Исследование международной деятельности фирмы "Аэрофлот"

Ведущим подразделением департамента маркетинга является аналитический отдел, который поставляет основную информацию о рынках сбыта, о возможностях использования этого рынка авиакомпанией в своих интересах. Этот отдел работает в части получения и обработки информации от фирм-посредников, получающих ее с помощью ленты MIDT (см. ниже).

Исполнительная часть департамента маркетинга состоит из отделов по направлениям: Азии, Африки, Америки, Европы, Австралии, Ближнего Востока, России, СНГ и стран Балтии. Эти отделы обязаны прорабатывать правово-юридическую и законодательную часть (постановлений, распоряжений, законов, правительства, межправительственных соглашений) при этом важным моментом является отстаивание прав и интересов компании в этих документах. Нередко также участие представителей компании в разработке тех или иных законодательных актов в качестве консультантов или экспертов, переговорах с авиакомпаниями других стран на предмет образования выгодных альянсов, выработке коммерческих условий совместной эксплуатации авиалиний.

Отдел расписания занимается разработкой графиков и расписаний движения самолетов, в целях наиболееэффективного использования самолетов (чем меньше простоев и больше налет часов, тем это выгоднее для авиаперевозчика), назначением удобного времени для прилетов, согласованием расписаний рейсов -- внутренних и международных для различных авиакомпаний и аэропортов. Компания борется за место на «первом экране» в международных системах бронирования.

Отдел тарифов занимается расчетом всех видов тарифов, но в связи с тем, что продажа и маркетинг в «Аэрофлоте»разделены, главной задачей для этого отдела с точки зрения маркетинга является то, чтобы тарифы, различные скидки и тарифные компании были известны основным потребителям, т. е. часто публиковались, чтобы они находились на «первом экране» в международной системе бронирования.

4.4.2 Стратегические цели маркетинга и пути их достижения

В «Аэрофлоте» были разработаны три программы развития -- на 1998г., до 2003 года и на период до 2015 года.

В этих программах сформированы следующие стратегические цели маркетинга:

1. Расширение регионального рынка авиаперевозок. «Аэрофлот» стал осваивать внутренний рынок достаточно поздно, раньше он не занимался этим видом деятельности, а работал на международных маршрутах.

2. Увеличение объемов перевозок на 26,7% (в том числе пассажирских и грузовых, как на внутреннем, так и на международном рынках).

3. Обеспечение доступных цен на авиабилеты (предоставление скидок, проведение различных программ поощрения клиентов, в частности frequent flyer).

4. Обеспечение безопасности полетов (улучшить показатели безопасности и довести их до минимума).

5. Улучшение качества авиаперевозок (чтобы качество полетов на внутренних рейсах не отличалось от международных рейсов).

6. Расширение спектра предоставляемых услуг (бизнес-полеты, чартерные рейсы).

7. Увеличение частоты рейсов (сокращение времени стыковки при пересадке пассажиров с одного рейса на другой до полутора-одного часа).

8. Увеличение регулярных рейсов до 700 в неделю.

Достижение этих стратегических целей маркетинга обеспечивается прежде всего за счет планирования ассортимента предоставляемых услуг, эффективного ценообразования или тарифной политики, выбора посредников и формирования каналов товародвижения, организации рекламы и стимулирования сбыта

4.4.3 Реклама и стимулирование сбыта

Основные принципы рекламной кампании на внутреннем рынке на 2009г. являются следующие:

Оперативное реагирование на рекламные кампании с распространением ложной информации, когда очередное авиапроисшествие автоматически приписывается «Аэрофлоту».

Укрепление позитивного имиджа «Аэрофлота» через высказывания его клиентов -- популярных, известных людей в стране.

Освещение в СМИ оперативных мероприятий, связанных с текущей работой «Аэрофлота»: обновление парка машин отечественной техникой, закупка современной западной техники и оборудования; открытие новых рейсов и представительств; работа с туроператорами.

Аналитическая работа с письмами, приходящими в адрес «Аэрофлота»; отработка тем, поднятых во время разговоров по «Телефону доверия».

Освещение наиболее выгодных аспектов ценовой политик «Аэрофлота».

Информирование с помощью центральных СМИ о новейших технических разработках «Аэрофлота».

Информирование аудитории о высоком профессионализме сотрудников «Аэрофлота».

Использование любых информационных поводов для публикации в СМИ материалов, реально отражающих положение дел отечественных конкурентов «Аэрофлота» -- «Трансаэро», «Ист Лайн», «Внуковских авиалиний» и т.д.

Основные принципы рекламной кампании на международном рынке в 2008г.:

Новости ценовой политики, системы льгот и скидок, специальные программы для часто летающих, введение единого стандарта, программы для корпоративных клиентов, открытие новых рейсов и т.д.

Освещение участия «Аэрофлота» в международных авиасалонах (Фанборо и др.).

Корректное освещение недочетов деятельности главных конкурентов «Аэрофлота»: авиакомпаний «Люфтганза», «Бритиш-Эйрвейз», «Финэйр» и др.

Рекламными девизами 2008года являются: «В небе над миром -- «Аэрофлот» и «Пришло время летать Аэрофлотом!».

Рекламная кампания прежде всего основывается на выборе целевой аудитории. Для «Аэрофлота» это россияне мужчины и женщины в возрасте от 24 до 54 лет со среднемесячным доходом не менее 200 долл. Регионы активной деятельности «Аэрофлота» это Москва, Санкт-Петербург, Архангельск, Мурманск, Брянск, Владивосток, Петропавловск, Петропавловск-Камчатский, Калининград, Ростов на Дону, Новосибирск, Хабаровск, Нарьян-Мар, Нижний Новгород, Омск. Следовательно, и рекламная кампания должна быть сосредоточена в вышеперечисленных регионах.

4.4.4 Задачи рекламной кампании

Основными задачами рекламной кампании являются:

Поддержание позитивного имиджа авиакомпании.

Создание эффективного информационного поля (донесение до потенциальных пассажиров информации о новой технике, новых рейсах, акциях по скидкам, улучшенном качестве сервиса и др. возможностях и услугах).

Формирование доверия и предпочтения.

Увеличение коммерческой загрузки рейсов.

Для расширения охвата целевой аудитории, ускорения аккумуляции аудитории, увеличения частоты контактов, усиления эффекта рекламы, донесения более подробной информации авиакомпания в 2008г. будет использовать следующее сочетание СМИ (см. рис. 4):

Основное средство -- ТВ, т.к. это самое дешевое на один контакт средство массовой информации на национальном уровне для достижения высокого уровня охвата и частоты контактов. Телевидение также дает возможность визуальной демонстрации услуг и нововведений «Аэрофлота», что увеличивает степень воздействия рекламы. Главными каналами для ускорения процесса охвата и насыщения целевой аудитории рекламой по России и особенно в Москве, являются национальные каналы --ОРТ и РТР и межрегиональные НТВ и ТВ6 Москва. Также используются местные региональные каналы в ключевых районах. Распределение бюджета по ТВ каналам выбрано следующее ОРТ-56%, РТР --12%, НТВ -- 16%, ТВ: Москва -- 13%, Региональные каналы -- 3%.

Наружная реклама используется для расширения охвата аудитории и усиления воздействия рекламы в ключевых регионах. Она является наилучшей поддержкой и служит необходимым напоминанием о ТВ рекламе, или даже первоисточником информации. Кроме того, наружная реклама является своеобразным имидж-мейкером. Для наружной рекламы используются такие носители как биллборды размером 3х6 м.

Пресса является одним из наиболее избирательных СМИ , т.к. может быть селектирована с уклоном на узкую целевую аудиторию. Она служит наилучшим средством для донесения более подробной информации, имеет наибольший жизненный цикл и обладает преимуществом неоднаразового просмотра. Печатными изданиями в которых размещается реклама «Аэрофлота» являются следующие:

Полноцветные ежемесячные и еженедельные журналы для поддержки положительного имиджа -- Burda -- 6,3%, Cosmo -- 5,6%, За рулем -- 4,5%, Деньги --1,1%, Коммерсант-Weekly -- 1,2%, ТВ Парк --3,5%

Ежедневные и еженедельные газетные издания для анонсирования нововведений и для рекламы специальных акций АиФ -- 18%, КП --10%, МК -- 7,7%, Известия -- 4%, Коммерсант -- Daily --1,3%;

Радио является эффективной и незаменимой поддержкой СМИ, т.к. дает возможность дополнительного охвата, позволяет оперативно реагировать на изменение тактических задач. Для проведения рекламной кампании используются такие радиостанции как:

Маяк (100% охвата аудитории);

Радио России (96% охвата);

Европа Плюс (55% охвата);

Русское Радио (30% охвата) и т.д.

Кроме этого, «Аэрофлот» выступает спонсором прогноза погоды в программе «Время» ( стоимость пакета услуг на месяц, в который входит динамическая заставка перед началом выпуска 5-8 сек. со словами «Аэрофлот представляет прогноз погоды», показ логотипа компании 15 сек составляет 135 000 долл. Спонсорство программы «Непутевые заметки» с Д. Крыловым (титр-заставка после начальной шапки передачи: 3 сек. -- 430 долл., 5сек. -- 715 долл., устное объявление ведущего : 10 сек. -- 2 380 долл.), спонсорство программы «Поле чудес» (объявление ведущего в начале игры 10 сек. -- 10 000 долл., размещение и показ логотипа на одном из секторов барабана 20 сек. -- 11 500 долл., логотип на световом табло в течении всей программы во время открывания букв -- 14 500 долл.).

В рамках рекламной кампании 2008г. возможно создание и реализации проекта «Карта гостя», которая будет распространяться в следующих гостиницах: «Балчуг -- Кемпински», «Тверская», «Рэдиссон-Славянская», «Интурист», «Националь», «Палас», «Савой», «Аэростар», «Новотель», и т.д. Стоимость полосы 6,700$, 4 обложки 10,050$ для тиража одной гостиницы, при этом возможны скидки от 15% до 35% в зависимости от количества выбранных отелей.

Стимулирование сбыта осуществляется путем введения и использования различных систем скидок и тарифов (сезонных, молодежных, пенсионерам, семейных, скидки молодоженам, и др.). Сейчас одним из приоритетных направлений является реализация программы Frequent flyer (когда постоянный клиент набирает определенное количество очков, после чего он может получить либо бесплатный билет, либо возможность лететь более высоким классом)

Расходы на маркетинг отражаются в бюджете маркетинга. Бюджет составляется на 1 год экономическим отделом и утверждается Президентом компании и Советом директоров 1 раз в год. За выполнением бюджета следит финансовый и экономический отделы.

Сильные и слабые стороны компании по элементам

международного маркетингового комплекса

Заключение

В качестве примера того, как Аэрофлот планирует развиваться в дальнейшем, уместно привести слова генерального директора ОАО “Аэрофлот -- Российские Международные Авиалинии” Владимира Тихонова: “В числе стратегических задач Аэрофлота -- безусловное совершенствование безопасности полетов и их регулярности, обслуживания пассажиров, и, следовательно, конкурентоспособность, возвращение рейтинговых позиций в ряду мировых авиаперевозчиков; расширение форм деятельности для извлечения дополнительных поступлений; повышение финансовой самостоятельности.

Самолетный парк Аэрофлота достаточно сильный, однако, пока парк уступает мировым стандартам; обновление его -- наша следующая задача” .

Пока что, парк самолетов обновляется в основном за счет лайнеров иностранного производства. И это положило начало конфликту между Аэрофлотом и российскими производителями. На этот конфликт накладывает отпечаток и то, что Аэрофлот назначен официальным авиаперевозчиком. Здесь кроется одна из главных задач маркетинга -- помочь, способствовать разрешению возникшей проблемы.

Мое видение этой проблемы заключается в том, что пока наши новые самолеты не могут конкурировать с зарубежными образцами, в основном из-за производственных дефектов, мы должны использовать иностранные лайнеры, чтобы окончательно не потерять свои позиции на рынке авиаперевозок. После того, как дефекты изготовления самолетов будут устранены, наступит момент закупки отечественных самолетов, так как многие опытные образцы наших гражданских лайнеров превосходят западные аналоги, и лишь вечные недоделки и брак не позволяют нашим самолетам конкурировать с западными уже сейчас.

Вообще, сейчас очень трудно предложить для Аэрофлота в целом что-нибудь конкретное, ведь Аэрофлот -- это огромная компания, с огромным количеством отделений, филиалов, подразделений. Но несомненно, выделяется одно направление, которое может послужить отправной точкой для выхода Аэрофлота из кризиса, я думаю оно очевидно и многим руководителям авиакомпании, -- это относительно низкая себестоимость перевозок, осуществляемых Аэрофлотом, как грузовых так и пассажирских. Исходя из этого и стоит вырабатывать дальнейшую стратегию, тем более, что в последние годы Аэрофлот активно перенимает зарубежный опыт как в области сервиса на борту самолета (в частности, обслуживающий персонал проходит стажировку на предприятиях американской авиакомпании “Delta” ) , так и в части обслуживания пассажиров в целом -- после и до прилета. На основании всего вышесказанного и возможен выход Аэрофлота из кризиса и постепенное закрепление его среди общепризнанных авиакомпаний -- лидеров.

Список использованной литературы

Буров А.С. Международный маркетинг. - М.: Дашков, 2010.

“Aeroflot Inflight Magazine” № 2/03.

“Aeroflot Inflight Magazine” № 2/04.

“Aeroflot Inflight Magazine” № 3/04.

“Aeroflot Inflight Magazine” № 8/06.

Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ. В.Б. Боброва. М.: Прогресс, 2011.

Багиев Г.Л., Моисеева Н.К., Никифорова С.В.  Международный маркетинг: учеб. для вузов. - СПб.: Питер, 2008.

Размещено на Allbest.ru