Кроме слов (основного средства кодирования) в информационных обменах используются также и невербальные символы, например, выражение лица, позы, жесты, интонации, которые, как всем хорошо известно, из собственного опыта, способны существенно изменять смысл произносимых слов. Согласно исследованиям психологов, значительная часть речевой информации (иногда до 90%) воспринимается не через слова, а через язык жестов, поз и интонацию. Это значит, что во многих случаях то, как мы говорим, гораздо важнее слов, которые мы произносим. Невербальные символы (точнее их противоречие или несоответствие вербальным) способны существенно исказить смысл передаваемого сообщения и создать дополнительные проблемы в общении.

Проблемы, возникающие в межличностных информационных обменах, имеют психологическую природу и разрешаются прежде всего путем повышения психологической культуры менеджеров и, в частности, совершенствованием навыков делового общения. Однако трудности в процессах коммуникации могут быть вызваны и причинами иного -- организационного характера12.

Фильтрация. В организации существует необходимость отбора или фильтрации сведений, чтобы при обмене информацией между подразделениями или уровнями управления направлять получателю только те сообщения, которые его касаются. Для ускорения движения информации и придания сообщению большей ясности информацию определенным образом «сжимают»: упрощают, обрабатывают, суммируют. Это может привести к отсеиванию одних и акцентированию других сведений, искажающих содержание информации.

Кроме того, сообщения, передаваемые на вышестоящие уровни организационной иерархии, довольно часто искажаются из-за сложившейся тенденции снабжать руководителей только положительно воспринимаемой информацией. Это приводит к тому, что подчиненные не информируют руководителя о существующей или потенциальной проблеме и сообщают ему только то, что он хочет услышать.

Перегрузка каналов связи -- другая причина трудностей в организационных коммуникациях. Она может быть вызвана как элементарной нехваткой технических средств связи и обработки информации (или их техническим несовершенством), так и избыточностью информационных потоков.

Нерациональная организационная структура - еще одна причина, способная вызывать проблемы в коммуникациях. Если структура организации продумана плохо, вызывает дублирование функций, задач и полномочий, это неизбежно приводит и к параллельным потокам информации, ее искажениям и замедлению движения. Кроме того, чем больше уровней руководства в организационной структуре, тем больше вероятность информационных искажений, так как каждый уровень фильтрует и корректирует передаваемую информацию. Нерациональная структура может также вызывать конфликты между различными подразделениями и отдельными руководителями, что естественно создает серьезные проблемы при обмене информации и принятии управленческих решений.Формальные коммуникации -- позволяют упорядочивать и ограничивать информационные потоки; определяются существующими регламентами:

· организационными (схема организационной структуры),

· функциональными (положение об отделах и службах, содержащее раздел «Взаимосвязи между подразделениями»).

Формальные коммуникативные каналы широко используются в организациях, имеющих иерархическую структуру управления.

Неформальные коммуникации - социальные взаимодействия между людьми, выражение человеческой потребности в общении; дополняют формальные коммуникации. Неформальную систему коммуникаций часто называют «виноградной лозой», информация в ней часто распространяется с помощью слухов. По данным некоторых исследователей слухи, по меньшей мере на 75% являются точными. Информация по каналам передается по вертикали - сверху вниз, снизу вверх, а также в горизонтальной плоскости.

Нисходящие коммуникации - коммуникации, направленные сверху вниз от руководителя к подчиненным.

«Таблица 2»

Виды слухов

«Вертушка» используются в ситуациях, когда группы осуществляют коммуникации по кругу. Здесь возможен обмен мнениями, хотя есть опасность искажения информации при ее интерпретации. «Круг» - коммуникации осуществляются между людьми, расположенными рядом друг с другом. В «круге» более благоприятный климат, он менее устойчив, чем «колесо».

«Всеканальные» сети - полностью децентрализованные сети. В них формальное лидерство разделено или полностью отсутствует. Человека (лидера), контролирующего работу сети, в этой схеме нет.

Этот тип сети используется, когда необходимо участие всех сотрудников в решении сложных проблем. Здесь каждый при желании имеет возможность высказать свое мнение.

«Таблица 4»

Содержание групповых коммуникаций

2. Характеристика коммуникационной политики в маркетинговой деятельности «сириус-лизинг» на рынке республики Казахстан и возможности ее исследования

2.1 Характеристика организационной, экономической и маркетинговой деятельности «Сириус-лизинг»

Для большинства децентрализованных фирм их организационная структура позволяет оперативно реагировать на возрастающую сложность, динамичное развитие экономических и социальных условий, и что особенно важно - запросов потребителей.

Последовательным приверженцем стратегии «децентрализации» в управлении, через создание организационной структуры с независимыми подразделениями (бизнес-единицами) является компания «Сириус-лизинг», имеющая в своей структуре 5 автономных бизнес-единиц, занимающихся следующими видами деятельности:

оптовая торговля авиационное топливо,

лизинг и торговля авиационной техникой и оборудованием,

риэлторская деятельность (строительство и покупка офисных помещений с целью их последующей сдачи в аренду, в том числе и авиакомпаниям),

туристический бизнес (реализация билетов авиакомпаний, продажа туров, экскурсий, бронирование гостиниц, оформление виз и паспортов) ,

торговля продуктами питания (обеспечение авиарейсов),

Основными клиентами компании являются предприятия-авиаперевозчики. Их общее число составляет около 20 предприятий, среди них: ЗАО «Авиалинии - 400», ЗАО «Авиакомпания Кагалымавиа», ОАО «Красноярские авиалинии», ОАО «Краснодарские авиалинии», ОАО «Владивостокавиа», ЗАО «Крылья севера», ЗАО «Тюменские авиалинии», ОАО «Вавиалинии Кубани», ЗАО «Евразия» и другие. Совокупный годовой объем продаж компании «Сириус-лизинг» - $35,85 млн. Годовые объемы продаж бизнес-единиц компании за два последних года приведены в таблице 5.

Непосредственное руководство данными подразделениями осуществляется их менеджерами, которые напрямую подчиняются президенту компании.

«Таблица 5»

Годовые объемы продаж Бизнес-единиц компании «Сириус-лизинг»

Схема организационной структуры компании «Сириус-лизинг»

«Рисунок 1» Организационная структура компании «Сириус-лизинг»

Президент компании «Сириус-лизинг» утверждает бюджеты бизнес-единиц, контролирует выполнение намеченных ими планов, анализирует показатели, характеризующие эффективность их деятельности. Бизнес-единицы по существу представляют собой самостоятельные организации (компании), способные осуществлять маркетинговую, закупочную и сбытовую деятельность. Помимо этого они характеризуются юридической самостоятельностью и при вступлении в договорные отношения, выступают по отношению к внешним контрагентам в качестве самостоятельных организаций. Характерным примером организационного построения бизнес-единицы является организационная структура бизнес-единицы по оптовой продаже авиационных топлив, структура которой приведена в Приложении 1. Компания «Сириус-лизинг» является полным владельцем всех бизнес-единиц, и выступает в роли управляющей компании (корпоративного центра) по отношению к ее бизнес-единицам. Такое организационное построение и разделение полномочий между менеджерами подразделений и президентом компании позволяет последнему сконцентрироваться на вопросах стратегического развития и корпоративного управления. В свою очередь менеджеры, персонально отвечающие за прибыль во вверенных им структурах, должны решать задачи тактического характера в рамках стратегических планов холдинга.

История формирования в компании «Сириус-лизинг» системы децентрализованного управления приводится в Приложении 2.

Итак, плоская организационная структура, короткие вертикальные связи и делегирование полномочий в принятии самостоятельных решений обуславливает значительную автономность бизнес-единиц.

Из вышесказанного напрашивается вопрос. Если данные подразделения юридически самостоятельны, функционально автономны, наделены полномочиями самостоятельного заключения договоров с внешними контрагентами, то в чем состоят причины, по которым бизнес-единицам компании необходимо осуществлять согласованное взаимодействие в составе единого холдинга; в чем состоят объединяющие факторы, позволяющие говорить о компании, как о едином целом, а не как о некотором наборе, не связанных между собой организационных единиц.

Одним из ответов на вышепоставленные вопросы является наличие у подразделений общих финансовых ресурсов, периодическая необходимость в их обмене, и наличие общих в «Сириус-лизинг» вспомогательных служб.

Финансовая деятельность бизнес-единиц компании «Сириус-лизинг» осуществляется за счет использования нераспределенной прибыли, а при ее недостаточности за счет привлечения средств кредитных организаций. При этом кредитные организации, как правило - это банковские структуры, которые оценивают кредитоспособность не отдельных бизнес-единиц, а холдинга в целом, исходя из анализа показателей его финансовой устойчивости и результативности. Лимит выделяемых ими кредитных средств зависит от этих показателей напрямую. Для подразделений «Сириус-лизинг» возникает проблема квотирования финансовых ресурсов, определения принципов первоочередности их предоставления. Часто возникают ситуации, когда две бизнес-единицы одновременно подают заявку на получение ограниченных банковских средств и в результате отсутствия взаимодействия между ними возникает конфликт, так как полностью удовлетворяется только заявка от одного подразделения.

Такие ситуации носят систематический характер, например ситуация в феврале нынешнего года состояла в том, что бизнес-единице торгующей авиационным топливом, необходимо было оплатить крупную партию авиационного керосина для поставки в аэропорт города Краснодара, а бизнес-единице лизинга авиационного оборудования - произвести в эти же сроки оплату работ по замене двигателя на воздушном судне.

Аналогичная проблема возникает и при взаимодействии между бизнес-единицами и общими службами «Сириус-лизинг» (подразделениями корпоративного центра). Отсутствие координирующих механизмов между подразделениями приводит к неравномерной нагрузке на общие службы, задания выполняются с опозданием, а у обслуживающих структур появляется возможность самим варьировать себе объемы работ, исходя из собственных интересов.

Вот еще одна типовая ситуация, с которой сталкивается большинство бизнес-единиц и которая связана с финансированием текущей деятельности подразделений при кратковременном дефиците денежных средств. При задержке поступлений оплат от контрагентов и невозможности использования кредитных средств, временное финансирование текущей деятельности может осуществляться только за счет ресурсов других подразделений. Перемещение денежных средств между ними возможно только при наличии как тесных неформальных отношений между менеджерами, так и формальных связей между бизнес-единицами. Однако таких взаимодействий на практике как правило не возникает.

Хотя очевидно, что такие взаимодействия необходимы и они особенно актуальны в случаях, когда клиентами бизнес-единиц выступают одновременно одни и те же предприятия, например, такие, как авиакомпании, закупающие в одном холдинге («Сириус-лизинг») и авиационное топливо, и авиатехнику, и продукты питания для обслуживания своих рейсов.

В этом случае, хотя бизнес-единицы холдинга и имеют независимые (собственные) договора с общими клиентами, тем не менее, при задержках получения оплаты одними подразделениями «Сириус-лизинг» другие бизнес-единицы должны, руководствоваться данной информацией. Тогда у подразделений появляется возможность оперативно реагировать на возможные срывы сроков поступления денежных средств, и, следовательно, возможность корректировки договорных отношения с такими контрагентами. Одновременно эти подразделения получают возможность внесения соответствующих корректив в свои краткосрочные финансовые планы, а при возникновении признаков банкротства контрагентов, минимизировать свои убытки.

К сожалению, в настоящее время при существующей практике передачи оперативной информации между бизнес-единицами компании «Сириус-лизинг», такой системы регулярного обмена информацией между ее бизнес-единицами не существует. Реализованная в компании практика бюджетирования не устраняет дефицит информации по оперативным ситуациям между подразделениями. А сложившееся положение вещей состоит в том, что обмен информации, носит несистемный характер, зависит от желания или нежелании менеджеров бизнес-единиц и может осуществляться «от случая к случаю». При этом сами подразделения нельзя обвинить в какой-либо преднамеренности, так как они полностью сконцентрированы на решении своих внутренних проблем, по которым несут прямую ответственность перед корпоративным центром холдинга.

Гипотеза, выдвигаемая автором, состоит в том, что для успешного управления организацией с «предпринимательскими» подразделениями (бизнес-единицами), какой и является компания Сириус-лизинг», необходимо наличие дополнительных механизмов, которые бы реализовывали горизонтальные связи и коммуникации между ее бизнес-единицами. Указанные механизмы позволили бы решать на регулярной основе вопросы предупредительного характера относительно действий взаимных клиентов, вопросы согласованного квотирования кредитных средств между бизнес-единицами, оперативного обмена взаимными финансовыми ресурсами, финансовой информацией, а также и другие вопросы при координации совместных усилий в ходе работ с одними и теми же клиентами.

Для поиска ответов на поставленные в дипломной работе вопросы исследований:

что является содержательным составом информации, которая на регулярной основе должна подвергаться обмену между бизнес-единицами (подразделениями) компании “Sirius-Leasing” по горизонтали?

как часто (с какой периодичностью) должен совершаться обмен данной информацией между бизнес-единицами “Sirius-Leasing”)?

какая организационная форма реализации горизонтальных связей между бизнес-единицами “Sirius-Leasing” обладает наибольшей эффективностью и должна быть выбрана в целях осуществления коммуникаций и согласованных взаимодействий между подразделениями компании? -

автор считает целесообразным в качестве основного методологического подхода избрать phenomenology.

В данном случае "отправной точкой … является идея о том, что действительность в большей степени устроена социально, чем объективно определена. Тем самым задача социолога заключается не в том, чтобы собирать факты и оценивать частоту их проявления в типичных случаях, но понять какое место различные конструкции и их значение занимают в опыте людей." (Easterby-Smith Mark, Thorpe Richard, Lower Andy, 1999). То, что автор пытается сделать, заключается не в том, чтобы объяснить поведение людей на основе фундаментальных законов, а в том, чтобы найти способы изменить их поведение.

Феноменологическая парадигма имеет следующие черты:

Мир социально устроен и субъективен

Наблюдатель - часть того, что изучается

Наука движима человеческими интересами

Если исследователь будет придерживаться феноменологической парадигмы, он должен:

Сосредоточиться на понятиях

Попытаться понять, что происходит

Охватить в целом каждую ситуацию

Выдвигать идеи на основе обобщения данных

Также можно сказать, что данное исследование является этнографическим исследованием, которое "имеет место в естественных условиях повседневной деятельности изучаемых предметов" (Gill John and Johnson Phil, 1997).

Другой отличительной чертой этнографии является то, что "здесь исследователь пытается погрузить себя в ситуацию и стать частью изучаемой группы для того, чтобы понять значение и важность, которое люди придают своему и чужому поведению" (М.Истерби-Смит, 1999). Именно это и пытался сделать автор. Исследования, выполненные автором также можно назвать "полевыми исследованиями, связанными с изучением реальных организаций или социальных образований" (М.Истерби-Смит, 1999). Можно упомянуть о том, что использованный подход выглядел как интерпретация, что также характерно для этнографии (Джон Гил, Фил Джонсон, 1997).

Для сбора и анализа данных использовались такие инструменты как опросы в форме структурированных индивидуальных интервью, групповые интервью в фокус-группах, а также наблюдения поведения в ходе встреч и неформальные контакты с менеджментом компании. В этой части исследований автор применил методы работы с качественной информацией. Для обработки информации, полученной от экспертов, особенно в части выбора наиболее эффективной формы горизонтальных коммуникаций между бизнес-единицами компании, автор использовал количественный метод The Analytic Hierarchy Process (T.Saaty, K.Kearns, 1991).

Привязка выбранных методов исследования к каждому из вопросов исследования состояла в следующем.

Для поиска ответа на первый вопрос исследования: что является содержательным составом информации, которая на регулярной основе должна подвергаться обмену между бизнес-единицами (подразделениями) компании “Sirius-Leasing” по горизонтали? - автор применил метод структурированного интервью для проведения индивидуальных интервьюирований руководителей всех бизнес-единиц компании. Цель данного исследования состояла в том, чтобы выявить:

насколько высока потребность в горизонтальных коммуникациях между бизнес-единицами и насколько широк круг вопросов, нуждающихся в согласованных взаимодействиях между различными бизнес-единицами компании;

в чем состоят вопросы для взаимных коммуникаций между подразделениями;

какие каналы традиционно задействуются в коммуникациях.

Общий смысл исследований по первому вопросу автор видел в том, чтобы понять насколько действительно остро и широко стоит в компании вопрос организации горизонтальных коммуникаций.

Для поиска ответа на второй вопрос исследования: как часто (с какой периодичностью) должен совершаться обмен информацией между бизнес-единицами “Sirius-Leasing”)? - автор осуществил интервьюирование фокус-группы. Цель данного исследования состояла в том, чтобы выявить:

с какой периодичностью, насколько интенсивно должна передаваться информация между бизнес-единицами; а также параллельно определить

каким критериям должны отвечать коммуникационные каналы, для обеспечения требуемой эффективности горизонтальных связей и

К тому же, в отличии от закрытого типа, открытый вопрос подразумевает большую подготовленность опрашиваемого, что и является обязательным требованием по отношению к респондентам при использовании метода экспертных опросов. Учитывая фактор времени, количество вопросов должно быть ограниченно, что бы детально проработать каждый.

Истерби Смит (1991) утверждает, что необходимо осторожно подходить к выбору места обсуждения. В идеальном случае, персональные опросы должны проводиться в месте, где участники чувствуют себя раскрепощенными и их никто не беспокоит. В силу этого автором было принято решение проводить индивидуальные интервьюирования на рабочих местах респондентов, так как это позволяло экономить время и опрашиваемые чувствовали бы себя комфортно в их обычной обстановке.

Для решения задач, стоящих перед данным исследованием, автор предлагал экспертам в ходе интервьюирования высказать свое мнение по следующим интересующим исследователя вопросам:

Существует ли у бизнес-единиц в настоящее время настоятельная потребность в горизонтальных коммуникациях?

Какие задачи могут решаться в процессе горизонтального коммуникатирования?

Какие бизнес-единицы и по каким вопросам вступают между собой в горизонтальные отношения?

Какие каналы в настоящее время задействуются в процессе горизонтальных коммуникаций?

Параллельно с устными высказываниями автор просил экспертов также заполнить и специально разработанную анкету, которая бы фиксировала ключевые моменты в их ответах. Форма используемой анкеты приведена в Приложении 2. В Приложении 3 приводятся заполненные анкеты по результатам интервьюирования.

По просьбе респондентов в анкетах не указывались их фамилии, а только должности и названия бизнес-единиц (подразделений) холдинга.

По результатам опроса руководителей подразделений автор ожидал получить подтверждение гипотезы о наличии у них потребностей в междивизиональных горизонтальных коммуникациях, которые должны отличаться высокой плотностью и связывать между собой практически все подразделения компании. Для респондентов, побуждающими мотивами обращения друг к другу должны являться потребности в получении информации о совместных клиентах и в решении спорных вопросов по распределению ограниченных ресурсов. По результатам ответов на данные вопросы планировалось также заполнить и проанализировать матрицу структуры (плотности) горизонтальных связей и матрицу междивизиональных потребностей холдинга. В этих матрицах в вертикально и горизонтально расположенных ячейках таблицы указаны названия всех бизнес-единиц компании, которые могут потенциально осуществлять коммуникации между собой.

При построении матрицы структуры (плотности) горизонтальных связей означивание формы таблицы 7 происходит следующим образом.

В ячейке пересечения двух соответствующих бизнес-единиц, одной, указанной в горизонтальной колонке, а другой - в вертикальном столбце, проводится фиксация наличия, потребности одной бизнес-единицы в информации или ресурсах другой бизнес-единицы. При этом знаком «+» отмечается наличие потребности подразделения, указанного слева в том, что имеется у подразделения указанного сверху, а знаком «-» - отсутствие.

Затем на базе матрицы структуры (плотности) горизонтальных связей строится более подробная матрица междивизиональных потребностей холдинга.

Формы данных матриц являются одинаковыми и представлены в виде таблицы 6.

«Таблица 6»

Формы матриц: структуры коммуникационной политики (горизонтальных связей) и междивизиональных потребностей холдинга

В этом случае в ячейках пересечения цифрами отмечаются порядковые номера, присвоенные соответствующим факторам, обуславливающим потребности в междивизиональных коммуникациях.

Факторам будут присвоены порядковые номера, начиная от единицы.

Построение и последующий анализ данной матрицы позволит определить перечни основных факторов, которые обуславливающим потребности в междивизиональных коммуникациях между всеми бизнес-единицами компании.

Перечень вопросов для экспертного опроса использовался как основа для получения информации по тем проблемам, которые нашли свое отражение в обзоре литературы. Перечень вопросов «был составлен таким образом, чтобы получить информацию по требуемым областям от "ключевых информаторов", охватывая основные области интересов.

Черчилль (2005) указывает на то, что респонденты должны быть выбраны исходя из того, чтобы они смогли предложить необходимые сведения. Следовательно, никогда не следует использовать вероятностную выборку при экспертном опросе, когда респонденты определяются случайным методом. Это потеря времени на интервью с теми, кто малокомпетентен или имеет относительно мало опыта в отношении предмета исследования.

Поскольку цель опроса заключалась в том, чтобы установить потребность персонала бизнес-единиц в междивизиональных горизонтальных коммуникациях, автор посчитал оправданным осуществить выбор таких должностных лиц, которые бы имели соответствующие знания, опыт непосредственного участия в процессе внутрифирменных коммуникаций.

Принимая во внимание положение и выполняемые роли в компании, людей, которые должны стать экспертами в нашем исследовании, в качестве ключевых экспертов, нами были выбраны руководители бизнес-единиц, так как данные менеджеры непосредственно являются участниками процесса, как внешних, так и внутренних коммуникаций и тратят на коммуникационные процессы огромную часть своего рабочего времени. К тому же, по мнению Райнс-Джонстона (2004), именно менеджеры подразделений должны делать все для налаживания эффективных коммуникаций: сообщения должны быть получены и поняты всеми адресатами, должен быть обозначен уровень их приоритетности, отправитель должен быть уверен, что ответная реакция будет адекватной.

3. Оптимизация комплексного исследования по разработке предложений коммуникационной политики в маркетинговой деятельности компании «сириус-лизинг»

3.1 Разработка методов маркетинговых исследований для компании «сириус-лизинг»

Индивидуальные опросы были проведены автором в течение десяти дней, для опроса каждого эксперта требовался как минимум один день. Из-за возникновения непредвиденных обстоятельств несколько раз встречи переносились на другие дни. Опрос менеджеров проводился после окончания рабочего дня, что было связано с отсутствием возможности опросить их в рабочее время. Такой выбор времени преследовал и еще несколько целей. Во-первых, отсутствовали отвлекающие факторы, респонденты имели возможность полностью сконцентрироваться на ответах. Во-вторых, после рабочего дня опрашиваемые более энергично выражали свое мнение, выплескивая накопившиеся за день эмоции. Каждое собеседование проводилось на рабочем месте респондента и продолжалось от 30 минут до одного часа.

В результате, проведенного экспертного опроса были получены ответы на следующие вопросы.

1) Существует ли у бизнес-единиц потребность в горизонтальных коммуникациях

На вопрос респондентам, обращаются ли они к персоналу или руководителям других бизнес-единиц для решения определенных оперативных вопросов и с какой периодичностью, были получены следующие ответы.

Все опрашиваемые отметили, что потребность в коммуникациях возникает с периодичностью несколько раз в день. При этом интервал между обращениями к сотрудникам одной и той же бизнес-единицы может составлять от нескольких минут до нескольких дней. На основе ответов была построена матрица, характеризующая структуру и плотность горизонтальных связей в холдинге

2) Какие задачи могут решаться в процессе горизонтального коммуникатирования?

Для определения ключевых факторов, обуславливающих наличие горизонтальных связей между бизнес-единицами холдинга, респондентов просили указать основные побудительные мотивы для вступления во взаимодействие с другими подразделениями компании. В интересах исследования, распондентов также просили указать, что из перечисленного ими им необходимо от каждой другой конкретной бизнес-единицы.

На основании их ответов были выделены следующие факторы.

2.Обращение за краткосрочной финансовой помощью.

3.Краткосрочная потребность в дополнительных человеческих ресурсах.

4.Получение профильных услуг, в том числе:

-сдача офисов для аренды, предоставление помещений для проведения переговоров и конференций

-покупка билетов, бронирование гостиниц для командированных сотрудников

-обеспечение различных фирменных мероприятий продуктами питания

5.Разрешение проблем или потенциальных конфликтов интересов.

 «Таблица 7»

Матрица структуры (плотности) горизонтальных связей