Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Для осуществления успешной деятельности на рынке необходима детально разработанная и хорошо продуманная стратегия. Стратегические решения по товару являются главенствующими в рамках общей маркетинговой стратегии предприятия. Это связано с тем, что товар (услуга) служит эффективным средством воздействия на рынок, главной заботой предприятия и источником получения прибыли. Кроме того, он представляет собой центральный элемент комплекса маркетинга. Следовательно, предприятие может существенно повысить свою конкурентоспособность, своевременно разрабатывая и применяя маркетинговые стратегии.

Таким образом, тема работы является весьма актуальной в нынешней экономической и политической ситуации постоянного реформирования. Если цели организации определяют то, на достижение чего должна быть направлена деятельность организации, что должно быть получено в результате её деятельности, то стратегия дает ответ на вопрос, каким образом, с помощью каких действий организация сумеет достичь стоящих перед ней целей в условиях изменяющегося и конкурентного окружения.

Целью работы является изучение и проведение исследований в области рыночных стратегий конкретного предприятия.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

анализ и сбор информации о сущности, содержании и видах рыночных стратегий

изучение изучение выработки стратегии фирмы

рассмотрение стадий выполнения стратегии

Наряду со стратегиями в стратегическом управлении организацией большую роль играют правила, которые так же, как стратегии, определяют функционирование организации. Создавая атмосферу, в которой осуществляется деятельность, они носят преимущественно ограничительный или предписывающий характер. Одни правила могут иметь очень широкий смысл, другие же достаточно узкий, касающийся отдельной стороны жизни организации либо отдельной функции. Общим для всех правил и является то, что они устанавливают границы деятельности и поведения в организации, ориентируя тем самым функционирование организации в направлении реализации её стратегий.

Объектом изучения и исследование стратегии будет предприятие ЗАО «Аллат», являющееся одним из лидеров на рынке производства и реализации молочной продукции.

1. Прогнозирование потребности в товаре

1.1 Содержание, цели и методы прогнозирования

Эффективная деятельность предприятий в условиях рыночной экономики в значительной степени зависит от того, насколько достоверно они предвидят дальнюю и ближнюю перспективу своего развития, то есть от прогнозирования. Прогнозирование деятельности предприятий - это оценка перспектив их развития на основе анализа конъюнктуры рынка, изменения рыночных условий на предстоящий период. Результаты прогнозирования деятельности предприятий учитываются в программах предприятий по маркетингу, при определении возможных масштабов реализации продукции, ожидаемых изменений условий сбыта и продвижения товаров.Прогнозирование как результат маркетинговых исследований является исходным пунктом организации производства и реализации именно той продукции, которая требуется потребителю. Основная цель прогноза - определить тенденции факторов, воздействующих на конъюнктуру рынка.

При прогнозировании обычно выделяют прогнозы краткосрочные - на 1-1.5 года, среднесрочные - на 4-6 лет и долгосрочные - на 10-15 лет.

Главный акцент при краткосрочном прогнозировании делается на количественной и качественной оценке изменений объема производства, спроса и предложения, уровня конкурентоспособности товара и индексов цен, валютных курсов, соотношений валют и кредитных условий. Здесь учитываются также временные, случайные факторы. Среднесрочное и долгосрочное прогнозирование основывается на системе прогнозов - конъюнктуры рынка, соотношения спроса и предложения, ограничений по защите окружающей среды, международной торговли.

При среднесрочном и долгосрочном прогнозировании, как правило, не учитывают временные и случайные факторы воздействия на рынок. Если краткосрочные прогнозы нацелены на количественные оценки, прежде всего, уровня цен на рынке, то среднесрочные и долгосрочные прогнозы рассматриваются как вероятностные оценки динамики изменения цен.

В качестве инструментария прогнозирования применяются формализованные количественные методы, методы экспертных оценок, базирующиеся на опыте и интуиции специалистов по данному товару и рынку. При прогнозировании деятельности предприятий по выпуску продукции производственного назначения учитывается анализ инвестиционной политики в отраслях, потребляющих соответствующие товары, тенденции развития НТП в этих отраслях, а также формирование принципиально новых потребностей и способов их лучшего удовлетворения.

При прогнозировании деятельности предприятий, выпускающих продукцию широкого потребления, обычно опираются на данные опросов потребителей и продавцов товаров. В этом случае используются такие методы изучения рынка как анкетирование, телефонные, персональные интервью. В условиях относительно стабильной внешней среды может использоваться стандартная система прогнозов предприятия (рис.1).

1.2 Методы разработки и объекты прогнозов

Мы видим, что прогнозы занимают ведущее (исходное) положение во всей системе прогнозов фирмы. По существу между прогнозом (предвидением будущего) и планом нет резкой границы. Можно сказать, что прогноз - недостаточно определенный план, а план - это уточненный прогноз. Наиболее существенным отличием плана от прогноза является наличие в плане элементов выбора, принятия решений и мероприятий по осуществлению этих решений. Как указывалось в рис.1, основными объектами прогнозирования на уровне предприятия являются:

- потребность в продукции предприятия,

- потребности предприятия в производственных ресурсах (материальных, финансовых, трудовых, информационных).

Все методы прогнозирования (их более 100) можно разделить на две группы: неформализованные (эвристические) и формализованные.

К формализованным методам относят: методы экстраполяции, моделирование. К числу неформализованных: индивидуальные экспертные оценки, коллективные экспертные оценки, написание сценариев и т.д. Неформализованные методы применяются в тех случаях, когда невозможно использовать знания экспертов в формализованном виде.

Наиболее широко используются методы интервью, «мозговой атаки», коллективных экспертных опросов. Г.Я. Гольдштейн

Таким образом, вся деятельность маркетинговых служб предприятия осуществляется в соответствии с заданиями, разработанными на основе научных принципов прогнозирования, планирования и соответствующего анализа состояния и развития рынка; базируется на стратегии фирмы, которая в свою очередь, основывается на результатах маркетингового исследования и необходимости достижения поставленных целей.

2. Организационно-экономическая характеристика ЗАО «Аллат», процесс выбора стратегии

2.1 Организационнная характеристика предприятия

ЗАО «Аллат» второе по величине предприятие в республике Башкортостан, производящее полный спектр молочной продукции. ЗАО «Аллат» имеет три филиала, организованных на базе следующих молочных перерабатывающих предприятий:

ОАО «Уфамолзавод» (ОАО «УМЗ», в настоящее время филиал ЗАО "Аллат") основан в 1960 г., выпускает около 80 наименований продукции, площадь - 14350 кв. м., численность персонала около 350 чел. Филиал обслуживает центральную часть республики с населением около 1,5 млн. человек.

ОАО «Стерлитамакский молочный комбинат» (ОАО «СМК», в настоящее время филиал ЗАО "Аллат") основан в 1976 г., выпускает около 100 наименований продукции, площадь - 19420 кв.м., численность персонала около 600 чел. Филиал обслуживает южную часть республики с население около 2 млн. человек.

ОАО «Нефтекамский гормолзавод» (ОАО «НГМЗ») основан в 1974 г., выпускает около 40 наименований продукции, площадь - 10330 кв.м., численность персонала около 210 чел. Филиал обслуживает северную часть нашей республики, где проживает около 1 млн. человек.

Адреса филиалов:

«Уфамолзавод» филиал ЗАО "Аллат": 450001, г.Уфа, ул.Комсомольская, 3;

«Стерлитамакский молочный комбинат» филиал ЗАО "Аллат": 453109, г.Стерлитамак, ул.Новая, 44;

«Нефтекамский гормолзавод» филиал ЗАО "Аллат": 452680, г.Нефтекамск, ул.Техснабовская, 2/24.

Предполагается перераспределение выпуска продукции, производимого в Уфе, к производству в Стерлитамаке и Нефтекамске, так как ассортимент продукции во многом аналогичен. Предполагается полное освобождение уфимской площадки от производства и вывод сбытовой площадки на другую базу в Уфе. Завод в Уфе ограничен в территории, не подлежит реконструкции, к тому же расположен в центре города.

2.2 Экономическая характеристика предприятия

По данным исследований компании ACNielsen, проведенных 2008 году в 24 крупнейших городах России, объем продаж на рынке молочной продукции (без учета продаж масла и маргарина) распределяется следующим образом:

Диаграмма 11 Объем продаж по видам молочной продукции, %

Особенно активно в последние годы росли доли более дорогих продуктов из среднеценового сегмента и сегмента премиум. Прогнозы 2008 года ING Bank (Eurasia) говорили о перспективах роста премиум-сегмента на ближайшие 5--6 лет до 17--18%, а среднеценового сегмента -- до 45%. Учитывая последние тенденции, связанные с потребительскими настроениями в условиях кризиса, спад премиум-сегмента в 2009 может составить не менее 2-3%; спад среднего ценового сегмента - 1-2%. Прогнозируется рост потребления молочной продукции более дешевых ценовых сегментов как в связи с отказом от более дорогой продукции, так и в связи с заменой молочными продуктами более дорогих продуктов, содержащих белок (в первую очередь - мяса).

Спрос на высокотехнологичные молочные продукты с высокой добавленной стоимостью увеличивается с постепенной сменой поколений в обществе, поскольку продукты высокой переработки часто слишком «новы» для устоявшихся вкусов старшего поколения населения.

Территориальные рынки сбыта ЗАО "Аллат" условно можно разделить на существующие, перспективные и потенциальные. Существующие рынки - Республика Башкортостан, Оренбургская область, Челябинск и Челябинская область. Перспективные рынки - Удмуртия, Пермь, Екатеринбург. Перспективные рынки - более отдаленные на север территории, Москва, Питер.

Специфика регионального рынка молочной продукции такова, что если в крупных городах более популярно стерилизованное молоко с большими сроками хранения, в регионах наоборот - молоко с коротким сроком хранения. Важный фактор популярности пастеризованного молока - его доступность для людей с невысоким доходом.

Конкурентов на каждом территориальном рынке так же условно можно разделить на 3 категории - крупные федеральные производители (в первую очередь ВБД и Юнимилк), сильные местные производители (дать примеры для каждого региона) и мелкие местные производители. Конкуренция с каждой группой производителей идет в разных направлениях. Федеральные производители - ценовая конкуренция в сегментах, где продукция пересекается. Крупные местные производители - реклама, промо, мотивация торгового персонала. Мелкие местные производители - либо вообще не учитываются, либо конкуренций по стабильности качества и ассортименту.

Одним из факторов успешного развития продаж на удаленных территориальных рынках является выпуск продукции с увеличенным сроком годности и продукции в надежной упаковке, позволяющей транспортировать ее на длительные расстояние.

Сегодня потребление молока на душу населения в России близко к европейским показателям. Рост продаж упакованного молока в последние годы составил 6-7% в год, при этом сегмент молока высокотемпературной обработки демонстрировал наибольший прирост продаж - на 12-17% в год.

По информации ING Bank (Eurasia), у рынка молочной продукции достаточно высокий потенциал роста. Ключевыми факторами роста потребления молочной продукции в России являются:

Рост доходов населения;

Урбанизация;

Развитие систем дистрибьюции;

Изменение привычек и вкусов потребителей.

В условиях финансового кризиса в 2009 году основным фактором роста потребления стали замена более дорогих «белковых» продуктов (мяса, рыбы) на более дешевые, молочные.

Экономический рост в России и связанный с ним рост реальных доходов населения в последние годы стимулировал спрос на молочные продукты с более высокой добавленной стоимостью. В структуре потребления с ростом доходов наблюдается снижение доли простого молока и, напротив, увеличение доли цельномолочной продукции дальнейшей переработки различных видов и вкусовых качеств. Рост урбанизации в стране ограничивает доступ потребителей к сырому молоку, которое имеет низкую пригодность к транспортировке и длительному хранению, кроме того, в больших городах население отдает все большее предпочтение разнообразным и высокотехнологичным молочным продуктам.

По данным компании AC Nielsen лидером на рынке молочной продукции в России является российская компания «Вимм-Билль-Данн», которой, по данным на 2009 год принадлежит около 40% рынка. Второй по размерам игрок -- компания «ЮниМилк», занимающая около 26% рынка молочной продукции России. На третьем месте находится французская компания Danone (16% рынка). Довольно существенную долю рынка (около 10%) занимают небольшие производители (менее 50 тыс. тонн).

Диаграмма 12 Доля основных игроков на рынке РФ, 2009 год

В настоящее время в республике Башкортостан ведут активную деятельность пять компаний (Группа «Аллат», «Вимм-Билль-Данн», Давлекановский молочный завод, Миякинский молочный завод и Бирск-молоко). Лидерами на рынке в Башкирии являются две компании: «Вимм-Билль-Данн» и Группа «Аллат» занимающие 55% и 19% рынка соответственно.

Лидерами на молочном рынке Республики Башкортостан являются две компании: «Вимм-Билль-Данн» и «Аллат»

Таблица 13

Доля и динамика рынка основных производителей молочной продукции по республике Башкортостан (2008-2009 г.г.)

процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Основные составляющие успешного выполнения стратегии:

- цели стратегии и планы доводятся до работников с тем, чтобы достичь с их стороны понимания того, к чему стремится организация, и вовлечь в процесс реализации стратегии;

- руководство своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, формирует план осуществления стратегии в виде целевых установок;

- в процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.

Оценка выбранной (реализуемой) стратегии заключается в ответе на вопрос: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей? Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:

- соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения;

- соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы;

- приемлемость риска, заложенного в стратегии.

- Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов.

Задачей контроля является выяснение того, приведет ли осуществление стратегии к реализации целей.

2.3 Матрица Бостонской консультативной группы (матрица БКГ)

Появление модели (матрицы) БКГ явилось логическим завершением одной исследовательской работы, проведенной в свое время специалистами Бостонской консультативной группы. В основе Бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар-«проблема»), рост (товар-«звезда»), зрелость (товар-«дойная корова») и спад (товар-«собака»).

Для оценки конкурентоспособности отдельных видов бизнеса используются два критерия: темп роста отраслевого рынка; относительная доля рынка. Темп роста рынка определяется как средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов рынка, в которых действует предприятие, или принимается равным темпу роста валового национального продукта. Темпы роста отрасли 10% и более рассматриваются как высокие. Относительная доля рынка определяется делением доли рынка рассматриваемого бизнеса на долю рынка крупнейшего конкурента. Значение доли рынка, равное 1, отделяет продукты - рыночные лидеры - от последователей. Таким образом, осуществляется деление видов бизнеса (отдельных продуктов) на четыре различные группы.В основе матрицы БКГ лежат два предположения:

1. Бизнес, имеющий существенную долю рынка, приобретает в результате действия эффекта опыта конкурентное преимущество в отношении издержек производства. Отсюда следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны.

2. Присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для своего развития, т.е. обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т.д. Если темп роста рынка невелик, например зрелый рынок, то товар не нуждается в значительном финансировании.

В том случае, когда обе гипотезы выполняются, можно выделить четыре группы рынков товара, соответствующие различным приоритетным стратегическим целям и финансовым потребностям:

1. «Проблемы» (быстрый рост/малая доля): товары этой группы могут оказаться очень перспективными, поскольку рынок расширяется, но требуют значительных средств для поддержания роста. Применительно к этой группе продуктов необходимо решить: увеличить долю рынка данных товаров или прекратить их финансирование.

2. «Звезды» (быстрый рост/высокая доля) - это рыночные лидеры. Они приносят значительную прибыль благодаря своей конкурентоспособности, но также нуждаются в финансировании для поддержания высокой доли динамичного рынка.

3. «Дойные коровы» (медленный рост/высокая доля): товары, способные принести больше прибыли, чем необходимо для поддержания их роста. Они являются основным источником финансовых средств для диверсификации и научных исследований. Приоритетная стратегическая цель - «сбор урожая».

4. «Собаки» (медленный рост/малая доля) - это продукты, которые находятся в невыгодном положении по издержкам и не имеют возможностей роста. Сохранение таких товаров связано со значительными финансовыми расходами при небольших шансах на улучшение положения. Приоритетная стратегия - прекращение инвестиций и скромное существование.

В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предприятия должен включать 2-3 товара - «коровы», 1-2 - «Звезды», несколько «проблем» в качестве задела на будущее и, возможно, небольшое число товаров - «собак». Избыток стареющих товаров («собак») указывает на опасность спада, даже если текущие результаты деятельности предприятия относительно хорошие. Избыток новых товаров может привести к финансовым затруднениям. В динамичном корпоративном портфеле выделяют следующие траектории (сценарии) развития.

1. «Траектория товара». Инвестируя в НИОКР средства, получаемые от «дойных коров», предприятие выходит на рынок с принципиально новым товаром, который занимает место звезды.

2. «Траектория последователя». Средства от «дойных коров» инвестируются в товар-«проблему», на рынке которого доминирует лидер. Предприятие придерживается агрессивной стратегии наращивания доли рынка, и товар-«проблема» превращается в «звезду».

3. «Траектория неудачи». Вследствие недостаточного инвестирования товар-звезда, утрачивает лидирующие позиции на рынке и становится товаром - «проблемой».

4. «Траектория посредственности». Товару-«проблеме» не удается увеличить свою долю рынка, и он вступает в следующую стадию (товар-«собака»).

Основные рекомендации Бостонской консультационной группы по выбору стратегии представлены в таблице 1.

Таблица 1

Рекомендации Бостонской матрицы

Матрица БКГ помогает выполнению двух функций: принятию решений о намеченных позициях на рынке и распределению стратегических средств между различными зонами хозяйствования в будущем.

Среди достоинств матрицы БКГ, прежде всего, стоит отметить ее простоту. Матрица весьма полезна при выборе между различными СЗХ, определении стратегических позиций и при распределении ресурсов на ближайшую перспективу. Однако, из-за простоты, матрица БКГ обладает двумя существенными недостатками:

- все СЗХ, положение в которых компании анализируется с помощью матрицы БКГ должны находится в одинаковой фазе развития жизненного цикла;

- внутри СЗХ конкуренция должна идти таким образом, чтобы используемых показателей было достаточно для определения прочности конкурентных позиций компании.

Если первый недостаток является фатальным, т.е. СЗХ, находящиеся на разных стадиях жизненного цикла, не могут быть проанализированы с помощью данной матрицы, то второй недостаток вполне может быть устранен. В процессе совершенствования матрицы БКГ авторами предлагались совершенно различные показатели. Основные представлены в таблице 2.

Таблица 2

Показатели оценки стратегического положения с помощью матрицы БКГ

Показатель будущей конкурентоспособности компании на рынке определяется отношением ожидаемого дохода на капитал и оптимального (или базового) дохода на капитал. Фактически это прогнозируемая рентабельность капитала компании или же анализ тенденции изменения этого показателя в последние годы.

2.4 Матрица «продукт-рынок»