Проведение комплексного исследования по разработке предложений коммуникационной политики в маркетинговой деятельности

Янкович (1995) поясняет, что группы опроса представляют пользу для определения разброса взглядов и отношений внутри организации или ее части и дают возможность изучать взаимные контакты людей, и тем самым делать выводы о культуре и климате организации. Кроме того, они предоставляют сведения о содержании взглядов людей на исследуемые аспекты.

Черчилль (2005) считает, что типичный срок работы фокус-группы - от полутора до двух часов. Поэтому, по мнению Кноделя (1993) на первых порах проектирования исследования с помощью группового опроса необходимо определить и выявить вопросы, которые должны быть исследованы, принимая во внимание то, что количество общих вопросов должно быть минимальным, с тем, чтобы можно было детально изучить каждый в отдельности.

Группы могут быть размещены в различных местах, включая офис самого клиента, нейтральные территории, офис исследовательской фирмы или даже дом одного из респондентов. Каждое место имеет свои преимущества и свои недостатки в отношении способности собрать респондентов, стоимости, получаемого отклика, возможностей для записи интервью для дальнейшей расшифровки и анализа. Современная тенденция состоит в том, чтобы размещать фокус-группы в специально отведенных для этого местах (Черчиль,2005).

Для выявление оптимального состава, характера, периодичности, циркулирующей по горизонтальным коммуникациям информации и определения критериев, которым должны отвечать каналы ее передачи, участникам группового опроса планировалось задать следующие вопросы, представлявшие интерес для исследования:

какой состав информации, должен передаваться по горизонтальным коммуникациям?

с какой переодичностью должна передаваться информация?

каким критериям должны отвечать коммуникационные каналы?

какие виды каналов могут быть задействованы для горизонтального обмена информацией?

Предполагалось, что участники фокус-группы при определении необходимого состава информации, которая должна циркулировать между бизнес-единицами компании будут рассматривать данный вопрос через призму своих финансовых взаимоотношений с общими контрагентами и будут высказываться за регулярный характер ее передачи. В качестве основных критериев, которым должны отвечать каналы передачи данных могут быть названы, ранее упомянутый критерий «гарантированность получения информации» и «оперативность ее передачи», так как управление независимыми подразделениями для того и осуществляется, что бы оперативно реагировать на изменение внешней среды бизнеса.

Выбор участников фокус-группы

Как и при методе экспертных индивидуальных опросов, при использовании фокус-групп, основной фактор, обеспечивающий получение необходимых сведений, является правильный выбор участников опроса. Черчилль (2005) пишет, что респонденты обычно отбираются таким образом, что бы группы были однородными, с минимальной возможностью конфликтов между членами группы по вопросам, не относящимся к предмету исследования, различиям в восприятии, опыте и способности к разговору. Это согласуется и с мнением Шерадена, который в своей статье "Как формировать группы опроса" утверждает, что состав группы должен быть однородным, представляющим определенную часть населения, но члены группы не должны быть близкими друзьями. Цель такого подхода заключается в том, чтобы создать условия, которые способствуют удобству и независимости суждений для максимального обсуждения и самораскрытия. При формировании фокус-группы был учтен тот фактор, что основными потребителями финансовой информации являются руководители подразделений и их финансовые директора. Но для того, чтобы избежать ситуации, когда в одну группу входят индивидумы, имеющие между собой либо очень дружеские, либо враждебные отношения, из фокус-группы были исключены один руководитель и два финансовых директора подразделений. В результате в группу опроса вошло 7 человек, при этом каждая бизнес-единица имела как минимум одного представителя.

Результаты группового опроса

Опрос фокус-группы был проведен в конференц-зале головного офиса «Сириус - Лизинг» в пятницу, последний трудовой день недели, сразу после проведения небольшого совместного собрания руководителей и финансовых директоров бизнес-единиц. Это стало возможно благодаря личному участию президента холдинга, который специально собрал всех, необходимых для опроса лиц и закончил совещание пораньше, чтобы оставить достаточное время для проведения групповой дискуссии. Собеседование длилось полтора часа и проходило в дружеской и оживленной обстановке. Результаты индивидуальных опросов и дискуссий были проанализированы и явились основой для проведения последующего анкетирования с целью парного сравнения критериев эффективности различных способов организации горизонтальных коммуникаций и взаимодействий между бизнес-единицами компании, согласно дисциплины метода The Analytic Hierarchy Process.

В результате группового опроса были получены мнения, ожидания и предложения по интересующим исследователя вопросам. Полный текст стенограммы группового опроса в форме фокус-группы представлен в Приложении 4.

1)Какой типаж информации, должен передаваться между бизнес-единицами компании

В результате дискуссии был определен следующий состав информации, предназначенный для обмена между подразделениями.

1.Информация о выполнении или невыполнении общими контрагентами своих обязательств, в том числе по оплате договоров, в требуемые сроки.

Участники опроса особо отмечали важность этого пункта, так как на основе этих данных должны либо подтверждаться, либо корректироваться краткосрочные финансовые планы других подразделений и актуализироваться вопрос о возможном привлечении кредитных средств.

2.Информация о любом значительном кадровом изменении в руководящем составе общих контрагентов, включая замену финансовых директоров и главных бухгалтеров.

Любое значительное кадровое изменение в руководящем составе контрагентов может сигнализировать о возможных изменениях курса компании, тактике ведения бизнеса или информировать об определенных процессах, в том числе негативных, таких как ухудшение финансового положения, которые протекают в компании, являющейся партнером холдинга. Очень важно, что бы получение данного типа информации осуществлялось оперативно и она подвергалась тщательному анализу.

3.Информация о возникновении у какой-либо бизнес-единицы необходимости в привлечении дополнительных средств из лимитированных общих ресурсов.

Речь идет, прежде всего, о незапланированных краткосрочных кредитах, необходимость привлечения которых может возникнуть в ряде ситуаций и функции которых заключаются в финансировании деятельности подразделений в ситуации временной потери платежеспособности. Это автоматически ведет к ограничению возможностей других бизнес-единиц в привлечении внешнего финасирования.

4. Полученная одной из бизнес-единиц информация, которая имеет отношение к той сфере бизнеса, в которой оперирует другая бизнес-единица холдинга и которая может представлять потенциальный финансовый интерес для последнего.

В этот пункт можно включить следующие подпункты:

- появление на рынке объектов, предназначенных для продажи, сдачи в аренду или выставления на тендер

информация о предстоящих изменениях в секторе бизнеса, таких как введение новых законов, положений, правил, тарифов и т. д.

информация о предстоящих сделках, с участием крупных игроков

2)С какой периодичностью должна передаваться информация

Часть респондентов высказала предложение, что бы информация передавалась другим бизнес-единицам по мере поступления. Но в результате дискуссий вся группа сошлась на мнении, что обмен данными должен совершаться на регулярной основе. Также было определено оптимальное, по мнению опрашиваемых, время для такого обмена - 11 часов утра. Этот выбор был аргументирован следующими соображениями.

1.К 11 часам утра имеется информация из банков о зачислении денежных средств на расчетный счет.

2.Остается достаточно времени для внесения корректировок в текущие платежи.

3.В основном, часовая разница с общими контрагентами составляет от + 2 часов, как с Тюменью, до +7 часов, как с Владивостоком. У руководителей подразделений есть возможность связаться со всеми своими партнерами в разгар их рабочего дня до 11 часов утра местного времени и застать их на рабочем месте после 11 часового обмена информацией.

3) Каким критериям должны отвечать эффективные коммуникационные каналы

Опрашиваемыми было высказано множество пожеланий относительно критериев, которым должен отвечать «эффективный канал». Но в конце обсуждения было принято совместное решение, что наиболее существенными являются следующие.

Оперативность передачи информации.

По мнению опрашиваемых, необходим такой канал, по которому данные могли передаваться, если не мгновенно после получения, то хотя бы в ближайший сеанс связи и передача не занимала бы больше, чем несколько минут.

Гарантированность получения информации.

Для участников фокус-группы было очень важно, что бы все необходимые для них данные гарантированно им передавались.

Отсутствие «шумов» в процессе коммуникаций.

Информация должна перемещаться по каналу без искажения.

Передача оптимального состава информации.

Респонденты высказали пожелание, что бы для избежания информационного засорения канала по нему не передавалась ненужная и лишняя информация, так как ее фильтрация требует определенного времени.

Наличие в процессе коммуникаций обратной связи.

Канал, обеспечивающий обратную связь, позволяет, по мнению дискутирующих, проверить правильность декодирования сигналов и избежать ошибок, связанных с неправильным восприятием полученных данных.

4)Какие виды каналов могут быть задействованы для горизонтального обмена информацией

Участниками фокус-группы было предложено 4 вида каналов, которые на их взгляд отвечают в той или иной мере, перечисленным выше критериям.

Были названы следующие каналы.

1. Оперативное совещание с целью обмена информацией, в том числе с использованием конференц-связи.

2. Личная беседа, в том числе по телефону.

3. Обмен информацией по электронной почте или по факсу.

4. Обмен информационными листками.

Выводы по результатам исследования

Опрос фокус-группы позволил получить согласованные взгляды всех участников опроса на затронутые темы. Еще раз была подтверждена гипотеза о важности передаваемой информации для всех подразделений холдинга.

Определенный в ходе исследования состав информации является жизненно необходимым для функционирования подразделений холдинга. Он носит оперативный характер и напрямую связан с финансовой деятельностью компании.

Анализ предложений участников опроса о периодичности передаваемой информации позволил сделать вывод о том, что функционирование коммуникационной сети должно осуществляться на регулярной основе и работать как хорошо «смазанный» механизм, обеспечивающий бесперебойный обмен данными. Продуманная аргументация выбора времени сеанса связи говорит о серьезном подходе участников опроса к вопросам исследования и о желании действительно улучшить внутреннюю информационную среду компании, а не просто дождаться окончания дискуссии.

Требования, в виде критериев, предъявляемые к «эффективному каналу передачи информации» определили перечень альтернативных каналов, предложенных участниками фокус-группы. В качестве таковых респондентами, помимо существующих, были предложены или неиспользованные ранее, такие как обмен информационными листками или использующиеся нерегулярно, такие как оперативное совещание с целью обмена информацией.

Этот факт является показателем существования определенных проблем в реализации горизонтальных коммуникаций между бизнес-единицами холдинга и говорит о необходимости задействования либо новых, либо оптимизации работы существующих механизмов горизонтального обмена информацией.

Полученные в ходе опроса фокус-группы критерии эффективности и набор альтернативных способов организации горизонтальных коммуникаций были использованы автором на третьем этапе исследований, состоящем в обосновании выбора наилучшего способа для горизонтального обмена информацией между бизнес-единицами холдинга через построение пирамиды иерархий цели, критериев и альтернатив и задействование метода AHP.

3.3 Исследование выбора эффективного способа реализации коммуникационной политики при передачи информации между бизнес-единицами компании

Для выявления наиболее эффективного способа обмена информации между бизнес-единицами холдинга в исследовании использовался метод The Analytic Hierarchy Process (AHP), описанный T.Saaty, K.Kearns (1991), который реализует возможность структурирования проблемы выбора и количественную оценку предпочтений опрашиваемых по совокупности критериев, которые могут носить как количественный, так и качественный характер. Метод AHP структуризирует проблему выбора в виде иерархической модели, а для опросов экспертов определяет стандартные формы опросных матриц.

Принцип декомпозиции и идентификации и предусматривает структурирование проблем в виде иерархии, что является первым этапом применения метода The Analytic Hierarchy Process - AHP. Как указывают T.Saaty, K.Kearns (1991), в наиболее элементарном виде иерархия строится с вершины (в качестве которой выбирается желаемая цель -- с точки зрения управления), через промежуточные уровни (критерии, от которых зависят последующие уровни) к самому низкому уровню (который обычно является перечнем альтернатив). Существует несколько видов иерархий. Самые простые -- доминантные иерархии, которые похожи на перевернутое дерево с основой в вершине.

Иерархия считается полной, если каждый элемент заданного уровня функционирует как критерий для всех элементов нижестоящего уровня. В противном случае иерархия -- неполная. Нетрудно понять процесс определения весов в случае неполной иерархии, так как используются приоритеты соответствующего элемента, по отношению к которому, производится оценка, т. е. иерархия может быть разделена на подиерархии, имеющие общий самый верхний элемент.

На первом (высшем) уровне находится общая цель, наиболее подходящая с точки зрения опрашиваемых.

На втором уровне находятся факторы или критерии, уточняющие цель, и на третьем (нижнем) уровне находятся альтернативы, которые должны быть оценены по отношению к критериям второго уровня. Далее следует определение критериев и графическое представление иерархии. Автор стремился построить иерерхию таким образом, чтобы она была полной.

Решающим в исследовании является согласие участников процесса по высшему уровню иерархии -- цели, или вершине проблемы, поскольку это предопределит характер их последующих суждений. Важно отметить, что метод AHP требует также структурирования проблемы участниками в процессе решения. Этот этап требует обсуждения, чтобы быть уверенными, что критерии и альтернативы отражают весь диапазон предпочтений и восприятия участников.

«Рисунок 2» Пирамида (модель) иерархии

Иерархия, которая была предложена автором применительно к решаемой им задачи выбора наилучшего способа горизонтальных коммуникаций между бизнес-единицами холдинга, приведена на рисунке 9. Критерии и альтернативы данной схемы полностью соответствуют тем, которые были получены в ходе интервьюирования фокус-группы на предыдущем шаге данных исследований.

Принцип дискриминации и сравнительных суждений

Как указывают T.Saaty, K.Kearns (1991), закон иерархической непрерывности требует, чтобы элементы нижнего уровня иерархии были обязательно сравнимы попарно по отношению к элементам следующего уровня и т. д. вплоть до вершины иерархии (иначе станет невозможным применение метода AHP). При проведении попарных сравнений перед людьми участвующими в разрешении проблемы выбора как правило ставится вопросов, при сравнении элементов одного уровня иерархии, какой из них важнее или имеет большее воздействие, какой из них предпочтительнее, относительно каждой из позиций более высокого уровня иерархии.

Когда проблемы представлены иерархически, составляются матрицы для сравнения относительной важности критериев на втором уровне по отношению к общей цели на первом уровне. Подобные матрицы должны быть построены также для парных сравнений каждой альтернативы на третьем уровне по отношению к каждому критерию второго уровня. Матрица составляется, если записать сравниваемую цель (или критерий) вверху и перечислить сравниваемые элементы слева и сверху. Разработанные автором форматы данных матриц, применительно к решаемой им задаче приведены в таблицах 9 и 10.



«Рисунок 3» Иерархия выбора наилучшего способа горизонтальных коммуникаций

Например, надо получить имеющие смысл ответы на вопросы такого типа:

«Насколько альтернатива 1 лучше альтернативы 2 или 3 по определенному критерию?» или «Насколько по отношению к основной цели один критерий важнее другого?» и т. д. Когда есть сомнения относительно того, какие уровни ввести в иерархию, закон иерархической непрерывности обеспечивает связь. Целью построений является получение приоритетов элементов на последнем уровне, наилучшим образом отражающих относительное воздействие на вершину иерархии. Сравнивая относительную важность неосязаемых или количественно не определяемых факторов, вполне обоснованно можно было бы утверждать, что один фактор «слегка важнее», чем другой, или «гораздо важнее» и т. д., в зависимости от наших вкусов и предпочтений. Таким образом, разница между сравнением физических объектов и неосязаемых чувств не так велика, как может показаться вначале.

Согласно T.Saaty, K.Kearns (1991) сравнения начинаются с левого элемента матрицы путем формулирования вопроса: насколько он важнее, чем элемент вверху? При сравнении элемента с самим собой отношение равно единице. Если первый элемент важнее, чем второй, то используется целое число из шкалы, которая будет дана позднее, в противном случае пользуется

обратная величина (т.е. единица, разделенная на это число). В любом случае обратные друг к другу отношения заносятся в симметричные позиции матрицы.

Поэтому исследователь всегда имеем дело с положительными обратно симметричными матрицами, и необходимо выявить не все, а только п(п--1)/2 суждений экспертов, где п -- общее число сравниваемых элементов (число строк или столбцов соответствующих матриц).

« Таблица 9»

Матрица попарных сравнений для уровня 2 модели иерархий

Для каждого последующего уровня иерархии строятся дополнительные матрицы. Вопросы, которые следует задавать при сравнении двух критериев на втором уровне (что важнее при выборе альтернативы, первый или второй критерий?), будут такого рода: который из двух сравниваемых критериев считается более важным для опрашиваемых и насколько он более важен именно по отношению к цели? Аналогично на третьем уровне следует спросить: какая из сравниваемых альтернатив более желательна для опрашиваемых и насколько она более желательна по отношению к определенному критерию второго уровня, по которому производится сравнение?

Отметим, что клетки матриц таблиц 9 и 10 пока не заполнены; они оставлены для оценок, которые выставят эксперты - руководители бизнес-единиц компании.

Важно, что метод AHP охватывает одинаково как факторы, по которым возможно проведение определенных точных (количественных) измерений, так и неосязаемые факторы, по которым требуются только субъективные суждения экспертов, то есть именно так как и имеет место быть в рассматриваемой автором задаче.

Как указывают T.Saaty, K.Kearns (1991), для нахождения относительной силы (величины, ценности, желательности или вероятности) каждого отдельного объекта через «решение» матриц нужно вычислить множество собственных векторов для каждой матрицы, а затем нормализовать результат к единице, получая тем самым вектор (частных) приоритетов каждой из рассматриваемых альтернатив.

« Таблица 10»

Матрицы попарных сравнений для уровня 3 модели иерархий

Шкала сравнений

По соглашению метода AHP сравнивается относительная важность левых элементов матрицы с элементами наверху. Поэтому если элемент слева важнее, чем элемент наверху, то в клетку заносится положительное целое (от 1 до 9); в противном случае -- обратное число (дробь). Относительная важность любого элемента, сравниваемого с самим собой, равна 1; поэтому диагональ матрицы (элементы от левого верхнего угла до нижнего правого) содержит только единицы. Наконец, обратными величинами заполняются симметричные клетки, т. е. если элемент 1 воспринимается как «слегка более важный» (3 на шкале) относительно элемента 2, то считаем, что элемент 2 «слегка менее важен» (1/3 на шкале) относительно элемента 1.

Как указывают T.Saaty, K.Kearns (1991), если существует шкала сравнений, т. е. имеется некоторый способ измерения, то данные могут использоваться для проведения сравнений; то есть клетки заполняются оценками, полученными в результате субъективных, но продуманных суждений индивидуума или группы, решающей проблему. Шкала для измерения таких суждений приведена ниже в таблице 11.

коммуникационный маркетинговый лизинг

«Таблица 11»

Шкала относительной важности

Интенсивность относительной важности	Определение	Объяснения
1	Равная важность	Равный вклад двух видов деятельности в цель (или критерий)
3	Умеренное превосходство одного над другим	Опыт и суждения дают легкое превосходство одному виду деятельности над другим
5	Существенное или сильное пре- восходство	Опыт и суждения дают сильное Превосходство одному виду дея тельности над другим
7	Значительное превосходство	Одному виду деятельности дается настолько сильное превосходство, что оно становится практически значительным
9	Очень сильное превосходство	Очевидность превосходства одного вида деятельности над другим подтверждается наиболее сильно.
2, 4, 6. 8	Промежуточные решения между двумя соседними суждениями	Применяются в компромиссном случае
Обратные величины приведенных выше чисел	Если при сравнении одного вида деятельности с другим получено одно из вышеуказанных чисел (например 3), то при сравнении второго вида деятельности с первым получим обратную величину (т. е. 1/3)

Вычисление собственных векторов -- не очень сложная задача, однако, может потребовать довольно много времени. К счастью, имеются несложные пути получения хорошего приближения к приоритетам. Одним из наилучших путей является геометрическое среднее. Это можно сделать, перемножая элементы в каждой строке, и извлекая корни n-й степени, где n -- число элементов. Полученный таким образом столбец чисел нормализуется делением каждого числа на сумму всех чисел. Иной способ заключается в нормализации элементов каждого столбца матрицы и затем в усреднении каждой строки.

Таким образом, мы можем определить не только порядок приоритетов каждого отдельного элемента, но и количественную величину, характеризующую его приоритет. При использовании любого метода аппроксимации существует опасность изменения порядка ранжирования и поэтому получения нежелательных результатов. Подход, основанный на собственном векторе, использует информацию, которая содержится в любой, даже несогласованной матрице, и позволяет получать приоритеты, основанные на имеющейся информации, не производя арифметических преобразований данных. Для индивидуума или группы лиц идея заключается в том, чтобы решить, хотят они или нет изменить суждения. Сложная математика не может «улучшить» то, что индивидуум не хочет менять, но она способна указать, суммируя его частные суждения на тот вариант окончательного выбора, который наиболее полно отвечает предпочтениям индивидуума или их группы. Указанный выше, согласно T.Saaty, K.Kearns (1991) порядок вычисления вектора приоритетов x₁, x₂, …, x₄ иллюстрируется последовательностью, отраженной в таблице 12. анный порядок был использован автором и для расчета величин приоритетов четырех выявленных альтернатив коммуникаций между бизнес-единицами компании

«Таблица 12»

Порядок вычисление векторов приоритетов

Согласованность локальных приоритетов

Как указывают T.Saaty, K.Kearns (1991), весьма полезным побочным продуктом метода AHP является так называемый индекс согласованности (ИС), который дает информацию о степени нарушения согласованности в суждениях привлеченных экспертов при заполнении ими матриц в ходе индивидуальных интервью.

Причины несогласованности состоят в том, что все измерения, включая и те, в которых используются даже приборы, подвержены погрешностям измерений, а также погрешностям из-за неточностей в самом этих измерительных приборах. Эти погрешности могут привести к несогласованным выводам. Например, при взвешивании предметов измерения могут показать, что А тяжелее, чем Б, Б тяжелее, чем В, однако В тяжелее, чем А. Однако такого быть не может. В частности, это может случиться, когда веса предметов А, Б и В близки, а прибор (или человеческое восприятие) недостаточно точен, чтобы их различить. Отсутствие согласованности может быть серьезным ограничивающим фактором для исследования некоторых проблем, но не быть таковым для других.

Однако совершенной согласованности при измерениях даже с наиболее точными инструментами трудно достичь на практике. Нужен способ оценки степени согласованности уже полученных суждений прежде, чем делать окончательный вывод по решению конкретной задачи.

Вместе с матрицей парных сравнений мы имеем меру оценки степени отклонения от согласованности. Когда такие отклонения превышают установленные пределы, следует перепроверить субъективные оценки экспертов в матрице.

Индекс согласованности в каждой матрице и для всей иерархии может быть приближенно получен следующим способом. Сначала суммируется каждый столбец суждений, затем сумма первого столбца умножается на величину первой компоненты нормализованногo вектора приоритетов Х, сумма второго столбца -- на вторую компоненту вектора и т. д. Затем полученные числа суммируются. Таким образом, можно получить величину, обозначаемую L_max. Для индекса согласованности имеем ИС==(L_max --n)/(n-- 1), где n -- число сравниваемых элементов. Для обратно симметричной матрицы всегда L_max > или = n.

Теперь сравним эту величину с той, которая получилась бы при случайном выборе количественных суждений из шкалы 1/9, 1/8, 1/7,..., 1, 2, ...,9, в ходе формирования (образовании) обратно симметричной матрицы. Ниже в таблице 13 даны средние согласованности для случайных матриц разного порядка.

«Таблица 13»

Согласованности для случайных матриц разного порядка

Размер матрицы	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Случайная согласованность	0	0	0.58	0,90	1,12	1,24	1,32	1,41	1.45	1,49

Если разделить ИС на число, соответствующее случайной согласованности матрицы того же порядка, получим отношение согласованности (ОС). Величина ОС должна быть порядка 10% или менее, чтобы быть приемлемой. В некоторых случаях можно допустить 20%, но не более. Если ОС выходит из этих пределов, то участникам нужно вновь исследовать задачу, проверить свои суждения и внести в них уточняющие суждения.

Принцип синтеза

Следующим этапом метода AHP является применение принципа синтеза. Для выявления приоритетов альтернатив в матрице таблицы 16, каждый столбец вектора умножается на приоритет соответствующего критерия и результат складывается вдоль каждой строки.

В результате определяется наиболее предпочтительная альтернатива. Спроектированная автором матрица вычисления обобщенных приоритетов каждой альтернативы представлена в таблице 14

«Таблица 14»

Вычисление обобщенных приоритетов каждой альтернативы

Альтернативы	Важность критериев второго уровня (итог таблицы)	Обобщенный приоритет каждого варианта канала
	Критерий 1 Оперативность передачи информации	Критерий 2 Гарантированность получения информации	Критерий 3 Отсутствие «шумов» в процессе коммуникаций	Критерий 4 Передача оптимального состава информации	Критерий 5 Наличие в процессе коммуникаций обратной связи
1. Оперативное совещание с целью обмена информацией, в том числе с использованием конференц-связи.
2. Личная беседа, в том числе по телефону.
3. Обмен информацией по электронной почте или по факсу.
4. Обмен информационными листками.

По результатам проведения фокус группы основная цель для процедуры метода AHP была определена как - «эффективный канал передачи информации между бизнес-единицами компании «Сириус-лизинг».

В качестве критериев, опрашиваемые в фокус-группе предложили следующие пять критериев.

1. Оперативность передачи информации.

2. Гарантированность получения информации.

3. Отсутствие «шумов» в процессе коммуникаций.

4. Передача оптимального состава информации.

5. Наличие в процессе коммуникаций обратной связи.

Альтернативами выбора конкретных каналов коммуникаций между бизнес-единицами выступили следующие:

Канал 1. Оперативное совещание с целью обмена информацией.

Канал 2. Личные беседы, в том числе по телефону.

Канал 3. Обмен информацией по электронной почте или по факсу.

Канал 4. Обмен информационными листками.

3.4 Разработка предложений по улучшению коммуникационной политики в маркетинговой деятельности компании

В результате обработки предложений, относительно критериев и возможных альтернатив коммуникационной политики в маркетинговой деятельности компании были разработаны: матрица сравнения критериев, размерностью 5Х5, и пять матриц сравнения альтернатив размерностью 4Х4. Форматы данных матриц приведены в таблицах 9 и 10.

Через несколько дней после проведения группового опроса в фокус-группе его участникам уже в индивидуальном порядке было предложено заполнить матрицы попарных сравнений для уровней 2 и 3, определяемых форматами таблиц 11 и 12. Результаты данных опросов в виде индивидуальных матриц опросов руководителей бизнес-единиц компании «Сириус-лизинг» приводятся в Приложении 5.

Далее индивидуальные результаты были преобразованы путем нахождения средних значений в итоговые оценки, согласованы со всеми участниками опроса и занесены в приведенные ниже матрицы таблиц 9 и 10.

 «Таблица 15»

Матрица попарных сравнений для уровня 2 модели иерархий

Определение обобщенных приоритетов каждой альтернативы

Результаты вычислений обобщенных приоритетов каждой альтернативы (канала коммуникаций) приводятся в таблице 16. Следующим по мере убывания своего «веса» (0,17) выступает критерий «наличие обратной связи».

«Таблица 16»

Определение обобщенных приоритетов каждой альтернативы

Вариант канала	Важность критериев второго уровня (итог таблицы)
	Оперативность 0,33	Гарантированность 0,355	Отсутствие шумов 0,094	Оптимальный Состав 0,055	Наличие обратной связи 0,17		Обобщенный приоритет каждого канала
1	0,176	0,393	0,25	0,223	0,4		0,30136
2	0,464	0,145	0,099	0,121	0,424		0,292636
3	0,276	0,095	0,351	0,272	0,085		0,187209
4	0,084	0,367	0,3	0,384	0,091		0,222795

 «Таблица 17»

Матрицы попарных сравнений для уровня 3 модели иерархий

Выводы по результатам исследования

Выполненный автором расчет показателей Lmax, ИС, ОС, характеризующих степень согласованности, полученных в ходе исследования экспертных данных, позволяет сделать вывод о том, что полученные результаты отличаются высокой степенью достоверности.

Использование метода попарного сравнения критериев и вычисление соответствующих им векторов приоритетов показали, что руководители бизнес-единиц требуют от «эффективного канала» прежде всего, гарантированности и оперативности при передаче информации. Вектора приоритетов данных критериев получили наивысшие оценки 0,355 и 0,33 соответственно.

То, что этот критерий был оценен экспертами выше по сравнению с критерием «отсутствием шумов» и «оптимальным составом» вероятно объясняется наличием возможности у получателя информации связаться с ее отправителем, минимизируя тем самым эффект «шума» и уменьшая риск осуществления ошибочных действий, вследствие, искаженного восприятия данных. Перепроверка и уточнение сообщения позволяет также сглаживать проблему недостатка данных или передачи лишней информации. А то, что данная проблема существует, подтверждается присутствием на втором уровне иерархии критерия «оптимального состава».

Главным же выводом проведенных автором исследований выступает вывод о том, что в качестве наиболее «эффективного канала передачи информации» следует избрать оперативное, регулярно проводимое «совещание руководителей с целью обмена информацией. Такой исход не был прогнозируемым, если принять во внимание тот факт, что этот канал превосходил остальные только по одному из пяти критериев. На втором месте, с незначительной разницей, расположилась «личная беседа». Это позволяет сделать вывод о том, что компании «Сириус-лизинг» требуется формализация горизонтальных коммуникаций между бизнес-единицами и достижение паритетов между формальными и неформальными составляющими данного процесса.

Рекомендации

Выводы, полученные автором по результатам выполненных им исследований, свидетельствуют о следующем:

1. Компания «Сириус-лизинг» нуждается в осуществлении регулярных горизонтальных коммуникаций и взаимодействий между ее бизнес-единицами по целому комплексу вопросов, которые включают: обмен информацией о клиентах, получение краткосрочной финансовой помощи, получение профильных услуг, разрешение спорных вопросов при распределении ресурсов, обмен специалистами.

2. Интенсивность горизонтальных связей и коммуникаций является высокой.

3. Наиболее целесообразной формой организации горизонтальных коммуникаций и координации деятельности бизнес-единиц выступает проведение ежедневных оперативных совещаний руководителей бизнес-единиц компании.

Исходя из этого, автор считает целесообразным осуществить разработку рекомендаций и проектирование соответствующих организационных практик по следующим направлениям.

1. Спроектировать практику проведения регулярных корпоративных совещаний руководителей бизнес-направлений.

2. Внести дополнения в базовые ценности компании «Сириус-лизинг», а также сформулировать рекомендации по мотивации персонала при осуществлении им горизонтальных взаимодействий.

3. Разработать рекомендации по развитию компетенций руководителей бизнес-единиц.

Айзенштат и Бир (2005) утверждают что, для реализации стратегии необходимы координация, вовлеченность и компетенция.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проведенные автором исследования, направленные на проведение комплексного исследования по разработке предложений коммуникативной политики в маркетинговой деятельности компании «Сириус-лизинг», комплексно обслуживающих совместных корпоративных клиентов, позволили получить следующие результаты.

В ходе проведения анализа литературы было установлено, что децентрализованная организационная структура позволяет компаниям оперативно реагировать на изменение среды бизнеса и в силу этого рассматривается как целесообразная для отраслей, которые характеризуются высокой динамикой изменений. Самостоятельность бизнес-единиц обуславливает наличие в организациях внутренней предпринимательской среды, которая способствует их повышенной результативности.

Выдвинутая автором гипотеза о том, что у относительно автономных бизнес-единиц компании «Сириус-лизинг» существует потребность в интенсивных горизонтальных коммуникациях и совместных взаимодействиях была полностью подтверждена. В ходе проведения опросов и интервьюирования персонал компании было установлено, что все бизнес-единицы компании нуждаются в активном взаимодействии между собой, позволяя фирме достичь внутрифирменной синергии.

Была также выявлена потребность в формализации горизонтальных связей между бизнес-единицами компании. Наиболее целесообразной формой установления таких связей было признано проведение регулярных совещаний руководителей бизнес-единиц. Как показал сопоставительный анализ (по методу The Analytic Hierarchy Process) различных возможных форм организации горизонтальных связей и коммуникаций между бизнес-единицами компании, реализация практики проведения оперативных совещаний лучше других отвечает предъявляемым участниками опроса требованиям: гарантированности получения данных, оперативности их передачи, наличия обратной связи, отсутствия шумов и оптимальности состава. На основе полученных по результатам исследований выводов автор разработал рекомендации относительно практики проведения совещаний, по внесению дополнений в базовые ценности компании «Сириус-лизинг», а также относительно системы мероприятий по развитию компетенций менеджеров компании.

Рекомендации по координации взаимодействий бизнес-единиц, через внедрение практики проведение регулярных корпоративных совещаний

Для горизонтального обмена информацией между бизнес-единицами холдинга необходимо ежедневно в 11 часов утра проводить оперативное совещание руководителей подразделений. На нем лично должны присутствовать руководители бизнес-единиц, оптовой торговли авиационными топливами, лизинга и торговли авиационной техникой и оборудованием и риэлторской деятельности, так как их офисы расположены в одном здании. Связь с руководителями туристического бизнеса и отдела торговли продуктами питания должна осуществляться с помощью конференц-связи. Для совещания целесообразно использовать кабинет №7 в головном офисе, так как он оснащен оборудованием конференц-связи.

Для того чтобы вменить в обязанность руководителям бизнес-единиц участвовать

в этом совещании президент должен издать соответствующий приказ по компании, в котором должен быть указан перечень рассматриваемых вопросов взаимного согласования и координации, а также определено наказание за систематическую неявку без уважительной причины, за умышленное не предоставление информации или предоставление неверных данных. Наказание может варьироваться от устного выговора за неявку до увольнения за умышленные действия или бездействие, приведшее к тяжелым последствиям для компании.

Необходимо разработать и утвердить «Положение об оперативном совещании руководителей бизнес-единиц компании «Сириус-лизинг».

Данное положение должно состоять из следующих пунктов.

1.Время проведения оперативного совещания.

Оперативное совещание должно проходить ежедневно в 11 часов утра.

Его продолжительность должна составлять не более 25 минут. Каждой на доклад и ответы на вопросы отводится не более 5 минут.

2.Участники совещания.

На совещании должны присутствовать руководители бизнес-единиц, в случае их отсутствия - их заместители (финансовые директора).

3.Очередность выступлений.

Выступление и вопросы по предмету докладов должны задаваться в следующей последовательности:

оптовая торговля авиационным топливом,

лизинг и торговля авиационной техникой и оборудованием,

риэлторская деятельность (строительство и покупка офисных помещений с целью их последующей сдачи в аренду, в том числе и авиакомпаниям),

туристический бизнес (реализация билетов авиакомпаний, продажа туров, экскурсий, бронирование гостиниц, оформление виз и паспортов) ,

торговля продуктами питания (обеспечение авиарейсов),

4.Содержание доклада.

Доклад выступающих должен содержать следующие пункты:

- информация о выполнении или не выполнении общими контрагентами своих обязательств, в том числе по оплате договоров, в требуемые сроки.

- информация о любом значительном кадровом изменении в руководящем составе общих контрагентов, включая замену финансовых директоров и главных бухгалтеров.

- информация о возникновении у какой-либо из бизнес-единиц необходимости в привлечении дополнительных средств из лимитированных общих ресурсов.

полученная одной из бизнес-единиц информация, которая имеет отношение к той сфере бизнеса, в которой оперирует другая бизнес-единица холдинга и которая может представлять потенциальный интерес для последней.

5. Стенографирование совещаний.

Все совещания должны стенографироваться секретарем и подшиваться в соответствующую папку. Копии стенограмм должны раздаваться ее участникам по завершении совещаний.

Рекомендации по внесению изменений в базовые ценности компании и мотивации внутрифирменных горизонтальных связей

Успешное функционирование процесса горизонтального коммуникатирования требует от всех, задействованных в нем участников не только умения, но и готовности к осуществлению совместных взаимодействий. Особая актуальность таких взаимодействий для бизнес-единиц компании «Сириус-лизинг» подтверждена исследованиями автора.

Уровень вовлеченности менеджеров в процесс совместных взаимодействий во многом зависит от внутренней политики, проводимой руководителем холдинга, а также от установок в базовых ценностях корпоративной культуры компании.

Генеральный менеджер должен дать понять, что члены команды будут оцениваться по их готовности действовать на благо всей организации, а не только в интересах собственных функциональных направлений или показателей отдельных структурных единиц (Айзенштат и Бир, 2005).

Достоверно установлено: связь вознаграждения с достигнутыми целями действительно побуждает людей вести себя так, как от них требуется (Айзенштат и Бир,2005). Целесообразно внедрить в компании систему вознаграждений не только по финансовым результатам деятельности конкретных бизнес-единиц, но и организации в целом. Это будет формировать у менеджеров открытый, активный тип поведения, направленный на конструктивное сотрудничество.

Хант (1999) также призывает предпринять специальные усилия по стимулированию межличностных процессов прежде чем заработают формальные механизмы.

Для поддержания и развития дружеских отношений между менеджерами подразделений холдинга с целью укрепления неформальных связей и дальнейшего сплочения компании целесообразно проводить минимум 1 раз в месяц совместные корпоративные мероприятия.

Необходимо также учредить ежегодную премию за вклад в укрепление корпоративной культуры и развитие внутрифирменных связей. Номинанты должны выбираться из числа наиболее социально активных работников фирмы и служить примером для остальных.

Рекомендации по развитию компетенций менеджеров бизнес-единиц

Часто навыки групповой работы и межличностные отношения находятся на низком уровне, и даже хорошо спроектированные механизмы горизонтальных взаимодействий не срабатывают (Хант,1999). Необходимо определить имеются ли у каждого конкретного менеджера навыки и знания в области общего менеджмента, умения, связанные с управлением межличностными отношениями и решением конфликтов, требующиеся для руководства за пределами формальной цепочки управления.

При столкновении с разрывами в навыках, умениях и мотивациях руководители должны провести оценивание: можно ли соответствующим образом повысить профессиональную подготовку ключевых менеджеров или их требуется заменить? Менеджеры имеют в своем распоряжении несколько приемов для оценивания управленческих навыков, умений и компетенций - от наблюдения за поведением сотрудника во время работы до специальных центров оценки. Можно воспользоваться и более традиционными способами - тестами, для проведения которых нужны только карандаш и бумага (Айзенштат и Бир,2005).

Руководству корпоративного центра требуется уделить особое внимание проводимой кадровой политике, которая должна согласоваться с корпоративными целями и отдавать предпочтения при выдвижении тем руководителям, которые обладают способностями к согласованным взаимодействиям и горизонтальным коммуникациям.

Для развития и обучения персонала, в том числе навыкам общения и поведения в конфликтных ситуациях, в компании необходимо проведение дополнительных семинаров и тренингов по этой тематике. Коммуникационные умения менеджеров компании смогут также расшириться за счет реализаций траекторий их карьерного роста не только по вертикали, но и по горизонтали.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Айзенштат Р. и Бир М., Курс МВА по стратегическому менеджменту, Альпина Паблишер, Москва, 2005 г.

Ассель Г. Маркетинг: принципы и стратегия: Учебник для вузов. - М.: ИНФРА-М, 2001.- XII, 804с.

Аакер Д., Кумар В., Дей Дж. Маркетинговые исследования. 7-е издание. - СПб. - Питер, 2004. - 848с.

Белявский И.К., Курс лекций «Маркетинг», МГУ ЭСИ, 1996г.

Дафт Р., Менеджмент, Питер, Санкт-Петербург, 2003 г.

Дойль П., Маркетинг, ориентированный на стоимость, Питер, Санкт-Петербург, 2002 г.

Дойль П. Маркетинг-менеджмент и стратегия. - СПб: Издательство «Питер», 2002. - 544с.

Иванов И.В., «Маркетинг». Учебно-методическое пособие СарФТИ, 1998г.

Иванов И.В., Учебно-методическое пособие по курсу «Маркетинг» (издание 2-ое переработанное и дополненное), 2002г

Виссема Х., Менеджмент в подразделениях фирмы, Инфра-М, Москва, 1996 г.

Виханский О., и Наумов А., - Менеджмент, - Гардарики, Москва , 2002г.

Котлер Ф., Маркетинг менеджмент, - «Питер», Санкт-Петербург, 2000 г.

Котлер.Ф, «Основы маркетинга». - Санкт-Петербург, 1994г.

Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. - СПб.: Питер, 2000. - 752с.

Классика маркетинга. Сборник работ, оказавших наибольшее влияние на маркетинг. / Составители Энис Б.М., Кокс К.Т., Москва М.П. - СПб: Питер, 2001. - 752с.

Дж. Р. Эванса, Б.Берман., «Маркетинг». - М., 1990г.

Картер Г., Кокэйн Ф. и др., «Управление маркетингом в организации» - МЦДО «Линк», 1997г.

Кревенс Д.В. Стратегический маркетинг, 6-ое издание. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2003. - 752с.

Е.П. Голубков., «Маркетинг: выбор лучшего решения». - Баку, 1992г.

Лейхифф Дж. и Пенроуз Дж.(2004), Бизнес коммуникации, стратегии и навыки, Питер, Санкт-Петербург

Ламбен Ж-Ж.. Менеджмент ориентированный на рынок. СПб.: Питер, 2004. - 800с.

Маркетинг/ Под ред. М.Бейкера. - СПб: Питер, 2002.- 1200с (Энциклопедия)

Малхотра Н.К. Маркетинговые исследования. Практическое руководство, 3-е издание. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2003. - 960с.

Минцберг Г., Структура в кулаке, Питер, Санкт-Петербург, 2003 г.

Почепцов Г., Теория коммуникаций, Рефл-бук Ваклер, Москва, 2002 г.

Райс-Джонстон У., Тактический менеджмент, методы управления в меняющемся мире, Питер, Санкт-Петербург, 2002 г.

T.Saaty, K.Kearns, The Analytic Hierarchy Process, Радио и связь, Москва, 1991 г.

Хант Дж., Управление людьми в компаниях: руководство для менеджера, Олимп-Бизнес, Москва, 1999 г.

Хруцкий В.Е., «Современный маркетинг» - Финансы и статистика, 1991г

Черчилль Г., Маркетинговые исследования, Питер, Санкт-Петербург, 2003г.

Сунь Цзы, Искусство войны, http://lib.ru/POECHIN/suntzur.txt, 15.02.2003

О'Шонесси Дж. Конкурентный маркетинг: стратегический подход. - СПб: Питер, 2001. - 864с.

Энджел Д.Ф., Блэкуэл Р.Д., Миниард П.У. Поведение потребителей. - СПб: Питер Кои, 1999. - 768с.

Easterby-Smith Mark, Thorpe Richard, Lower Andy “Management Research. An Introduction”, SAGE Publications, 1999

Gill John and Johnson Phil “Research methods for Managers”, Paul Chapman Publishing Ltd, 1997

Montcrief William C. Selling activity and sales position taxonomies for industrial salesforces, Journal of Marketing Research, August 1986, pp. 261- 270.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Организационная структура типовой бизнес-единицы компании «Сириус-лизинг»

На примере Бизнес-единицы по оптовой торговле авиационным топливом

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

История компании

Компания «Сириус-лизинг» возникла в 1990 г. в период перестройки, когда М.С. Горбачев, бывший президент СССР зажег зеленый свет частному бизнесу в нашей стране. Тысячи государственных служащих, работников различных сфер и организаций бросились в пучину зарождающегося капитализма. Это был период, когда страна уже сходила с социалистических рельс, а рельсы капитализма проложены еще не были. Не у всех новоявленных предпринимателей имелись под собой административные ресурсы, позволяющие на фундаменте государственной собственности и государственной системы снабжения открывать собственный бизнес.

Поэтому на первый план выдвинулись предприниматели, обладавшие такими качествами как хватка, упорство, целеустремленность, готовность идти до конца к поставленной цели.

Не все бизнесмены первой волны могли похвастаться наличием экономического образования, а о степени МВА не могло быть и речи.

Следствием этого стало то, что основной сферой деятельности первых предпринимателей стала торговля, так как процесс купли-продажи не требовал выстраивания сложных финансовых схем и создания разветвленных организационных структур. К тому же данные операции приносили сверхприбыль, а маржа достигала нескольких сотен процентов.

Вначале своей деятельности «М», такое название первоначально носила компания «Сириус-лизинг» (компания «М» была переименована в «Сириус-лизинг» в 1999 году ), занималась оптовой торговлей нефтепродуктами. Значительную долю в объеме продаж составляла авиационное топливо марок ТС-1 и РТС. Основными покупателями выступали российские аэропортовые предприятия и авиакомпании.