Управление маркетингом телекоммуникационной организации ЗАО РТК "МТС"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

• Введение
• 1. Организационная характеристика предприятия ЗАО РТК «МТС»
• 2. Управление маркетингом торговой организации
• 3. Стратегическое управление торговой организацией
• 4. Коммерческая деятельность организации
• 5. Управление персоналом на предприятии
• Заключение
• Приложения

• Введение
• Производственная практика студентов образовательных учреждений высшего профессионального образования является составной частью основной образовательной программы высшего профессионального образования и играет важную роль в подготовке специалистов.
• Основной целью проведения производственной практики является закрепление, расширение и углубление практических знаний, полученных студентами в ходе прохождения практики на предприятии, а также формирования у них основ практических профессиональных умений и навыков на основе анализа предприятия.
• В процессе производственной практики необходимо решить следующие задачи:

- рассмотреть организационную характеристику предприятия ЗАО РТК «МТС»;

- рассмотреть управление маркетингом организации;

- изучить стратегическое управление организации

- рассмотреть коммерческую деятельность организации;

- изучить логистику товародвижения;

- рассмотреть управление персоналом на предприятии.

Объектом производственной практики является ЗАО РТК «МТС», находящее по адресу: г. Москва, ул. Воронцовская д.5, стр.2.

Материалами для анализа служат: годовой бухгалтерский отчет, текущая статистическая и оперативная отчетность, нормативные документы и другие источники. Особое внимание уделялось ознакомлению с формами бухгалтерской отчетности по основным показателям хозяйственной деятельности.



1. Организационная характеристика предприятия ЗАО РТК «МТС»

Компания РТК «Мобильные Телесистемы» работает в отрасли телекоммуникаций - стратегической для развития страны и незаменимой для решения широкого круга повседневных и бизнес-задач каждого человека. Все виды сервисов, которые предоставляет «Мобильные Телесистемы», - мобильная и фиксированная связь, доступ в Интернет, - уже давно прочно вошли в «потребительскую корзину» каждого россиянина.

РТК «Мобильные ТелеСистемы» является ведущим телекоммуникационным оператором в России и странах Содружество Независимых Государств. Консолидированная абонентская база компании, без учета абонентской базы «Мобильные Телесистемы» Беларусь», составляет более 102 миллионов абонентов. РТК «Мобильные Телесистемы» и ее дочерние компании оказывают услуги в стандарте Groupe Spйcial Mobile во всех регионах России, а также в Армении, Беларуси, Украине и Туркменистане; в стандарте Универсальная Мобильная Телекоммуникационная Система - во всех регионах Российской Федерации, Армении, Беларуси; в стандарте Code Division Multiple Access - 450 - в Украине, в стандарте Long Term Evolution - в России и Армении.

Компания также предоставляет услуги фиксированной связи и кабельного телевидения во всех федеральных округах России и в Украине - количество абонентов платного домашнего телевидения «Мобильные Телесистемы» составляет около 2,8 миллиона домохозяйств, количество абонентов широкополосного доступа в Интернет - более 2,3 миллиона. В 2013 году бренд компании шестой год подряд вошел в топ-100 самых дорогих брендов в мире по рейтингу BRANDZ™, опубликованному международным исследовательским агентством Millward Brown, и признан самым дорогим телекоммуникационным российским брендом.

Целью хозяйственной деятельности Общества является извлечение прибыли путем планирования, маркетинга, создания и эксплуатации сетей связи и сооружений связи, предоставление доступа к информационно-телекоммуникационной сети «Интернет» и оказания услуг связи на территориях, указанных в лицензиях, выдаваемых Обществу уполномоченным органом государственной власти.

Для достижения этой цели предмет деятельности Общества включает деятельность в области электросвязи, в том числе:

- деятельность в области подвижной телефонной связи;

- деятельность в области фиксированной телефонной связи;

- деятельность в области передачи данных;

- деятельность в области телематических услуг связи;

- деятельность в области кабельного телерадиовещания;

- сотрудничество с национальными и/или международными операторами Глобальной системы мобильной связи на территории Российской Федерации и вне ее для обеспечения оптимального уровня обслуживания клиентов Общества;

- сотрудничество с конкретными операторами телефонных сетей в Москве и Российской Федерации, также как и с операторами международных сетей связи;

- осуществление расчетов с клиентами, а также коммерческое и финансовое управление сетью в соответствии с принятой международной практикой;

- осуществление и маркетинг дополнительных услуг подвижных систем связи;

- импорт, продажа, сдача в аренду, установка и техническое обслуживание оконечных устройств и соответствующих приспособлений;

- эксплуатация и техническое обслуживание контрольного оборудования для сетей мобильной связи;

- защита сведений, составляющих государственную тайну в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации;

- проведение работ с использованием сведений, составляющих государственную тайну, осуществление мероприятий и (или) оказание услуг в области защиты государственной тайны;

- ведение любой иной деятельности в соответствии с решениями Совета директоров, способствующей достижению основных целей.

Общество вправе осуществлять любые другие виды деятельности, не запрещенные действующим законодательством Российской Федерации.

Виды деятельности, подлежащие лицензированию, осуществляются на основании соответствующих лицензий.

Компания «Мобильные Телесистемы» была образована Московской городской телефонной сетью, Deutsсhe Telecom , Siemens и еще несколькими акционерами как закрытое акционерное общество в октябре 2003 года. Четыре российских компании владели 53% акций, две немецкие компании - 47%. В конце 2006 года «Система» приобрела пакет у российских держателей акций, а DeTeMobil выкупил акции компании Siemens.

10 марта 2008года в следствии слияния Закрытое Акционерное Общество «Мобильные ТелеСистемы»» и Закрытое Акционерное Общество «Русская телефонная компания» было образована компания «Мобильные ТелеСистемы». 28 апреля 2008 года Федеральная комиссия по ценным бумагам Российской Федерации зарегистрировала изначальную эмиссию промоакций компании ««Мобильные ТелеСистемы»». В этом же году фирма вышла на крупные фондовые рынки.

ЗАО РТК «МТС» - организация, которая занимается продажей различной электроаппаратуры: мобильные телефоны, интернет-модемы, аксессуары для мобильных телефонов, также предоставляют следующие услуги: переводы денежных средств по всей России и в страны СНГ, прием платежей по кредитам через платежную систему «Рапида», прием платежей всех операторов, прием платежей штрафов ГИБДД и ЖКХ, оформление кредитов через банк «Русский стандарт» и «Хоум кредит», полное обслуживание абонентов компании «МТС» (т. е. консультирование абонентов по подключенным тарифам, услугам, опциям, обработка претензий от клиентов предоставление информации о зачисленных платежах, задолженности клиента), продажа сим карт оператора ОАО «МТС».

Компания ЗАО РТК «МТС» была основана в 2008 году и довольно быстро вышла в лидеры в сотовом ритейле РФ. Развитие компании началось с того, что компания ОАО «МТС» выкупила акции таких компаний как ООО «Эльдорадо-Мобайл», «Биталинк», «Телефон - РУ». Компания ОАО «МТС» уже является не только компанией, которая предоставляет абонентское обслуживание, но и продающей компанией, именно для этого была создана компания ЗАО РТК «МТС». Основным направлением для компании являются розничные продажи. На сегодняшний день ЗАО «РТК» является одной из самых известных в России торговых фирм, установившей тесные партнерские отношения с крупнейшими поставщиками, а также со многими ведущими мировыми производителями мобильной телефонной техники.

Компания постоянно ведет продуктивную работу по совершенствованию качества обслуживания, расширению спектра предлагаемой мобильной техники и улучшению сервисного обслуживания.

В организации ЗАО РТК «МТС» существует линейная структура управления.

Линейная организационная структура (англ. Line organizational structure) -- это самая простая иерархическая структура управления, называемая также пирамидальной или бюрократической. Линейная структура состоит из руководителя (предприятия) и нескольких подчиненных работников, крупные же предприятия могут иметь до 3-4-х и более уровней иерархии.

Основные преимущества линейных организационных структур:

- четкая система взаимных связей;

- быстрота реакции в ответ на прямые приказания;

- согласованность действий исполнителей;

- оперативность в принятии решений;

- ясно выраженная личная ответственность руководителя за принятые решения. телекоммуникационный маркетинговый стратегия

Основные недостатки линейных организационных структур:

- большое количество ступеней управления между высшим звеном и работником;

- большое количество управленцев верхнего уровня;

- решение оперативных проблем доминирует над стратегическими;

- малая гибкость и приспособляемость к новой ситуации.

Директор по продажам. В функциональные обязанности директора по продажам входит: участие в составлении договоров на поставки товаров, организация работ по выполнению планов товарооборота, контроль над соблюдением правил торговли в своей организации, рассмотрение различных жалоб (покупателей, продавцов консультантов, поставщиков и партнеров), проверка правильности ведения и оформления документов, связанные с поставками и реализацией товаров. Исходя из изучения потребительского спроса, директор должен разрабатывать необходимый и обязательный ассортиментный перечень товаров, методические материалы, касающиеся экономики предприятия. Директору необходимо знать и изучать стратегию и перспективы развития предприятия, а также перспективы развития отрасли, состояние и перспективы развития рынка сбыта продукции, правила и нормы охраны труда, основы трудового законодательства.

Управляющий менеджер. В круг его обязанностей входит различное результативное развитие и укрепление партнерских отношений с потребителями продукции, совершенствование клиентской базы, поиск новых перспективных клиентов и партнеров, а также осуществление данных ему представительских функции. Также грамотный и образованный управляющий менеджер региона должен уметь и принимать решения об осуществлении контроля за выполнением поставленных дивизионам задач, за эффективностью продаж и соблюдением ценовой политики, за верным и соответствующем оформлением и хранением документации, за оперативным и внимательным обслуживанием клиентов.

Офис продаж. Сотрудник офиса продаж по праву можно назвать вторым лицом организации. К этому человеку предъявляются следующие требования: умение предоставить полную консультацию по интересующему клиента вопросу, всегда должны быть готовы помочь покупателю определиться с выбором. В обязанности сотрудника офиса продаж входит своевременное и правильное выполнение всех кассовых операций по приему, выдаче, учету и хранению наличных денег и ценных бумаг. Он имеет право требовать от ответственных лиц правильного оформления документов по приему и расходу денежных средств, не принимать к исполнению документы, неправильно оформленные и противоречащие действующему положению о ведении кассовых операций. Имеет право подписывать кассовые документы.

Отдел тренинга и развития (ОТИР). ОТИР занимается набором кадров в компанию и их обучением.

Тренинг-менеджер проводит собеседование. Обучение и тестирование проводит как при наборе нового персонала, так и с уже существующим персоналом. В работу тренинг-менеджера входит объезд офисов продаж, для контроля персонала и оказания информационной помощи. Так же главная задача ОТИРа отправлять по электронной почте всю новую информацию по новым тарифам, услугам, мобильным телефонам, акциям - проходящие в компании, Отправляет инструкции и регламенты компании. Контролирует выполнение планов каждого офиса продаж.

Бухгалтерия. В ряд задач входит:

- Организация и ведение бухгалтерского учета исполнения сметы доходов и расходов.

- Систематический анализ исполнения сметы доходов и расходов.

- Составление годовой и периодической отчетности об исполнении сметы доходов и расходов предприятия. Ревизор. Главная задача ревизора состоит в том, чтобы проводить инвентаризацию ТМЦ и всего товара, который хранится в офисах продаж, который предназначен как для реализации, так и для пользования в рабочих процессах. Так же проверкой кассового журнала, где вносится вся информация о приходах и расходах денежных средств в компании.

Отдел логистики. Функциями отдела закупа являются:

- Определяет источники закупок.

- Заключает контракты.

- Использует технологии оценки при закупке.

- Разработка процедуры и политики осуществления закупок.

- Отслеживает потребительские и рыночные тенденции.

- Управляет материальными запасами.

Задача отдела заключается в закупе товара и в его распределении по офисам продаж. Кладовщики собирают, и запаковывает товар. Экспедиторы - развозят товар в офисы продаж, а так же забирают товар, который предназначен в сервисный центр.

Сервисный центр. Сервисный центр занимается приемом мобильных телефонов, их ремонтом, и выдачей обратно в офис продаж.

Отдел кадрового администрирования и компенсации (ОКа и Ка). Отдел кадров подготавливает списки кандидатов на собеседование для отдела тренинга. Обрабатывает базу с кадрами, подготавливают приказы о приеме на работу или об увольнении, приказы об отпусках. Т.е. занимается решением всех кадровых вопросов.

В таблице 1 приведены основные экономические показатели деятельности ЗАО «РТК» в период за 2011 - 2013 гг.



Таблица 1 - Основные экономические показатели ЗАО «РТК» в период за 2011 - 2013 гг.

Показатели	2011 г.	2012 г.	2013 г.	Отклонение 2013 г. от 2011г.	Отклонение 2013 г. от 2012г.
				+,-	%	+,-	%
Стоимость имущества, тыс. руб.	149703	670746	704727	555024	в 4 раза	33978	105
основных фондов, тыс. руб.	3635	318986	314146	310511	>в 86 раз	-4840	98,5
оборотных фондов, тыс. руб.	61814	291654	338190	276376	547,1	46536	116,0
Выручка от продаж товаров, работ, услуг, тыс. руб.	57471	53264	70513	13042	122,7	17249	132,4
Себестоимость продукции, товаров, работ, услуг, тыс. руб.	75008	68006	69276	-5732	92,4	1270	101,9
Численность рабочих, чел.	17698	19682	21756
Чистая прибыль (убыток), тыс. руб.	(59068)	(55785)	(43562)	-15507	73,7	-12223	78,1
Фондоотдача	15,8	0,16	0,2	-15,6	х	0.04	х
Фондоемкость	0,06	5,9	4,4	4,34	х	1,5	х

Как видно из данных таблицы 1 в компании РТК «Мобильные ТелеСистемы» в 20101- 2013годы наблюдается увеличение выручки. Так в 2013 году выручка увеличилась на 13042 тысяч рублей по сравнению с 2011 годом и относительно 2012 года на 17249 тысяч рублей.

Себестоимость продукции в 2013году по сравнению с 2011 годом снизилась на 5732 тысяч рублей, а относительно 2012 года увеличилась на 1270 тысяч рублей. Компания РТК «Мобильные ТелеСистемы» получает убыток, стоимость которого с каждым годом снижается.

Общая стоимость имущества компании РТК «Мобильные» увеличилась в 2013 году по сравнению с 2011 годом в 4 раза или на 555024 тысяч рублей, за счет увеличения основных фондов на 314146 тысяч рублей и оборотных фондов на 276376 тысяч рублей. В 2013 году стоимость имущества относительно 2012 года увеличилась на 33978 тысяч рублей, за счет увеличения оборотных фондов на 46536 тысяч рублей и снижения основных фондов на 4840 тысяч рублей. Фондоотдача в компании РТК «Мобильные ТелеСистемы» в 2013 году составила 0,2, а в 2011 году 15,8.Фондоемкость в компании «Мобильные ТелеСистемы» в 2013 году составила 4,4, а в 2010 году 0,06.

2. Управление маркетингом торговой организации

Концепция маркетинга отношений востребована компаниями, которые не могут получить конкурентные преимущества только за счет комплекса маркетинга. В этом случае конкурируют уже не столько компании производители, сколько системы взаимодействия в целом.

Акцент делается на коммуникации, направленные на установление долгосрочных отношений с покупателями и партнерами в процессе коммерческого и некоммерческого взаимодействия с ними.

Основная идея маркетинга взаимодействия состоит в том, что объектом управления маркетингом становится не совокупное решение, а отношения (коммуникации) с покупателем и другими участниками процесса купли-продажи.

Проанализируем внешнюю среду ЗАО «РТК», которая складывается из факторов макросреды и факторов непосредственного окружения фирмы. Угрозы и возможности среды, с которыми сталкивается организация, можно выделить в PEST- факторы.



Таблица 2 - Факторы внешней среды, оказывающие влияние на организацию

Факторы	Степень влияния
Политические (Р-факторы)	Этот фактор является в настоящее время является самым значимым для фирм на территории Российской Федерации. Правительство постоянно принимает законы и постановления которыми должна руководствоваться фирма при расчетах с государством. Отсюда можно отнести принятие Налогового Кодекса, снижение ставки НДС, снижение юдоходного налога. Так же огромное влияние на фирму оказывает политическая нестабильность (август 1998 г., октябрь 1993, Война в Чечне и т.д.). Ожидание перемен во области всегда негативно сказывается на валютном рынке не в пользу рубля. Все эти действия отрицательно скажутся на экономике в целом и на каждом предприятии в частности. К тому же постоянно приходится учитывать инфляцию особенно при расчетах с иностранными клиентами. Ведь на территории РФ запрещено проводить сделки с долларом.
Экономические (Е-факторы)	Данный фактор влияет в основном на людей (их доходы, уровень жизни) т.е. потенциальных потребителей. Проблема уровня жизни населения в Российской Федерации является одной из наиболее сложных. Минимальные размеры оплаты труда и пенсии потеряли свое вначение как важнейшие социальные нормативы. Если в 1992 году минимальная заработная плата (в среднем за год) составляла 33 % от прожиточного минимума трудоспособного населения, то в 1995 году -16 %. В целом реальные среднедушевые денежные доходы населения и заработная плата снизились существенно больше, чем объем валового внутреннего продукта в реальном исчислении. В настоящее время в России существует роблема бедности населения.. Многие государственные предприятия вынуждены были закрыться. В связи с этим было проведено сокращение штата. Особенностью экономического подъема российской экономики в 2000 году является одновременный рост и внутреннего, и рнешнего спроса.
Социокультурные (S-факторы)	Качество жизни улучшилось. Продукция предназначена для людей которые стремятся квершинам бизнеса. Для среднего класса. Клиенты не имеют возрастных ограничений. Служащие компании получают приличную зарплату.
Технологические (Т-факторы)	Компания МТС использует новейшие технологии в сфере коммуникаций, самые последние достижения науки внедряются очень быстро. Сотрудничество с такими «Акулами бизнеса» как Nokia, Motorola, Ericsson.. Новые технологии лучшее оружие против Конкурентов.
Экологические (Е - факторы)	Экологически чистое производство.

Таким образом, можно сделать вывод, что на деятельность предприятия оказывают влияние в равной мере как политические и экономические факторы, так и технологические, социокультурные факторы влияют на деятельность предприятия незначительно.

Таблица 3 - Важнейшие факторы внешней среды, влияющие на деятельность ЗАО «РТК»

Факторы внешней среды	Позитивное влияние	Степень важности	Негативное влияние	Степень важности
Демографическая среда	Количество потенциальных потребителей Квалификационные характеристики рабочей силы Традиции и культурные ценности, уровень образования	9 6 6
Экономическая среда	Размеры и темпы изменения размеров рынка Размеры и темпы роста сегментов рынка в соответствии с интересами компании Инвестиционные процессы	9 6 9	Общий уровень экономического развития Система налогообложения и качество экономического законодательства	-9 -9 -6
Природно-экологическая среда	Природно-климатические условия	6	Территориальное размещение полезных ископаемых и природных ресурсов Состояние экологии и ее влияние	-6 -9
Научно-техническая среда	Появление «технологических прорывов» Требования к научно-технологическому уровню производства, обеспечивающие конкурентоспособность Требования к квалификации кадров	9 6 9
Политико-правовая среда	Политика государства в подготовке кадров для отрасли Практическая реализация законодательства Таможенная политика государства	9 6 4	Политическая стабильность в государстве Характер отношения государства к отрасли Уровень регулирования и контроля со стороны государства Законы и нормативные акты	-9 -9 -9 -9

Далее рассмотрим непосредственное окружение организации, направленное на анализ тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. Это покупатели продукции, поставщики ресурсов, конкуренты предприятия [9, с.27].Анализ этих составляющих позволяет раскрыть дополнительные возможности развития предприятия, а также выявить и устранить угрозы дальнейшего существования фирмы. Анализ факторов среды прямого воздействия (непосредственного окружения) приведен в таблице 4.

Таблица 4 - Анализ факторов среды прямого воздействия

Факторы	Характеристика
Поставщики	Поставщиками капитала в основном являются банки, акционеры и частные лица. Чем лучше обстоят дела у данной организации, тем больше шансов получить кредит на льготных условиях у поставщиков капитала. В рассматриваемой компании РТК поставщиками капиталов являются банки ВТБ 24, Райффайзен банк и КМБ-Бэнкэ.
Трудовые ресурсы	Без нужных специалистов должной квалификации нельзя эффективно использовать сложную технику и оборудование. В компании РТК работает несколько тысяч профессионалов. Специалисты компании стремятся сделать так, чтобы абоненты могли себя чувствовать комфортно и уютно и были рады пользоваться услугами. Команда РТК МТС движется в одном направлении, наращивает скорость движения, сумма составляющих сплоченной группы всегда превышает значения отдельных участников. Чувство «локтя» необходимо для всех в команде и, конечно же, бесценно для каждого в отдельности. Именно для абонентов работают сотрудники РТК МТС изо дня вдень.
Потребители	Потребители решают, какие товары и услуги для них желательны, то есть они определяют направления и возможности роста организации. В рыночной экономике действует принцип: «Потребитель- король рынка». В компании РТК МТС работает индивидуально для каждого абонента. Клиенты РТК - это люди различных возрастных категорий и профессий.
Законы государства	Организации обязаны выполнять не только федеральные, но и региональные законы. Государственные органы обеспечивают принудительное выполнение законов в сфере своей компетенции. Компания РТК МТС основывается на следующие правоустанавливающие документы: - Правила оказания телематических услуг связи (Постановление Правительства РФ от 10.09.2007 № 575) (с 01.01.2008г.); - Правила оказания услуг подвижной радиотелефонной связи «МТС»
Конкуренты	Руководство предприятия должно понимать, что неудовлетворенные нужды потребителей создают свободные ниши на рынке для конкурирующих организаций. РТК является крупнейшим оператором мобильной связи в России и странах СНГ и входит в десятку крупнейших сотовых операторов в мире по размеру абонентской базы и рыночной капитализации. Вместе со своими дочерними предприятиями компания обслуживает более 85 миллионов абонентов в России, Армении, Беларуси, Украине, Узбекистане, Туркменистане. Конкурентами компании в НСО являются: Вымпелком (Биллайн), Мегафон, Теле2, Скай Линк.

Анализ внешней среды ближнего окружения проводится с помощью модели пяти сил М. Портера.

На первом этапе проводится анализ конкурентов.

Оценка конкурентоспособности предприятия предполагает сравнение следующих характеристик:

- товарная политика;

- ценовая политика;

- политика товародвижения и распределения;

- коммуникативная политика.

Для успешного функционирования предприятия в условиях нарастающей конкуренции и борьбы за поставщиков сырья, необходимо проводить работу по стимулированию заготовок, рекламы.

Таблица 5 - Сравнение ценовой политики ЗАО «РТК» и предприятий - конкурентов

Наименование предприятия	Ценовая стратегия предприятия	Предоставление скидок
Теле 2	4	4
Мегафон	3	4
Билайн	3	3

В таблице 6 приводится сравнение товарной политики предприятий

Таблица 6 - Оценка товарной политики предприятий

Показатели	Теле 2	Мегафон	Билайн
Качество продукции	4	4	3
Упаковка (дизайн, информация, объём)	4	3	3
Ассортимент	3	3	3

В следующей таблице проводится оценка политики товародвижения предприятий.

Таблица 7 - Оценка политики товародвижения предприятий

Показатель	Теле 2	Мегафон	Билайн
Оценка деятельности участников канала товародвижения	4	3	3
Обработка заказов	4	3	3
Складирование	4	4	4
Транспортировка	4	5	5

В таблице 8 проводится сравнение стимулирования сбыта.

Таблица 8 - Оценка политики продвижения и стимулирования сбыта предприятий-конкурентов на территории Брянской области

Показатель	Теле 2	Мегафон	Билайн
Реклама на радио	4	2	3
Реклама в прессе	3	3	3
Стимулирование сбыта	4	3	3

Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия и тем самым активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении угроз ее дальнейшему существованию.

Основу анализа непосредственного окружения фирмы составляет конкурентный анализ среды, который обычно строят на использовании модели пяти сил М. Портера. Согласно этой теории на деятельность фирмы оказывают влияние пять сил.

В РТК, ситуация на рынке сотовых услуг, характеризуется как олигополия. Такой вывод можно сделать, проанализировав отличительные черты рынка:

- Доминирование на рынке нескольких крупных фирм

- Очень высокие барьеры для вступления в отрасль.

- Конкукренты производят относительно однородный товар.

- Олигополисты представляют собой всю отрасль

Таким образом, при наличии нескольких крупных фирм, высоких барьерах входа, уровень конкуренции в отрасли очень высок. Чтобы завоёвывать рынок, фирме необходимо внедрять новые технологии и проводить мощную рекламную компанию.

Сила потребителей. На рынке имеется небольшой выбор однородной продукции для потребителя. Поэтому необходимо использовать различные рекламные акции и новые технологии связи, чтобы привлечь потребителя.

Сегментирование.

Сегментирование рынка в «РТК» осуществляется по уровню дохода:

- низкодоходные;

-среднедоходные;

- высокодоходные

А также рынок разделен на:

- массовый сегмент (физические лица);

-юридические и корпоративные лица (малый бизнес, средний бизнес).

Вышеперечисленные сегменты разделены на маркетинговые категории, каждая из которых имеет свои особенности, но эта информация является конфиденциальной.

Наиболее удовлетворенными клиентами компании являются пользователи сегмента малого бизнеса. Они не ожидают столь высокого уровня поддержки, какой они получают от поставщика услуг. Зато они очень чувствительны к стоимости услуг и считают услуги компании излишне дорогими. Клиенты сегмента крупных корпоративных клиентов не удовлетворенны существующим уровнем поддержки. Они готовы платить больше за качественные и надежные услуги.

Система работы с крупными клиентами требуется существенного повышения уровня поддержки, разработки схем резервирования услуг, эскалации проблемных ситуаций, гарантии оператора за несоблюдение параметров сервиса.

Организация поддержки клиентов становится важным моментом, т.к. именно с уровнем поддержки большинство клиентов связывает свою удовлетворенность от использования услуг компании.

Уровень конкурентной борьбы. Так как барьеры входа на отрасль высоки, то появление новых фирм на рынке маловероятно. Из-за однородности услуг на рынке сотовой связи, фирмы пытаются обойти конкурентов внедрением новых, качественных технологий связи активной рекламы.

Анализ конкурентов ЗАО «РТК» МТС.

Для определения своего места на рынке и прогнозирования рыночной деятельности каждая фирма должна анализировать и оценивать свой собственный потенциал, а также факторы, которые находятся вне сферы постоянного контроля руководства фирмы и могут оказать влияние на ее стратегию.

Чтобы определить возможности фирмы «РТК» целесообразно провести SWOT-анализ. SWOT-анализ является необходимым элементом исследований, обязательным предварительным этапом при составлении любого уровня стратегических и маркетинговых планов. Данные, полученные в результате ситуационного анализа, служат базисными элементами при разработке стратегических целей и задач нашей компании.

Таблица 9 - SWOT- матрица ЗАО «РТК»

Возможности: - введение «системы» бесстеллажного хранения - внедрение маркетинговой стратегии - возможность кооперирования с пищевой промышленностью - расширение сфер деятельности - увеличение пропускной способности склада - налаженные партнерские отношения с поставщиками	Сильные стороны - выгодное расположение склада - применение высоких технологий - квалифицированный персонал - инновационные взгляды - система обучения новых сотрудников - высокое качество обслуживания - большие площади для хранения продукции
Угрозы - изменение таможенных процедур и пошлин может резко снизить рентабельность бизнеса или даже сделать его нерентабельным. - низкие барьеры входа для новых компаний на рынок - ужесточение конкуренции на рынке - форс-мажорные ситуации	Слабые стороны - большой процент текучести кадров на уровне среднего и низшего звена - низкий уровень поддержания баз данных, отсутствие их анализа - недостаточный уровень рекламы - слабая известность компании на рынке - отсутствие торговой марки

Таким образом, на основании вышеизложенных сильных и слабых сторон, возможностей и угроз можно сделать следующий вывод. Опираясь на такие сильные стороны, как выгодное расположение склада и применение высоких технологий, можно воспользоваться открывающимися возможностями наладить достаточно прочные партнерские отношения с поставщиками. Кроме того, благодаря квалифицированному персоналу и инновационным взглядам, можно расширить сферу деятельности путем торговли через склад. Также, расширение ассортимента продукции и улучшение её качества за счёт использования новых технологии, увеличение продаж за счёт представления продукции ориентированной для потребительских групп с различным уровнем доходов, разработки маркетинговой стратеги торговой марки - все это дает реальные возможности для получения максимальной выгоды. Внедрение специализированной системы хранения продуктов дает возможность, за счет освободившейся площади, увеличить пропускную способность склада, что в свою очередь позволяет увеличь товарооборот до необходимых размеров.

Кроме того, существующие угрозы можно нейтрализовать за счет:

- использования гибкой ценовой политики и увеличения качества продукции;

- снижения себестоимости продукции овощей за счёт использования новых технологий.

А чтобы не «погибнуть» в конкурентной борьбе, нужно наиболее эффективно использовать рекламную компанию.

При этом не стоит забывать про существующие слабые стороны, которые могут помешать воспользоваться возможностями, такие как:

- большой процент текучести кадров на уровне среднего и низшего звена,

- низкий уровень поддержания баз данных,

- отсутствие их анализа,

- отсутствие торговой марки.

Чтобы решить проблему текучести кадров, требуется создать специализированную систему по привлечению рабочей силы, основанную на организации рабочего дня, возможность использования гибкого графика, различные поощрения (премии,13-ая зарплата), а также организовывать различие тренинги для построения высоко квалифицированной команды, где успех достигается не за счет личного усилия, а за счет совместного вклада всей команды.

Далее проанализируем комплекс маркетинг.

Товар. Общепринятое определение товара - «продукт труда, произведенный для продажи». Однако следует подчеркнуть, что в маркетинге важна не столько роль товара в его обмене на деньги, сколько возможность его использовать, потреблять. Товар - это комплекс полезных свойств вещи. Поэтому он автоматически включает все составляющие элементы, необходимые для максимального удовлетворения нужд потребителей.

РТК МТС уделяет большое внимание своей продукции, ее качеству и полезности для клиента. Подтверждением этого является большое количество наград:

Марка доверия 2010. МТС в четвертый раз стала победителем в ежегодном рейтинге «Марка доверия» в категории «Оператор мобильной связи» по итогам исследования ведущего международного издательского дома «Ридерз Дайджест» (Reader's Digest).

Meffys Mobile Entertainment Award 2010. МТС одержала победу в ведущем международном конкурсе в области мобильных развлечений Mobile Entertainment Award 2010. Награда присуждена мультимедийному порталу OMLTET.RU в категории «Cross-Platform Technology». В рамках премии отмечена уникальная модель dualdelrvery -контент с портала OMLET.RU доступен пользователям Интернета с любых устройств - как с мобильных телефонов (вне зависимости от того, к чьей сети подключен абонент), так и с персональных компьютеров.

Global Telecoms Business Innovation Awards. МТС получила авторитетную международную премию Global Telecoms Business Innovation Awards 2010 в номинации «Инновационные банковские карты для клиентов» за сервис мобильных платежей МТС-Pay. Сервис МТС-Pay позволяет с помощью мобильного телефона в любое время и в любом месте оплачивать с банковской карты услуги МТС, а также услуги ЖКХ, кабельное телевидение.

Цена - это денежное выражение стоимости товара, экономическая категория, служащая для измерения величины затраченного на производство товара общественно-необходимого рабочего времени.. Цена - одна из главных составляющих комплекса маркетинга. Цены часто меняются на протяжении жизненного цикла товара от очень высоких до низких, ориентированных на массовый рынок. Суть ценовой политики в маркетинге заключается в том, чтобы устанавливать на товары фирмы такие цены и так варьировать ими в зависимости от положения на рынке, чтобы овладеть его определенной долей, обеспечить намеченный объем прибыли и решать другие стратегические и оперативные задачи.

РТК МТС работает на олигополистическом рынке. Цены устанавливаются по типу лидерства, т.е. большинство фирм стремится установить такую же цену, как и наиболее крупные фирмы на этом рынке.

Каждый продавец чутко реагирует на стратегию и действия конкурентов. Олигополист никогда не испытывает уверенности, что может добиться какого-то долговременного результата за счет снижения цен. С другой стороны, если олигополист повысит цены, конкуренты могут не последовать его примеру. И тогда ему придется возвращаться к прежним ценам, либо рисковать потерей клиентуры в пользу конкурентов.

Методы распространения - это всевозможная деятельность, благодаря которой товар становится доступным для целевых потребителей. Это подбор оптовых и розничных торговцев, эффективная транспортировка, своевременное пополнение товарных запасов, выкладка товаров. Методы распространения в РТК МТС: активные продажи, дилеры, интернет, розничные точки продаж и обслуживания, промо-стойки.

Методы стимулирования. Это деятельность фирмы по распространению сведений о достоинствах производимого фирмой товара, убеждению потребителей покупать (реклама и др. специальные приемы и мероприятия по организации пропаганды и продвижения товаров).

В РТК МТС на продвижения товаров и услуг выделена достаточно большая часть бюджета. Специалисты по продвижению товаров находятся в постоянном поиске наиболее интересных, необычных и запоминающихся методов по организации пропаганды и продвижения товаров.

Далее рассмотрим ценовую политику ЗАО «РТК» МТС.

В процессе установления тарифов на свои услуги операторы связи должны ориентироваться не только на собственные операционные показатели и бизнес-план, но и учитывать, как те или иные их ценовые действия отразятся на бизнесе других операторов региона.

Инструментом для этого может являться анализ нескольких элементов рынка персональной беспроводной связи:

- целей деятельности (финансовых и операционных) операторов на рынке,

- текущего распределения абонентских баз между операторами,

- восприятия абонентами и потенциальными абонентами (посегментно) характеристик операторов,

- планов операторов по изменению этих характеристик (и наличия соответствующих для реализации этих целей ресурсов),

- приоритетов (или важности) различных характеристик для действующих и потенциальных абонентов.

На основании этого анализа оператор должен выбирать набор своих рыночных действий таким образом, чтобы измененные условия рынка не давали другим операторам возможность находить новый уровень цен на свои услуги (за счет снижения цен), который позволил бы им улучшить свои операционные и финансовые показатели. В противном случае, такое положение приведет к простому снижению цен на всем рынке, ведущему к снижению чистого денежного потока и рентабельности всех операторов рынка.

Стратегии ценообразования и этапы их формирования:

Разработка ценовой политики и стратегии операторов 3G включает несколько этапов: определение стратегических целей тарифной политики и сбор исходной информации, стратегический анализ и формирование стратегии.

1. Определение стратегических целей тарифной политики и сбор исходной информации.

Проведение сегментации рынка, сохранение и повышение конкурентоспособности операторов, проникновение на новые потребительские рынки связи, оценка затрат, уточнение финансово-экономических целей операторов, определение потенциальных абонентов сетей 3G, уточнение маркетинговой стратегии, определение потенциальных конкурирующих операторов.

2. Стратегический анализ. Инвестиционный анализ, анализ сегментов рынка услуг связи, анализ конкуренции на рынке услуг связи, оценка влияния госрегулирования на рынке услуг связи.

3. Формирование стратегии.

На первом этапе оператору 3G необходимо определить стратегические цели тарифной политики. Политика и стратегия ценообразования должны соответствовать основным маркетинговым целям оператора, принятым на ближайшее время и перспективу. Основной стратегической целью маркетинга операторов 3G является расширение существующего потребительского рынка для увеличения доходов и прибыли операторов.

Определение потенциальных абонентов сетей 3G и уточнение маркетинговой стратегии. Определение будущих пользователей услуг 3G связано с изучением потребностей сегодняшних пользователей услуг сетей подвижной связи (1G, 2G, 2.5G) и сети Интернет в новых услугах связи, а также планируемых на них расходов.

Выявление потенциальных конкурентов на рынке услуг 3G. На основе имеющейся информации об операторах-конкурентах, их деятельности в прошлом, планов развития и т. д. определяется основная цель оператора 3G в сфере ценообразования, анализируются преимущества и недостатки предоставляемых услуг конкурирующих операторов.

Вторым этапом разработки ценовой политики и стратегии является стратегический анализ, в ходе которого на основе собранной информации проводится несколько видов анализа.

На третьем этапе по результатам проведенного комплексного анализа разрабатывается стратегия ценообразования оператора. В течение ближайшего десятилетия одновременно с сетями 3G будут эксплуатироваться сети подвижной связи 1G, 2G, обеспечивая возврат вложенных в них инвестиций. Таким образом, ценовая стратегия при внедрении услуг 3G должна обеспечивать преемственность в используемых подходах к тарификации услуг 2G и 2.5G. Это позволит не отпугнуть абонентов нововведениями и закрепить то положительное в ценообразовании на услуги подвижной связи и сети Интернет, что было наработано за последнее время. Кроме этого, необходимо учитывать недостатки тарифных планов и стратегий действующих операторов.

В сетях подвижной связи варианты оплаты новых услуг будут намного разнообразнее, чем варианты оплаты доступа в Интернет и голосовых услуг. Услуги второго и третьего поколений подвижной связи можно тарифицировать в зависимости от: объема передаваемых данных; направления передачи данных (технология GPRS позволяет раздельно контролировать потоки данных от пользователя к сети и от сети к пользователю); типа и ценности контента; числа транзакций; своевременности передачи данных; качества обслуживания; типа терминала; местоположения пользователя; объема почтового ящика. Каждый вариант тарификации имеет свои преимущества и недостатки, которые следует учитывать при разработке тарифов.

Фиксированная плата является наиболее простым и традиционным методом, однако возникает проблема неравномерности использования абонентами имеющейся пропускной способности сети оператора. Этот метод оплаты может дискриминировать интересы тех, кто не смог получить желаемый канал с необходимыми параметрами трафика.

3. Стратегическое управление торговой организацией

Проанализировав внешнюю и внутреннюю среду функционирования предприятия перейдем к оценке базовой маркетинговой стратегии ЗАО «РТК».

Первоначально выясним содержание миссии и целей функционирования предприятия.

В основе миссии РТК МТС - обеспечивать пользователям услуг новые возможности и новое качество жизни. Но один из ключевых наших приоритетов - это соблюдение принципов корпоративной социальной ответственности, открытый и конструктивный диалог со всеми общественными институтами. Вы знаете, что в 2007 году наша компания присоединилась к Глобальному договору организации объединенных наций - своду признанных международным сообществом принципов корпоративной социальной ответственности.

Таким образом, миссия «РТК» МТС - дать возможность клиентам получить от жизни больше.

Ценности лидерства: к лидерству стремится каждый сотрудник команды. Эта идея нашла выражение в развитии таких ценностей, как:

Клиентоориентированность -- в своей работе, прежде всего, ориентируются на клиентов, их интересы и нужды.

Корпоративность -- приверженность интересам компании, нацеленность на результативную работу в условиях сотрудничества с коллегами.

Ответственность - готовность отвечать за результат своих действий.

Открытость - готовность высказывать свое мнение и прислушиваться к мнению других, быть честным, внимательным к коллегам, открытым всему новому.

Партнерство - умение работать в команде, надежность, готовность помочь и оказать поддержку.

Профессионализм -- постоянное движение вперед, стремление развиваться и решать более сложные и профессионально интересные задачи.

Результативность -- работу сотрудников и подразделений оценивают по результатам. Это главный критерий успешности компании.

Системность -- в РТК МТС ценится способность сотрудников видеть проблему системно, всесторонне сопоставляя факты, события и тенденции.

Смелость - решительность, готовность первым сделать шаг вперед, что-то изменить.

Творчество - способность искать новые нестандартные пути решения, мыслить за рамками привычного.

Эти качества РТК МТС считает самыми важными для каждого участника команды. В «Азбуке корпоративной культуры» аббревиатура МТС расшифровывается как «молодые талантливые специалисты», что дает понять, насколько тщательно компания подходит к подбору кадров.

Стиль работы в РТК МТС очень динамичный. Все сотрудники компании стремятся к достижению наилучшего результата и понимают, что успех бизнеса зависит от вклада каждого на своем рабочем месте. Это приключение, которое требует максимум того, на что способны. И даже больше. Но игра того стоит, ведь сотрудники многого добиваются в жизни.

Коме того, немаловажными РТК МТС считает следующие принципы:

Гибкость - принцип выживания в бизнесе. Предполагает открытость новому, которую РТК МТС возносит до уровня общекорпоративной компетенции. Свойство, помогающее сотруднику сориентироваться на местности, сохранить эффективность и верность делу в меняющихся условиях. Со временем превращается в способность предвидеть и опережать действия конкурентов.

Желание развиваться - РТК МТС предоставляет каждому сотруднику возможности для профессионального роста и развития. Компания находится в процессе постоянного развития, и очень важно, чтобы мы менялись вместе с ней.

На основе созданной миссии разрабатываются цели с последующим формированием стратегий, функций, процессов.

Прочная основа развития ЗАО РТК МТС заложена стратегией «3i» -- «Интеграция», «Интернет», «Инновации». Благодаря планомерной реализации выбранной стратегии, ЗАО «РТК» МТС, несмотря на кризис 2008-2009 годов и последующую волатильность мировой и российской экономик 2010-2011 годов, смогла не только сохранить лидерские позиции, но и существенно укрепить их.

Для сохранения конкурентоспособности МТС должна осуществить значительные инвестиции в инфраструктуру. Стратегические цели РТК МТС -- лидерство на рынке мобильного, фиксированного ШПД и платного ТВ.

Поэтому стратегия «3i» фокусируется на принципиально важных для глобального телекоммуникационного игрока аспектах, таких как стратегическая консолидация бизнеса, развитие инфраструктуры, мобильного и фиксированного доступа в Интернет, инновационные телеком-услуги -- облачные вычисления, М2М (телематические сервисы), конвергенция.

Для полноценного использования этих возможностей необходимо не только инвестировать в развитие инфраструктуры, но и осваивать смежные рынки. Ведь основной принцип Компании -- быть «На шаг впереди» -- охватывает все аспекты деятельности, от выстраивания взаимоотношений с клиентом сегодня до создания точек роста, которые потребуются для обеспечения лидерства Компании завтра.

Стратегию «3i» эффективно дополняет регионализация как новый подход к ведению бизнеса. На практике это означает оптимальное распределение ресурсов между регионами и учет специфики региональных рынков при реализации коммерческой стратегии, что обеспечивает максимальную отдачу для Компании. Региональный подход позволяет ЗАО «РТК» позитивно оценивать возможности рыночного роста в телекоммуникационной отрасли. Несмотря на сильное конкурентное давление, а также другие значимые для бизнеса угрозы, такие как замещение традиционных услуг сервисами ip-телефонии и обмена мгновенными сообщениями и риски избыточного регулирования отрасли и бизнеса в целом, Компания сумеет не просто сохранить свои позиции на рынке, но и упрочить лидерство, максимально реализуя имеющийся рыночный потенциал в каждом регионе. На основе регионализации осуществляется повышение качества продаж, увеличение лояльности базы и снижение оттока.

Кроме активных рыночных и бизнес действий, стратегия уделяет повышенное внимание и повышению операционной эффективности Компании. Происходит оптимизация и упрощение организационной структуры, сокращение коммерческих затрат, минимизация накладных расходов.

Устойчивая рентабельность Компании и ее способность генерировать положительный денежный поток обеспечивают ЗАО РТК «МТС» возможность выполнять свои дивидендные обязательства перед акционерами. В частности, Совет директоров Компании рекомендовал выплатить дивиденды за 2010 год в размере 30,05 млрд рублей (1,08 млрд долл.), или 78% чистой прибыли Компании за 2010 год по ОПБУ США.

ЗАО РТК использует стратегию роста. Стратегия роста РТК МТС основывается на значительных инвестициях в создание и развитие телекоммуникационной инфраструктуры страны, необходимой для успешной реализации ключевых стратегических проектов государственного масштаба. В то же время в своей деятельности мы стремимся не только оказывать минимальное воздействие на окружающую среду, но и снижать это влияние по мере возможностей. В решении этой задачи МТС руководствуется требованиями природоохранного законодательства, а также нормами ответственного ведения бизнеса.

В 2011 году РТК МТС запустила федеральную программу энергоэффективности, направленную на оптимизацию энергопотребления оборудования сетей связи. Программа включает в себя использование специальных М2М-модулей и телематических услуг МТС для онлайн-мониторинга энергопотребления и расхода тепловой энергии базовыми станциями и другими элементами инфраструктуры сети. Благодаря инновационным технологиям Компания смогла выстроить прозрачную систему анализа и учета потребляемой энергии, реализовывать комплекс мер по сокращению издержек и в результате экономить не только средства Компании, но и ценные природные ресурсы.

В нескольких регионах России и в странах СНГ Компания использует альтернативные источники энергии для питания элементов мобильной сети -- работу базовых станций обеспечивают генераторы, работающие на водородных топливных элементах, и солнечные батареи.

В рамках программы повышения энергоэффективности оператор реконструировал системы освещения на основе применения энергосберегающих ламп и светодиодных светильников, а также ввел технологию регулирования освещенности в зависимости от уличного света.

Основные стратегические цели представлены в таблице 10.

Таблица 10 - Стратегические цели ЗАО «РТК» МТС

Интеграция	Развитие интегрированных продуктов для Москвы и регионов Выкуп оставшейся доли в МГТС и дальнейшая интеграция Компании Глубинная интеграция фиксированного бизнеса: функциональная, организационная, техническая
Интернет	Вывод услуг фиксированного ШПД и платного ТВ в регионах за счет М&А сделок и консолидации небольших компаний Развертывание конкурентоспособной сети 3G в регионах Разработка лучшего в своем классе портфеля услуг и стимулирование повышения уровня проникновения смартфонов
Инновации	Дальнейшее развитие монобрендовой ршничной сети Дальнейшее развитие Omlet.ru Активное развитие бизнеса М2М и выход на рынок облачных вычислений

Исходя из стратегических целей, ЗАО РТК «МТС» в 2012 году ожидает роста доходов Группы на уровне примерно 5-7%. Уровень маржи OIBDA прогнозируется на уровне 40-42%, прогноз капитальных затрат составляет 20-22% от доходов в силу продолжающегося активного строительства 3G сетей и планируемых инвестиций в развитие фиксированных сетей в Москве и других регионах.

Для определения корпоративной стратегии организации проводится анализ портфеля бизнесов или продуктов с помощью матрицы БКГ, с учетом их жизненного цикла и целевого рынка. Затем для каждого бизнеса формулируются альтернативы, далее - эталонная стратегия, соответствующая выбранной стратегической альтернативе, а затем для каждого бизнеса формулируется конкурентная стратегия.

При осуществлении портфолио фирма рассматривается в качестве совокупности бизнес - процессов, хозяйственных стратегических подразделений, каждое из которых имеет определенный темп роста и определенную долю на рынке. Для осуществления портфолио необходимо определить СХП, их доли на рынке, построить матрицу Бостонской консалтинговой группы, дать рекомендации по каждому продукту (СХП).

Таблица 11 - Определение доли и темпа роста рынка для СХП ЗАО «РТК»

Наименование

Подобные документы

• Маркетинг торговой организации ООО "Центр Рунета"

  Характеристика хозяйственной деятельности ООО "Центр Рунета". Предмет деятельности общества, перечень и характеристика предоставляемых услуг. Управление маркетингом торговой организации. Стратегическое управление, коммерческая деятельность организации.
  
  отчет по практике [40,8 K], добавлен 30.09.2012
  

• Организационная структура управления маркетингом

  Рыночно-ориентированная система управления. Роль и место маркетинга в стратегии фирмы. Дорыночная и рыночная системы управления маркетингом. Современная организационная структура управления маркетингом. Основные требования к службе.
  
  курсовая работа [35,5 K], добавлен 07.11.2002
  

• Управление маркетингом на ООО "РосАЛит"

  Сущность и задачи маркетингового подхода в управлении предприятием. Анализ деятельности предприятия ООО "РосАЛит". Структура управления маркетингом. Оценка ближайших конкурентов литейного цеха. Стратегии по совершенствованию конкурентоспособности.
  
  дипломная работа [85,7 K], добавлен 25.11.2013
  

• Система управления маркетингом

  Управление маркетингом как воздействие на уровень и характер спроса, на его распределение во времени. Организационная структура управления маркетингом на предприятии. Распределение задач, прав и ответственности сторон в исследуемой системе маркетинга.
  
  контрольная работа [232,0 K], добавлен 10.12.2014
  

• Характеристика кафе "Чемпион"

  Анализ хозяйственной и финансовой деятельности кафе. Организационная структура предприятия. Управление маркетингом. Уровень обслуживания в кафе. Изучение ценовой политики организации. Методы стимулирования сбыта в предприятиях общественного питания.
  
  отчет по практике [46,2 K], добавлен 13.06.2014
  

• Организация управления маркетингом в коммерческой организации ИП Бердников А.И.

  Организационная структура управления и экономические показатели деятельности предприятия. Оценка финансового состояния и рекомендации по его улучшению. Анализ маркетинговой стратегии, товарной, ценовой и сбытовой политики, конкурентоспособности фирмы.
  
  научная работа [462,7 K], добавлен 26.02.2015
  

• Маркетинговая деятельность в ОАО "Автобусный парк г. Барановичи"

  Общая характеристика автопредприятия. Управление маркетингом, характеристика предоставляемых потребителям услуг. Анализ каналов распределения, коммуникационная политика предприятия. Разработка эффективной стратегии развития и организации маркетинга.
  
  отчет по практике [119,1 K], добавлен 26.11.2014
  

• Управление маркетингом в организации оптовой торговли

  Роль маркетинговой стратегии в деятельности предприятия. Анализ деятельности торгового предприятия ООО "Филимонов и сын" в рыночных условиях. Разработка эффективной маркетинговой стратегии предприятия, общие направления повышения ее эффективности.
  
  дипломная работа [389,4 K], добавлен 08.12.2011
  

• Управление маркетинговой деятельностью предприятия

  Теоретические аспекты управлением маркетингом на предприятии: концепции, этапы данного процесса, формирование стратегии. Организационно-экономические характеристики предприятия, анализ работы отдела маркетинга и направления его совершенствования.
  
  дипломная работа [1,9 M], добавлен 29.06.2011
  

• Организация системы управления маркетингом на предприятии

  Сущность организации управления маркетингом как функцией управления на примере предприятия ОАО "Полиграфкомбинат им. Якуба Коласа", ее анализ и основные пути совершенствования. Концепция, планирование и контроль маркетинговой деятельности предприятия.
  
  курсовая работа [1,6 M], добавлен 01.04.2015
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам