в соответствии с условиями договора т.е. каждый работник получает за свой труд сумму указанную в договоре. Заработная плата за отработанный месяц выдается в начале следующего месяца. Причем, уровень оплаты труда работников компании, в среднем, равнозначен оплате труда на подобных предприятиях по городу.Для повышения трудовой активности персонала используется система материального стимулирования, в которой предусмотрены различные формы - премирование за текущие результаты хозяйственной деятельности, доплаты и надбавки, различные единовременные поощрения за результаты труда и социальные выплаты.Анализ заработной платы магазина "Улыбка" представлен в таблице 3.

Таблица 3. Анализ заработной платы магазина "Улыбка" 2011-2012 гг.

п/п

Должность

Ед. изм.

Кол-во сотрудников

База 2011 год

Факт 2012 год

Абсолютное Отклонение (+, -)

Отклонение %

Сред. мес. З/П

Среднегодовая З/П

Сред. мес. З/П

Среднегодовая З/П

1

Директор

тыс.

руб.

1

45.0

540.0

50.0

600.0

60.0

11,11

2

Старший менеджер по продажам

тыс.

руб.

1

35.0

300.0

45.0

360.0

60.0

20

3

Бухгалтер

тыс.

руб.

1

35.0

240.0

45.0

300.0

60.0

25

4

Кладовщик-пролавец

тыс.

руб.

1

30.0

360.0

35.0

420.0

60.0

16,67

5

Продавец-кассир

тыс.

руб.

1

30.0

360.0

35.0

420.0

60.0

16,67

6

Продавец-кассир

тыс.

руб.

1

30.0

360.0

35.0

420.0

60.0

16,67

Итого

180.0

2160.0

210.0

2520.0

360.0

16,67

Основанием для начисления премий являются данные бухгалтерской и статистической отчетности компании за отчетный период .

Анализируя представленную таблицу можно сделать вывод, что:

Средняя месячная заработная плата в 2011 г. составила:

- директор - 45,0 тыс. руб.;

- старший менеджер по продажам - 35,0 тыс. руб.;

- бухгалтер - 35,0 тыс. руб.;

- кладавщик-продавец - 30,0 тыс. руб.;

- продавец - 30,0 тыс. руб.;

- продавец - 30,0 тыс. руб..

Общая среднемесячная заработная плата составила в 2011 г. - 180,0 тыс. руб.

Средняя месячная заработная плата в 2012 г. составила:

- директор - 50,0 тыс. руб.;

- старший менеджер по продажам - 45,0 тыс. руб.;

- бухгалтер - 45,0 тыс. руб.;

- кладавщик-продавец - 35,0 тыс. руб.;

- продавец - 35,0 тыс. руб.;

- продавец - 35,0 тыс. руб..

Общая среднемесячная заработная плата составила в 2012 г. - 210,0 тыс. руб.

Среднегодовая заработная плата в 2011 г. составила:

- директор - 540,0 тыс. руб.;

- старший менеджер по продажам - 300,0 тыс. руб.;

- бухгалтер - 240,0 тыс. руб.;

- кладовщик-продавец - 360,0 тыс. руб.;

- продавец - 360,0 тыс. руб.;

- продавец - 360,0 тыс. руб..

Общая среднегодовая заработная плата составила в 2011 г. - 2160,0 тыс. руб.

Среднегодовая заработная плата в 2012 г. составила:

- директор - 600,0 тыс. руб.;

- старший менеджер по продажам - 360,0 тыс. руб.;

- бухгалтер - 300,0 тыс. руб.;

- кладовщик-продавец - 420,0 тыс. руб.;

- продавец - 420,0 тыс. руб.;

- продавец - 420,0 тыс. руб..

Общая среднегодовая заработная плата составила в 2012 г. - 2520,0 тыс. руб.

Фонд оплаты труда составил:

- 2160.0 тыс. руб. в 2011 г.

- 2520.0 тыс. руб. в 2012 г;

Абсолютное отклонение составило - 360.0 тыс. руб.

Отклонение составило - 16,67%.

Среднемесячная З/П на одного работающего:

- 15,00 тыс. руб. в 2011 г.

- 17,50 тыс. руб. в 2012 г;

Абсолютное отклонение составило - 2,5 тыс. руб.

Отклонение составило - 16,67

2.4 Анализ хозяйственно-экономической деятельности магазина "Улыбка"

Основными видами деятельности являются:

- торговля;

- закупка, хранение;

- реализация товаров по низким ценам;

- продажа по безналичному расчету и предоставление скидок оптовикам (детские сады и др.);

- благотворительная помощь Эжвинскому детскому дому-интернату №3;

- оказание различного вида услуг физическим лицам (хранение купленного товара до рождения ребенка, бесплатная доставка по Эжве крупного товара, консультация продавцов).

Рациональные хозяйственные связи способствуют планомерному развитию предприятия, сбалансированности спроса и предложения, своевременной поставке товаров. Система хозяйственных связей на предприятии включает, в частности: заключение хозяйственных договоров, контроль за соблюдением договорных обязательств, применение административно-правовых норм и экономических санкций в случаях нарушения выполнения договорных обязательств, установление оптимальных финансовых взаимоотношений, участие в различных выставках-продажах, оптовых ярмарках и другие взаимоотношения.

Существующая на данном предприятии система хозяйственных связей представляет собой рациональное, преимущественно прямые и долгосрочные договорные взаимоотношения, позволяющие закупать товары непосредственно у изготовителей на стабильной договорной основе.

Эффективность прямых хозяйственных связей выражается в закупках товаров у изготовителей по более низким ценам - за счёт сокращения числа посредников, участвующих в торговом обороте, а, следовательно, уменьшение величины торговых надбавок, устанавливаемых каждым посредником.

Организация прямых договорных связей с производственными предприятиями по поставкам товаров как простого, так и сложного ассортимента представляет собой наиболее рациональную и экономически целесообразную форму организации хозяйственных связей. Однако, в силу ряда факторов: организационно-экономических, торговых и особенно транспортных (удалённость поставщика, поставка товаров большими партиями, длительность поставки по времени из-за удалённости поставщика), роль оптовых звеньев в снабжении остаётся достаточно высокой, несмотря на конкурентные закупочные цены.

Реализация товаров происходит как непосредственно со складов оптом, так и через розничную сеть.

В ходе анализа внутренней среды нами были исследованы некоторые показатели деятельности предприятия, которые представлены в таблице 4.

Финансовые показатели деятельности предприятия за 2011-2012 г.г. (тыс. руб.)

Таблица 4

Отклонения

Показатели

2011г.

2012г.

абсолюное(-+)

в %

Выручка от продажи товаров

45643

19877

-25766

0,435488

Себестоимость проданных товаров

35014

14551

20463

0,415577

Прочие операционные доходы(денежные вклады)

342

132

-210

0,385965

Прочие доходы(аренда помещения)

723

874

151

1,208852

ИТОГО

46708

20883

-25825

0,44

Анализируя представленную таблицу можно сделать вывод, что:

Количество объема основных видов деятельности магазина "Улыбка"

- Выручка от продажи товаров

в 2011 г. - 45643 тыс. руб.;

в 2012 г. - 19877 тыс. руб.;

Абсолютное отклонение - -25766 тыс. руб.

Отклонение составило - 0,43%.

- Себестоимость проданных товаров

в 2011 г. - 35014 тыс. руб.;

в 2012 г. - 14551 тыс. руб.;

Абсолютное отклонение - 20463 тыс. руб.

Отклонение составило - 0,41%.

- Вложение денежных средств на депозит

в 2011 г. - 342 тыс. руб.;

в 2012 г. - 132 тыс. руб.;

Абсолютное отклонение - 210 тыс. руб.

Отклонение составило - 0,38%.

- Выручка от аренды помещения

в 2011 г. - 723 тыс. руб.;

в 2012 г. - 874 тыс. руб.;

Абсолютное отклонение - 151 тыс. руб.

Отклонение составило - 1,2%.

По данным таблицы можно сделать следующие выводы:

За 2012 год по сравнению с 2011 годом выручка от продажи товаров снизилась на 25766 тыс. руб., и это повлекло за собой увеличение себестоимости проданных товаров на 20463 тыс. руб. и управленческих и коммерческих расходов на 3841 тыс. руб.

Сумма чистой прибыли предприятия в 2012г. составила 177 тыс. руб., по сравнению с 2011 годом она уменьшилась на 500 тыс. руб. На это повлияли следующие факторы:

- снижению прибыли способствовало уменьшение выручки на 25766 тыс. руб., уменьшение операционных доходов на 210 тыс. руб., произошло увеличение прочих доходов на 151 тыс. руб., что можно оценить положительно для деятельности предприятия.

- одновременно наблюдается снижение себестоимости на 20463 тыс. руб., снижение управленческих и коммерческих расходов на 3841 тыс. руб., прочих операционных расходов на 240 тыс. руб. и прочих расходов на 623 тыс. руб., текущий налог на прибыль был уплачен тоже в меньшем размере в сумме 158 тыс. руб.

И в связи с тем, что прибыль от продаж уменьшилась, снизилась и рентабельность продаж на 4,7%, что оценивается отрицательно.

В дальнейшем предприятию необходимо для роста прибыли и рентабельности:

1) увеличение выручки от продажи товаров;

2) увеличение операционных и внереализационных доходов;

3) сокращение расходов;

4) соблюдение режима экономии в расходовании ресурсов;

5) ликвидация бесхозяйственности и укрепление расчетно - платежной дисциплины.

Объем реализации продукции - размер продаж продукции за определенный промежуток времени.

Объем реализации продукции включает стоимость реализованной продукции, отгруженной и оплаченной покупателями. Объем реализации определяется отпускной ценой, включая НДС.

Анализ объема реализации продукции магазина "Улыбка"представлен в таблице 5.

Анализ объема реализации магазина "Улыбка"

Таблица 5

отклонения

показатели

2011г.

2012г.

абсолюное(-+)

в %

Выручка от продажи товаров

45643

19877

-25766

57

Себестоимость проданных товаров

-35014

-14551

20463

59

Валовая прибыль

10629

5326

-5303

50

Управленческие и коммерческие расходы

-9704

-5863

3841

40

Прибыль (убыток) от продаж

925

-537

-1462

42

Прочие операционные доходы

342

132

-210

62

Прочие операционные расходы

-355

-115

240

62

Прочие доходы

723

874

151

20

Прочие расходы

-734

-111

623

85

Прибыль (убыток) до налогообложения

901

243

-658

74

Текущий налог на прибыль

-224

-66

158

71

Чистая прибыль (убыток) отчетного периода

677

177

-500

74

Рентабельность продаж, %

2

-2,7

-4,7

35

Анализируя представленную таблицу можно сделать вывод, что:

Анализ объема основных видов деятельности магазина "Улыбка"

- Выручка от продажи товаров

в 2011 г. - 45643 тыс. руб.;

в 2012 г. - 19877 тыс. руб.;

Абсолютное отклонение - -25766 тыс. руб.

Отклонение составило - 57%.

- Себестоимость проданных товаров

в 2011 г. - 35014 тыс. руб.;

в 2012 г. - 14551 тыс. руб.;

Абсолютное отклонение - 20463 тыс. руб.

Отклонение составило - 59%.

- Прочие операционные доходы

в 2011 г. - 342 тыс. руб.;

в 2012 г. - 132 тыс. руб.;

Абсолютное отклонение - 210 тыс. руб.

Отклонение составило - 62%.

- Прочие доходы

в 2011 г. - 723 тыс. руб.;

в 2012 г. - 874 тыс. руб.;

Абсолютное отклонение - 151 тыс. руб.

Отклонение составило - 20%.

Балансовая прибыль составила:

901 тыс. руб. - в 2011 г.

243 тыс. руб. - в 2012 г.

Абсолютное отклонение составило - 658 тыс. руб.

Отклонение составило - 50%.

Затраты - расходы предприятий, производителей на производство, обращение, сбыт продукции в денежной форме. Затраты называют так же издержками.

Себестоимость продукции - стоимостная оценка используемых в процессе производства товаров (работ, услуг) природных ресурсов, сырья, материалов, топлива, энергии, основных фондов, трудовых ресурсов и других затрат на ее производство и реализацию.

Затраты классифицируются:

по влиянию на себестоимость конечного продукта:

- прямые затраты связаны с объектом производства. К ним относят расходы на сырье, амортизацию основных средств, заработную плату рабочих, осуществляющих производство продукции, услуг;

- косвенные затраты связаны с несколькими объектами затрат. К ним относят расходы на затраты на оплату работников бухгалтерии, дирекции, амортизацию объектов основных средств, которые не участвуют в производстве товаров, услуг.

По взаимосвязи с загрузкой производственных мощностей:

- переменные затраты. Расходы, которые изменяются пропорционально изменению объемов продукции;

- постоянные затраты. Расходы, не которые изменяются при изменении объема выручки.

Анализ затрат магазина "Улыбка" 2011 - 2012 гг. представлен в таблице 6.

Анализ затрат магазина "Улыбка" 2011 - 2012 гг.

Таблица 6

отклонение

1

Показатели

2011г.

2012г.

абсолютное

в %

2

Закупка товара

32782

11911

-20871

64

3

Комунальные платежи

72

120

48

60

4

Заработная плата

2160

2520

360

60

5

Прочие расходы

1089

226

-863

80

6

ИТОГО

36103

14777

-21326

60

Анализируя представленную таблицу можно сделать вывод, что:

В 2011-2012 г.г. у магазина "Улыбка" были следующие затраты:

Общие затраты в 2011 г. оставили - 36103 тыс.руб.

Общие затраты в 2012 г. оставили - 14777 тыс.руб.

Абсолютное отклонение составило - 21326 тыс. руб.

Отклонение составило - 60%.

Проведенный анализ затрат предприятия наглядно показал, что затраты магазина "Улыбка" достаточно высокие. И в 2012 году сократились. Самые большие затраты это закупка товаров.

2.5 Анализ прибыли и рентабельности магазина "Улыбка"

Прибыль - превышение доходов от продажи товаров или услуг над затратами на производство и сбыт этих товаров и услуг. Прибыль измеряется в денежном выражении.

Валовая прибыль - разница между выручкой от реализации товара и себестоимостью реализованной продукции.

Валовая прибыль - общая, суммарная прибыль предприятия, полученная за определенный период от всех видов производственной и непроизводственной деятельности предприятия, зафиксированная в бухгалтерской ведомости.

Налогооблагаемая прибыль - величина прибыли за период, который определяется в соответствии с правилами налогооблажения, на основе которых рассчитывается налог на прибыль, подлежащий уплате.

При расчете налога на прибыль, налогооблагаемая прибыль умножается на ставку налога на прибыль, которая установлена в соответствии с налоговым законодательством.

Балансовая прибыль - общая, суммарная прибыль предприятия, полученная за определенный период от всех видов производственной и непроизводственной деятельности предприятия, зафиксированных в его бухгалтерском балансе.

Чистая прибыль - часть валового дохода, которая остается в распоряжении предприятия после формирования ФОТ и уплаты налогов, отчислений, обязательных платежей в бюджет, в вышестоящие организации и банки.

Анализ прибыли магазина "Улыбка" представлен в таблице 7.

Таблица 7. Анализ прибыли магазина "Улыбка" 2011-2012 гг.

Экономический показатель объема реализации

Ед. измер.

База 2011 г.

Факт 2012 г.

Абсолютное отклонение (+,-)

Отклонение %

1

Выручка от реализации

тыс.

руб.

45643

19877

25766

57

2

Общая

себестоимость

тыс.

руб.

35014

14551

20463

59

3

Балансовая

прибыль

тыс.

руб.

10629

5326

5303

50

4

Налогооблагаемая

прибыль

тыс.

руб.

901

243

658

74

5

Налоговые

отчисления

тыс.

руб.

224

66

158

71

6

Чистая прибыль

тыс.

руб.

677

177

500

74

Анализируя представленную таблицу можно сделать вывод, что:

Объем реализации магазина "Улыбка" составил:

45643 тыс. руб. - в 2011 г.

19877 тыс. руб. - в 2012 г.

Абсолютное отклонение составило - 25766 тыс. руб.

Отклонение составило - 57%.

Общая себестоимость составила:

35014 тыс. руб. - в 2011 г.

14551 тыс. руб. - в 2012 г.

Абсолютное отклонение составило - 20463 тыс. руб.

Отклонение составило - 59%.

Балансовая прибыль составила:

10629 тыс. руб. - в 2011 г.

5326 тыс. руб. - в 2012 г.

Абсолютное отклонение составило - 5303 тыс. руб.

Отклонение составило -50%.

Налогооблагаемая прибыль составила:

901 тыс. руб. - в 2011 г.

243 тыс. руб. - в 2012 г.

Абсолютное отклонение составило - 658 тыс. руб.

Отклонение составило - 74%.

Налоговые отчисления составили:

224 тыс. руб. - в 2011 г.

66 тыс. руб. - в 2012 г.

Абсолютное отклонение составило -500 тыс. руб.

Отклонение составило - 71%

Чистая прибыль составила:

677 тыс. руб. - в 2011 г.

177 тыс. руб. - в 2012 г.

Абсолютное отклонение составило - 500 тыс. руб.

Отклонение составило - 74%.

Рентабельность - относительный показатель экономической эффективности. Рентабельность комплексно отражает степень результативности использования материальных, трудовых и денежных ресурсов, природных богатств.

Рентабельность предприятия - показатель эффективности использования основных средств предприятия, производственных ресурсов.

Рентабельность производства - экономический показатель эффективности производства, который измеряется отношением валовой прибыли к среднегодовой стоимости основных производственных фондов и оборотных средств.

Рентабельность производства показывает результативность использования предприятием производственных ресурсов.

Коэффициент рентабельности рассчитывается как отношение прибыли к затратам. Может выражать прибыль на единицу вложенных средств или прибыль, которую несет в себе каждая полученная денежная единица.

Рентабельность продукции - отражает зависимость между прибылью от реализации продукции и её себестоимостью. Она показывает относительный размер прибыли на каждый рубль текущих расходов и определяется по формуле:

Р = Пч/З *100,

где Пч - чистая прибыль;

З - себестоимость продукции.

Анализ прибыли и рентабельности филиала магазина "Улыбка" представлен в таблице 8.

Анализ прибыли и рентабельности магазина "Улыбка" 2011-2012 гг.

Таблица 8

Экономический показатель объема реализации

Ед. измер.

База 2011 г.

Факт 2012 г.

Абсолютное отклонение (+,-)

Отклонение %

1

Объем реализации

тыс. руб.

45643

19877

25766

57

2

Общая себестоимость

тыс. руб.

35014

14551

20463

59

3

Балансовая прибыль

тыс. руб.

10629

5326

5303

50

4

Налогооблагаемая прибыль

тыс. руб.

901

243

658

74

5

Налоговые отчисления

тыс. руб.

224

66

158

71

6

Чистая прибыль

тыс. руб.

677

177

500

74

7

Фонд оплаты труда

тыс. руб.

2160.0

2520.0

360.0

16,67

8

Среднесписочная численность работающих

чел.

6

6

0

0

9

Среднемесячная З/П

тыс. руб.

15,0

17,5

2,5

16,67

10

Рентабельность

%

1,9

1,2

-0,6

36,8

Анализируя представленную таблицу можно сделать вывод, что экономические показатели магазина "Улыбка" следующие:

Объем реализации магазина "Улыбка" составил:

45643 тыс. руб. - в 2011 г.

19877 тыс. руб. - в 2012 г.

Абсолютное отклонение составило - 25766 тыс. руб.

Отклонение составило - 57%.

Общая себестоимость составила:

35014 тыс. руб. - в 2011 г.

14551 тыс. руб. - в 2012 г.

Абсолютное отклонение составило - 20463 тыс. руб.

Отклонение составило - 59%.

Балансовая прибыль составила:

10629 тыс. руб. - в 2011 г.

5326 тыс. руб. - в 2012 г.

Абсолютное отклонение составило - 5303 тыс. руб.

Отклонение составило - 50%.

Налогооблагаемая прибыль составила:

901 тыс. руб. - в 2011 г.

243 тыс. руб. - в 2012 г.

Абсолютное отклонение составило - 658тыс. руб.

Отклонение составило - 74%.

Налоговые отчисления составили:

224 тыс. руб. - в 2011 г.

66 тыс. руб. - в 2012 г.

Абсолютное отклонение составило - 158 тыс. руб.

Отклонение составило - 71%

Чистая прибыль составила:

677 тыс. руб. - в 2011 г.

177 тыс. руб. - в 2012 г.

Абсолютное отклонение составило - 500 тыс. руб.

Отклонение составило - 74%.

Фонд оплаты труда составил:

- 2160.0 тыс. руб. в 2011 г.

- 2520.0 тыс. руб. в 2012 г;

Абсолютное отклонение составило - 360.0 тыс. руб.

Отклонение составило - 16,67%.

Среднесписочная численность работающих составила:

6 чел. - в 2011 г.

6 чел. - в 2011 г.

Абсолютное отклонение составило - 0.

Отклонение % составило - 0.

Среднемесячная З/П на одного работающего:

- 15,00 тыс. руб. в 2011 г.

- 17,50 тыс. руб. в 2012 г;

Абсолютное отклонение составило - 2,5 тыс. руб.

Отклонение составило - 16,67

Рентабельность составила:

1,9 % - в 2011 г.

1,2 % - в 2012 г.

Абсолютное отклонение составило - 0,6%.

Отклонение составило - 36,8%.

Анализируя представленную таблицу можно сделать вывод, что рентабельность магазина "Улыбка" в 2012 г.снизилась на 0,6% по сравнению с 2011 г. и составила 1,2%. Причиной снижения рентабельности стало снижение выручки в 2012 г. на 25766 тыс. руб. по сравнению с 2011 г. Закрыли небольшую торговую точку на местном торговом рынке.

2.6 Анализ конкурентной среды магазина "Улыбка"

Потребитель - гражданин, который намерен заказать или приобрести либо, заказывающий, приобретающий или использующий товары для различных целей.

Рынок - это обязательный компонент товарного производства, товарного обмена. Обмен товарами происходит на основе равноценности. Развитое товарное производство предполагает использование денег как посредников при обмене товаров [15, с. 54].

Потребительский рынок - это рынок товаров и услуг, закупаемых или арендуемых отдельными лицами или домохозяйствами для личного (некоммерческого потребления) [19, с. 104].

Основными покупателями магазина "Улыбка"являются физические и юридические лица.

Потребители магазина "Улыбка"- физические и юридические лица, с которыми фирма сотрудничает на основе договорных отношений.

Анализ социального воздействия включает анализ:

- социальной культуры (ценностей, отношений и убеждений), анализируются ее влияние на спрос товаров и услуг, отношение к работе, сбережения и инвестиции;

- демографии. Анализируется влияние количества и состава населения на структуру рабочей силы и модели спроса;

- социальной структуры. Учитывается ее влияние на отношение к работе, товарам и услугам. Социодемографические структуры могут формироваться по возрастным, половым, географическим признакам, по показателям плотности населения в различных районах страны.

Анализ технологического окружения связан с изучением влияния изменений, происходящих в современных технологиях, на функционирование всех структур организации и ее окружения, включая товары и услуги, производственные процесс информацию и связь, транспорт и распределение, общество, политику и экономику.

Все эти категории взаимосвязаны и воздействуют друг на друга, а задача анализа состоит в исследовании отношений между данными силами влияния.

Любая коммерческая организация существуют в окружении, в среде, состоящей измножества элементов: покупателей, поставщиков по отношению к которым организация имеет свои обязательства, конкурентов и рынка рабочей силы. Микросреда влияет на организацию и накладывает свои требования. Для успешного функционирования предприятия, повышение эффективности производства, качества выпускаемой продукции и услуг, обеспечивающих устойчивую конкурентоспособность предприятия на рынке необходимо проводить анализ микроокружения. Основными потребителями предприятия являются детские сады, школы, предприятия, осуществляющие торгово - закупочную деятельность.

Основными поставщиками продукции являются московские торговые фирмы.

Мощные покупатели или поставщики, торгуясь, извлекают выгоду и снижают прибыльность, ибо за то, чтобы сохранить конкурентоспособность, приходится платить (расходы на рекламу, организацию сбыта и т.д.), или же прибыль "уходит" к покупателю за счет снижения цен. Наличие идентичных товаров ограничивает цены, которую запрашивают фирмы, конкурирующие в торговле; более высокие цены побуждают покупателей обратиться к другим покупателям и снижают объем продаж в торговле.

Наличие конкурентов снижает общий потенциал прибыльности в данной организации, потому что они привносят новшества и стремятся заполучить долю рынка сбыта, тем самым, снижая позиционную прибыль.

Основными конкурентами предприятия являются:

1) магазин "Карнавал"

2) "Детский мир"

3) Занимающиеся мелким бизнесом предприниматели Эжвинского района.

Знание сильных и слабых сторон позволяет оценить способности организации к принятию правильных, экономически целесообразных решений. Также оно учитывается при определении и в выборе стратегических решений при ее анализе.

Информацию о конкурентах можно почерпнуть из СМИ, посредством прямых контактов (посещение предприятий), маркетинговые исследования (опросы потребителей).

Анализ конкурентов во многом зависит от информации. Большинство людей, вовлеченных сегодня в стратегический менеджмент, скажут, что это - одно из важнейших этапов эффективного планирования [3, 21].

Внутренняя среда организации - это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации [4, 53].

Внутренняя среда предприятия охватывает:

- кадровый срез, т.е. взаимодействие сотрудников предприятия, обучение и продвижение персонала, оценка результатов труда и стимулирование, взаимоотношения между сотрудниками и т.п.;

- организационный срез - коммуникационные процессы, организационная структура, нормы и правила поведения, распределение прав и ответственности, иерархия подчинения;

- маркетинговый срез охватывает все процессы, связанные с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования, стратегия продвижения продукта на рынке, выбор рынков сбыта и т.д.;

- финансовый срез включает в себя процессы, связанные с движением и обеспечением эффективного использования денежных средств в организации, получение прибыли и соответственно рентабельности производства;

- организационную культуру - нормы, ценности, обычаи, правила поведения, традиции, существующие в организации [6, 198].

Анализ внутренней среды предполагает проведение управленческого анализа. В результате проведения управленческого анализа предприятие должно определить свои конкурентные преимущества. Поскольку предприятие в условиях конкурентной внешней среды не в состоянии контролировать достижение жестко установленных конечных результатов, то основной акцент в управлении необходимо перенести на создание и поддержание "индивидуальности" предприятия, т.е. его уникальных конкурентных преимуществ.

Конкурентные преимущества предприятия - это потенциал, которым владеет предприятие, а также стратегически важные для этого предприятия сферы бизнеса, которые позволяют побеждать в конкурентной борьбе [2, 32].

На предприятии ценности организации формируются высшим руководством компании и под его непосредственным контролем. Поскольку культура оказывает значительное влияние на поведение менеджеров, она может также существенно влиять на способность к смене стратегического курса.

Таким образом, проанализировав внешнюю и внутреннюю среду предприятия можно сказать, что на предприятии необходимо создать маркетинговую службу или хотя бы маркетинговый отдел, который осуществлял бы сбытовую политику. В целом по предприятию руководству необходимо уделить больше внимания анализу покупателей и поставщиков, конкурентов, увеличить клиентскую базу, а также эффективно использовать кадровый потенциал, сформировать систему маркетинга и повышать организационную культуру, для того чтобы, принимаемые стратегические решения были эффективными для деятельности торгового предприятия.

Организация хозяйственных связей торгового предприятия с поставщиками товаров должна обеспечивать полноту и устойчивость ассортимента, удовлетворения спроса населения, а также хорошие финансово-экономические показатели деятельности торговли.

При заключении договоров с поставщиками на поставку товаров ИП учитывает основные принципы товароснабжения:

Планомерность - товароснабжение осуществляется на основе разработанных графиков доставки, и это оговаривается в договоре с поставщиком.

Таблица 9

SWOT-анализ

внутренние

внешние

Силы(Strendths)

высокое качество продукции; сочетание молодого поколения с людьми с большим опытом работы; система внутренней отчетности; круг надежных поставщиков; надежный промежуточный посредник.

Слаженный коллектив;

Накопленный многолетний опыт работы на товарном рынке;

Удобное местонахождение;

Качество продукции.

возможности(Opportunities)

политическая стабильность; потребность в качественных продуктах питания.

Сбалансированная продажа продукции как мелкооптовым, так и розничным покупателям;

Заказ по телефону;

Неудовлетворенный спрос.

слабости(Weaknesses)

слабая материальная база; диктатура цен посредника; отсутствие системы маркетинга; низкий уровень стимулирования работников; текучесть кадров;

низкий технологический уровень производства.

Осуществление продаж через прилавок;

Нехватка торговой площади;

Износ оборудования.

угрозы(Threats)

узость ассортимента продукции; большое число конкурирующих фирм;

невозможность защититься от экономических потрясений;

неплатежеспособность населения; рост налогообложения; нестабильность законодательства; нестабильный рынок

Повышение тарифов на ж/д перевозки, ГСМ

- Ритмичность снабжения заключается в доставке товаров через относительно равные промежутки времени или равными партиями, что способствует нормальной торговле при минимальных товарных запасах и ускорению оборачиваемости. Показателем служит коэффициент ритмичности, рассчитываемый как отношение фактической поставки товаров к плановой.

- Оперативность - суть ее в том, что в зависимости от изменений в спросе на какой-либо товар, предприятие должно оперативно реагировать по договоренности с поставщиком на изменение размера партии товара, возможной замене на другой товар, или пересмотром периода доставки.

- Экономичность - снижение издержек по доставке товаров, которое достигается механизацией погрузочно-разгрузочных работ, эффективным использованием транспорта за счет рациональных схем завоза.

У магазина есть свои слабые и сильные стороны.

Сильной стороной магазина является:

Удобное месторасположение;

Постоянные клиенты;

Грамотная ценовая и сбытовая политика;

Качественное оформление витрин;

Участие в проведении различных акций;

Постоянное наличие продукции местных производителей;

Круглосуточный график работы;

Доброжелательный обслуживающий персонал;

Слабые стороны магазина:

Маленькая торговая площадь, невозможность расширения ассортимента;

Выводы по аналитической части

В дипломном проекте проведен анализ хозяйственно-экономической деятельности и выявлены следующие параметры.

Учредителем и директором предприятия является Лисицына Галина Викторовна.

За 2012 год по сравнению с 2011 годом выручка от продажи товаров снизилась на 25766 тыс. руб., и это повлекло за собой увеличение себестоимости проданных товаров на 20463 тыс. руб. и управленческих и коммерческих расходов на 3841 тыс. руб.

Сумма чистой прибыли предприятия в 2012г. составила 177 тыс. руб., по сравнению с 2011 годом она уменьшилась на 500 тыс. руб. На это повлияли следующие факторы:

- снижению прибыли способствовало уменьшение выручки на 25766 тыс. руб., уменьшение операционных доходов на 210 тыс. руб., произошло увеличение прочих доходов на 151 тыс. руб., что можно оценить положительно для деятельности предприятия.

- одновременно наблюдается снижение себестоимости на 20463 тыс. руб., снижение управленческих и коммерческих расходов на 3841 тыс. руб., прочих операционных расходов на 240 тыс. руб. и прочих расходов на 623 тыс. руб., текущий налог на прибыль был уплачен тоже в меньшем размере в сумме 158 тыс. руб.

И в связи с тем, что прибыль от продаж уменьшилась, снизилась и рентабельность продаж на 4,7%, что оценивается отрицательно.

В дальнейшем предприятию необходимо для роста прибыли и рентабельности:

1) увеличение выручки от продажи товаров;

2) увеличение операционных и внереализационных доходов;

3) сокращение расходов;

4) соблюдение режима экономии в расходовании ресурсов;

5) ликвидация бесхозяйственности и укрепление расчетно - платежной дисциплины.

У магазина есть свои слабые и сильные стороны.

Сильной стороной магазина является:

Удобное месторасположение;

Постоянные клиенты;

Грамотная ценовая и сбытовая политика;

Качественное оформление витрин;

Участие в проведении различных акций;

Постоянное наличие продукции местных производителей;

Круглосуточный график работы;

Доброжелательный обслуживающий персонал;

Слабые стороны магазина:

Маленькая торговая площадь, невозможность расширения ассортимента;

В результате проведенной работы можно сказать следующее:

1. Исследование потребительского рынка показывает, что для развития компании необходимо - увеличение оборотов за счет привлечения новых клиентов и лояльности существующих; сохранность и развитие клиентской базы, создание и поддержание конкурентного преимущества за счет эффективной работы с клиентами и своевременного анализа реагирования на ситуацию.

2. На рынке развертывается конкурентная борьба между фирмами, выпускающими или продающими аналогичную продукцию (со схожими свойствами) одним и тем же категориям покупателей. Каждыймагазин стремится создать товар с лучшими свойствами, чем у конкурента. В известном смысле конкурентная борьба - это спор старого с новым, своего рода война технологий. Единственным арбитром между честно конкурирующими предпринимателями является потребитель. Он голосует

своим кошельком, выбирая наиболее устраивающий его товар.

3. Наиболее существенным этапом в анализе обеспеченности предприятия кадрами является изучение ее движения и динамики, поскольку стабильность состава кадров на предприятии является существенной предпосылкой роста производительности труда и эффективности производства в целом. Кадровый состав предприятия составляет из 6 человек. Структура фирмы гетерогенная, так как в коллективе работают и мужчины и женщины. Средний возраст сотрудников равен 25 годам. В течение рассматриваемого периода наблюдается стабильность коллектива. То есть движения не происходит.

На основании проведенного анализа хозяйственно-экономической деятельности предприятия магазин "Улыбка" выявлено ряд недостатков и особенностей деятельностей предприятия. Сформировано дерево целей, и разработаны следующие мероприятия:

Мероприятие 1 - Пассивное воздействие на потребителя

Мероприятие 2 - Проведение рекламных акций в СМИ, телевидении и радио

Мероприятие 3 - Провидение сэмплинга

Рассмотрим зависимость мероприятий по конкурентоспособности магазина.

На рисунке 10 представим дерево целей.

Рис. 10 - Дерево целей для магазина "Улыбка"

Глава 3. Проект повышения конкурентоспособности магазина

3.1 Проект 1. Внедрение новой системы выкладки товаров

Первый комплекс мероприятий связан с пассивным воздействием на потребителя, тем самым повышения конкурентоспособности магазина, но иногда его осуществление важнее активного воздействия.


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.