Стратегический маркетинг, маркетинговый анализ

Размещено на http://www.allbest.ru/

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МАРКЕТИНГ, МАРКЕТИНГОВЫЙ АНАЛИЗ



1. Стратегический маркетинг: цель, задачи, функции. Основные принципы формирования стратегии маркетинга в компании

С исторической точки зрения возникновение стратегического маркетинга, как современной концепции рыночного управления предприятием является результатом эволюционного поэтапного развития двух теорий - маркетинга и менеджмента. Схематическое представление об этом может быть сопоставлено с помощью рисунка (см. рис. 1.1).

Рис. 1.1 Формирование концепции стратегического маркетинга в процессе эволюции теорий маркетинга и менеджмента в странах с развитой экономикой Замятин Б., Семенов И. О сущности стратегического маркетинга // Российский экономический журнал. - 1999. - №7. - с.53

Непосредственно понятие «стратегический маркетинг» стало использоваться в теории и практике маркетинга сравнительно недавно (в конце 80-х - начале 90 годов 20 столетия).

К настоящему моменту в теории и практике маркетинга сформировалось несколько точек зрения по отношению к пониманию сущности стратегического маркетинга. Одни ученые практиковали понятие маркетинговой стратегии более широко, основываясь на подходах, изложенных в работах по менеджменту, философии, социологии и т.д. Другие же, определяли ее узко, больше с функциональной точки зрения, ограничиваясь в большей степени пристальным вниманием к элементам маркетинга-микс, чем к общим проблемам потребителей и взаимоотношений в каналах распределения. Третьи под стратегическим маркетингом понимают сам процесс разработки маркетинговой стратегии.

Так, например, Ф.Котлер рассматривает маркетинг как двухсторонний процесс, первоначальной стадией которого является стратегический маркетинг. В соответствии с его утверждениями суть стратегического маркетинга составляет формула «Сегментация - целеполагание - позиционирование» (рис.1.2).

1. Выбор ценности	>	2. Обеспечение ценности	>	Передача информации о ценности
Сегментация потребителей Выбор рынка Позиционирование		Развитие продукта Развитие сервиса Ценообразование Обеспечение изготовления Распределение и обслуживание		Усилия по продаже Продвижение Реклама
Стратегический маркетинг		Тактический маркетинг

Рис. 1.2. Место стратегического маркетинга в формировании ценности по Ф.Котлеру

Из данного рисунка, видно, что Котлер не относит к управленческой компетенции стратегического маркетинга этап определения цели деятельности организации и проведения маркетингового исследования. Это относится только к этапу выбора ценности.

Видный специалист по «европейскому» маркетингу Ламбен Ж.Ж. обозначил понятие стратегического маркетинга в своей книге «Стратегический маркетинг». Он не дает строгого определения, но из текста книги можно сделать вывод, что стратегический маркетинг это, прежде всего анализ потребностей физических лиц и организаций; он обнаруживает неудовлетворительные потребности и разрабатывает, соответственно, адаптированные товары Ламбен Ж.Ж. Стратегический маркетинг. СПб.: Наука, 1996. С. 17-50. По словам Ламбена, стратегический маркетинг - это, прежде всего, аналитического характера, процесс, в ходе которого определяется эффективность операционного маркетинга. Он характеризует деятельную сторону маркетинга и представляет собой активный процесс с краткосрочным горизонтом планирования. Операционный маркетинг направлен, как правило, на уже существующие рынки и преследует цель получения заданного объекта продаж путем использования тактических средств комплекса маркетинга.

К элементам стратегического маркетинга им отнесены: анализ потребностей и определение базового рынка, сегментация рынка, макро- и микросегментация, анализ привлекательности и анализ конкурентоспособности, выбор стратегии развития предприятия. Элементами же операционного маркетинга являются: выбор целевого сегмента рынка, план маркетинга, комплексное маркетинговое давление: товар, сбыт цена, коммуникации, бюджет маркетинга, реализация и контроль плана маркетинга Гавриленко Н.И. Роль стратегического маркетинга в управлении предприятиями в условиях рыночных отношений. Часть 2 // Финансы и кредит. - 2005. - №22 // http://www.it2b.ru/it2b2.view3.page193.html.стратегический маркетинг ценность котлер

Цель стратегического маркетинга - разработка программы действий, направленных на обеспечение реализации проекта в намеченные сроки, привлечение внешних инвесторов, получение максимальной прибыли с единицы площади объекта, т.е. комплекса мер воздействия на рынок и реагирования на складывающуюся на нем обстановку, чтобы обеспечить сбыт товара.

Основной задачей стратегического маркетинга является постоянное ориентирование и переориентирование всех видов деятельности фирмы в направлениях, обеспечивающих ее развитие и прибыльность. Исходящие от него импульсы воздействуют на все функции, реализуемые компанией, и в том числе - на маркетинг. Поэтому его роль значительно шире традиционного управления маркетингом, т.к. она включает и межфункциональную координацию.

Функциями стратегического маркетинга являются:

- мониторинг внешнего окружения;

- определение целевых сегментов рынка;

- установление необходимых свойств предлагаемого товара;

- выработка решения относительно того, каких конкурентов компания будет учитывать при определении стратегии своего позиционирования.

Основными принципами стратегии маркетинга являются Цлаф В.М. Реформирование промышленного предприятия: Методическое пособие для руководителей предприятий. - Самара, 1999.:

1. принципы, формируемые с учетом размеров и структуры рынка (расти вместе с рынком, расширять рынок, завоевать господство на существующем рынке, захватить и удерживать долю рынка, обеспечивающую безубыточное функционирование и конкурентоспособность, сегментировать рынок и монополизировать сегмент, освоить полную номенклатуру товаров данного типа и удерживать определенную долю на всех сегментах данного рынка, улучшать свои показатели путем вертикальной интеграции);

2. принципы, учитывающие выбор ведущих факторов обеспечения спроса (ориентация на товары высокого спроса, ориентация на уровень цен, ориентация на качество продукции, ориентация на новизну продукции, ориентация на покупателей, приверженных одной торговой марке, ориентация на послепродажное обслуживание, ориентация на специальные формы оплаты и стратегии ценообразования);

3. принципы выбора степени активности маркетинга по отношению к потребителю (ориентация на адаптацию к спросу, ориентация на создание спроса);

4. принципы реагирования на изменения рыночной конъюнктуры (отслеживание текущих изменений, проведение заблаговременных преобразований на основе предвидения будущего путем экстраполяции текущих изменений, проведение заблаговременных преобразований на основе предвидения будущего путем анализа слабых сигналов, скрытых факторов и т.п.);

5. принципы выбора типа реакции на изменение рыночной конъюнктуры (изменение объемов производства, изменение номенклатуры товаров, изменение цен, изменение каналов сбыта);

6. принципы модификации товара при изменениях рыночной конъюнктуры (новаторство, движение за лидером, задающим на рынке новые модели поведения или предлагающим новые товары и услуги, «суб-новаторство»);

7. принципы формирования и сохранения индивидуальности предприятия (специфические характеристики товара, упаковки, способов продажи, содержания и способов подачи рекламы, сохраняемые при всех модификациях товара для формирования индивидуального «облика» предприятия; специфические способы изменения характеристик товара или способов сбыта при их модификации, совершаемые так, чтобы в этих изменениях просматривалась индивидуальность данного предприятия).

Приведенный перечень не является исчерпывающим. Стратегии маркетинга для конкретных предприятий могут включать любые непротиворечивые комбинации из перечисленных принципов.

2. Понятие и содержание маркетингового анализа; основные этапы его проведения. Роль маркетингового анализа при принятии управленческих решений

Стратегическое управление компанией определяют как «процесс, связанный с предпринимательской деятельностью организации, ее ростом, обновлением, и, в первую очередь, с разработкой и использованием стратегии». Стратегический маркетинг связан с решениями, принятие которых находится исключительно в компетенции руководителей высших уровней управления. В основном, данные управленческие решения касаются проработки целей, постановки задач, соответствующих стратегической цели, выбора и оценки направлений развития, обеспечивающих наибольшую максимальную прибыль с учетом интересов потребителей товаров компании в существующих экономических условиях.

Стратегическое маркетинговое управление предназначено для решения главных стратегических вопросов в различных сферах деятельности компании, в числе которых следующие:

1. Формирование конкурентной стратегии компании. В рамках данного процесса проводятся анализ и прогнозирование потребностей и спроса, конъюнктуры рынка, факторов конкурентного преимущества, анализ связей фирмы с внешней средой, анализ и прогнозирование качества и ресурсоемкости аналогичных товаров конкурентов, прогнозирование воспроизводственных циклов товаров, предлагаемых компанией на рынок и т.д.

2. Реализация концепции маркетинга, куда входит согласование структуры и содержания системы менеджмента компании, участие в проектировании ее организационной и производственной структуры, разработке положений и должностных инструкций компании, входной маркетинговый контроль (на предмет соблюдения концепции маркетинга) всей нормативно-методической и технической документации и т.д.

3 Стратегическая реклама и стимулирование сбыта товара.

4. Обеспечение маркетинговых исследований.

5. Формирование и реализация стратегического плана развития компании.

Таким образом, этап разработки стратегических маркетинговых решений является предварительным для формирования тактических управленческих воздействий, связываемых со среднесрочным планированием, нацеленным на уточнение и детализацию долгосрочных стратегических планов.

Именно система стратегического управления является тем регулятором системы управления предприятием, который, совместно с системами тактического и оперативного управления, обеспечивает стабильность развития объекта управления на основе обоснованного целеполагания и достоверного прогнозирования будущего качественного и количественного состояния предприятия. В этом случае качество управления объектом определяется достоверностью прогнозирования и обоснованностью целеполагания Мельничук Д.Б. Механизм оценки состояния системы стратегического управления предприятием// Менеджмент в России и за рубежом. - № 2. - 2002. - С.41.

Информационной основой достижения вышеназванных целей является маркетинговая информация, полученная в результате маркетингового анализа.

Маркетинговый анализ - это сбор информации о деятельности предприятия, изучение ее по нескольким основным направлениям (товар, цена, покупатели, продвижение) и использование полученных результатов для выбора направлений развития бизнеса в целом, и его отдельных составляющих Рыжкова Т. Практика маркетингового анализа // Управление компанией // http://www.marketing.spb.ru/lib-research/methods/ma_practice.htm.

Необходимо отметить, что такой анализ необязательно должен быть сверхсложным, задействующим большое количество информации, труда, времени и других ресурсов (именно боязнь начинать такое сложное дело часто сдерживает руководителей от использования маркетингового анализа).

Содержание маркетингового анализа можно представить в виде рисунка, предоставляющего его из двух взаимосвязанных элементов (рис.2.1).

Рис. 2.1 Маркетинговое исследование рынка Маркетинговые исследования потребительского рынка / Под ред. Анурина В., Муромкина И., Евтушенко Е. - СПб.: Питер, 2004. - С.20

Систематический маркетинговый анализ позволяют получать информацию о контролируемых и неконтролируемых факторах среды и интересах различных групп, что повышает эффективность решений, принимаемых директорами по маркетингу. Siva K., Balasubramanian “The New Marketing Research Systems - How to use Strategic Databases Information for Better Marketing Decisions”//Journal of Academy of Marketing Science, Spring, 1996. - P. 179-181.

Систематичность данного процесса предполагает логичное, строгое и последовательное планирование его на всех его этапах.

Основные субъекты маркетинговых исследований правомерно представить в рамках двух групп, являющихся командами, сформированными внутри компании; внешних по отношению к компании.

В некоторых специфических случаях, особенно при выходе на качественно новые рынки, более эффективным является проведение маркетинговых исследования внешними субъектами: независимыми компаниями по маркетинговым исследованиям, привлекаемым для предоставления подобных услуг Малхотра Н.К. Маркетинговые исследования. Практическое руководство. - М.: Вильямс, 2003. - С. 31..

Но прежде чем выбрать исследовательские методы, маркетологу необходимо разработать четкую программу маркетингового исследования в соответствии с содержанием различных этапов, составляющих процесс его проведения. Е. Голубков предлагает разделить маркетинговое исследование на следующие этапыГолубков Е. Маркетинговые исследования: Теория, практика и методология. - М.: Финпресс, 1998. - С. 103.:

1. Определение проблемы и целей исследования:

выяснение потребности в проведении исследования;

определение проблемы;

формулирование целей.

2. Разработка плана исследования:

выбор методов проведения исследования;

определение типа требуемой информации и источников ее получения;

определение методов сбора необходимых данных;

разработка форм для сбора данных (анкет, опросных листов и т.п.);

разработка выборочного плана и определение объема выборки.

Реализация плана исследования:

сбор данных;

анализ данных (методы обработки и анализа).

4.Интерпретация полученных результатов:

разработка выводов и рекомендаций;

оформление результатов исследования.

Результаты маркетингового анализа могут использоваться компанией в следующих основных целях:

· при разработке маркетинговой стратегии предприятия, принятии решения о ее изменении или корректировке;

· в случае составлении краткосрочных планов маркетинговой и производственной деятельности, оценке их выполнения;

· при принятии решения относительно товаров, товарных групп, цен, отдельных клиентов и пр. (в рамках существующей маркетинговой стратегии);

· в оценке руководителем текущего состояния дел предприятия.

3. Основные этапы построения стратегии маркетинга. Основополагающие правила разработки маркетинговой стратегии организации

Выбор той или иной маркетинговой стратегии является важным решением в деятельности компании, определяющим ее дальнейшую деятельность, поведение на рынке, тактические задачи и определяется результатами изучения привлекательности отрасли в долгосрочной перспективе, предпочтениями потребителей и конкурентными позициями фирмы и ее продуктов по сравнению с другими фирмами в данной отрасли Жук Е.С., Горковенко В. Формирование конкурентной стратегии организации (на примере ООО Ростовская крупяная компания // Современные проблемы рыночной экономики: сборник научных трудов кафедры теории рынка. Вып.10 / Под ред. Кетовой Н.П. - Ростов-на-Дону: Изд-во ЮФУ, 2009. - С.267. Маркетинговые стратегии позволяют связать текущую ситуацию в компании с теми долгосрочными целями, которые компания хотела бы достичь в определенной перспективе, и выстроить разумную линию поведения на рынке с опорой на имеющиеся ресурсы и оптимальные схемы управления.

В деятельности компании используется, как правило, несколько уровней стратегии, которые находятся в отношении подчиненности друг к другу - стратегии более высокого уровня определяют цели и рамки для стратегий следующих уровней. Это позволяет обеспечить согласованность целей и задач на различных уровнях управления, на разных функциональных направлениях деятельности. Корпоративная стратегия задает направление всей деятельности компании. Маркетинговая стратегия должна точно соответствовать корпоративной стратегии, отражать основные цели компании и продвигать основные ценности. Общая стратегия компании и ее маркетинговая стратегия во многом совпадают. В современных условиях маркетинг уже не воспринимается отдельно от стратегического управления, и его инструментарий активно модифицируется под влиянием меняющейся стратегической парадигмы. В рамках выбранной маркетинговой стратегии разрабатываются продуктовая и коммуникационная стратегии, стратегии ценообразования и дистрибуции.

Тщательно продуманная и аналитически обоснованная маркетинговая стратегия является мощным инструментом для работы на рынке, она позволяет максимально задействовать текущие возможности компании и конкурентные преимущества.

Маркетинговая стратегия обеспечивает для компании ответ на следующие вопросы:

Каким образом, и в какие сроки следует действовать, чтобы получить максимальные результаты в достижении стратегических целей компании?

Почему необходимо действовать именно таким, а не каким-либо другим образом?

Каковы ожидаемые результаты предпринятых действий?

В процессе разработки маркетинговой стратегии могут быть получены:

· рекомендации по утверждению положения компании по отношению к рынку (удержание доли рынка, расширение рынка посредством создания нового продуктового предложения, завоевание лидерских позиций и пр.), рекомендации о разработке торговой марки или портфеля торговых марок, их позиционировании на рынке;

· рекомендации о степени активности маркетинга (удовлетворение существующих потребностей, формирование новых);

· рекомендации о поведении компании при изменении рыночной конъюнктуры (инновационная деятельность, следование за лидером, сокращение производства) и многое другое.

Основными этапами формирования маркетинговой стратегии являются: 1. Определение, миссии, корпоративной цели и стратегии. 2. Формулирование цели и стратегии на уровне бизнес-единиц Уолкер О. Маркетинговая стратегия: курс MBA. - М.: Вершина, 2006. - с.57, анализ развития бизнеса. Анализ рынка, состоящий из исследования рыночной конъюнктуры, исследования «деловой среды» организации и исследования ее функционирования. 4. Сегментирование рынков. 5. Позиционирование на рынках. 6. Выбор конкурентной стратегии с учетом степени развития рынка. 7. Реализация и контроль маркетинговой стратегии.

При разработке стратегии необходимо учитывать 10 утвердившихся ключевых правил, которые можно проиллюстрировать в таблице 1.



Таблица 1. Правила разработки стратегии компании Портер М. 10 кирпечей, из которых можно построить стратегию.//Статья. Интернет-сайт: http://www.iteam.ru/publications/strategy/section_17/article_3112/

№ п/п	Правило	Содержание правила разработки стратегии компании
1	Необходимо стремиться к уникальности, а не к лидерству	Главная и худшая ошибка, которую часто допускают стратеги - борьба с конкурентами в одной и той же нише: «Копирование действий конкурентов - это провал с точки зрения стратегии». Необходимо найти уникальное ценностное предложение и разработать уникальные маркетинговые ходы.
2	Главная цель - высокая отдача на инвестиции	Главная цель компании - высокий коэффициент рентабельности инвестиционного капитала (ROIC); рост компании - вторичная цель, на которой необходимо сосредоточиться только после достижения первой и основной цели. Концентрация на таких целях, как увеличение доли рынка, рост доходов, увеличение продаж и т.п., создает серьезные внутренние риски для стратегии компании.
3	Индустрия - основа стратегического анализа	Экономическая эффективность компании складывается из двух составляющих: структуры индустрии (задает общие правила конкуренции) и положения, которое компания занимает в своей отрасли (источник конкурентных преимуществ). Стратегия включает в себя оба элемента. Сравнивать показатели ROIC у компаний из разных отраслей просто бесполезно.
4	Необходимо искать компромиссы	Существенная часть стратегии - сделать правильный выбор, когда две стратегические позиции несовместимы между собой, то есть определить, что компании не надо делать.
5	Стратегия должна быть успешна в каждом из своих звеньев	Конкурентное преимущество компании не может быть сконцентрировано в одном или нескольких звеньях цепочки создания ценности.
6	Стратегия должна отличаться постоянством	Постоянство стратегии является залогом стабильности основного ценностного предложения компании. Нельзя постоянно идти «на поводу» у своих потребителей и тем самым выбиваться из собственной стратегии.
7	Необходимо выбрать конкретный сегмент	Сегментация - важнейшая часть создания стратегии. Можно выбрать абсолютно любой сегмент потребителей, продукт или мотивацию покупки товара или услуги, даже если на первый взгляд этот сегмент кажется
8	CEO - не «потребитель» стратегии, но и не ее двигатель	Роль главы компании в разработке и реализации стратегии сводится к следующим функциям: Постановка вопросов, ответы на которые должны быть отражены в стратегическом плане; выбор участников разработки стратегии; личное участие на ранних этапах развития стратегии в каждом бизнес-подразделении компании; посвящение совета директоров в основные стратегические планы компании; привлечение внешних консультантов. При этом нельзя забывать, что стратегия должна затрагивать всех членов организации, а не только ее менеджмент.
9	Не все является стратегией	Стратегией не являются: цель компании; видение; реструктуризация; слияния и поглощения; альянсы и партнерства; технологии; инновации; аутсорсинг; обучение.
10	Стратегия - это:	уникальное ценностное предложение; отличающаяся от конкурентов цепочка создания ценности; четкие компромиссы и определение того, что компания НЕ будет делать; действия, которые сочетаются друг с другом и взаимно усиливают эффект; постоянство позиционирования.

Заранее разработанные стратегии, а также стратегии, предназначенные для непредвиденных случаев, когда это диктует непосредственно внешняя окружающая среда, позволяют выявить определенные модели стратегии маркетинга:

1. Плановая модель, которая характеризуется четким намерением администрации и подкреплена официальным планом. Она направлена на снижение неопределенности в управлении путем четкого выбора направления своего развития. При этом определяется миссия и место организации на рынке и все, что способствует концентрации усилий и обеспечивает последовательность и логичность управленческих действий руководства фирмы и компании Силбигер С. MBA за 10 дней. - М.: Консультант плюс, 2002.

2. Модель воображения или предвидения, которая подразумевает, что предвидения руководства организации и понимание им перспектив ее развития не обязательно должны быть сформулированы в виде стратегического плана, а могут выражаться просто в виде намерений. Однако эти намерения не всегда могут быть оправданы, и быть даже ложными, потому что всецело зависят от личности самого руководителя и уровня его компетенции.

Идеологическая или толковательная модель, которая может привести к несовпадению корпоративной культуры и этики с окружающей внешней средой или породить излишнее самомнение сотрудников.

4. Политическая модель стратегии предполагает ее формирование как результат консенсуса между отдельными группировками, существующими внутри любой организации и вне ее, что приводит к заключению союзов между внутренними и внешними институтами, которые интересуются данной организацией.

5. Логическая приростная, или инкрементная модель стратегии предполагает продвижение вперед, в сторону поставленных целей и расширения сферы бизнеса.

6. Модель консенсуса (единодушия), нацеленная на гармонизацию интересов бизнеса и окружающей среды с целью преодоления возникающих при этом экстреналий.

7. Экологическая модель сводится к тому, что успех бизнеса зависит от возможностей приспосабливания фирмы к изменению окружающей среды. Стратегия в данном случает представляет собой реакцию на действия непредсказуемых факторов внешней среды и действует по принципу естественного отбора Ч.Дарвина, а именно - выживает сильнейший, т.е. наиболее приспособленный к рыночным экстреналиям.

Все модели ориентированы на доминирующую стратегическую парадигму, которая выражает подразделимость организации и ее окружающей среды. Главный упор при этом делается на необходимость сбалансирования внутренних преимуществ и недостатков организации с внешними возможностями и опасностями.

Область маркетинговых стратегий ограничивается концепцией конгруэтности, которая выражается следующей формулой.

E - V - R,

где Е - внешняя среда,

V - корпоративные ценности,

R - ресурсы.

4. Методы анализа внутренней и внешней среды функционирования компании. Использование результатов маркетингового анализа при корректировке стратегии поведения компании на рынке

Важнейшей составляющей стратегического анализа является исследование внешней и внутренней среды компании, который осуществляется в нескольких направлениях: 1) изучение и анализ рыночной конъюнктуры, 2) исследование «деловой среды» организации, 3) исследование деятельности компании.

В рамках первого направления используются множество методов анализа рыночной конъюнктуры. К наиболее распространенным можно отнести следующие.

Во-первых, индексный подход, позволяющий подсказать исследователю состояние конъюнктуры, оценить её общую динамику.

Для анализа экономической конъюнктуры рынка использует метод индексов, т.е. агрегированные показатели совокупности факторов и условий, сложившихся на момент наблюдения, и характеризующих состояние экономической конъюнктуры в целом. Однако не каждый показатель может выступать в качестве индекса экономической конъюнктуры. Для этого он должен, во-первых, тесно коррелировать с другими показателями конъюнктуры, а значит, его изменения должны отражать изменения и других показателей. Во-вторых, на формирование этого фактора должны оказывать влияние основные конъюнктурообразующие факторы.

Этим условиям отвечают только два показателя -- цена и объём продаж на рынке. Именно они и являются основой для формирования различного рода индексов.

Общую формулу индексов, используемых в различных прикладных задачах экономики, в том числе и в исследованиях конъюнктуры, согласно теории индексов можно записать в следующем виде Светуньков С.Г. Методы маркетинговых исследований.- СПб.: Издательство ДНК, 2003:

, (1)

где P -- цена i-го товара, реализованного на рынке,

Q -- объём i-го товара, реализованного на рынке,

i -- номер товара (или предприятия, реализующего товар), который реализуется на рынке, i = 1,2,3,... m,

t -- время.

Достоинством данного подхода является то, что индекс даёт уникальную возможность использования всей имеющейся в распоряжении исследователя информации.

Недостатком же является невозможность вовремя просигнализировать о системных диспропорциях, тенденции которых начинают набирать силу на рынке.

В связи с указанными недостатками одним из возможных выходов по модернизации индекса, рассчитываемого по формуле (1), может служить взвешенный индекс экономической конъюнктуры.

Задавая разный вес v_i влияния каждого предприятия (или товара) на состояние конъюнктуры рынка, получаем следующую модифицированную формулу индекса:

, (2)

где v - вес влияния предприятий (или товаров) на состояние конъюнктуры рынка.

Возможен и другой подход к вычислению обобщённых индексов экономической конъюнктуры. Он заключается в следующем. В начале вычисляются индивидуальные индексы продаж по каждой из позиций i:

(3)

А затем находится величина, обобщающая эти индивидуальные индексы.

С учётом того, что индекс (3) колеблется около единицы, то совокупность этих индексов следует обрабатывать так, чтобы получить среднюю, которая также будет колебаться около единицы.

Здесь возможно несколько вариантов.

Самый простой вариант -- вычисление средней арифметической всех индексов (4):

(4)

Несколько более сложным является вариант вычисления средней геометрической индивидуальных индексов:

(5)

Исследования показали, что индекс (4) имеет практически те же недостатки, что и индекс (1), правда, в отличие от него он оказывается чувствительным не столько к долям продаж, сколько к числу участников рынка. Индекс (5) оказывается наиболее чувствительным к изменениям индивидуальных индексов.

Во-вторых, по аналогии с мировыми рынками Гусаков В.А. Ясная стратегия бизнеса. - М.: Вершина, . В рамках данного подхода производится определение рынка-аналога в более развитой экономике, затем определяется параметр, от которого зависит потребность в продукте или услуге, на основании чего фиксируется верхняя граница рынка, выше которой он расти уже не будет. Соответственно, эта граница позволяет отсечь нереалистичные прогнозы.

В-третьих, по функциональной потребности. С помощью кабинетных исследований определяется среднегодовая потребность в товаре или услуге, на основании которой определяется емкость рынка.

В-третьих, по производству. Определение емкости рынка основывается на расчете годового объема производства за вычетом экспортных поставок и прибавлением импортных.

В-четвертых, по потреблению. Метод применим, когда на рынке существуют несколько крупных потребителей (например, несколько химических заводов или металлургических комбинатов). В этом случае, в результате полевого исследования с использованием метода опроса определяются данные об объемах потребления. Другой подход к использованию метода потребления строится на анализе товарного выпуска.

В-пятых, экспертные оценки.

В рамках исследования «деловой среды» организации, как правило, используется метод, известный в маркетинговой литературе как «матрица конкуренции», разработанная Портером Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов. 3-е изд. - Москва: Альпина Бизнес Букс, 2007. - . Этот метод базируется на выделенных им пяти движущих силах конкуренции.

Согласно рассматриваемой модели конкурентные силы влияют на привлекательность отрасли и позиции организации в конкурентной борьбе по следующим основным направлениям:

1)Угроза интенсивного соперничества оценивается для рынка продукта организации.

2) Угроза появления новых участников. Привлекательность рынка продукта в данном случае зависит от высоты барьеров на входе в него и на выходе. Самый привлекательный рынок имеет высокие входные барьеры и низкие выходные барьеры

3) Угроза продуктов-заменителей. Рынок продукта теряет свою привлекательность в тех случаях, когда существуют реальные или потенциальные продукты-заменители.

4) Угроза усиления рыночной власти покупателей. Рынок продуктов непривлекателен, если его покупатели обладают сильной или растущей властью в ведении переговоров.

5) Угроза роста рыночной власти поставщиков. Сегмент непривлекателен, если поставщики компании способны повышать цены или снижать объемы поставок.

В рамках третьего направления, исследования деятельности предприятия, проводится, во-первых, анализ экономических и финансовых показателей, с целью определения финансовой состоятельности предприятия. Если говорить о данном направлении исследования, то основные результаты экономической и финансовой деятельности предприятия должны быть предоставлены маркетологу соответствующими отделами организации, но, специалист в области маркетинга может самостоятельно определить первые признаки наступления финансовой несостоятельности предприятия на основе метода оценки финансового состояния предприятий и установления неудовлетворительной структуры баланса (Постановление Правительства РФ от 20.05.1994 г. №498) Жарковская Е.П. Антикризисное управление. - М.: Омега-Л, 2006. Согласно Постановлению, показателями для оценки удовлетворительности структуры баланса являются: коэффициент текущей ликвидности и коэффициент обеспеченности собственными средствами.

Для получения наиболее точной и полной картины финансового состояния предприятия будет целесообразно рассмотреть следующие параметры:

Ликвидность собственных средств путем вычисления коэффициента текущей ликвидности.

Обеспеченность собственными средствами путем вычисления коэффициента обеспеченности собственными средствами.

В случае, когда эти два показателя являются недостаточными для удовлетворительного финансового состояния, рассчитывают коэффициент восстановления платежеспособности, который свидетельствует о наличии реальной возможности у предприятия восстановить свою платежеспособность.

Если первые два коэффициента имеют нормативное значение, имеет смысл рассчитать коэффициент утраты платежеспособности.

Во-вторых, анализ «портфеля» направлений производственно-сбытовой деятельности. Планирование портфеля заключается в поиске способа, позволяющего оценить равновесие между направлениями бизнеса в портфеле компании, что поможет управлять распределением ресурсов между ними Хулей Г., Сондерс Дж., Пирси Н. Маркетинговая стратегия и конкурентное позиционирование. - Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2005. - с.71. С этой целью используются следующие методы:

- матрица Бостонской консалтинговой группы;

- PIMS-анализ;

- матрица GE;

- финансовая теория анализа портфеля.

В-третьих, анализ конкурентоспособности продукции и конкурентных возможностей фирмы. В рамках данного направления используются следующие методы:

1) методика «Space», которая в английском переводе называется Strategic Position and Action Evalution (стратегическая оценка положений и действий) Стратегический и оперативный маркетинг / Под науч.ред. Лаптева А.А. - Петрозаводск: Изд-во ПетрГУ, 2006. - с. 46. В основе этой методики лежит анализ конкурентного положения фирмы и условий ее функционирования по четырем координатам:

конкурентное преимущество фирмы;

ее финансовое положение;

привлекательность отрасли;

стабильность экономической среды.

2) Следующая методика построена на выявление уровня силы конкуренции на основе влияния факторов на конъюнктуру рынка Шкардун В.Д. Маркетинговые основы стратегического планирования: Теория, методология, практика. - М.: Дело, 2007. - с.138. Основными группами факторов, определяющими уровень конкуренции в отрасли, являются:

- «Ситуация в отрасли» (число и мощность фирм, конкурирующих на рынке, унифицированность сервисных услуг по товару в отрасли, изменение платежеспособного спроса на рынке, степень стандартизации товара, предлагаемого на рынке, издержки переключения клиента с одного производителя на другого, барьеры ухода с рынка (затраты предприятия на перепрофилирование), барьеры проникновения на рынок, ситуация на смежных товарных рынках (рынках товаров с близки
ми технологиями производства и сферами применения, стратегии конкурирующих предприятий, привлекательность рынка данного продукта).

- «Влияние потенциальных конкурентов» (барьеры для входа на отраслевой рынок, доступ к каналам распределения, отраслевые преимущества).

- «Влияние поставщиков» (уникальность канала поставок, доля отдельного поставщика, значимость покупателя).

- «Влияние покупателей» (статус покупателей, значимость товара у покупателя, стандартизация товара).

- «Влияние товаров-заменителей» (цена на товары-заменители, стоимость «переключения», качества основного товара).

Каждый из факторов, характеризующих конкуренцию на рынке, оценивается экспертами по балльной шкале. Кроме того, рассмотренные факторы оказывают различное влияние на конкуренцию на рынке. Для учета относительной значимости различных факторов конкретный «вес» каждого из них определяется непосредственно в ходе анализа и на основе средневзвешенного балла делаются выводы о конкурентоспособности организации.

3) Кроме ранее описанных методов изучения и учета конкурентной среды в маркетинговой деятельности фирмы применяются так называемые конкурентные листы Буров В.П., Морошкин В.А., Новиков О.К. Бизнес-план. Методика составления. - М., 1995. - С.11-18, позволяющие определить факторы конкурентоспособности товаров и самой фирмы. После чего проводится факторный анализу конкурентоспособности фирмы по отношению к своим конкурентам.

На основе проведенного анализа с использованием вышерассмотренных методик и подходов, маркетолог получает результаты, которые он может использовать для корректировки маркетинговой стратегии организации.

5. Анализ отрасли и конкурентов в маркетинге. Моделирование будущего поведения конкурентов на рынке

Отрасль (промышленности или сферы услуг) -- совокупность компаний, предлагающих рынку определенный продукт или группу продуктов -- близких субститутов.

Отрасли классифицируются по количеству продавцов, степени дифференциации товара, возможностям входа на рынок и мобильности, возможностям выхода и препятствиям к сокращению, структуре издержек, степени вертикальной интеграции и глобализации.

В некоторых случаях определение отраслевой принадлежности предприятия является трудной задачей и М.Портер предложил относить предприятие к той отрасли, в которой размещены его основные средства. Остальные бизнесы в таком случае становятся вспомогательными.

Анализ отрасли проводится в несколько этапов Шкардун В.Д. Маркетинговые основы стратегического планирования: Теория, методология и практика. - М.: Дело, 2007. - с.136.

На первом этапе определяются границы отрасли - географические и отраслевые. Географические границы определяются зонами основных продаж участников рынка (город, регион, страна), а отраслевые можно оценить рядом последовательных итераций с учетом конкретного продукта предприятий.

На втором этапе проводится анализ движущих сил отрасли, который состоит из реализации последовательных шагов: выявление движущих сил, определение наиболее существенных из них, а затем разработка плана мероприятий по повышению конкурентной устойчивости предприятия с учетом тенденций изменения движущих сил отрасли.

На основе системы критериев, выявляются основные экономические проблемы отрасли. К данным критериям относятся Ткаченко А.В. Оценка стратегий выбора объектов инвестирования (на примере предприятий масложировой отрасли) // Автореф.дисс. - М., 2007.- с.7:

- емкость рынка и темп роста;

- уровень спроса и уровень предложения;

- характер и уровень конкурентной борьбы в отрасли;

- барьеры вхождения в отрасль и выхода предприятия из отрасли

- взаимоотношения с поставщиками

- рыночная власть потребителей.

- технологические факторы.

- прибыльность отрасли.

- стадия развития (экономического роста) отрасли.

- экспорт.

- импорт.

Третьим этапом анализа отрасли является выделение ключевых факторов успеха - показателей работы, характерных для предприятий данной отрасли, хорошее состояние которых является необходимым условием успешности деятельности именно в этой отрасли. В условиях ресурсных ограничений знание КФУ своей отрасли позволяет предприятию сосредоточится на улучшении этих показателей и получить выгодную конкурентную позицию.

Российскими учеными рекомендованы определенные ключевые факторы успеха (КФУ), как общие для всех предприятий определенных отраслей управляемых переменных, позволяющих улучшить конкурентные позиции предприятий этих отраслей (табл.5.1).

Таблица 5.1. Рекомендуемые ключевые факторы успеха различных отраслей Яковлев М.В. Формирование стратегий предприятий на базе совершенствования оценки проектов // автореф.дисс. - Самара, 2006. - с. 10

Отрасль	Возможные КФУ
Пищевая	Имидж фирмы, качество продукции, уровень цен на конкретном рынке, простота технологий, эффект масштаба, сбытовая сеть
Нефтегазовая	Источники сырья (местоположение), уровень мировых цен, коммуникации, качество переработки
Авиаперевозки	Производственные фонды, квалифицированность персонала, имидж фирмы
Фармацевтическая	Финансовые ресурсы, инновации, исследовательская база, сбытовая сеть

Быть лучшим в отрасли по всем показателям практически невозможно, необходимо, чтобы предприятие соответствовало довольно ограниченному ряду показателей по КФУ.

После того как был проведен анализ отрасли и компания из всего многообразия предприятий, действующих в рамках той или иной отрасли должно определить именно тех конкурентов, которые оказывают на их деятельность наибольшее влияние. К таким конкурентам, как правило, относят предприятия, примерно равные по мощности и схожие по стратегическому поведению. Далее после определения вышеназванных конкурентов формируют стратегическую группу.

Алгоритм выделения стратегических групп можно представить следующим образом Шкардун В.Д. Маркетинговые основы стратегического планирования: Теория, методология и практика. - М.: Дело, 2007. - с.144:

1. Определяются важнейшие характеристики предприятий отрасли, например, цена, качество, ассортимент, уровень сервиса и др.;

2. составляется несколько двухкоординатных карт с использованием различных сочетаний из выбранных характеристик (цена-качество, ассортимент-цена и т.д.);

3. характеристики анализируемых предприятий размещаются на всех двухкоординатных картах;

4. предприятия, попавшие на карте в одно пространство, объединяются в одну группу;

5. предприятия, попавшие на большенстве карт в одно пространство с рассматриваемым предприятием, составляют с ним одну стратегическую группу.

Наиболее сильная конкуренция происходит внутри одной стратегической группы. Как правило, на схеме выделяются несколько стратегичесих групп. Близко отстоящие стратегические группы конкурируют между собой, так как существуют переходы покупателей.

Для дальнейшего эффективного функционирования организации необходимо смоделировать будущие поведение конкурентов, которое состоит в установлении будущей стратегии конкурентов, определения целей конкурентов, определения сильных и слабых сторон конкурентов и моделирования поведенческой реакции конкурентов.

Следовательно, после определения стратегических групп для прогнозирования действий конкурентов необходимо определить их цели. Данный этап начинается с выявления направлений развития соперников. Выявив цели конкурентов, необходимо отслеживать, каков уровень достижения этих целей, и вносить в прогноз определенные коррективы.

Следующим шагом является определение сильных и слабых сторон конкурентов. Данную процедуру следует производить применительно к определенным факторам успеха и неудач, которые должны выявляться специалистами на основании изучения бизнеса соперничающих стратегических групп и отдельных фирм.

И на заключительном этапе производится моделирование поведенческой реакции конкурентов на принимаемые фирмой меры антиконкурентной борьбы, которое основывается на знании их целей, сильных и слабых сторон, соответствующей философии бизнеса.

На практике имеют место следующие основные типовые реакции конкурентов Абчук В.А. Прогнозирование в бизнесе, менеджменте, маркетинге. - СПб.: Изд-во Михайлова В.А., 2005. - с.318:

острореактивный конкурент

медлительный конкурент;

«выборочный» конкурент;

непредсказуемый конкурент.

Острореактивный конкурент немедленно и резко реагирует на появление на рынке любых соперников. Он не жалеет средств, принимая все меры для вытеснения конкурента со «своего» рынка.

Медлительный конкурент не торопится с принятием мер антиконкурентной борьбы. Причиной такой «лояльности» может быть как отсутствие необходимых средств, так и уверенность в надежности своей позиции на рынке.

«Выборочный» конкурент реагирует на появление соперников дифференцировано. Например, он может не обращать внимания на рекламу и пиар конкурента, но немедленно отреагировать на уменьшение им цены товара.

Непредсказуемый конкурент действует импульсивно, «по наитию». Прогнозировать его реакцию невозможно. Такой тип реакции характерен для небольших фирм, имеющих ограниченные возможности и слабый маркетинг-менеджмент.

6. Роль маркетинговой стратегии в обеспечении экономической безопасности компании. Влияние комплекса стратегического маркетинга на показатели экономической безопасности

В процессе принятия управленческих решений по выбору и реализации маркетинговой стратегии организации менеджеру, принимающему решения, необходимо опираться на ряд системообразующих элементов, характеризующих конкурентные возможности предприятия и его рыночную позицию с учетом оптимального уровня экономической безопасности.

Под экономической безопасностью предприятия (хозяйствующего субъекта) правомерно понимать защищенность его научно-технического, технологического, производственного и кадрового потенциала от прямых (активных) или косвенных (пассивных) экономических угроз, например, связанных с неэффективной научно-промышленной политикой государства или формированием неблагоприятной внешней среды, и способность к его воспроизводству Бендиков М.А. Экономическая безопасность промышленного предприятия в условиях кризисного развития // Менеджмент в России и за рубежом. - 2000. - №2.

Главная цель экономической безопасности компании - обеспечение ее устойчивого и максимально эффективного функционирования в настоящих условиях, создание высокого потенциала развития и роста корпорации в будущем Экономическая и национальная безопасность / Под ред. Олейникова Е.А. - М.: Экзамен, 2004.

При принятии управленческого решения разработки стратегии маркетинга лицо, принимающее решение (ЛПР), как правило, основывается на трех ключевых концепциях: ценность для потребителя, конкурентное превосходство и показатели финансовой деятельности выше нормативных, что свидетельствует об усилении позиций теории стратегического маркетинга на предприятии, поскольку на практике именно он определяет политику в области развития и решение вопроса об экономической состоятельности предприятия Стратегическое маркетинговое планирование и управление на предприятии / Зиннуров У.Г. - Уфа: УГАТУ, 1999.

Для выявления взаимосвязи стратегического маркетинга и экономической безопасности предприятия, рассмотрим степень воздействия стратегического плана маркетинга на экономическую безопасность.

Как известно, в содержание плана маркетинга, как правило, включают следующие элементы Жук А.А. Роль стратегического маркетинга в обеспечении экономической безопасности предприятия // Современные проблемы рыночной экономики: сборник научных трудов кафедры теории рынка. Вып.10 / Под ред. Кетовой Н.П. - Ростов-на-Дону: Изд-во ЮФУ, 2009. - С.233:

- результаты маркетингового анализа;

- описание целевых сегментов;

- стратегические и тактические цели;

- стратегия позиционирования;

- прогноз и бюджет реализации маркетинговых мероприятий.

В рамках маркетингового анализа, который включает в себя анализ внутренней и внешней среды компании, первым этапом является изложение стратегической миссии организации, но поскольку выбор миссии тесно связан с имеющимися ресурсами предприятия, то, следовательно, имеет прямое отношение к обеспечению экономической безопасности.

При анализе конъюнктуры рынка и конкурентоспособности организации выявляются факторы, влияющие на развитие рынка, точность прогнозирования его развития, поведение покупателей, конкуренцию, международный контекст и т.д. Данные факторы по источникам возникновения угроз относятся к внешним, угрожающим экономической безопасности компании (например, современный мировой финансово-экономический кризис, инфляция и т.д.). Они являются наиболее опасными по сравнению с внутренними в результате отсутствия непосредственного контроля за ними предприятием, что может повлиять на снижение уровня его экономической безопасности Овчинников В.Н., Жук Е.С. Императивы экономической безопасности в системе обеспечения устойчивости регионального развития. - Ростов-на-Дону: Изд-во ЮФУ, 2009. - С. 158. Следовательно, для предотвращения значительного давления внешних факторов на деятельность компании необходима организация системы маркетинговой информации, которая позволяет своевременно принимать корректирующие меры для эффективного функционирования системы и смягчения воздействий на нее со стороны возникающих угроз.

Целевые сегменты рынка, на которых осуществляет свою деятельность компания, имеют непосредственное воздействие на экономическую безопасность организации, так как предполагают определение целевой группы потребителей и достижение определенного результата вследствие влияния на нее комплекса маркетинга, ибо без данных мер может произойти дестабилизация всей деятельности компании.

Выбор стратегии позиционирования компании на определенном рынке с учетом детерминантов экономической безопасности предполагает формирование стратегии рыночного поведения и пути ее реализации. Выбор стратегии определяется целью компании, которая в свою очередь, вытекает из результатов маркетингового анализа. Стратегический путь компании, нацеленной на обеспечение собственной экономической безопасности, представляет собой в итоге программу конкретных действий с оценкой их затрат на их реализацию и ожидаемых результатов.

В рамках этапа прогноза и разработки бюджета маркетинга, включающего мероприятия по достижению безопасности, детально оцениваются необходимые средства по каждому компоненту маркетинга (кадровые ресурсы, программа действий, предварительная структура доходов и расходов), анализируются расхождения между ожидаемыми (естественными) и желаемыми (оптимальными) индикаторами.

Следовательно, маркетинговую стратегию и впоследствии разработанный стратегического план маркетинга можно использовать как инструмент, обеспечивающий контроль и коррекцию производственно-хозяйственной деятельности компании по достижению ее оптимального уровня экономической безопасности.

Таким образом, анализ сущности, содержания, места и роли экономической безопасности, учитывающей возможности маркетинг-микса, позволяет сделать вывод о том, что они взаимосвязаны между собой. Так, для стабильного функционирования деятельности организации необходимо оценить уровень экономической безопасности, исходя из которого можно определить возможности и план развития на перспективу (стратегический маркетинг, который ориентируется на рынок) с разработкой программы ее реализации (операционный маркетинг), результаты контроля которой отражаются на первоначально оцениваемых показателях экономической безопасности. То есть экономическая безопасность диктует условия стратегическому маркетингу, а он, в свою очередь, является инструментом усиления экономической безопасности для сохранения и наращивания возможностей по ее поддержанию в перспективе.