Анализ показателей рентабельности ООО "Альфа"

изыскание дополнительных источников товарных ресурсов;

развитие активных форм продажи товаров с учетом сезонности потребления отдельных товаров и товарных групп;

расширение дополнительных услуг;

умелое использование механизма ценообразования, т.е. оперативное регулирование размеров надбавок с учетом конъюнктуры рынка, изменения хозяйственной ситуации;

широкое использование прямых связей;

улучшение использования торговых площадей при всемерном применении прогрессивных форм обслуживания.

Основными резервами экономии расходов являются:

- увеличение объема товарооборота;

- ускорение товарооборачиваемости;

- интенсификация использования торговой и складской площадей;

- повышение эффективности и интенсивности труда;

- внедрение инноваций в технологии продажи и торгового обслуживания;

- использование логистических систем;

- внедрение эффективных форм стимулирования труда в торговле;

- экономное использование топливно-энергетических ресурсов, замена их на местные источники;

- установка счетчиков, теплорегуляторов и др.;

- соблюдение сроков текущего и капитального ремонтов;

- профилактика и своевременная замена устаревшего оборудования;

- усиление ответственности торговых работников за сохранность имущества и ценностей;

- проведение своевременного анализа и контроля.

Исходя из полученных данных, к возможностям, которые необходимо учесть при формировании стратегии дальнейшего развития организации следует отнести повышение качества обслуживания; изменение ассортимента; расширение услуг для удовлетворения растущих потребностей посетителей.

Учитывая наличие проблем управления прибылью и рентабельностью объекта общественного питания, подход к механизму управления должен носить комплексный характер. В первую очередь, это непосредственно связано с эффективным управлением операционной системой предприятия в целом.

От руководителя требуется, прежде всего, умение эффективно вести дело, то есть грамотно распределять денежные средства, управлять расходами и увеличивать прибыль. Известны две основные возможности увеличения прибыли: первая - наращивание объема выпуска и реализации товаров, вторая - уменьшение издержек.

Необходимо, чтобы предприятие гораздо больше времени уделяло таким сферам, как реализация и сбыт продукции, увеличение доходов, чем собственно управлению производством с целью снижения издержек.

Рост объемов оказанных услуг - увеличение объема реализации в натуральных единицах при прочих равных условиях ведет к росту прибыли. При высоком удельном весе условно-постоянных затрат, а такой фактор присутствует на исследуемом предприятии, рост объема приведет к еще большему росту прибыли за счет эффекта масштаба. Здесь конечно желательно наращивание объемов без дополнительных затрат за счет повышения скорости обмена информацией, роста эффективности труда. Как один из факторов роста объема можно рассматривать и ускорение оборачиваемости средств, так как не растущая инфляция оказывает отрицательное влияние на их величину при длительном обороте.

В частности, кафе ООО «Альфа» привлекает новых покупателей более совершенной, чем у других предприятий, выкладкой товаров, хорошей рекламой и пропагандой, высокой репутацией и специализацией товаров, более низкими ценами, легкостью приобретения (отсутствие очередей, широкий выбор товаров), но пока отсутствуют предложения со стороны продавцов покупателям товаров с учетом их покупательских привычек. С целью роста объемов реализации кафе ООО «Альфа» необходимо постоянно осуществлять комплекс мер:

- содействовать реализации хорошо известных товарных марок;

- оптимизировать реализацию наиболее ходовых товаров;

- повышать управляемость товарными запасами.

Реализовать эти меры можно организовав долгосрочные партнерские связи с поставщиками товаров. Традиционно же при осуществлении закупок просматривается тенденция предпочтения наличия нескольких источников приобретения конкретного товара. Считается маловероятным, что в такой ситуации кто-нибудь станет чересчур полагаться на единственный источник поставок. Кроме того, имеется возможность заменить одного поставщика другим и таким образом снизить расходы на закупки. Однако подобный стиль взаимоотношений является конфронтационным и не может считаться оптимальным.

В условиях, когда взаимоотношения исчерпываются лишь переговорами относительно цены, в первую очередь страдает качество. В этом случае поставщик стремится минимизировать свои издержки и обеспечить лишь базовые характеристики товара. Покупатель в подобных ситуациях несет дополнительные затраты на внешний контроль получаемых изделий и осуществление переделок. Качество обслуживания также начинает снижаться, если поставщик не уделяет должного внимания выполнению заказа покупателя.

Чем более тесной является взаимосвязь между покупателем (в данной ситуации - ООО «Альфа») и поставщиком, тем выше вероятность взаимовыгодного использования обеими сторонами своих знаний и опыта.

Отношения, основанные на взаимодействии, могут принести ряд выгод:

- сокращение сроков доставки заказанных товаров.

- повышение надежности обещаний.

- сокращение числа нарушений графика работ.

- снижение уровней запасов.

- ускорение реализации изменений проекта.

- уменьшение проблем качества.

- наличие стабильных, конкурентоспособных цен.

- повышение приоритета заказов.

3.2 Пути повышения прибыли и рентабельности в кафе ООО «Альфа»

Рост прибыли и рентабельности может быть обеспечен за счет повышения качества блюд, обновления ассортимента, повышения качества обслуживания.

На введение новых, более отвечающих вкусам гостей, блюд кафе понесет следующие дополнительные расходы:

1) оплата рабочего времени одного работника кафе, который будет заниматься анализом реализации продукции собственного производства. Сегодня затраты на это могут быть сведены к минимуму. Если установить в кафе автоматизированную систему управления R-keeper, директор сможет в любой момент просматривать конечные и текущие отчеты о реализации блюд, продаже блюд по категориям, изменение предпочтений в зависимости от времени суток, дня недели, количества человек в кафе. При пользовании системой будет производиться оплата времени совместной работы директора, шеф-повара и бухгалтера-калькулятора по поиску возможных вариантов блюд. Эти затраты сегодня также невелики за счет возможности поиска в интернете. Калькуляция блюд, количественный учет продуктов на предприятиях общественного питания - процесс трудоемкий. На пересчет блюд может потребоваться до нескольких часов. Однако благодаря внедренной системе автоматизации управления затраты времени на анализ выбранных блюд с точки зрения калькуляции продажных цен, оценки расходов, необходимых изменений в величине и интенсивности составляют несколько секунд - столько нужно для формирования соответствующих отчетов системе R-keeper, которая поддерживает функцию формирования будущего меню;

2) возможные дополнительные затраты в связи с поиском новых поставщиков либо изменения периодичности поставок;

3) затраты на периодическое исследование предпочтений и пожеланий посетителей. Такое исследование следует организовывать 1-2 раза в год. Данное мероприятие можно проводить путем предоставления посетителям специальных флаеров с распечатанной анкетой, дающих право, например, на определенный бесплатный десерт при условии заполнения всех граф анкеты. Примерная сумма расходов будет складываться из стоимости флаеров (200 шт. х 40 руб. = 8 тыс. руб.) и стоимости бесплатных десертов (200 шт. х 250 руб. = 50 тыс. руб.

В сумме за каждые 3 месяца дополнительные расходы составят около 58 тыс. руб., или 232 тыс. руб. в год. В тоже время если жалобы посетителей на кухню составили 24 % от числа всех отзывов при обработке проведенного анкетирования, то можно предположить, что при правильном подборе новых блюд товарооборот по собственной продукции может возрасти на 10 % или на 995 тыс. руб. в год. Прирост товарооборота по отношению к приросту затрат составит 995:232=4,3, т.е. превысит затраты в 4,3 раза, что свидетельствует об эффективности планируемых мероприятий по обновлению ассортимента продукции собственного производства с более широким применением возможностей установленной в кафе автоматизированной системы управления для анализа товарооборота.

Повышению прибыли и рентабельности ООО «Альфа» будет способствовать равномерное расширение бизнеса за счет использования новых методов обслуживания потребителей и расширения материально-технической базы.

Трудности с расширением бизнеса ООО «Альфа» заключаются в том, что анализируемый объект располагает ограниченными трудовыми ресурсами (в штате всего 2 повара, нет официантов, среднесписочная численность составляет 8 человек) и отсутствием материально-технической базы (по итогам 2014 года среднегодовая стоимость основных средств составила 7 тыс. руб., что эквивалентно 140 долл. США). На конец 2014 года ООО «Альфа» имеет в наличии 155 тыс. руб. нераспределенной прибыли и 43 тыс. руб. чистой прибыли по итогам 2014 года, всего 198 тыс.руб. финансового капитала, который должен приносить предприятию новую прибыль при условии его выгодного вложения. В этой связи предлагается малозатратный вид деятельности - торговля через вендинговые аппараты.

Источником приобретения оборудования могут быть: аренда оборудования, финансовый лизинг, покупка на условиях рассрочки.

Разные варианты передачи оборудования предлагают производители аппаратов, в частности одним из крупных в России является компания ООО «Вендпром», которая располагает большим ассортиментом аппаратов и при их эксплуатации поставляет ингредиенты и товары для размещения в аппаратах, осуществляет заправку аппаратов и сервис оборудования.

Самые распространенные вендинговые аппараты в России - это преимущественно кофейные автоматы, а также автоматы по продаже шоколадных батончиков, мороженого, чипсов, сухариков и т.д.

Деятельность с применением вендингового оборудования чаще относится к розничной торговле или к бытовым услугам населению. До 2013 года такие виды деятельности в обязательном порядке облагались ЕНВД. С 2013 года режим ЕНВД стал добровольным. С 2013 года при ведении бизнеса с помощью вендинговых аппаратов можно применять любую систему налогообложения УСН, ОСНО или ЕНВД.

С 01 июля 2011 года базовая доходность в России по вендинговым аппаратам рассчитывается исходя базовой доходности одного автомата в 4500 тыс. руб. Ставка ЕНВД составляет 15% от облагаемого дохода.

Пример расчета ЕНВД торговые автоматы:

ОД = (БД х КА за 1й месяц)+ (БД х КА за 2й месяц) + (БД х КА за 3й месяц) х К1 х К2

Сумма ЕНВД = ОД х 15 %

где БД - базовая доходность 1 торгового аппарата в месяц, устанавливается налоговым кодексом (в 2014 году она составляла 4500 руб.), КА - количество торговых аппаратов в месяце, К1 - коэффициент дефлятор, устанавливается российским законодательством на каждый год, К2 - коэффициент вида деятельности, который устанавливают органы власти региона, ОД - облагаемый доход.

Рассчитаем сумму ЕНВД за 1 квартал 2015 года.

Количество кассовых аппаратов в январе - 1 аппарат, в феврале - 3 аппарата (1+2), в марте - 6 аппаратов (1+2+3).

Коэффициент дефлятор в 2015 году равен 1, 569.

Коэффициент К2 по г. Санкт-Петербургу составляет 1.

ОД = (1 х 4500+ 3 х 4500+ 6 х 4500) х 1,569 х 1= (4500+13500+27000) х 1,569 х 1 =45000 х 1,569 х 1 = 70 605 тыс. руб.

Сумма ЕНВД = 70 605 х 15% = 10 591 тыс. руб.

Доходность одного аппарата за 3 квартала составит (4500х3) 13500 тыс. руб. Следовательно, за счет одного аппарата оплачиваются налоги, остальные приносят доход.

Для осуществления данного вида деятельности потребуется использование специального кассового аппарата.

Согласно п. 2 статьи 4 Федерального закона №54-ФЗ от 22 мая 2003 года, в редакции изменений в соответствии Федеральным законом от 07.05.2013 N 89-ФЗ Организации (за исключением кредитных организаций) и индивидуальные предприниматели, применяющие платежный терминал или банкомат, обязаны:

-- использовать контрольно-кассовую технику в составе платежного терминала и (или) банкомата;

-осуществлять регистрацию применяемой контрольно-кассовой техники в налоговых органах по месту учета организации в качестве налогоплательщика;

В случае осуществления вендинговой деятельности с применением платежных терминалов, оснащенных фискальной памятью руководителю ООО «Альфа» потребуется зарегистрировать кассовую технику в налоговых органах.

Около кафе целесообразно установить аппараты по продаже напитков (кофе, чай, газированной воды). Предприятие понесет дополнительные расходы по аренде места для аппарата размером 1 кв.м. для одного аппарата.

Также около кафе можно установить аппарат по продаже пирожков SM GRAND (от компании ООО «Вендпром»). Полная стоимость аппарата с установкой и доставкой составляет 102500 руб. [37]. Дополнительно потребуются средства на ингредиенты, заправляемые в аппарат. Так как ООО «Альфа» не располагает необходимой суммой денег, приобретение этого аппарата можно оформить в лизинг.

Рассчитаем доходы и расходы от эксплуатации аппарата.

Доход:

Средняя закупочная цена товара - 40 руб.

Средняя продажная цена товара - 80 руб.

Ожидаемое кол-во продаж в день - 60.

Количество рабочих дней - 30.

Доход в месяц: 72000 руб.

Расходы:

Стоимость 1Квт электроэнергии - 4 руб.

Потребляемая мощность автомата - 36 кВт.

Расходы на оплату электричества в месяц - 144 руб.

ОД = 72000 х 1,569 х 1 = 112968 руб.

Сумма ЕНВД = 112968 х 15% = 16945 руб.

Итого валовой доход 54911 руб. в месяц.

В течение года доход от вендингового аппарата по продаже пирожков составит 658932 руб.

ООО «Вендпром» предлагает приобретение аппаратов в лизинг.

Преимущество данного вида сотрудничества в том, что при лизинге не требуется больших первоначальных затрат на приобретение торгового оборудования. При получении торговых автоматов в лизинг сохраняется оборотный капитал, а прибыль от установленного торгового аппарата позволяет погашать ежемесячные арендные платежи.

Для того чтобы приобрести вендинговое оборудование, покупателю достаточно внести 15%. Срок выплат может составлять от года до трех лет.

Согласно статье 28 Федерального Закона «О финансовой аренде», все лизинговые отчисления в полном объеме относятся к производственным затратам лизингополучателя, что в свою очередь минимизирует налогооблагаемую прибыль.

Весь срок нахождения в лизинговой аренде приобретенное вендинговое оборудование находится только на балансе лизингодателя, это полностью освобождает арендатора от уплаты налогов на имущество. По окончанию указанного срока договора финансовой аренды, автоматы переходят на баланс покупателя по нулевой стоимости, поскольку имущество, к тому времени, полностью амортизировано.

Лизинг дает возможность предпринимателю эффективно оптимизировать налогообложение, благодаря тому, что НДС, выплаченный лизинговой компании, выделяется и принимается получателем к зачету, снижая тем самым платежи по НДС в бюджет.

На сегодняшний день лизинг - это наиболее оправданный и эффективный способ приобрести требующееся оборудование.

В кафе ООО «Альфа» целесообразно активизировать следующие мероприятия:

- разрабатывать и проводить в жизнь новые идеи по привлечению новых покупателей через проведение выставок-продаж, постоянное повышение культуры обслуживания, что бы покупатель покинул кафе удовлетворенным;

- постоянно анализировать состояние дел у конкурентов;

- повышать производительность труда персонала через развитие системы мотивации.

Более эффективно использовать трудовые ресурсы поможет более совершенная система мотивации. В основе довольно широко распространенных, особенно в непроизводственной сфере, систем стимулирования работников торговли лежит простой принцип: установление прямой зависимости между размером оплаты и объемом реализации. Такая система известна под названием «комиссионные» или «комиссионные вознаграждения». Традиционно понятие комиссионных ассоциируется с определенным процентом от суммы реализации (процентом с оборота), который получает работник, продавший товар. Существует множество разновидностей данного метода, увязывающих оплату труда работников этой категории с результативностью их деятельности. Выбор конкретного метода зависит от того, какие цели преследует предприятие, а также от особенностей реализуемого товара, специфики рынка, культурных особенностей страны и других факторов. В реальной жизни предприятия заинтересованы, как правило, во всех или нескольких аспектах реализации - объеме, прибыльности, количестве проданных единиц, условиях платежей, поэтому вознаграждение работников торговли необходимо определять на основе учета нескольких, а не одного факторов. Причем зачастую процесс поиска оптимальной системы стимулирования довольно продолжителен, кропотлив и требует определенных усилий.

Также в рамках улучшения системы мотивации персонала можно предложить внедрение социального пакета. Существует разделение объемного понятия социальный пакет на 3 подвида: обязательный, мотивационный и компенсационный.

Обязательный социальный пакет, как понятно из названия, основывается на обязательствах работодателя, возложенных на него государством. Рассмотрим более подробно компенсационный социальный пакет.

К компенсационному социальному пакету отнесятся меры, которые предпринимает работодатель для возврата личных средств работника, затрачиваемых им во время исполнения должностных обязанностей. Так, работники, использующие свои транспортные средства, оборудование, инструменты и приспособления для нужд нанимателя, имеют право на получение за их износ (амортизацию) компенсации, размер и порядок выплаты которой определяются по договоренности с нанимателем.

мотивационный пакет - это все дополнительные блага, которые работодатель предоставляет сотрудникам по своей инициативе и за свой счет. Сюда можно отнести и корпоративный транспорт, и обучение сотрудников, и корпоративную связь.

Наниматель вправе предусмотреть различные социальные льготы, например:

- выплачивать денежное вознаграждение при достижении 50-летнего возраста, при достижении пенсионного возраста и права на трудовую пенсию или права на пенсию по возрасту в связи с особыми условиями труда в зависимости от стажа работы;

- оказывать работникам материальную помощь на заготовку овощей;

- оказывать семьям при рождении ребенка единовременную материальную помощь;

- оказывать работникам организации, впервые вступающим в брак, единовременную материальную помощь.

Мотивационный пакет также можно разделить на 3 условных блока:

- забота о здоровье работников;

- развитие корпоративной культуры;

- отдых и развлечения.

К заботе о здоровье работников можно отнести следующее:

- заключение договоров с поликлиникой на медицинское обслуживание работников организации;

- проведение профилактических осмотров, оказание дополнительной медицинской помощи работникам;

- проведение сезонных вакцинаций против гриппа;

- оказание материальной помощи работникам предприятия, нуждающимся по заключению врачей в длительном лечении с применением дорогостоящих лекарств;

- посещение бассейна, тренажерного зала.

Предложения, направленные на развитие корпоративной культуры, чаще всего подразумевают наличие системы премий, выделение и награждение сотрудников ценными подарками, присвоение разнообразных грейдов и воздание почестей.

Грейдинг (англ. grading) - классификация, сортировка, упорядочивание. Грейдирование - это позиционирование должностей, т.е. распределение их в иерархической структуре организации в соответствии с ценностью данной позиции для предприятия.

Данные меры способствуют росту производительности труда сотрудников и поддерживают здоровый интерес к труду.

Например, за высокие производственные показатели, продолжительную и добросовестную работу, новаторство в труде и другие достижения можно применять следующие виды морального и материального стимулирования работников организации:

- награждение Почетной грамотой с выплатой премии;

- объявление благодарности с выплатой премии.

Можно присваивать работникам и почетные звания. Для этого целесообразно утвердить положение о присвоении почетного звания, в котором отражаются порядок и условия его присвоения.

Организация отдыха и досуга сотрудников помогает решить сразу несколько задач: сплачивает коллектив и способствует восполнению сил сотрудников после периода плодотворной работы. Очевидно, что к этому блоку можно отнести корпоративные мероприятия, походы в театр или кино, пикники и экскурсии.

Обучение за счет работодателя тоже принимает разные формы: это может быть предоставление беспроцентного кредита на обучение, частичная оплата обучения, оплата семинаров и курсов или учебных сессий. В качестве примера приведем опыт одной из организаций, в рамках коллективного договора которой было разработано и утверждено положение о порядке предоставления учебных отпусков.

Количественно в структуре цены себестоимость занимает значительный удельный вес, поэтому снижение затрат очень заметно сказывается на росте прибыли при прочих равных условиях. Если изменение объема реализации влияет на сумму прибыли прямо пропорционально, то связь между величиной себестоимости и уровнем прибыли обратная. Чем ниже себестоимость, определяемая уровнем затрат, тем выше прибыль от реализации и наоборот. Этот фактор, определяющий размер прибыли, в свою очередь, находится под воздействием многих причин. Поэтому при анализе изменения уровня себестоимости должны быть выявлены причины ее снижения или повышения с тем, чтобы разработать мероприятия по сокращению уровня затрат, а следовательно, увеличению за счет этого прибыли.

Для обеспечения снижения себестоимости реализации кафе ООО «Альфа» следует осуществлять следующие меры (при выполнении общего правила - прибыль должна быть обеспечена при любых затратах):

- совершенствовать организацию производства в торговле путем сокращения сроков доставки товаров, развития схемы торговли под заказ, иными путями;

- снижать расходы заработной платы на единицу реализуемой продукции, ее удельный вес в структуре торговых издержек путем опережающего роста производительности труда, опережающего роста оборота;

- повышать уровень культуры обслуживания покупателей;

Осуществлять эффективное использование материально-технической базы:

- повышать уровень механизации и автоматизации торгового процесса;

- улучшать работу оборудования, машин, производственных площадей;

- соблюдать сроки ремонта (текущего, среднего, капитального) основных средств торговли.

Рост цен на реализуемые товары - это фактор, напрямую влияющий на величину прибыли. Но здесь очень важно уметь видеть рынок, его коньюнктуру и перспективы развития. Завысив цены, предприятие не сможет продать товар, занизив - ускорит оборачиваемость, однако минимизирует прибыль. Здесь необходим постоянный мониторинг конкурентов.

Изменения в структуре реализуемых товаров - чем выше доля высокорентабельных товаров, тем естественно больше сумма полученной прибыли и больше совокупная рентабельность. Соответственно увеличение доли низко рентабельных и нерентабельных товаров повлечет сокращение прибыли.

Все вышеперечисленные факторы, прямым образом влияя на величину прибыли от реализации, оказывают косвенное воздействие на величину конечного финансового результата работы предприятия - чистую прибыль. К факторам, которые напрямую влияют на величину чистой прибыли, относятся в основном факторы, не зависящие от предприятия: нормативно-правовая база по налогообложению.

Таким образом, рассмотренные мероприятия позволят при их реализации нарастить прибыль от реализации и как следствие чистую прибыль.

Заключение

товарооборот экономический ликвидность оборотный

В соответствии с информацией, представленной на сайте Министерства торговли Республики Беларусь, общественное питание в городе Минске на начало 2014 года представлено 1423 объектами, в которых одновременно могут разместиться 749,3 тыс. посетителей.

Розничный товарооборот общественного питания составил за январь- ноябрь 2014 года 14194 млрд. р., в сопоставимых ценах этот показатель увеличился относительно 2013 г на 1,7 %.

Уровень развития ресторанного бизнеса как его значимая часть, с одной стороны, выступает в качестве одного из индикаторов, определяющих качество жизни населения территорий, а с другой, именно предпринимательская деятельность (в том числе в сфере ресторанного бизнеса) может служить целям и задачам регионального развития территории в контексте решения как социальных, так и экономических задач.

Определенная часть доходов торгового объекта общественного питания является источником формирования его прибыли, за счет которой образуются фонды производственного развития, дополнительного материального стимулирования персонала, социальных выплат, выплат владельцам имущества, резервный и т.п.

По источникам формирования прибыли выделяют: прибыль от реализации продукции, товаров, услуг; прибыль (убытки) от инвестиционной деятельности; прибыль (убыток) от финансовой деятельности; прибыль от текущей деятельности.

Как экономическая категория прибыль означает денежное выражение стоимости прибавочного продукта, созданного производительным трудом работников отрасли, а также части прибавочного продукта, созданного в отраслях материального производства и передаваемого в торговлю через систему торговых надбавок, скидок, наценок. Как экономический показатель прибыль представляет собой разницу между доходами и расходами.

В Российской Федерации прибыль от продаж формируется как разность между доходом от реализации (выручкой от реализации реализованных товаров, продукции, работ и услуг) и понесенных расходов, связанных с осуществлением основной деятельности и внереализационных операций. Прибыль от продаж суммируется с доходами и расходами от операционной деятельности, в результате рассчитывается балансовая прибыль или прибыль до налогообложения, от суммы которой рассчитывается налог на прибыль и другие налоги и платежи.

Результативность функционирования коммерческой организации чаще всего оценивается показателями прибыли и рентабельности, они наиболее часто применяются при оценке экономической эффективности. Одновременно оба эти показателя зависят от организации производственного процесса, его ритмичности, эффективности использования отдельных видов имущественного потенциала, т.е. динамики финансово-хозяйственной деятельности. Экономический потенциал, которым располагает предприятие, используется им для решения поставленных задач, в число которых входит обеспечение стабильно прибыльной работы.

Результативность торгово-производственной деятельности ООО «Альфа» за 2014 г по сравнению с 2013 г повысилась за счет увеличения объема продаж продукции собственного производства и покупных товаров, в том числе отчасти за счет повышения цен, также за счет более экономного расходования статей затрат, связанных с производством и реализацией продукции и товаров.

При анализе деловой активности и рентабельности кафе ООО «Альфа» получены следующие результаты.

Рентабельность продаж, рассчитанная по прибыли от реализации, увеличилась в 2014 году на 0,23 п.п. и составила 0,52 %. Это низкий показатель для объекта общественного питания. Рентабельность деятельности, рассчитанная по чистой прибыли, снизилась на 0,01 п.п. и составила 0,43 %. В 2014 году увеличились показатели рентабельности основных средств на 268,9 п.п., затрат - на 2,38 п.п. Рентабельность затрат и рентабельность совокупных активов (экономическая рентабельность) не изменились и составили 1,6 % и 1,65 % соответственно. Рентабельность собственного капитала снизилась на 7,2 п.п. и составила 29,9 %, т.е. на 100 руб. собственного капитала приходится 29,9 руб. прибыли.

Оборачиваемость дебиторской задолженности замедлилась на 4,2 оборота и составила 11,2 оборота за период. Оборачиваемость кредиторской задолженности составила 7 оборотов в отчетном периоде, ускорение на 3,1 оборота. Оборачиваемость оборотных средств по себестоимости составила в отчетном периоде 113,5 дней, в базисном - 136,9 дней, ускорение на 23,4 дня.

За счет увеличения прибыли от реализации произошло увеличение рентабельности, исчисленной по доходам от реализации к себестоимости реализованных товаров и продукции на 15,6 %. За счет увеличения суммы себестоимости реализованных товаров и продукции рентабельность снизилась на 7%. За счет изменения отпускных цен рентабельность выросла на 0,09 %-ных пунктов. В результате роста производительности труда за анализируемый период на 281,9 тыс. руб. произошло увеличение прибыли за 2014 г. на 14,7 тыс. руб. Рентабельность при этом увеличилась на 0,15 % к товарообороту. За счет других факторов произошло снижение прибыли за 2014 г. на 8,7 тыс. руб., рентабельность при этом снизилась на 0,17 % к товарообороту.

Для изучения мнения потребителей и учета их пожеланий в улучшении организации работы ООО «Альфа» был проведен анкетный опрос среди посетителей кафе, в котором участвовало 50 респондентов. На основании данного опроса были выявлены наиболее важные направления развития объекта общественного питания, которые учитывают, в первую очередь, мнения посетителей данного торгового объекта общественного питания, и позволят в будущем улучшить результаты финансово-хозяйственной деятельности организации.

Посетители кафе ООО «Альфа» в большей степени удовлетворены: качеством продукции, 45 человек (90% опрошенных), качеством сервиса - 38 человек (76%), атмосферой предприятия - 42 человека (84%), режимом работы - 44 человека (88%). Посетители не удовлетворены: ассортиментом продукции - 44 человека (88%), обновляемостью ассортимента - 100%, временем обслуживания - 41 человек (82%), уровнем рекламно-информационной работы - 47 человек (94%).

Исходя из полученных данных, к возможностям, которые необходимо учесть при формировании стратегии дальнейшего развития организации следует отнести повышение качества обслуживания; изменение ассортимента; расширение услуг для удовлетворения растущих потребностей посетителей.

На введение новых, более отвечающих вкусам гостей, блюд кафе понесет следующие дополнительные расходы:

1) оплата рабочего времени одного работника кафе, который будет заниматься анализом реализации продукции собственного производства. Если установить в кафе автоматизированную систему управления R-keeper, ускорится процесс управления производством и товарными запасами.

2) возможные дополнительные затраты в связи с поиском новых поставщиков либо изменения периодичности поставок;

3) затраты на периодическое исследование предпочтений и пожеланий посетителей. Такое исследование следует организовывать 1-2 раза в год.

Прирост товарооборота по отношению к приросту затрат составит 995:232=4,3, т.е. превысит затраты в 4,3 раза, что свидетельствует об эффективности планируемых мероприятий по обновлению ассортимента продукции собственного производства с более широким применением возможностей установленной в кафе автоматизированной системы управления для анализа товарооборота. Трудности с расширением бизнеса ООО «Альфа» заключаются в том, что анализируемый объект располагает ограниченными трудовыми ресурсами (в штате всего 2 повара, нет официантов, среднесписочная численность составляет 8 человек) и отсутствием материально-технической базы (по итогам 2014 года среднегодовая стоимость основных средств составила 7 тыс. руб., что эквивалентно 140 долл. США). На конец 2014 года ООО «Альфа» имеет в наличии 155 тыс. руб. нераспределенной прибыли и 43 тыс.руб. чистой прибыли по итогам 2014 года, всего 198 тыс.руб. финансового капитала, который должен приносить предприятию новую прибыль при условии его выгодного вложения. В этой связи предлагается малозатратный вид деятельности - торговля через вендинговые аппараты. Источником приобретения оборудования могут быть: аренда оборудования, финансовый лизинг, покупка на условиях рассрочки. Около кафе целесообразно установить аппараты по продаже напитков (кофе, чай, газированной воды). Предприятие понесет дополнительные расходы по аренде места для аппарата размером 1 кв.м. для одного аппарата. Также около кафе можно установить аппарат по продаже пирожков SM GRAND (от компании ООО «Вендпром»). Полная стоимость аппарата с установкой и доставкой составляет 102500 руб. Дополнительно потребуются средства на ингредиенты, заправляемые в аппарат. Так как ООО «Альфа» не располагает необходимой суммой денег, приобретение этого аппарата можно оформить в лизинг.

В течение года доход от вендингового аппарата по продаже пирожков составит 658932 руб.

В кафе ООО «Альфа» целесообразно активизировать следующие мероприятия:

- разрабатывать и проводить в жизнь новые идеи по привлечению новых покупателей через проведение выставок-продаж, постоянное повышение культуры обслуживания, что бы покупатель покинул кафе удовлетворенным;

- постоянно анализировать состояние дел у конкурентов;

- повышать производительность труда персонала через развитие системы мотивации.

Литература

1. Закон Республики Беларусь от 8 января 2014 года «О государственном регулировании торговли и общественного питания в Республике Беларусь».

2. Инструкция по бухгалтерскому учету доходов и расходов, утвержденная Постановлением Министерства финансов Республики Беларусь от 30.09.2011 № 102.

3. РД РБ 03180.52-2000 «Услуги общественного питания. Классификация. Номенклатура показателей качества»

4. Бородина В.В. Ресторанно-гостиничный бизнес: учет, налоги, маркетинг, менеджмент. - М.: Книжный мир, 2009. - 164.

5. Васюков А.Т., Пивоваров В.И.. Пивоваров К.В. Организация производства и управление качеством продукции в общественном питании: Учебное пособие. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2012. - 296с.

6. Валевич Р.П., Давыдова Г.А. (ред.) Экономика торговой организации. Учебное пособие. - Минск, 2008. - 371с.

7. Ефимова О.П. Экономика гостиниц и ресторанов: Учебное пособие / О.П. Ефимова, Н.А. Ефимова. Под ред. Н.И. Кабушкина. М.: Новое знание, 2004.- 392с.

8. Еременко М.М. Организация общественного питания / М.М. Еременко, С.В. Стасюкевич, И.В. Уриш. - Минск: БГЭУ, 2009. - 172с.

9. Кравченко, Л.И. Анализ хозяйственной деятельности предприятий общественного питания. учеб.-практ.пособие/ Л.И.Кравченко- Мн.: ООО «ФУАинформ», 2010. - 288с.

10. Николаева Т.И. Экономика предприятий торговли и общественного питания. 2-е изд. / Т.И. Николаева, Н.Р. Егорова. - Москва: КноРус, 2008. - 400с.

Размещено на Allbest.ru