Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Введение

Актуальность курсовой работы. Сохраняя финансовую составляющую в качестве основного параметра управленческого и бизнес-процесса, система сбалансированных показателей (ССП) одновременно придает большое значение обобщенному интегрированному комплексу критериев, связывающих долгосрочный финансовый успех с такими показателями, как клиентская база, внутренние процессы, персонал и систематическая работа компании в целом.

За последнее десятилетие классическое понимание бизнеса как механизма зарабатывания денег претерпело серьезные изменения. Современный подход рассматривает его уже как сложную систему взаимоотношений между акционерами, работниками, потребителями, государством и другими заинтересованными сторонами.

Другая очень важная проблема, которая долгое время оставалась не решенной, состоит в трудности осуществления контроля выполнения стратегического плана. Отсутствие его фрагментации, осознание его на всех уровнях управления ставят разрыв между желаемым и мотивацией сотрудников к его выполнению. Отсутствие механизма, позволяющего отслеживать выполнение поставленных задач в долгосрочной перспективе, сводило на нет весь процесс планирования. А ведь он занимает существенную часть времени руководителей высшего и среднего звена.

Цель работы: разработка системы сбалансированных показателей ЗАО "ТРЕК», позволяющей увеличить объемы продаж.

Задачи:

Выполнить анализ организационно-экономической ситуации на ЗАО «ТРЕК;

Выявить критерии оценки деятельности предприятия со стороны заинтересованных групп

Проанализировать макро- и микроокружения предприятия;

Оценить конкурентное положение ЗАО «ТРЕК» в отрасли.

Предложить систему сбалансированных показателей, построить график ГАНТА и оценить величину затрат на внедрение ССП.

Объект исследования: Рыночная деятельность ЗАО «ТРЭК».

Предмет исследования: система продвижения продукции ЗАО «ТРЭК».

1. Краткая характеристика ЗАО «ТРЕК»

ЗАО "ТРЕК" было создано в 1995 году в Миассе. Название расшифровывается как "Технологии российские, европейское качество". Владельцами компании являлся гендиректор Андрей Падучин (71%) и группа акционеров (имена не разглашаются).

В 1996 была выпущена первая промышленная партия нижней шаровой опоры для автомобиля ВАЗ-2101. Изначальная установка на качество продукции позволила быстро завоевать внимание потребителей, увеличить объемы выпуска продукции и приступить к освоению верхней шаровой опоры для ВАЗ-2101.

С 2005 г. реализуется проект по производству запасных частей к иностранным автомобилям.

Основное направление деятельности ЗАО «ТРЕК» - проектирование, производство и продажа элементов подвески, рулевого управления, трансмиссии, тормозной системы, а так же проектирование и производство шаровых шарниров передней подвески и элементов рулевого управления легковых и грузовых автомобилей малой грузоподъемности.

"ТРЕК " выпускает запчасти для машин ВАЗ-2101-2107, ВАЗ-2121, ВАЗ-2108-2110, "Ока", "Москвич-2141", ГАЗ семейства "Газель" и "Соболь".

Основная продукция ТРЕК:

шаровые опоры;

наконечники и тяги рулевой трапеции;

сайлентблоки;

рычаги подвески;

шланги тормозные;

колодки тормозные;

опоры стойки;

диски сцепления;

тормозные диски;

фильтры (масляные, топливные, воздушные);

чехлы ШРУС;

стойки стабилизатора;

штанги реактивные;

защита двигателя;

провода ВН;

пружины подвески.

Производственные площади включают прессовое, механообрабатывающее, полимерное, инструментальное и сборочное производства. Предприятие в полной мере обеспечено энергоресурсами, имеет собственную транспортную службу. Специализированные процессы термообработки изделий размещены на производствах предприятий оборонного комплекса Урала.

В компании работает 512 человек (средняя зарплата рабочих на производстве - 12 тыс. рублей). Общая площадь предприятия - 9456,6 кв. м., в том числе производственные - 3497,6 кв. м.

Структура основных производственных фондов: промышленное оборудование - 293 ед., в том числе станки с ЧПУ - 40 ед. Предприятие располагает прессовым, механообрабатывающим, полимерным, инструментальным и сборочным производствами.

ЗАО «ТРЕК» имеет два филиала в городе Боровске (Калужская область) и завод "Металлист" в городе Верхний Уфалей (Челябинская область). В 2001 году "Трек" стал обладателем премии правительства РФ в области качества. В 2003 году "Трек" был сертифицирован по ISO 9001:2000 TUV CERT и теперь готовится к внедрению международного автомобильного стандарта ISO/TU 16949.

Каждые полгода осваивается новое изделие. Ежегодно 10% прибыли предприятия направляется на конструкторско-исследовательскую деятельность.

Процесс изготовления продукции включает в себя следующие виды производства:

прессовое - холодная и горячая объёмная штамповка,

механообрабатывающее - токарно-фрезерная группа оборудования, включая современные обрабатывающие центры EMAG,

переработки полимерных материалов - современное оборудование, в том числе термопласт-автоматы LG,

сборочное - с использованием высокопроизводительного специального оборудования,

инструментальное - с помощью современного обрабатывающего центра позволяет обеспечивать основное производство необходимым инструментом и оснасткой.

Производственные мощности предприятия позволяют производить более миллиона шарнирных изделий в месяц.

Внутрицеховая логистика построена так, чтобы по возможности синхронизировать ритмы работы участков. Глаз этого почти не улавливает, заметен лишь общий динамизм происходящего вокруг. Рабочие действуют уверенно и быстро, редкое оборудование простаивает.

В цехах много импортных машин. Рынок требует ассортиментной гибкости и оперативности поставок. Приобретенные «Треком» станки с числовым программным управлением (ЧПУ) переналаживаются в среднем за 15 минут. Кроме того, компания тратит сотни тысяч долларов на закупку высокоточного измерительного оборудования.

Сотрудничество с автозаводами позволяет получать информацию о направлениях развития мировой автомобильной промышленности, подключаться к процессу разработки новых автомобилей на самых ранних стадиях, развивать собственное производство путем освоения новых материалов и конструкций, а также внедрения передовых технологий. Поэтому все комплектующие, поставляемые «Треком» на конвейеры автомобильных заводов, представляют собой инновационный продукт.

Сейчас ЗАО «ТРЕК» уверенно занимает более четверти рынка по элементам подвески и рулевого управления для отечественных автомобилей, устойчивы позиции предприятия в сегменте элементов тормозной системы, трансмиссии, системы питания двигателя. ЗАО «ТРЕК» активно осваивает рынок автокомпонентов для иномарок, расширяет номенклатуру элементов подвески и трансмиссии для отечественных автомобилей. За 17 лет присутствия на рынке порядка 50 миллионов человек приобрели и установили продукцию марки «ТРЕК», а в целом каждый четвёртый автолюбитель в России на сегодняшний день выбирает этот бренд, доверяя качеству и надёжности миасских автокомпонентов.

12 лет «Трек» работает по российским и международным стандартам качества; весной 2012 года предприятие прошло процедуру ресертификации на соответствие требованиям ISO 9001:2008; сейчас компания активно готовится к сертификации системы менеджмента качества на соответствие международному стандарту ISO/TS 16949:2009 для поставщиков автомобильных заводов.

В Боровске (Центральный федеральный округ) работает логистический центр, в Челябинской области основной акцент сделан на производстве: на площадке в Верхнем Уфалее активно модернизируется инфраструктура, это предприятие «заточено» под реализацию перспективных инвест-проектов. Завод в Миассе - это «сердце» «Трека», средоточие профессионалов и генераторов идей, в зоне ответственности которых - реализация стратегических планов».

Для решения поставленных задач в компании есть всё необходимое: производственные мощности, квалифицированный инженерно-технический персонал, грамотные управленческие решения, а самое главное - желание развиваться и предлагать потребителям исключительно качественную и актуальную продукцию.

2.Стратегический анализ ресурсов

2.1 Анализ внешнего окружения

Анализ внешнего окружения - макросреды проводится с целью выработки совершенствования стратегии продвижения продукции ЗАО «ТРЕК».

I. STEEP - анализ дальнего окружения проводится в последовательности:

1. Социальный фактор (S):

На предприятие в первую очередь влияет демографическая структура населения, стиль жизни, активность потребления и мобильность населения.

· Демографическая структура:

Важную роль в жизни предприятия играют изменения в демографической структуре населения, изменение возрастного контингента.

Рост молодого населения, преобладание рабочего класса.

-предприятие получает большую прибыль.

- расширяет компанию и ассортимент продукции.

-прочное положение на рынке.

· Активность потребления:

Зависит от стиля жизни, от финансового состояния населения. Повышение использования автотранспорта, так же приводит к увеличению потребления автозапчастей и увеличению прибыли.

· Мобильность населения и стиль жизни:

На данном этапе это очень подвижный, в постоянных разъездах стиль жизни.

2. Технологический фактор (T):

Затраты: на расширение ассортимента продукции, на НИОКР.

1. Повышение затрат на НИОКР. Для появления новшеств и усовершенствований - это всё приводит к тому, что происходит увеличение спроса на продукцию.

2. Расширение ассортимента продукции (это новая или усовершенствованная старая продукция) являются главным показателем для упрочнения на рынке, для увеличения спроса.

3. Экономический фактор (E):

На предприятие влияют:

· Увеличение количества денег в обороте.

· Увеличение уровня безработицы.

· Инфляция и её уровень.

1. Уровень безработицы приводит к меньшему спросу и сбыту продукции, что в свою очередь несёт снижение прибыли предприятия.

2. Чем больше в обороте количество денег, тем больше уровень инфляции, что негативно отражается на предприятии.

4.Экологический фактор (E):

Экологические условия в Челябинской области и вблизи лежащих районов и областей, отрицательные. Что негативно может сказаться на персонале компании, что приведёт к:

· Ухудшению здоровья.

· Снижение уровня работоспособности.

· Снижение выручки.

· Потеря клиентов.

5. Политико-правовой фактор (P):

Контроль цен со стороны государства.Это повлечёт за собой потерю прибыли и ограничение экономической свободы и независимости.

Соблюдение законов РФ и уважение прав рабочих.

2.2 Ближнее окружение (микросреда)

SWOT - анализа ЗАО «ТРЕК».

Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ.

SWOT-анализ - это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

Таблица 2.1. SWOT - анализа ЗАО «ТРЕК

	Возможности 1.улучшение уровня жизни населения 2.выход на новые рынки или сегменты рынка 3.возможность перейти в группу с лучшей стратегией 4.снижение цен на сырье и готовую продукцию 5. расширение производственной линии 6.снижение налогов и пошлин 7.снижение безработицы 8.ускорение роста рынка 9.совершенствование технологии производства 10.неудачное поведение конкурентов 11.высокая способность персонала к повышению квалификации	Угрозы: 1.изменение покупательских предпочтений 2.снижение уровня жизни населения 3.рост темпов инфляции 4.изменение уровня цен 5.появление новых конкурентов 6. рост продаж замещающего продукта 7.возрастающее конкурентное давление 8.возрастание силы торга у покупателей и поставщиков 9.рост налогов и пошлин 10.рост безработицы 11.ухудшение политической обстановки
Сильные стороны: 1.Отлаженная сбытовая сеть 2.широкий ассортимент продукции 3.быстрая адаптация к возрастающему спросу 4.высокий контроль качества 5.высокая квалификация персонала 6.хорошая репутация у покупателей 7.защищенность от сильного конкурентного давления 8.Проверенный временем менеджмент	«Сила и возможности» -ориентация на потребителя -выход на новые рынки, добавление сопутствующих товаров и услуг увеличит финансовые ресурсы -достаточная известность будет способствовать выходу на новые рынки -квалификация персонала позволит быстро внедрять новые технологические решения -контроль качества, неудачное поведение конкурентов дадут возможность успеть за ростом рынка -четкое следование стратегии позволит использовать все возможности	«Сила и угрозы» -усиление конкуренции, политика государства, инфляция и рост налогов, изменение вкусов потребителей повлияют на проведение стратегии -появление конкурентов вызовет дополнительные расходы финансовых ресурсов -известность защитит от товаров-субститутов и добавит преимуществ в конкуренции -достоверный мониторинг уловит изменения вкусов потребителей
Слабые стороны: 1.сбои в снабжении 2.недостатки в рекламной политике 3.устаревшее оборудование 4.плохое отслеживание процесса выполнения стратегии 5.наличие внутренних производственных проблем 6.неполная загруженность производственных мощностей 7.падение спроса на отдельные виды продукции	«Слабость и возможности» -плохая рекламная политика создаст затруднения при выходе на новые рынки, увеличении ассортимента -снижение уровня цен, размеров налогов и пошлин при сохранении среднего уровня цен позволит получать сверхдоходы	«Слабость и угрозы» -появление новых конкурентов -неблагоприятная политика государства может привести к выходу из отрасли -непродуманная политика продвижения не удержит покупателей при появлении сильных конкурентов; -неполная загруженность производственных мощностей при росте темпов инфляции может снизить финансовую устойчивость

Сильные стороны предприятия и его возможности:

Удовлетворяет растущие запросы потребителей;

Имеет хорошую репутацию, т.е. может рассчитывать на ещё более выгодное сотрудничество;

Имеет все условия для становления более крупным обществом.

Слабые стороны предприятия и его

возможности:

Общество нормально чувствует себя среди средних по размерам организаций;

Потребность в автомобилях, их техническое обслуживание и ремонт позволяет развиваться предприятию.

Слабые стороны предприятия и внешние угрозы:

· Более крупные предприятия могут подавить Общество в результате конкуренции;

· Увеличение налогов и ставки кредита принесёт сильные убытки.

Сильные стороны предприятия и внешние угрозы:

Учитывая все сильные стороны общества, устойчивость перед более крупными предприятиями и их внешними факторами воздействия (повышение налогов, ставки кредита).

Критерии оценки деятельности предприятия со стороны заинтересованных групп.

1.Покупатели: Влияние потребителей на компанию очень велико, т.к. именно от того, как будет раскупаться продукция потребителями, зависит финансовое положение компании, следовательно, её дальнейшее развитие и расширение производства, а так же ассортимента продукции.

2.Акционеры:

Так как это закрытое предприятие, акционерами компании является ограниченный круг лиц.

3. Кредиторы:

Является банковская система.

4. Поставщики:

На данный момент насчитывается более 80 поставщиков, среди них такие как: ОАО «ММК», ОАО «ЗИТ», ЗАО «Вологодский подшипниковый завод», ЗАО «BOSH», ЗАО «ТДК», ОАО «Метал - маркет».

5.Конкуренты ЗАО «ТРЕК»:

§ ОАО "МОТОРДЕТАЛЬ", Костромская область, Кострома

§ ОАО "ИНПРОКОМ-КИРИШИ", Ленинградская область, Кириши

§ ЗАО "ЯВВА", Ульяновская область, Ульяновск

§ ООО "ЗАВОД РАДИОАППАРАТУРЫ", Свердловская область

§ ООО "ИКАР", Омская область

§ ООО "ДОНАТИ", Ростовская область, Волгодонск

§ ООО "АМУР-ЗНАК", Амурская область, Благовещенск

§ ОАО "КАМАЗИНСТРУМЕНТСПЕЦМАШ", Республика Татарстан

§ ЗАО "ТЗА", Самарская область, Тольятти

§ ООО "УРАЛАВТОКОМПЛЕКТ", Челябинская область, Миасс

3. Отраслевой анализ

3.1 Общие показатели состояния отрасли

После анализа дальнего окружения необходимо проанализировать отрасль и рынки.

Целью отраслевого анализа является определение привлекательности отрасли и ее отдельных товарных рынков. Такой анализ позволяет понять структуру и динамику отрасли, характерные для нее возможности и существующие угрозы, определить ключевые факторы успеха и на этой основе разрабатывать стратегию поведения предприятия на рынке.

При проведении отраслевого анализа основным объектом исследования служит хозяйственная отрасль.

Отрасль - это совокупность предприятий, конкурирующих с аналогичными товарами или услугами на одном потребительском рынке.

Выделяют следующие стадии анализа отрасли:

1. определение экономических характеристик отраслевого окружения;

2. оценка степени конкуренции;

3. определение ключевых факторов успеха;

4. заключение о степени привлекательности отрасли.

Стадии анализа отрасли:

Определение экономических характеристик отраслевого окружения:

Годовой доход 350-400 млн. руб.

Темп роста рынка:

1,5-2% ежегодно.

Стадия жизненного цикла:

зрелость.

Оценка степени конкуренции:

ЗАО «ТРЕК» Г.Миасс

§ ОАО "МОТОРДЕТАЛЬ", Костромская область, Кострома

§ ОАО "ИНПРОКОМ-КИРИШИ", Ленинградская область, Кириши

§ ЗАО "ЯВВА", Ульяновская область, Ульяновск

§ ООО "ЗАВОД РАДИОАППАРАТУРЫ", Свердловская область

§ ООО "ИКАР", Омская область

§ ООО "ДОНАТИ", Ростовская область, Волгодонск

§ ООО "АМУР-ЗНАК", Амурская область, Благовещенск

§ ОАО "КАМАЗИНСТРУМЕНТСПЕЦМАШ", Республика Татарстан

§ ЗАО "ТЗА", Самарская область, Тольятти

§ ООО "УРАЛАВТОКОМПЛЕКТ", Челябинская область, Миасс

Потребители: примерно 4000 корпоративных покупателей, в основном авторемонтные предприятия и магазины запасных частей и около 5 млн. покупателей физических лиц, в основном владельцы автомобилей российского производства.

Степень интеграции:

Различная; 10- 15% самых крупных компаний интегрированы вертикально - объединения с поставщиками, сбытовиками, 15-20% имеют горизонтальную интеграцию - объединения с предприятиями, производящими запасные части к автомобилям.

Легкость входа/выхода:

умеренные входные барьеры в виде необходимых вложений капитала в основные производственные фонды (здания, сооружения, оборудование). Сложность приобретения готового производственного комплекса и перепрофилирование производства. Создание собственной логистической системы необязательно, возможен аутсорсинг определенных технологических операций по складированию, перевозкам и пр.

Технология/нововведения:

технология производства стабильна и изменяется очень медленно; самые большие изменения касаются ассортимента производимых запасных частей - ежегодно внедряется в производство 1-2 принципиально новых вида продукта за счет чего обеспечивается почти весь прирост производства отрасли.

Характеристика продуктов:

Все изделия соответствуют ГОСТ, ИСО 9001:2008 и ISO 9001:2008.; ассортимент различных производителей в основном состоит из идентичных продуктов (покупатели не ощущают большой разницы при переключении с одного продавца на другого).

Экономия масштаба:

Умеренно выраженная; в отрасли установился примерно одинаковый уровень затрат производства и сбыта, но экономия масштаба существует при перевозке груза большими партиями и формирование складских запасов, например логистический центр «ТРЕК» расположенный в 80 км от Москвы (70 км от МКАД по Киевскому шоссе и 10 км до Боровска).

Эффект кривой опыта: не прослеживается.

Загрузка мощностей: максимальный эффект производства при показателе загрузки мощностей 90-100%; затраты на производство единицы товара существенно выше, если показатель ниже 90%.

Рентабельность отрасли: от ниже средней до средней; природа производимых продуктов проявляется в резком снижении выручки при уменьшении спроса и в устойчивом повышении при увеличении спроса. Норма прибыли зависит от спроса на производимые отраслью продукты.

3.2 Конкурентный анализ отрасли Модель «пяти сил» Майкла Портера

Анализ конкурентных сил, действующих на фирму осуществляется согласно модели пяти сил конкуренции, предложенной профессором Гарвардской школы бизнеса М. Портером (рис. 3.1).



Рисунок 3.1 - модель пяти сил конкуренции М. Портера

М. Портер выделяет три базовых рыночных стратегии, которые способны обеспечить корпорации прочные позиции в конкурентной борьбе.

1. Лидерство в снижении средних валовых издержек производства. Более низкие, по сравнению с конкурентами, издержки производства продукции обеспечивают ЗАО «ТРЕК» устойчивые объёмы продаж и норму прибыли, превышающую среднюю для данной отрасли.

2. Дифференциация продукции. Способность ЗАО «ТРЕК» производить продукцию, обладающую более высоким качеством служит основанием для установления продажных цен, превышающих среднерыночные.

3. Фокусирование, то есть выбор сегмента рынка и обслуживание его лучше и эффективнее, чем конкуренты. ЗАО «ТРЕК» углубляет степень дифференциации производимой продукции.

Товары-заменители. Свойство товаров и услуг удовлетворять потребности за счёт друг друга называется взаимозаменяемостью. Взаимозаменяемыми могут быть не только потребительские блага, но и производственные факторы. Взаимозаменяемые товары называются товарами-заменителями. Появление товаров-заменителей ограничивает возможности получения ЗАО «ТРЕК» сверхприбыли, так как создаёт, согласно модели центрального ринга М. Портера, дополнительное конкурентное давление в данной отрасли: чем ниже цены товаров-заменителей и чем более они доступны, тем ниже уровень цены предложения основного товара отрасли. Взаимозаменяемость товаров может быть абсолютной, то есть один товар способен полностью заменить другой, и относительной. Применительно к модели центрального ринга М.Портера можно утверждать, что предоставление покупателям возможности выбора покупки более дешёвого товара-заменителя обостряет конкуренцию в отрасли. С целью укрепления своих конкурентных позиций корпорации вынуждены думать не только о снижении издержек производства, но и заботиться о качестве производимой продукции, сроках и гарантиях послепродажного обслуживания в регионах, где этот товар продаётся и т.п. ЗАО «ТРЕК» ориентировано на производство качественной продукции, тем более, что производимые ими шаровые опоры обеспечивают безопасность водителя и пассажиров автомобилей.

Потенциальные участники конкуренции. Серьёзность угрозы появления в отрасли новых конкурентов, в соответствии с концепцией М. Портера, обусловлена двумя главными факторами:

Барьерами на входе в отрасль.

Ожидаемой реакцией на появление конкурентов со стороны корпораций, уже действующих в данной отрасли.

Существуют несколько основных барьеров на входе в отрасль.

1. Эффективный масштаб производства. Для каждой отрасли характерен определённый минимальный объём реализации продукции, ниже которого уровень рентабельности вложений в производство отрицателен. Обычно это достаточно большой объём производимой продукции, требующий привлечения значительных инвестиций.

2. Предпочтения потребителей. Входящая на рынок корпорация вынуждена тратить много денег и времени на рекламу, продвижение товара и создание собственной клиентуры. При этом не следует сбрасывать со счетов психологический фактор - приверженность потребителей приобретению продукции уже давно функционирующих на данном рынке фирм. Появление на рынке нового товара способно повлечь за собой увеличение издержек потребителей. В этом случае входящей в отрасль корпорации необходимо убедить покупателей, что изменение предпочтений „стоит свеч”. Это может потребовать от корпорации установления более низких, чем у конкурентов, цен и организации высококачественного послепродажного обслуживания.

Продукция ЗАО «ТРЕК» имеет своих постоянных покупателей: фирма имеет свой легко узнаваемый бренд, фирменный стиль и цвет.

3. Государственное регулирование внутреннего рынка. Государство может ограничивать или даже запрещать вход на рынок различными способами. Например, посредством лицензирования или установления системы разрешений на право занятий определёнными видами деятельности. В данном случае от производителей запасных частей требуется сертификат соответствия качества.

Поставщики факторов производства. Конкурентное давление в отрасли, которое создают корпорации-поставщики производственных факторов, возникает, как считает М. Портер, в том случае, когда:

§ производственные факторы приобретаются на олигополистическом рынке, то есть у нескольких корпораций-поставщиков;

§ продукция корпораций-поставщиков дифференцирована настолько, что корпорациям-покупателям производственных факторов трудно или дорого перейти от одного поставщика к другому;

§ со стороны одного или большего числа корпораций-поставщиков существует реальная угроза прямой интервенции в отрасль, приобретающую у них факторы производства.

Корпорации-поставщики производственных факторов могут оказать давление на отрасль, угрожая поднять цену или понизить качество.

ЗАО «ТРЕК» имеет хорошо отлаженную систему закупа, своих, проверенных временем поставщиков.

Покупатели. Покупатели могут оказывать определённое влияние на состояние конкурентного механизма отрасли, стремясь снизить цены, приобрести товары или услуги более высокого качества. Сила влияния на производителей товара и способность покупателей вести торговлю становятся, по М.Портеру, более ощутимыми, когда:

§ потребители приобретают достаточно большие объёмы товаров и услуг. Оптовые покупатели могут рассчитывать на ценовые скидки, льготные формы оплаты и т.п.;

§ объём закупок представляет собой значительный удельный вес продукции, продаваемой в отрасли;

§ приобретаемая продукция стандартизирована или, по крайней мере, незначительно дифференцирована;

§ покупаемые товары или услуги не экономят деньги покупателей;

§ приобретаемые в отрасли товары не могут существенным образом повлиять на качество собственной продукции или услуг покупателей.

С помощью модели центрального ринга М.Портер попытался проанализировать состояние конкурентного механизма отрасли, то есть проиллюстрировать статику процесса. Ситуация в отрасли постоянно развивается, заставляя участников рыночного процесса корректировать свои рыночные стратегии. Корпорация, не сумевшая своевременно ощутить „дыхание перемен”, может потерять высокодоходный бизнес. М.Портер дал характеристику следующих основных факторов, способных в динамике воздействовать на конкурентный механизм отрасли.

Вход в отрасль или выход из неё крупных корпораций. Появление на рынке новых конкурентов или уход с него „привычных” соперников способны нарушить баланс сил. Для восстановления рыночного равновесия корпорациям может понадобиться много времени и денег.

Нововведения (инновации). Успешное освоение той или иной корпорацией технико-технологических нововведений даст ей возможность снизить средние валовые издержки производства и увеличить объёмы продаж.

Обновление продукта. Появление нового продукта способно стимулировать спрос и раздвинуть границы отрасли. Едва ли не классическим примером здесь служит появление на рынке электронно-вычислительной техники персональных компьютеров.

Изменения в структуре спроса и предпочтениях потребителей. На конъюнктурные изменения спроса корпорации реагируют посредством маневрирования складскими запасами и резервными производственными мощностями. Прогноз долгосрочного роста рыночного спроса способен привлечь в отрасль не только дополнительные инвестиции, но и новые корпорации. В результате чего интенсивность конкуренции в отрасли возрастёт.

Появление новых способов использования продукции отрасли. Расширение круга пользователей может потребовать от руководства корпорациями модификации маркетинговой стратегии (создание новых каналов сбыта, сегментацию рынка по качественно иным критериям, разработку идей и направлений рекламной кампании и т.д.).

Реакция на вмешательство государства в регулирование народного хозяйства. Попытки активного вмешательства государства в рыночные процессы (налоговый „пресс”, ценовые „ножницы”, субсидирование неэффективных производителей и т.п.) способны спровоцировать нестабильность в отрасли. Ответная реакция корпораций вполне предсказуема - от демонстративного свёртывания предпринимательской деятельности и сокращения численности работников до агрессивного лоббирования своих интересов во властных структурах.

Представленные выше факторы могут накладываться друг на друга, усиливая или ослабляя интенсивность конкурентной борьбы в отрасли. Многое здесь определяется числом корпораций, которые конкурируют между собой в данной отрасли.

Учитывая все вышеизложенное, определены факторы определяющие конкурентные силы, которые сведены в таблицу 3.1.

Таблица 3.1. Факторы, определяющие конкурентные силы

Угроза появления новых конкурентов (потенциальные участники)	Угроза появления товаров или услуг- заменителей
1. Существенные капитальные издержки входа в отрасль. 2. Верность бренду и расходы на переманивание потребителей. 3. Экономия от масштаба производства существующих в отрасли конкурентов. 4. Доступность каналов поставки и распределения. 5. Сопротивление, оказываемое существующими фирмами. 6. Административные и законодательные барьеры 1. Степень соответствия цены и характеристики товаров-заменителей и основных товаров. 2. Готовность покупателя перейти на товар-заменитель (перекрестная эластичность)	Угроза появления товаров - заменителей низкая, так как выпускаемые запасные части оригинальны, соответствуют ГОСТ, ИСО 9001:2008 и ISO 9001:2008. Препятствиями на пути товаров-субститутов могут стать: проведение ценовой конкуренции, которая переключает внимание покупателя с проблемы качества на снижение цены рекламные атаки на потребителей производство новых, привлекательных продуктов улучшение качества обслуживания при продаже и распространении товара
Рыночная власть поставщиков	Рыночная власть потребителей
Сильные поставщики могут: повышать цену на свои товары; снижать качество поставляемых продуктов и услуг. Сила поставщиков определяется: наличием крупных компаний-поставщиков; отсутствием заменителей поставляемых товаров; ситуацией, когда отрасль, куда осуществляются поставки, - один из неглавных заказчиков; решающим значением поставляемых товаров в ряду необходимых экономических ресурсов; способностью присоединить фирму-покупателя путем вертикальной интеграции.	Конкуренция со стороны покупателей выражается: в давлении на цены в целях их снижения; в требованиях более высокого качества; в требованиях лучшего обслуживания; в сталкивании внутриотраслевых конкурентов друг с другом. Сила покупателя зависит от: сплоченности и концентрированности группы потребителей; степени важности продукции для покупателей; диапазона ее применения; степени однородности продукции; уровня информированности потребителей.
Уровень конкуренции в отрасли
большое число конкурентов однородность выпускаемых товаров наличие барьеров снижения издержек, например, стабильно высокие постоянные затраты высокие выходные барьеры зрелость, насыщенность рынков.

4. Ключевые факторы успеха

Этап 1. Определение миссии, видения и стратегических целей организации.

Миссия ЗАО «ТРЕК». Динамично развиваясь, улучшая качество услуг по продвижению запасных частей и максимально удовлетворяя потребности клиентов, мы повышаем стоимость и эффективность бизнеса компании и наших партнёров. Мы самосовершенствуемся и стремимся стать лидером Российского бизнеса.

Видение ЗАО «ТРЕК»:

Успешная деятельность Компании ЗАО «ТРЕК»:определяется:

- Своевременным обеспечением наличия на своих складах максимально широкого товарного ассортимента

- Высоким профессиональным уровнем специалистов ЗАО «ТРЕК»:

- Гибкой системой скидок

- Стремлением к наиболее полному удовлетворению потребностей и требований потребителей посредством скоординированных действий всех структурных подразделений Компании, наличием логистического склада.

Стратегическая цель.

"Удовлетворять наших клиентов за счет поставки качественных запасных частей для легковых и грузовых автомобилей, разработки новых видов продукции, уменьшения времени промышленного внедрения новых видов продукции, повышения эффективности всех предприятий и производственных процессов, создания партнерских отношений с работниками, профсоюзами, дилерами и поставщиками".

Этап 2. Определение КФУ, тех ключевых результатов, которые должны быть в организации для достижения стратегических целей.

1. Факторы, связанные с технологией:

компетентность в разработке технологической и технической документации;

способность к инновациям в производственных процессах;

способность к инновациям в продукции;

роль экспертов в данной технологии.

2. Факторы, связанные с производством:

эффективность низкозатратного производства (экономия на масштабе производства, эффект накопления опыта);

эффективная вертикальная интеграция с заводами, производящими автомобили;

качество производства;

высокая фондоотдача;

размещение производства, гарантирующее низкие издержки;

обеспечение адекватной квалифицированной рабочей силой;

высокая производительность труда (особенно в трудоемких производствах);

дешевое проектирование и техническое обеспечение;

гибкость производства при изменении моделей и размеров.

3. Факторы, связанные с распределением:

мощная сеть дистрибьюторов /дилеров;

возможность доходов в розничной торговле;

собственная распределительная сеть компании;

быстрая доставка;

возможность формирования оптимальных партий запасов на логистических складах.

4. Факторы, связанные с маркетингом:

хорошо испытанный, проверенный способ продаж;

точное удовлетворение покупательских запросов;

широта диапазона товаров;

коммерческое искусство;

притягательные дизайн и упаковка;

собственный запатентованный бренд;

запатентованный фирменный цвет;

гарантии покупателям.

5. Факторы, связанные с квалификацией:

высокая степень квалификации за счет непрерывного обучения;

"ноу-хау" в контроле качества;

эксперты в области проектирования;

эксперты в области технологии;

способность к точной ясной рекламе;

способность получить в результате разработки новые продукты в фазе НИОКР и быстро вывести их на рынок.

6. Факторы, связанные с возможностями организации:

первоклассные информационные системы (собственный Веб-сайт, интернет-магазин);

способность быстро реагировать на изменяющиеся рыночные условия;

компетентность в управлении и наличие управляющих "ноу-хау".

7. Другие типы КФУ:

благоприятный имидж и репутация;

осознание себя, как лидера;

удобное расположение;

приятное, вежливое обслуживание;

доступ к финансовому капиталу;

патентная защита;

общие низкие издержки.

Этап 3. Определение приоритетности КФУ.

компетентность в разработке технологической и технической документации;

эффективная вертикальная интеграция с заводами, производящими автомобили;

эффективность низкозатратного производства (экономия на масштабе производства, эффект накопления опыта);

собственная логистическая распределительная сеть компании

точное удовлетворение покупательских запросов;

высокая степень квалификации за счет непрерывного обучения;

первоклассные информационные системы (собственный Веб-сайт, интернет-магазин);

благоприятный имидж и репутация;

3.4 Заключение о степени привлекательности отрасли

Отрасль является привлекательной для бизнеса, поскольку растет количество автовладельцев, которые становятся покупателями запасных частей.

Сегмент рынка может быть увеличен, но для ЗАО «ТРЕК», имеющего уже сегодня 20% рынка, увеличение рыночного сегмента может оказаться неэффективным, так как рост затрат на обслуживание покупателей как корпоративных, так и физических приведет к росту затрат и снижению прибыли.

Вход в отрасль затруднен, так как требуется большое вложение капитала в формирование основных производственных фондов и значительные затраты на продвижение продукта, создание и формирование сбытовой сети.

Возможность аутсорсинга: многие бизнес-процессы могут быть переданы на аутсорсинг (исследование рынка, разработка мероприятий продвижения продукта, финансовый, управленческий и бухгалтерский учет и пр.).

Создание крупных логистических систем, имеющих единую распределительную и транспортно-складскую системы, аналитические, маркетинговые и исследовательские центры.

4. Разработка элементов сбалансированной системы показателей

4.1 Показатели верхнего уровня

Сбалансированная система показателей обеспечивает менеджмент универсальным механизмом, который интерпретирует мировоззрение и стратегию компании через набор взаимозависимых показателей.

Показатели ССП следует использовать как средство формулирования и распространения бизнес-стратегии и как помощь в создании взаимосвязи между индивидуальными, внутрикорпоративными и межведомственными инициативами для достижения общей цели. Это вовсе не означает, что данная система стремится удержать компанию в жестких рамках утвержденного плана, выполняя, таким образом, роль традиционной контролирующей системы. Это коммуникативная, информационная и обучающая, но ни в коем случае не контролирующая.

Составляющие ССП позволяют достичь баланса между долговременными и краткосрочными целями, между желаемыми результатами и факторами их достижения, а также между жесткими объективными критериями и более мягкими субъективными показателями.

Всесторонняя система оценки и управления должна четко указывать, как совершенствование операционной деятельности, обслуживания клиентов и создания новых продуктов связано с улучшением финансовой деятельности посредством роста продаж, операционной прибыли, ускорения оборачиваемости капитала, сокращения операционных расходов. Сбалансированная система показателей должна сохранить акцент на финансовых результатах. В итоге причинно-следственные связи всех ее показателей должны быть привязаны к финансовым целям. Система сохраняет все преимущества, оставляя финансовые показатели как конечные результаты, однако без тех преувеличений и искажений, которые неизбежно возникают, когда исключительный упор делается на улучшение краткосрочных финансовых показателей.

Таблица 4.1. Формулы, используемые для коэффициентного анализа финансового состояния предприятия

Наименование показателя	Способ расчёта
Коэффициент платежеспособности	Ктл=	(1.2)
Коэффициент текущей ликвидности	Ктл=	(1.3)
Коэффициент быстрой ликвидности	Кбл=	(1.4)
Коэффициент абсолютной ликвидности	Кал=	(1.5)
Коэффициент обеспеченности собственными средствами	Кос=	(1.6)
Коэффициент концентрации собственного капитала	К1=	(1.7)
Коэффициент финансовой зависимости	К2=	(1.8)
Коэффициент маневренности собственного капитала	К3=	(1.9)
Коэффициент финансовой напряженности	К4=	(1.10)
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами	К5 =	(1.11)
Коэффициент соотношения собственных и заемных средств	К6=	(1.12)
Коэффициент оборачиваемости активов	Коа=	(1.13)
Коэффициент оборачиваемости собственного капитала	Коск=	(1.14)
Коэффициент оборачиваемости инвестиционного капитала	Копк=	(1.15)

В целом характеристика показателей, по которым можно оценить финансовое состояние ЗАО «ТРЕК» представлена в таблице 4.2.

Таблица 4.2. Показатели, характеризующие финансовое состояние предприятия

Показатель	Методика определения	На начало периода	На конец периода
1. Общая стоимость имущества предприятия	Баланс - Убытки	3937324	6590217
2. Стоимость иммобилизованных средств	Итог I раздела Баланса	934263	1742756
3. Стоимость оборотных активов (мобильных средств)	Итог II раздела Баланса	3255665	4934637
4. Величина собственного капитала	Итог IV раздела Баланса	972930	2151775
5. Величина заемного капитала	Сумма итогов V и VI разделов Баланса	3216998	4525618
6. Величина собственного оборотного капитала	{I-(IV+V)}итогов разделов Баланса	-2424429	-1302773

Проанализировав данную таблицу, можно сделать вывод о том, что по всем выше перечисленным показателям, характеризующим финансовое состояние предприятия, произошло увеличение. Необходимо заметить, что стоимость текущих активов является преобладающей в доле имущества предприятия. А величина собственного капитала хоть и увеличилась, но, тем не менее, занимает меньшую долю в источниках формирования имущества.

Таблица 4.3. Показатели, характеризующие финансовое состояние ЗАО «ТРЕК» за 2012 год

Наименование показателя	Значение показателя	Норма
	На начало года	На конец года
Общий показатель ликвидности	1,22	0,74	?1
Коэффициент абсолютной ликвидности	1,10	0,22	?0,2-0,7
Промежуточный коэффициент покрытия	1,96	0,47	?1
Коэффициент текущей ликвидности	3,92	1,36	?2
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами	0,01	0,08	?0,1

На начало года все показатели (кроме одного - коэффициента обеспеченности собственными оборотными средствами) превышают нормативы, а вот на конец года нормативам не соответствует ни один показатель

финансовый рыночный конкурентный

Таблица 4.4. Оценка обеспеченности запасов и затрат источниками финансирования

Наименование показателя	На начало периода	На конец периода
1. Наличие собственных оборотных средств (СОС)	38667	409019
2. Наличие собственных и долгосрочных заемных источников формирования запасов и затрат	2424429	1302773
3. Общая величина основных источников формирования запасов и затрат	2717601	3296303
4. Излишек (+) или недостаток (-) СОС	-1829444	-3123715
5. Излишек (+) или недостаток (-) собственных и долгосрочных заемных источников формирования запасов и затрат	1039756	-1645097
6. Излишек (+) или недостаток (-) общей величины основных источников для формирования запасов и затрат	849490	-236431

На начало года у предприятия нормальная устойчивость, а на конец года - кризисное финансовое состояние, т.к. запасы и затраты не обеспечиваются за счет основных источников. На конец года появился недостаток собственных и долгосрочных заемных источников формирования запасов и затрат и недостаток общей величины основных источников для формирования запасов и затрат.

Финансовый анализ показал, что у предприятия на конец года финансовые показатели ухудшились. В этом случае можно дать рекомендации о снижении затрат, но выбрать стратегию снижения затрат позволит разработка ССП.

4.1 Показатели верхнего уровня

На данном этапе проекта была разработана следующая сбалансированная система показателей для стратегической единицы бизнеса «Полиэтиленовая упаковка» (таб. 4.5):

Таблица 4.5

Сбалансированная система показателей СЕБ «Шаровая опора» Показатели	Задача на 2013 г.	Задача на IV кв. 2013 г.
Ф1	Чистая рентабельность продаж готовой продукции до выплат учредителям, %	12,0%	12.2%
	Объём продаж, руб.	700 млн. руб.	840 млн. руб.
Ф2	Объём продаж готовой продукции на одного сотрудника, руб.	100 тыс. руб.	120 тыс. руб.
	Рентабельность активов, %	20%	26%
Ф3	Рост объёма продаж (по отгрузке), %	25.7%	25.9%
	Соотношение суммы дебиторской задолженности к объёму продаж за предшествующий месяц, %	62.0%	62.5%
К1	Рост объёма продаж существующим (с прошлого календарного года) клиентам, %	10%	14%
К2	Доля возвратов, %	0.08%	0.08%
К5	Отношение продаваемых (движение в теч. месяца) позиций ко всем позициям, %	95%	95%
В1	Доля добавленной производственной стоимости в объёме продаж	16%	16%
	Технологические отходы, %	8,5	8,0
В2	Процент продукции, произведённой по неосновным технологическим картам (тонны к тоннам)	-	-
В3	Объём невыполненных заявок клиентов из-за нехватки сырья, руб.	0	0
В4	Количество новых клиентов (появившихся в этом году), шт.	48	12
	Количество ушедших клиентов по итогам квартала, %	Не более 10%	Не более 10%
В5	Количество контактов с клиентами, шт.	20 000	5 000
В6	Средний процент заполнения карточки клиента	80%	80%
В7	Объёмы продаж в регионы новым клиентам (появившимся в этом году), млн.руб.	130.	33.
	Эффективность командировок (увеличение объема заказов клиентами, с которыми состоялся контакт в командировке) тыс. руб. /командировку	500	500
О1	Процент описанных бизнес-процессов	100%	100%
	Количество конфликтных ситуаций, неурегулированных в бизнес-процессах	не более 12	не более 3
О2	Процент описанных бизнес-процессов, внедрённых в 1С	80%	80%
О3	Компетентность аналитиков (0 - ниже треб., 1 - соотв. треб., 2 - превосх. треб.)	1	1
О4	Компетентность менеджеров по продажам (0 - ниже треб., 1 - соотв. треб., 2 - превосх. треб.):	1	1
О5	Компетентность технологов (0 - ниже треб., 1 - соотв. треб., 2 - превосх. треб.):	1	1

Каждая цель из Карты стратегии Компании детализируется одним или более стратегическим показателем деятельности (KPI) Компании.

Следующие мероприятия должны быть проведены для введения в действие стратегических показателей (таб. 4.6):

Таблица 4.6. План внедрения показателей СЕБ «Упаковка»

Показатель	Необходимо сделать
Чистая рентабельность продаж готовой продукции до выплат учредителям, %
Объём продаж готовой продукции на одного сотрудника, руб.	Усовершенствование расчёта среднесписочной численности сотрудников СЕБ
Рентабельность активов, %	Распределение активов предприятия в разрезе СЕБ
Рост объёма продаж (по отгрузке), %
Рост объёма продаж существующим (с прошлого календарного года) клиентам, %
Превышение внутренних сроков, в среднем дней на 1 заявку, подтверждённую производством	Разработка нормативов выполнения заявок
Количество недопоставок (по заявкам, подтверждённым производством)
Общая сумма недопоставок (по заявкам, подтверждённым производством)
Отношение продаваемых (движение в теч. месяца) позиций ко всем позициям, %
Процент продукции, произведённой по неосновным технологическим картам (тонны к тоннам)	Запуск модуля посменного планирования в 1С 8.0
Объём невыполненных заявок клиентов из-за нехватки сырья, руб.
Количество контактов с клиентами, шт.	Запуск модуля «Взаимоотношения с клиентами»
Средний процент заполнения карточки клиента	Разработка карточки (разный вес у разных полей карточки)
Объёмы продаж в регионы новым клиентам (появившимся в этом году), руб.
Эффективность командировок (увеличение объема заказов клиентами, с которыми состоялся контакт в командировке)
Отношение затрат на ремонт оборудования к объёму выпуска за период
Количество конфликтных ситуаций, неурегулированных в бизнес-процессах

4.2 Показатели процессов

Следующая таблица дает представление обо всех показателях, «скаскадированных» на процессы управления из сбалансированной системы показателей Компании (таб. 4.7). Колонка приоритет обозначает предварительное установление «веса» показателя с точки зрения вознаграждения ответственного за него сотрудника.

Таблица 4.7. Показатели эффективности процессов управления

Процесс	Показатели	Приоритет
1.3	Управление маркетингом	Чистая рентабельность продаж готовой продукции до выплат учредителям, %	I
		Объём продаж, руб.	I
		Соотношение суммы дебиторской задолженности к объёму продаж за предшествующий месяц, %	II
		Средний процент заполнения карточки клиента	II
1.3.3	Управление продвижением товара	Оценка эффективности работы отдела	I
		Объём продаж по выявленным новым позициям, руб.	II
1.3.4	Управление продажами	Рост объёма продаж общий, %	I
		Количество недопоставок (по причине отдела продаж)	II
		Количество новых клиентов	III
		Средний процент заполнения карточки клиента	III
1.3.5	Управление транспортной логистикой	Коэффициент выхода на линию	I

Процессы, не представленные в таблице, участвуют в реализации стратегии не на уровне установления показателей, но путём открытой коммуникации стратегии и принятия участия в стратегических мероприятиях и программах.

Для показателей процессов предусмотрены следующие процедуры их расчёта (таб. 4.4). Заштрихованным цветом отмечены области, требующие разработки процедур расчёта показателей.

Таблица 4.8. Расчёт показателей процессов

	Процесс	Цели и показатели процесса	Источники данных
1.3	Управление маркетингом	Чистая рентабельность продаж готовой продукции до выплат учредителям, %	ССП Компании
		Соотношение суммы дебиторской задолженности к объёму продаж за предшествующий месяц, %	ССП Компании
		Средний процент заполнения карточки клиента	ССП Компании
		Оценка эффективности работы отдела	Сумма всех продаж по предложенным позициям за период
1.3.3	Управление продвижением товара	Объём продаж по выявленным новым позициям, руб.	? веса продукции по просроченным заявкам (заказы, запущенные в работу без согласования с производством)
		Количество новых клиентов	Количество новых клиентов по данному владельцу процесса
		Средний процент заполнения карточки клиента	Сумма произведений весов полей на заполненность поля / Сумма весов полей
		Коэффициент выхода на линию	Отношение общего кол-ва а/т к загруженному, средняя по месяцу (коэффициент использования)
1.3.5	Управление транспортной логистикой	Рост продаж, %	Объём продаж в данном периоде / Объём продаж в аналогичном периоде прошлого года
1.3.7	Обеспечение оптово-розничных продаж	Количество фактов недопоставки	Количество заявок, не выполненных в срок
		Количество дней отсутствия сезонных товаров	Суммарное время отсутствия сезонных товаров в днях
		Сроки по исполнению заказов
		Объём продаж по новым позициям
		Объём продаж, руб.
1.3.8	Обеспечение городских продаж	Рост объёма продаж существующим клиентам, %	ССП Компании
		Средний процент заполнения карточки клиента
		Оценка эффективности персонала
2.1	Управление персоналом	Количество незаполненных вакансий
		Текучесть кадров
		Результаты опроса топ- и мидл- менеджеров
		Охват процессов системой бюджетирования, %	Кол-во процессов, охваченных бюджетированием / Общее количество процессов
2.2	Управление финансами	Общие затраты на инфраструктуру, руб.	Сумма фактов бюджетов подпроцессов
3.1	Управление инфраструктурой и ПС	Простои по причине поломки, дней	Сумма простоев в днях за период

4.3 Сетевая модель проекта

Для планирования выполнения работ по проекту разработки и внедрения сбалансированной системы показателей был применен инструментарий MicroSoft Project 2003. С использованием данного инструмента была построена диаграмма Ганта, как одно из представлений сетевой модели.

Далее полученный план работ был проанализирован табличным методом. Результаты анализа представлены в табл. 4.9. При табличном анализе сетевой модели было принято допущение, что выполняемые параллельно в рамках этапа I, II, IIIа и IVб работы можно без нарушения правильности расчетов считать как одну работу с характеристиками аналогичными входящим в нее подпунктам.

Критический путь.

Критический путь проходит по работам:

1 - 2 - 4.1 - 4.2 - 4.3 - 4.4 - 4.5 - 4.6 - 4.7 - 4.8 - 4.9 - 6.1 - 6.2 - 6.3 - 6.4

Длина критического пути составляет 289 дней.

Таблица 4.9. Расчет сетевого графика

№	Наименование работы	Раннее начало работ	Продолжительность выполнения работ, дн	Раннее окончание работ	Позднее окончание работ	Продолжительность выполнения работ, дн	Позднее начало работ	Общий резерв работ	Частный резерв работ
		4	5	6	7	8	9	10	11
1	I этап - организационно-подготовительная работа	15.03.13	15	29.03.13	29.03.13	15	15.03.13	0	0
2	II этап - формализация межпроцессного взаимодействия	30.03.13	47	15.05.13	15.05.13	47	30.03.13	0	0
3	IIIа этап - описание бизнес-процессов:	17.05.13	77	01.08.13	01.08.13	77	17.05.13	0	0
4	IIIб этап - Разработка сбалансированной системы показателей	16.05.13	78	01.08.06	29.12.13	78	16.05.13
4.1	Проведение установочного совещания	16.05.13	1	16.05.13	16.05.113	1	16.05.13	0	0
4.2	Формирование Стратегического совета	17.05.13	1	17.05.13	17.05.13	1	17.05.13	0	0
4.3	Проведение стратегического аудита	18.05.13	8	25.05.13	25.05.13	8	18.05.13	0	0
4.4	Разработка концепции развития предприятия	26.05.13	12	06.06.13	06.06.13	12	26.05.13	0	0
4.5	Разработка карты стратегии верхнего уровня	07.06.13	9	15.06.13	15.06.13	9	07.06.13	0	0
4.6	Разработка показателей верхнего уровня	16.06.13	21	06.07.13	06.07.13	21	16.06.13

Страница:

•  1 
•  2 

курсовая работа "Совершенствование системы продвижения в ЗАО "ТРЕК"" скачать

Подобные документы

• Конкурентное преимущество как основа выбора маркетинговой стратегии

  Виды конкуренции, действующие в современной рыночной системе. Ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе. Особенности стратегического маркетингового планирования. Оценка конкурентной позиции предприятия. Удержание и развитие конкурентных преимуществ.
  
  курсовая работа [49,6 K], добавлен 17.01.2015
  

• Совершенствование маркетинговой стратегии ООО "Ресторанный сервис"

  Анализ финансового состояния, организационной структуры управления, конкурентной среды и показателей, характеризующих прибыльность и конкурентоспособность предприятия, эффективность его маркетинговой деятельности. Разработка стратегии рекламной кампании.
  
  курсовая работа [648,4 K], добавлен 17.06.2014
  

• Стратегия продвижения компании ООО "Квантрон" на рынке автомобильного топлива в России и за рубежом

  Сущность стратегии продвижения на рынке и ее место в стратегическом управлении. Оценка конкурентной среды. Расчет прогнозных показателей эффективности стратегии продвижения компании ООО "Квантрон" на рынке автомобильного топлива в России и за рубежом.
  
  дипломная работа [954,0 K], добавлен 09.07.2017
  

• Наступательная и оборонительная маркетинговые стратегии

  Значение стратегического поведения, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе. Финансовая сбалансированность различных направлений деятельности фирмы. Принципы стратегии обороны. Наступление на позиции лидера рынка.
  
  курсовая работа [39,0 K], добавлен 25.08.2013
  

• Анализ конкурентной позиции ЗАО "Тихвинский вагоностроительный завод"

  Понятие и значение конкуренции. Конкурентные стратегии промышленного предприятия и способы их реализации. Организационно-экономическая характеристика ЗАО "Тихвинский вагоностроительный завод". Оценка конкурентов и конкурентной позиции организации.
  
  курсовая работа [970,8 K], добавлен 28.05.2015
  

• Анализ конкурентной позиции компании на рынке. Разработка конкурентной стратегии развития на примере компании ЗАО "Морское агентство "Новоторик"

  Типы конкурентных преимуществ. Анализ конкурентной позиции и стратегического планирования деятельности компании на российском рынке. Позиционирование ЗАО "МА "Новоторик" на конкурентном рынке. Функции портового агента. Стратегия оптимизации издержек.
  
  дипломная работа [344,3 K], добавлен 26.02.2014
  

• Конкурентный анализ интернет-провайдеров

  Виды конкретных ситуаций, факторы конкурентоспособности. Методы оценки конкурентной позиции. Оценка конкурентоспособности ОАО "Ростелеком". Модель 5-ти сил Портера. Метод анализа иерархии. Оценка конкурентной позиции в разрезе рыночных сегментов.
  
  дипломная работа [304,4 K], добавлен 24.12.2014
  

• Конкурентоспособность как фактор формирования стратегии предприятия

  О понятиях конкуренции. Предпосылки выбора конкурентной стратегии предприятия. О методике подхода к построению конкурентной стратегии. Актуальные стратегии конкурентной борьбы на рынке. Интеграционная стратегия предприятия.
  
  реферат [29,9 K], добавлен 14.10.2004
  

• Совершенствование системы продвижения товаров на примере торгово-посреднической организации

  Сущность и стратегии продвижения товара. Факторы, влияющие на выбор методов продвижения. Основные средства распространения рекламы. Личная продажа, прямой маркетинг и стимулирование сбыта. Маркетинговое исследование рекламных агентств города Саратова.
  
  дипломная работа [325,0 K], добавлен 21.08.2011
  

• Маркетинговая стратегия продвижения на международный рынок российского пассажирского самолета "Иркут МС-2" и оценка конкурентоспособности

  Общая характеристика российского пассажирского самолета "Иркут МС-21". Анализ ситуации на профильном рынке. Меры, направленные на совершенствование системы управления продуктом. Элементы стратегии продвижения продукта и оценка конкурентоспособности.
  
  дипломная работа [2,1 M], добавлен 26.09.2014
  

Другие документы, подобные "Совершенствование системы продвижения в ЗАО "ТРЕК""

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам