Исследование международной деятельности фирмы "Аэрофлот"

2.4 Социально-культурные факторы

Любая организация функционирует, по меньшей мере, в одной культурной среде. Поэтому социально-культурные факторы этой среды, в числе которых - установки, жизненные ценности, национальные традиции населения и т.п. - влияют на организацию.

Т.к. компания «Аэрофлот» работает на направления практически по всему миру, то сотрудники должны знать культуру многих народов.

2.5 Технологические факторы

Эти факторы имеют достаточно большое значение для развития фирмы. Анализ технологической внешней среды показывает постоянное совершенствование технологий производства и разработки абсолютно новых различных товаров, что означает улучшение качества, появление совершенно новых информационных технологий, и это позволяет более полно удовлетворить запросы покупателей. Рассматриваемая организация обязана идти в ногу с научно-техническим процессом, ибо от этого зависит ее будущее.

1. Появление современных технологий производства и высокоэффективного оборудования.

2. Вложение инвестиций в усовершенствование технологического процесса и модернизацию оборудования.

3. Постепенная активизация усилий

4. Внедрение программ информатизации и развития экономической деятельности на современных на технологий.

5. Высокая энергоёмкость продукции.

Недостаточное обновление парка в течение последних пятнадцати лет привело к его моральному старению. Средний возраст российских магистральных пассажирских самолетов составляет 16 лет. До 65% перевозок выполняется на самолетах с расходом топлива свыше 39 г/пасс.-км, созданных четверть века назад (Ил-62М, Ту-154Б, Ту-134, Ан-24, Як-40). За рубежом такой же объем работ выполняют самолеты с расходом топлива 20-25 г./пасс.-км. В РФ воздушные суда с аналогичными характеристиками еще разрабатываются или только начинают поступать в парк (Ил-96-300, Ту-204, Ту-334, Ил-114 и др.) Если принять во внимание конкуренцию не только на мировом, но и на внутреннем рынке авиаперевозок, то вопрос технического перевооружения парка самолетов по мере стабилизации экономики станет определяющим для российских авиакомпаний.

Исходя из этих данных можно определить маркетинговые опасности и возможности в зависимости от воздействия факторов внешней среды.

Таблица 2.1.

Маркетинговые опасности и возможности в зависимости

от воздействия факторов внешней среды

Раздел 3. Выход фирмы на внешний рынок

3.1 Конкурентная среда

«Аэрофлот» действует в острой конкурентной среде. Компания постоянно испытывает давление на рынке перевозок со стороны различных авиаперевозчиков. Условно их можно выделить в две группы:

1. Российские авиакомпании

2. Международные авиакомпании

Рассмотрим первую группу конкурентов «Аэрофлота» -- российские авиакомпании.

«Аэрофлот -- Российские международные авиалинии» занимает с заметным отрывом первое среди российских перевозчиков место по количеству перевезенных в 2007 году пассажиров -- около 3 812 000 человек, что составляет 11,3% от общего количества пассажиров перевезенных авиаперевозчиками в РФ.

Парк самолетов ближайших конкурентов «Аэрофлота» среди российских авиакомпаний существенно меньше: у «Домодедовского производственного объединения» -- 52 самолета, у «Внуковских авиалиний» -- 53, у «Трансаэро» -- 14.

Надо отметить, что компания занимает лидирующее место по перевозке пассажиров на международных маршрутах, но в то же время значительно уступает место российским конкурентам на региональном рынке.

Одной из молодых и динамично развивающихся компаний является «Трансаэро». Она ориентирована в основном на региональный рынок и поэтому является одним из сильнейших конкурентов «Аэрофлота» на данном сегменте. Компания действует на рынке с 1991г. Флот «Трансаэро» в настоящее время составляют четырнадцать самолетов: пять Боингов-757-200, пять Боингов-737-200, три дальнемагистральных широкофюзеляжных авиалайнера DC-10-30 корпорации МакДонелл Дуглас и российского воздушного судна Ил-86.

В данной ситуации разумным было решение со стороны обеих компаний заключить 26 июня 1996г. договор о сотрудничестве. Такое соглашение позволило иметь партнерам единые стандарты безопасности, координировать наземное обслуживание воздушных судов и пассажиров, организовать удобные стыковки рейсов на внутренних и международных маршрутах и, в результате, возможно увеличить долю внутренних перевозок до 30--35% от общего их объема по стране.

Еще одна крупная компания -- «Красноярские авиалинии», имеет в активе 60 самолетов, в том числе «Дуглас» ДС-10. Базируется она в аэропорту Красноярска, имеющим статус международного. Отсюда самолеты летают в 28 стран мира, прежде всего в Китай, Турцию, США.

Довольно активно осуществляют полеты за рубеж «Внуковские авиалинии», заключившие недавно соглашение с «Интуристом». Следует также отметить «Пулковское авиапредприятие» (Санкт-Петербург), «Хабаровские авиалинии», доставляющие пассажиров в Анкоридж (Аляска).

«Волга-Днепр» является одним из конкурентов на рынке грузовых авиаперевозок. Эта компания возникла в 1990г. и сделала ставку в своей деятельности на перевозку негабаритных грузов с помощью транспортного самолета АН-124-100. «Волга-Днепр» успешно выполняла такие заказы, как перевозка из Санкт-Петербурга в Хьюстон ядерного реактора для американского космического корабля «Фридом», четырех вертолетов «Белл-212» из Канады в Сомали, переброска химического реактора весом более 90 тонн из Венеции в Омск. Однако надо отметить, что компания «Аэрофлот» также имеет в эксплуатации АН-124-100.

Вторая группа конкурентов -- международные авиакомпании, являются более серьезными конкурентами для «Аэрофлота», т.к. последнее время они оттягивают на себя поток пассажиров из удаленных российских центров, летающих оттуда за рубеж.

По итогам 2007 года, опубликованным ИATA (Международной ассоциацией эксплуатантов воздушного транспорта), «Аэрофлот» занимает 25-е место (из 239 авиакомпаний -- членов этой организации) по объему регулярных международных перевозок, 25-е место по количеству перевезенных на международных регулярных маршрутах пассажиров и примерно 20-е место по эксплуатационным доходам.

Если же рассматривать суммарную статистику перевозок, включающую внутренние рейсы и нерегулярные полеты, «Аэрофлот» практически по всем показателям перемещается за 50 место в списке крупнейших авиакомпаний мира.

По численности парка самолетов «Аэрофлот» занимает 17-е место в мире, а по эффективности -- 72-е. Среди причин такого положения ключевое место занимает проблема технического совершенствования самолетного парка.

Самым мощным конкурентом «Аэрофлота» остается «Люфтганза» (Lufthansa). Она уже имеет рейсы или промежуточные посадки в Москве, Петербурге, Самаре, Нижнем Новгороде, Екатеринбурге, Казани и Перми, а также летает в столицы стран СНГ. Стратегия «Люфтганзы» рассчитана на открытие новых прямых полетов в провинциальные города России. Сейчас она летает в шесть городов России и имеет лицензии на полеты еще в 10 городов. Кроме того эта компания начала борьбу не только за пассажирские перевозки, но и за грузовые (прецедентом стала перевозка весьма нестандартного груза -- слона из Московского зоопарка). Компанию отличает от других большая пунктуальность полетов.

Собирается продолжить экспансию на российский рынок и «Бритиш Эйруэйз» («British Airways») -- сильнейшая авиакомпания Европы. Она, правда летает пока только в Москву и Петербург, однако также рассчитывает на провинциальные города-миллионеры. При этом компания предоставляет традиционно высокий сервис и удобства за хорошие деньги, а также применяет льготы и поощрения для часто летающих (в основном состоятельных) клиентов, отбирая их таким образом у Аэрофлота.

«Скандинавиан Эйрлайнс Систем» (SAS) одна из сильнейших компаний международного рынка на Севере Европы уже имеет свои планы на завоевание северо-западного региона страны. А «Финнэйр» (Finnair) уже летает из Москвы в США, а также из Хельсинки в Петрозаводск. Финская компания планирует также открыть рейсы в другие города Северо-запада России и постепенно продвигаться дальше.

«Алиталия» (Alitalia) «в пику» Аэрофлоту открыла прямые рейсы Москва-Рим, а греческая «Олимпик Эйруэйз» (Olympic Airways) начала полеты в столицу.

Сравнительные рыночные характеристики зарубежных авиакомпаний и «Аэрофлота» на 2006 год приведены в табл. 2. тем не менее, Аэрофлот остается бесспорным лидером отечественного рынка, далеко опережающим ближайших конкурентов.

Одной из мер конкурентной борьбы за пассажиров, летающих из регионов бывшего СССР за рубеж было создание в ирландском аэропорту Шеннон стыковочного узла хабе (hab) для авиакомпаний России и стран СНГ. Здесь совершают посадку самолеты, которые до США и Южной Америки не могут совершить беспосадочный перелет (Ту-134 и Ту-154). Также сюда могут доставлять пассажиров авиакомпании не имеющие договоров о полетах в страны американского континента. Затем пассажиры пересаживаются в самолеты «Аэрофлота», имеющего доступ в аэропорты крупнейших городов Северной и Южной Америки.

Еще одним шагом в конкурентной борьбе является присоединение компании к американской системе поощрения часто летающих пассажиров и введение такой услуги, как бронирование мест по телефону и оплата билетов в аэропорту по кредитной карточке.

Подводя итог всему вышесказанному, надо отметить, что «Аэрофлот» -- в условиях жесткой конкуренции со стороны иностранных и российских авиакомпаний должен осуществлять работу по улучшению качества и спектра предоставляемых сервисных услуг, расширению географии полетов, оптимизации маршрутов как на международных рейсах, так и внутри России.

Структура и значимость основных 7 конкурентных преимуществ за последний год представлена в следующей таблице:

Раздел 4. Разработка международного маркетингового комплекса (ММК) и бюджета к нему

К основным элементам международного маркетингового комплекса (ММК) относятся:

- Товар

- Цена

- Сбыт

- Продвижение персонал

- Процессы управления ММК (CRM)

В работе будут отражены особенности политики в отношении каждого элемента ММК и управлении ММК в целом.

4.1 Товарная политика в международном маркетинге

4.1.1 Выбор варианта товарной политики

Планирование ассортимента услуг происходит на основе данных маркетинговых исследований. Прежде чем открыть новый рейс компания исследует возможный рынок сбыта (все его основные характеристики, включая состав покупателей, конкурентов, емкость, структуру и т.д.).

Рассмотрим это на конкретном примере. Для принятия решения об открытии нового маршрута Торонто -- Москва был исследован рынок авиаперевозок по направлению Канада -- Россия. Благодаря проведенному маркетинговому исследованию стало известно, что на этом направлении работает несколько различных авиакомпаний:

две канадские авиакомпании, являющиеся основными перевозчиками и имеющие долю рынка около 16%;

KLM, которая осуществляет рейсы в Москву через Амстердам (13% рынка);

Lufthansa выполняющая рейсы через Франкфурт;

Аэрофлот, которому принадлежит лишь около 2% рынка, благодаря регулярному рейсу Москва-Монреаль.

Информацию об определенном рынке авиаперевозок можно получить, приобретя ленту MIDT. Эта лента представляет собой сбор данных на основе 7 основных (75--80% всего мира) систем бронирования. Точность такой информации -- 7--10%. Стоимость ленты составляет около 1 млн. долл. Учитывая объемы и масштабы своей работы, «Аэрофлот» покупает отдельные части этой ленты приблизительно на 150 тыс. долл. в год.

Известно, что емкость маршрута Торонто -- Москва -- 120 тыс. человек в год. При этом ежегодный рост перевозок из Канады в Россию составляет около 5--6%.

Одним из важных шагов на пути открытия рейса является расписание -- его выбор и согласование. Опыт показал, что рынок максимально используется в случае ежедневных полетов, конечно, это связано с большими материальными затратами из-за незагруженности рейса, пустого прогона самолета и т.д., и, на первый взгляд, кажется ошибочным решением. Однако, после 5--6 месяцев полеты начинают приносить прибыль, а вскоре и окупают себя. Таким образом, достигается двойная выгода: получение дополнительной прибыли и захват определенной доли рынка. Используя путь, при котором авиакомпания надеется заполнить самолеты и осуществляет только один рейс в неделю, не оправдывает себя, так как того же результата можно достигнуть лишь по истечении 3--4 лет.

Исходя из вышеперечисленного, был сделан вывод о целесообразности открытия такого рейса. Для этого недавно открыт регулярный чартерный рейс Москва -- Торонто. Стоимость перелета туда и обратно 749 долл.

4.2 Ценовая политика в международном маркетинге

Поскольку в настоящее время цена авиаперевозки является одним из основных факторов, определяющих конкурентоспособность авиакомпании на рынке, выработка тарифной политики авиакомпании возлагается на специальные подразделения маркетинга. Они осуществляют постоянный контроль за состоянием мировых авиационных тарифов и выдают рекомендации по применению тарифов коммерческим директорам и представительствам за границей.

При установлении цен на авиаперевозки компания руководствуется целями, которых она собирается достичь. Это может быть обеспечение выживаемости, максимизация текущей прибыли, завоевание лидерства по показателям доли рынка или по другим показателям и т.д.

Например, при определении цены на билеты по маршруту Москва -- Омск, открытому 30 марта 1998г. «Аэрофлот» руководствовался, прежде всего, составом потенциальных пассажиров на данном направлении.

1. эмигранты в Германию (т.к. Омск центр немецкой колонии), которые делают пересадку в Москве,

2. «челноки» (за автомобилями),

3. туристы (в Кипр., Грецию -- так называемые «дешевые туристы»,

4. туристы в Европу («дорогие туристы»),

5. бизнесмены, деловые люди.

Поэтому компания установила около 15 различных тарифов (пьексы, апексы, годовые, бизнес класс, молодежные, сезонные скидки и др.), это позволяет ориентироваться на большинство вышеперечисленных групп. Основными конкурентами, выполняющие аналогичные полеты являются «Омские авиалинии» и Lufthansa. У первых, качество предоставляемых услуг ниже, чем у «Аэрофлота», поэтому «Аэрофлот» может установить более высокие цены, делая акцент на высоком уровне обслуживания. В случае с немецкими конкурентами компания завоевывает клиентов более низкими ценами на перелет.

Последнее время «Аэрофлот» проводит довольно активную ценовую политику. С 29 марта 1998г. «Аэрофлот» ввел беспрецедентные тарифы на американском и германском направлениях. Билет эконом класса (туда обратно) в Нью-Йорк, Вашингтон, Чикаго, Лос-Анджелес стоит всего 260$. Цены на билет во Франкфурт-на-Майне, Дюссельдорф, Берлин и другие города Германии -- 150$. Этими тарифами может воспользоваться любой желающий. Бронировать билеты можно на год вперед. Но при покупке билета даты вылета и прилета определяет не клиент, а авиаперевозчик. Специально разработанная «Аэрофлотом» так называемая «электронная системы случайной покупки» исходя из наличия свободных мест на том или ином рейсе, выбирает даты вылета -- возвращения, наиболее близкими к желаемым. Конечно, туристам и бизнесменам, связанным с гостиницами и экскурсиями, этот график не подойдет. Зато россиянам, имеющим в Америке или Германии родственников или друзей это очень выгодно.

4.3 Сбытовая политика в Международном Маркетинге

В компании «Аэрофлот» товародвижением, продажами билетов, выбором каналов сбыта занимается департамент продаж. Существует несколько направлений продажи билетов. Рассмотрим каждый из них.

1. Собственная продажа. Компания имеет свои кассы в Москве и во многих городах России. За рубежом билеты продаются через загранпредставительства.

2. Продажа через агентскую сеть. Продажа собственно воздушной перевозки и продажа перевозки в пакете с туристическими услугами. С 1996г. одним из важных направлений работы авиакомпании стало развитие тесного сотрудничества с турагентами. Сначала «Аэрофлот» хорошо зарекомендовавшим себя агентам, на определенных туристических направлениях, предоставил наиболее выгодные тарифы на авиаперевозки. При этом им выставлялись крайне жесткие условия по срокам аннуляции запроса, изменению состава групп, штрафным санкциям за невыполнение и т.д. В конце прошлого года компания начала реализацию программы General Sales Manager. Смысл этой программы заключается в том, что впервые перевозчик и турфирма выступают как по-настоящему равноправные партнеры. Объединяющим звеном стал пункт договора, который закрепляет за фирмой -- GSM (Генеральным менеджером) управление финансовой частью воздушной линии. Выглядит это следующим образом. Доходность авиатрассы, к примеру, Москва -- Париж за прошлый сезон принимается за 100%. Перед генеральным менеджером ставится конкретная задача увеличить за нынешнее лето прежнюю доходную ставку на определенный процент, находящийся в пределах от 3% (Москва -- Барселона) до 10% (Москва -- США). Добиться высокой рентабельности регулярной линии можно лишь одним способом -- за счет роста общего объема пассажиропотока. А для привлечения клиентов на самолеты компании GSM должен грамотно распределить в течение всего сезона количество еженедельных рейсов (полетные частоты), типы воздушных судов (провозные емкости) и тарифы на перевозку. Эти вопросы генеральный менеджер решает совместно с «Аэрофлотом». При условии успешного выполнения генеральным менеджером его обязательств по увеличению доходной ставки выставленных мест, ему причитаются определенное комиссионное вознаграждение. Превышение доходности сверх оговоренного процента гарантирует дополнительные вознаграждения, составляющие в среднем 25-30% от сверхплановой суммы.

3. Продажа другими авиакомпаниями. С теми компаниями, с которыми заключены соглашения Interline возможно признание перевозочных документов друг друга (полетных купонов). У «Аэрофлота» такое соглашение заключено со всеми авиакомпании мира, которые входят в ИАТА. «Аэрофлот» активно использует Interline , осуществляя продажу авиабилетов других авиакомпаний мира, также как и они билетов «Аэрофлота».

4. Продажа через специальные системы BCP (в Европе) и IRC (в Америке). Вступая в такую систему авиакомпания расширяет круг своих клиентов и облегчает им покупку авиабилетов. Такая система позволяет большему количеству агентов продавать билеты любой авиакомпании, например, в Германии существует 30,000 таких агентов -- потенциальные продавцы «Аэрофлота». «Аэрофлот -- российские международные авиалинии» вступила в такую систему и в первый же год получила 8 млн. долл. дохода. Агент, имеющий доступ к BCP, продает билет на любое направление любой авиакомпании также подключенной к BCP. Главная забота авиакомпании в этом случае всегда находится на «первом экране», т.е. при запросе покупателя находиться в первом ряду, где указаны наиболее выгодные (дешевые, удобные) рейсы. К сожалению такая система в России еще не получила распространения из-за боязни конкуренции со стороны иностранных компаний.

5. Электронная продажа. На сегодняшний момент у «Аэрофлота» есть собственная страничка в Internet, где можно заказать билет на любой рейс авиакомпании, оплата производится по кредитной карточке. Недавно компания заключила договор с телекоммуникационной компанией Beline, теперь билет «Аэрофлота» можно заказать по телефону с последующей оплатой. Перспективное направление имеет электронная продажа, т. е. продажа билета с последующей оплатой в аэропорту. К сожалению, пока это не получило большое распространение в РФ, т.к. кредитные карточки не используются так часто для оплаты билетов.

4.4 Коммуникативная политика в международном маркетинге

4.4.1 Организация маркетинга в ОАО «Аэрофлот»

В последние годы практически все крупные авиакомпании мира стали строить свою управленческую деятельность на базе использования основных принципов и методов маркетинга. Для получения максимального результата, эффективной работы на рынке авиакомпании организовывают свои отделы маркетинга, учитывая особенности своей деятельности. Прежде всего они призваны разрабатывать стратегию и тактику поведения компании на рынке воздушных перевозок с учетом ее целей, финансовых и технических возможностей. Организационная структура такого отдела в «Аэрофлоте» включает в себя около 60 человек и состоит из следующих отделов и подразделений.