Управление маркетингом телекоммуникационной организации ЗАО РТК "МТС"

Относительная доля рынка

Темп роста рынка

СХП 1 - продажа сим карт

1,7

12%

СХП 2 -услуги передачи данных и различные мультимедийные сервисы, от классической SMS до мобильного телевидения

0,76

17%

СХП 3 - интеллектуальные услуги связи

0,3

4,8%

СХП 4 - продажа услуг оператора связи

1,5

16%

Матрица БКГ имеет следующий вид (рис. 2) [13, с.32]:

Рисунок 2 - Матрица БКГ

В данном случае рассматриваемые СХП расположились на матрице следующим образом (рис. 3):

На основании расположения обозначенных видов услуг следует дать соответствующие рекомендации по портфельной стратегии:

Распределим все продукты РТК МТС в соответствии с матрицей БКГ:

«Трудные дети» - это дополнительные услуги (это услуги, как правило, передачи данных и различные мультимедийные сервисы, от классической SMS до мобильного телевидения). Доля не самая высокая, темпы же роста велики в данном сегменте.

«Звездами» будет являться продажа sim-карт, так как доля этой услуги достаточно высока, темп роста по данной категории тоже очень высок.

«Дойные коровы»- это салоны связи, где производится продажа услуг оператора связи. Здесь темпы роста не столь высоки, хотя доля рынка достаточно велика.

«Собаками» являются интеллектуальные услуги связи (это возможность самостоятельно перераспределять входящие телефонные вызовы, принимать и отправлять любое количество факсимильных сообщений без телефонных линий и специального оборудования, организовывать телеконференции с удаленными офисами, сотрудниками и партнерами и многое другое). Спрос этих услуг постоянен, роста нет. Доля рынка же по этой группе невелика.

На основе проведённых анализов делаем вывод, что основной стратегической целью ЗАО РТК МТС является сохранение и усиление позиции ведущего телекоммуникационного оператора на всех рынках присутствия. Это достигается с помощью предоставления широчайшего спектра телекоммуникационных сервисов -- услуг мобильной и фиксированной связи, доступа к высокоскоростному Интернету в дороге и дома, услуг кабельного телевидения и огромного выбора легального контента.

ЗАО «РТК» МТС стремится к сохранению и усилению своей рыночной позиции, осуществляя инвестиции в развитие сети и разработку новых продуктов и услуг, передовые технологические решения и улучшение системы обслуживания своих абонентов.

4. Коммерческая деятельность организации

Компания РТК «Мобильные Телесистемы» является официальным дилером оператора сети сотовой связи «Мобильные Телесистемы». Главной задачей является оказание услуг оператору в плане реализации продукции, производства работ в области электросвязи по прокладке линий связи, эксплуатации и ремонта.

Продолжительное время рынок услуг сотовой связи в России развивался очень высокими темпами, что было обусловлено постоянным расширением целевых сегментов и охватом все более широких слоев населения, а также снижением уровня цен как на услуги, так и на абонентское оборудование.

В традиционном для Компании сегменте мобильной телефонии важнейшими факторами роста являются повышение общего уровня пользования услугами связи и более активное потребление абонентами дополнительных услуг, имеющих большую доходность. В качестве основных инструментов стимуляции потребления МТС использует сегментно-ориентированные тарифные предложения, широкий спектр дополнительных услуг. На ряде рынков присутствия Компании сохраняется потенциал органического роста за счет увеличения численности абонентской базы и в этом отношении РТК МТС фокусируется на обеспечении собственного лидерства в привлечении новых абонентов. На рынке России, достаточно насыщенном с точки зрения проникновения, фокус Компании направлен на удержание абонентов и снижение оттока за счет привлекательных тарифных предложений, улучшения клиентского опыта. Компания ЗАО РТК «МТС» нацелена на дальнейшее укрепление своих позиций, используя и развивая факторы, определяющие конкурентоспособность оператора на рынке. Среди основных факторов конкурентоспособности следует выделить: широту охвата сети и внутрисетевого роуминга, традиционно высокое качество услуг связи, выгодные, учитывающие потребности абонентов тарифные предложения и дополнительные услуги, развитую сеть обслуживания абонентов.

Основой для качественного роста уровня потребления услуг мобильной передачи данных является развитие сети 3G МТС, которая работает во всех федеральных округах России, Узбекистане, Армении, Республике Беларусь. Кроме того, ЗАО РТК «МТС» активно развивает собственную сеть центров продаж и обслуживания, что позволяет реализовывать собственные уникальные продукты и услуги, оказывать качественный сервис клиентам и положительно влияет на степень узнаваемости бренда МТС.

Эти факторы позволяют Компании постепенно увеличивать уровень доходов, как за счет роста абонентской базы, так и за счет увеличения интенсивности потребления услуг.

Помимо перечисленного, Компания отслеживает возможности неорганического роста как на рынках присутствия, так и за его пределами. ЗАО РТК «МТС» обладает достаточным опытом интеграции приобретенных компаний, что позволяет эффективно включать их в структуру бизнеса и максимально быстро получать положительный экономический эффект.

В таблице 12 представлен анализ абонентской базы России

Таблица 12 - Анализ абонентской базы России в период за 2011 - 2013 гг.

Абонентская база, млн.чел.	2011	2012	2013	Изменение 2013 к 2011, %
Мобильная связь	71,44	69,95	66,45	93,01
Пройденные домохозяйства (тыс.чел.)	9890	11433	12568	127
Фиксированный интернет (тыс.чел.)	1805	2152	3645	в 2 раза
Платное ТВ (тыс.чел.)	2580	2987	3268	126,6

В России, сохраняя лидирующую позицию, МТС реализует стратегию, направленную на стабилизацию продаж SIM-карт с целью повышения качества абонентской базы за счет увеличения продаж через собственную розничную сеть, сокращения оттока абонентов и повышения мотивации дилеров.

В рамках стратегии по развитию интегрированного бизнеса МТС наращивает абонентскую базу платного ТВ и пользователей услуг фиксированного ШПД.

Для удержания лидирующих позиций на рынке Компания продолжает работу, направленную на предоставление абонентам не только высококачественных услуг, но и максимально выгодных тарифов, а также на увеличение роста качества связи, охвата сети и уровня обслуживания абонентов.

Кроме того, следует выделить перспективы, которые открывает перед Компанией наличие собственной монобрендовой розничной сети, активное строительство которой в России пришлось на 2009-2010 гг. Наличие собственного канала продаж позволяет увеличивать количество подключений, контролируя их качество и снижая уровень оттока.

Компания также предоставляет услуги фиксированной связи и кабельного телевидения во всех федеральных округах России и в Украине - количество абонентов платного домашнего телевидения «Мобильные Телесистемы» составляет около 2,8 миллиона домохозяйств, количество абонентов широкополосного доступа в Интернет - более 2,3 миллиона. В 2013 году бренд компании шестой год подряд вошел в топ-100 самых дорогих брендов в мире по рейтингу BRANDZ™, опубликованному международным исследовательским агентством Millward Brown, и признан самым дорогим телекоммуникационным российским брендом.

В январе 2013 года РТК Мобильные Телесистемы завершила модернизацию Волоконно-оптической линии передачи между Москвой и Санкт-Петербургом протяженностью более 1000 км.

В марте 2013 года компания внедрила новую интеллектуальную платформу для управления биллингом, установив программно-аппаратный комплекс Medio SCP стоимостью около 600 миллионов рублей.

В марте 2013 года компания запустила сервис «Мобильный билет» для оплаты проезда в общественном транспорте Новосибирска с мобильного телефона при помощи технологии беспроводной высокочастотной связи малого радиуса действия, которая дает возможность обмена данными между устройствами, находящимися на расстоянии около 10 сантиметров.

В апреле 2013 года РТК Мобильные Телесистемы завершила сделку по приобретению 25,095% размещенных акций Мобильные Телесистемы - Банка на сумму 5,09 миллиарда рублей в соответствии с условиями подписанного в октябре 2012 года индикативного предложения с компанией РТК «Мобильные Телесистемы» Банком и Азиатской Футбольной Конфедерации «Система».

В апреле 2013 года компания утвердила новую среднесрочную дивидендную политику компании, предусматривающую привязку выплат к свободному денежному потоку компании, что предусматривает рост дивидендных выплат в 2013-2015 годы в среднем на 30%.

В мае 2013 года 2013 года компания запустила тарифную линейку технологии внутренней оценки состояния жёсткого диска компьютера; а также механизм предсказания возможного выхода его из строя с тарификацией только передачи данных и бесплатными звонками. Компания завершила проект по рефармингу частот диапазона 900 МГц, запустив сети третьего поколения UMTS-900 во всех районах Подмосковья, бренд «Мобильные Телесистемы» в шестой раз вошел в рейтинг ста лидирующих мировых брендов BRANDZ™, формируемый ведущим международным исследовательским агентством Millward Brown Optimor.

Стоимость бренда выросла за год на 11,2% до 10,63 миллиарда долларов, компания РТК «Мобильные Телесистемы» расширила сеть четвертого поколения в Москве, запустив в дополнение к существующей сети 3GPP Long Term Evolution первый участок сети в стандарте floppy disk drive -попросту дисковод.

На рисунке 4 изображена доля компании РТК «Мобильные Телесистемы» на телекоммуникационном рынке России.

Рисунок 4 - Доля компании «Мобильные Телесистемы» на телекоммуникационном рынке России за 2012 год

На рисунке 4 видно, что компания РТК «Мобильные Телесистемы» занимается наибольшую долю на коммуникационном рынке среди других операторов, а именно 30,9%. Самую наименьшую долю занимают остальные мобильные операторы.

На рисунке 5 изображена диаграмма развития розничной сети в период за 2011-2013 гг.



Рисунок 5 - Диаграмма развития розничной сети

На конец IV квартала 2013 года --4462 магазинов, включая 1573 франчайзинговыхсалона.

В 2014 году РТКМТС сфокусируется на оптимизации бизнес-процессов розничной сети и наращиванию эффективности точек продаж.

В IV квартале 2013 года доля смартфонов в общем объеме продаж выросла до 29%.

В IV квартале 2012 года продажи оборудования и аксессуаров показали 34-процентный рост по сравнению с аналогичным периодом прошлого года за счет расширения сети, роста продаж смартфонов высокого ценового сегмента, планшетных компьютеров и развития онлайн-продаж.

В IV квартале 2012 года продажи оборудования традиционно высоки за счет сезонных факторов.



Рисунок 6 - Продажи проникновения смартфонов, в период за 2011-2013 гг.

Помимо традиционных направлений деятельности в области мобильной и фиксированной связи Компания развивает и такие направления, как оказание финансовых услуг, предоставление телематических сервисов (machine-to-machine) и развитие облачных вычислений. Компания планирует выйти на рынок SaaS (программное обеспечение как услуга), для чего уже реализуются пилотные проекты. В финансовой сфере компании «Мобильные Телесистемы» выпускает банковские карты «Мобильные Телесистемы -Деньги» и выдает кредиты через свою розничную сеть и «Мобильные Телесистемы - Банк», индикативное предложение о приобретении до 25,095% от уставного капитала которого компания «Мобильные Телесистемы» подписала с «Мобильные Телесистемы - Банк» и «Система».

Более 1,3 млн. абонентов уже стали обладателями банковских карт «Мобильные Телесистемы - Деньги». В дальнейшем планируется запустить такие перспективные продукты, как кредиты на мобильный счет, виртуальные карты, SIM-карты с технологией NFC (SIM-карта с эмулированной на нее банковской картой), объединение мобильного и расчетного банковского счетов. Телематические решения в области медицины, транспорта, безопасности и жилищно - коммунального хозяйства также входят в область повышенного внимания Компании.

5. Управление персоналом на предприятии

Эффективное управление персоналом является залогом того, что любая организация сможет выжить в условиях конкурентной борьбы. В то же время, текущие изменения в организации часто связаны с изменениями в персонале - его отношением к работе. С целью адаптации к этим изменениям, решаются функциональные комплексы задач и функций управления персоналом.

Теперь рассмотрим структуру и численность персонала в компании РТК «Мобильные ТелеСистемы» (таблица 2).

Таблица 13 - Общая списочная численность персонала в компании «Мобильные ТелеСистемы» в период за 2011 - 2013 гг.

Страна	2011 год	2012 год	2013 год	Изменение 2013 к 2011 гг.
МТС Россия	17698	19682	21756	4058
МТС за рубежом	7089	7145	6796	+3314
РТК	14 502	15 550	19 654	+5152
МГТС	9262	8696	9055	-207
Комстар-Регионы	9031	8310	8127	-904
Всего	57 896	58 579	65 251	+7355

Численность сотрудников в компании РТК «Мобильные ТелеСистемы»» в 2013 году увеличилась на 22,9% по сравнению с показателем 2011 года благодаря динамичному развитию бизнеса. В 2013 году в компанию внедрили новую схему мотивации. Что так же послужило увеличению штата.

Компания стремиться поддерживать сбалансированную по полу и возрасту структуру коллектива, так как подобный подход позволяет сохранять здоровый внутрикорпоративный микроклимат, обеспечивать стабильность персонала, а также сохранять и передавать профессиональный опыт.

В таблице 14 представлена структура персонала по возрасту.

Таблица 14 - Структура персонала компании РТК «Мобильные ТелеСистемы» по возрасту в период за 2013 год

	До 35 лет	36 - 45 лет	Более 45 лет
Высший менеджмент	2	13	7
Средний менеджмент	227	407	259
Руководитель младшего звена и рядовые сотрудники	46 622	9011	8703
Итого	46851	9431	8969

Данные таблицы 3 свидетельствуют о том, что больше всего работают люди в возрасте до 35 лет, а именно 46622 человека - Руководитель младшего звена и рядовые сотрудники. Меньше всего составляют люди до 35 лет - высший менеджмент.

Компания постоянно борется со снижением оттока сотрудников. Регулярно проводятся мониторинг причин увольнений, а по результатам анализа принимаются меры по улучшению ситуации. Реализуются, в том числе, специальные программы адаптации для новых сотрудников, которые положительно влияют на их отношение с коллективом, способствуют введению в должность.

Становление и эффективность работы любой компании существенно зависят от того, какая внутренняя среда сложилась в компании и насколько она считается подходящей для его деятельности и роста. Составляющим внутренней среды компании, оказывающим значительное воздействие на эффективность управления персоналом, считается корпоративная культура.

В настоящее время корпоративная культура находится в центре внимания многих ведущих западных и российских социологов, психологов и консультантов по корпоративному развитию.

Сегодняшняя корпоративная культура в компании «Мобильные ТелеСистемы» - это весьма значимая составляющая организационной культуры, сложно найти HR-специалиста, отрицающего его воздействие, позитивное или негативное, на работу всей компании. Осознание работником своей принадлежности к общему «духу» организации в первую очередь влияет на его отношение к собственным обязанностям, упорядочивает рабочий процесс, помогает избежать возможных конфликтов. Не случайно, многие западные компании в кризисный период отдают должное внимание мероприятиям team building и стимулированию сотрудников.

Корпоративный дух - мощный фактор, повышающий конкурентоспособность компании «Мобильные ТелеСистемы», обеспечение ее стабильности и развития. Развитие корпоративного духа является не менее важным и действенным мотивом, чем материальное вознаграждении.

И действительно, от атмосферы, царящей внутри организации РТК «Мобильные ТелеСистемы», зачастую зависит имидж компания на рынке.

Результаты успешной деятельности компании - это продуктивная работа наших сотрудников компании РТК «Мобильные ТелеСистемы».

Одна из целей компании РТК «Мобильные ТелеСистемы» -- интеграция корпоративной культуры во все аспекты деятельности Компании. Стратегия развития Компании сформирована и реализуется в соответствии с запросами персонала. Ее главная цель -- повышение качества жизни персонала в компании. Под качеством жизни компании понимает совокупность социально-экономических или иных критериев, отражающих уровень и степень достигнутого благосостояния человека в различных сферах его жизнедеятельности как основного условия устойчивого социального развития личности.

Залог профессионального роста сотрудников компании РТК «Мобильные ТелеСистемы» -- в качественном и своевременном обучении.

В компании РТК «Мобильные ТелеСистемы» существуют следующие виды обучения:

- интеграционное -- для новых сотрудников компании,

- профессиональное -- для успешного выполнения должностных обязанностей,

- менеджменту и коммуникативным навыкам -- программы и курсы для желающих углубить знания в конкретных областях или получить дополнительные полезные навыки.

Развитие компания РТК «Мобильные ТелеСистемы» никогда не останавливается на достигнутом. Увлеченность -- движущая сила бизнеса РТК «Мобильные ТелеСистемы»

Надежность. Каждый из персонала РТК «Мобильные ТелеСистемы»может пойти на риск и исследовать новое, доверие персонала друг к другу позволяет делать это.

Партнерство. Компания РТК «Мобильные ТелеСистемы» делает все ради успеха персонала. Общий успех складывается из личных достижений.

Сопричастность. В компании РТК «Мобильные ТелеСистемы» работают люди, которым не безразличны общие ценности.

Современная Россия. Компания РТК «Мобильные ТелеСистемы» объединяет людей по всей стране. Компания РТК «Мобильные ТелеСистемы» ценит вклад каждого в успех Компании в любой точке России.

Корпоративная культура в «Мобильные ТелеСистемы» создает особую атмосферу для талантливых людей, давая им возможность развиваться в инновационной среде, эффективно взаимодействовать и решать серьёзные бизнес-задачи, получая удовольствие от работы.

РТК «Мобильные ТелеСистемы» заботится о том, чтобы взаимодействие между сотрудниками было не только эффективным и полезным для развития бизнеса, но и интересным. Компания регулярно проводит командообразующие, стимулирующие и развивающие мероприятия для сотрудников и членов их семей.

В компании «Мобильные ТелеСистемы» работе с вовлеченностью персонала уделяется особое внимание. Ежегодно проходит опрос по вовлеченности сотрудников.

Специалисты компании имеют возможность анонимно оценить руководство компании, карьерные перспективы, возможности обучения и развития, бизнес-процессы, условия труда, а также высказать свои пожелания и предложения по улучшению работы в компании. Результаты опроса консолидируются и анализируются опытными консультантами. По итогам компания составляет план мероприятий для повышения вовлеченности, которые реализуются подразделениями в течение следующего года.

В таблице 15 приведены награды, полученные в период за 2010 - 2012 годы в области управления персоналом.

Таблица 15 - Награды, полученные в период за 2010 - 2012 годы в области управления персоналом.

№ п/п	Год	Виды наград
1	2010 год	People Investor 2010 РТК МТС получила гран-при премии «People Investor 2010» в номинации «Развитие местных сообществ» за проект Клуб «Молодых Талантливых Специалистов».
		Call-Center Awards - 2010 (Премия «Хрустальная гарнитура») РТК МТС одержала победу в пяти номинациях ежегодного международного конкурса в индустрии call-центров России и СНГ Call-Center Awards 2010 (Премия «Хрустальная гарнитура»), включая наиболее престижную номинацию -- «Оператор года». Call Center Awards является наиболее авторитетным конкурсом среди call-центров банковской, страховой, торговой, транспортной и телекоммуникационной отраслей, а также коммерческих call-центров.
		Рейтинг «Топ-50 лучших работодателей для выпускников вузов и молодых специалистов» газеты «Акция» РТК МТС заняла второе место среди лучших работодателей для молодежи согласно рейтингу газеты «Акция» «50 работодателей мечты для молодых специалистов».
2	2011 год	Call-Center Awards - 2011 (премия «Хрустальная гарнитура») МТС признана победителем в двух номинациях ежегодного международного конкурса среди операторов call-центров России и СНГ «Call-Center Awards - 2011» («Хрустальная гарнитура»).
		Национальная премия «Директор года» В рамках национальной премии Ассоциации независимых директоров «Директор года» Пол Джеймс Остлинг стал победителем в номинации «Независимый директор».
3	2012 год	HR-бренд 2011. МТС победила в номинации «Федерация» премии «HR-бренд года» в области управления персоналом, которая вручается лучшим компаниям-работодателям России по итогам прошедшего года.
		People Investor 2012. МТС получила гран-при премии People Investor 2012 в сфере развития нематериальных активов компаний. Комплексная программа РТК МТС в сфере развития корпоративной социальной ответственности на базе бизнес-стратегии 3i: «Инновации, Интернет, Интеграция» признана лучшим проектом в номинации «Развитие местных сообществ».

Системная работа с вовлеченностью персонала позволяет компании поддерживать высокий интерес к труду и лояльность сотрудников на самом высоком уровне.

Труд и заработная плата.

На сегодняшний день в Компании действует конкурентоспособная система оплаты труда, состоящая из фиксированной и переменной частей. Сотрудникам Компании предоставляется пакет компенсаций и льгот, отвечающий практике рынка.

Размер фиксированной части заработной платы (должностного оклада) определяется с учетом диапазонов заработной платы, установленных для каждого должностного разряда (грейда) на основании анализа рынка труда в регионе присутствия и политики позиционирования Компании относительно рынка оплаты труда.

С 1 января 2012 года были усовершенствованы параметры структуры дохода для повышения конкурентоспособности вознаграждения. Сбалансирована переменная и фиксированная часть вознаграждения.

Переменная часть в Компании представлена системой мотивации, предусматривающей четкие и прозрачные принципы установления целевых размеров премии и расчета ее фактических значений на основе ключевых показателей эффективности и индивидуальных задач, закрепленных в бонусных планах каждого работника.

Помимо описанной выше системы мотивации, в Компании действует система премирования для работников, занятых продажами и абонентским обслуживанием, базовый принцип которой -- мотивация на достижение конкретного результата. Отличительной особенностью системы является структура дохода с большей переменной частью и иная частота выплат. Для усиления корреляции размера премии и фактического результата для Компании в середине 2012 года для работников Компании, отвечающих за прямые продажи, была внедрена комиссионная схема премирования (прямые проценты от продаж).

Особое внимание в Компании уделяется вопросу формирования конкурентоспособного социального пакета. В 2012 году по итогам анализа действующего пакета компенсаций и льгот и его сравнения с рынком в Компании был внедрен ряд новых льгот, усиливший социальную защиту работников.

Повышение квалификации персонала ЗАО РТК «МТС».

В ЗАО РТК «МТС» действует системная модель обучения, в основу которой положены стратегические цели Компании и цели в области управления персоналом. Система обучения также базируется на модели компетенций группы МТС и требованиях к профессиональным знаниям и навыкам сотрудников.

В Компании действует Корпоративный университет, задающий стандарты обучения и координирующий процессы в области обучения и развития персонала. К задачам Корпоративного университета также относится выстраивание систем обучения для разных функциональных подразделений Компании. Миссия Корпоративного университета -- создавать условия для повышения эффективности сотрудников и развития бизнеса Группы МТС за счет предоставления качественного, инновационного и системного обучения.

Основные цели функции «Обучение и развитие персонала»:

- обеспечение системного, эффективного развития сотрудников по ключевым для Компании компетенциям;

- формирование необходимых знаний, навыков и установок, необходимых сотрудникам и менеджерам для повышения эффективности на существующей позиции;

- создание инструмента для развития Кадрового резерва и Преемников на ключевые позиции;

- обеспечение преемственности экспертных/уникальных знаний и опыта;

- создание в Компании самообучающейся среды, где каждый руководитель и каждый сотрудник заинтересован в развитии и вовлечен в процессы создания, сохранения и преумножения знаний и навыков в Компании.

Обучение и повышение квалификации персонала производится посредством следующих форм и методов:

Интеграционное обучение. Компания проводит единые централизованные вводные курсы для всех новых сотрудников, цель которых -- понимание бизнеса Компании, культуры Компании, ее структуры, а также изучение внутренних процессов и организационных процедур новыми сотрудниками. Для новых руководителей проводятся дополнительные программы по введению во внутреннюю структуру, бизнес-процессы Компании и принятые процедуры взаимодействий. Для действующих сотрудников проводятся командообразующие мероприятия по повышению корпоративного духа и укреплению корпоративной культуры. Руководители функциональных подразделений Компании проводят обучение действующих сотрудников согласно правилам, разработанным во внутренних нормативных документах. По вновь внедряемым процессам проводятся функциональные семинары и мастер-классы.

Профессиональное обучение. В Компании осуществляется системное профессиональное обучение, направленное на обеспечение постоянного развития профессиональных знаний и навыков персонала. Нормативы и содержание программ обучения, а также нормативы по участию сотрудников в профессиональных конференциях задаются в соответствии с требованиями позиций, а также в соответствии с требованиями к профессиональным знаниям сотрудников. Планирование профессионального обучения осуществляется на основе бизнес-потребностей конкретного подразделения. Профессиональное обучение сотрудников, непосредственно работающих с клиентами, осуществляется преимущественно внутренними ресурсами по единым стандартам (с учетом территориальных особенностей).

Развитие управленческих компетенций менеджеров. В основе системы развития управленческих компетенций лежит концепция выполнения индивидуального плана обучения, а также целевого и модульного обучения для менеджеров. Целевые и модульные программы являются обязательными для выделенных категорий менеджеров, индивидуальные планы обучения формируются по результатам ежегодной оценки компетенций руководителей. Особое внимание уделяется обучению руководителей методам управления персоналом (отбор, оценка, грейдирование, развивающая обратная связь, создание индивидуальных планов развития, наставничество, мотивирование сотрудников и др.) и взаимодействию с подчиненными на основе единых корпоративных стандартов. Важной целью управленческого обучения, помимо формирования единого подхода к управлению у руководителей, является мотивация и удержание руководителей Компании. Направление и содержание программ обучения руководителей определяются стратегией развития Компании, бизнес-задачами подразделений и уровнем развития компетенций руководителей по итогам оценки.

Обучение Кадрового резерва и Преемников на управленческие позиции. В основе системы обучения Кадрового резерва лежат индивидуальные планы развития каждого сотрудника, входящего в Группу Кадрового резерва. Программы обучения формируются индивидуально в соответствии с результатами оценочных мероприятий и уровнем развития компетенций.

Обучение и повышение квалификации персонала производится посредством следующих форм и методов.

Самообразование. В Компании созданы условия для самообразования сотрудников. Создана внутренняя библиотека рекомендуемой литературы по компетенциям.

Очные тренинги, семинары. При проведении подобного рода тренингов и семинаров активно задействуется внутренний ресурс, разрабатываются внутренние тренинги, внедрена Академия тренерского мастерства для подготовки внутренних тренеров.

Посттренинговое сопровождение. Проведение follow up семинаров, ворк-шопов, мастерских по проблематике пройденного тренинга с целью закрепления знаний и навыков у сотрудников и обсуждения вопросов применения полученных знаний на практике.

Дистанционное обучение. Дистанционные формы обучения активно используются Компанией по всем видам обучения. Теоретические курсы проводятся преимущественно в дистанционном формате. Дистанционные методы также активно используются для оценки эффективности обучения: тестирование знаний по итогам обучения, оценки удовлетворенности программами обучения, практической применимости программ обучения.

Обучение на рабочем месте рассматривается в качестве приоритетного и наиболее эффективного метода. Одной из главных задач руководителя любого уровня является профессиональный рост его подчиненных. В Компании действует система наставничества для всех сотрудников: от стажеров до экспертов.

Мастер-классы от топ-менеджеров Компании. Топ-менеджеры Компании активно принимают участие в обучении и развитии сотрудников Компании. В Компании на регулярной основе проводятся мастер-классы ключевых руководителей Компании, задачей которых является донесение до персонала основных целей Компании, стратегии Компании, а также обсуждение ключевых проектов. На данных мастер-классах топ-менеджеры также имеют возможность получить обратную связь от сотрудников и обсудить возможные изменения в своих процессах.

На 31 декабря 2011 года в Компании разработано 75 внутренних курсов обучения. Из них:

- Профессиональное обучение -- 14 курсов (за 2011 год: разработано 3 новых курса).

- Коммуникативное обучение -- 37 курсов (за 2011 год: разработано 6 новых курсов).

- Интеграционное обучение -- 12 курсов (в 2011 году курсы не разрабатывались).

- Управленческое обучение -- 12 курсов (за 2011 год разработан 1 новый курс).

- Разработаны и проведены 12 мастерских для руководителей в рамках обучения менеджменту и переговорам.

Критериями направления сотрудников на профессиональное обучение являются утвержденные планы профессионального обучения, сформированные функциональными руководителями с использованием результатов ежегодной оценки.

Интеграционное обучение проходят все новые сотрудники, в случае внедрения нового нормативного документа/процесса -- все действующие сотрудники Компании.

Рисунок 8 - Внутренние курсы обучения в РТК МТС на 31 декабря 2013г.

Рисунок 9 - Динамика обучения в 2009-2013 годах

Таким образом, можно сделать вывод, что кадровый потенциал является главной ценностью компании. Забота о сотрудниках -- один из главных приоритетов Компании, определяющий успех деятельности на современном рынке. Компания «Мобильные ТелеСистемы» постоянно совершенствуем социально-трудовые отношения.

Драйвер развития РТК МТС - сотрудники РТК МТС, и забота о них -- один из главных приоритетов Группы, определяющий успех деятельности на современном рынке. Мы постоянно работаем над процессом совершенствования социально-трудовых отношений. Основные направления включают: охрану труда и здоровья работников, социальную поддержку, возможности для карьерного и личного роста. Формируя внутренний кадровый резерв, мы предоставляем всем работникам Группы возможность в полной мере реализовать свои таланты и творческий потенциал, а также мотивируем работников увеличением размера заработной платы соразмерно росту их ответственности.



Заключение

Объектом прохождения производственной практики выступало предприятие ЗАО РТК «МТС» г. Москва, ул. Воронцовская д.5, стр.2.

В процессе прохождения практики на предприятии ЗАО РТК «МТС» мною практически были изучены следующие вопросы:

- цели и задачи предприятия,

- организационно - правовая форма,

- организационная структура управления предприятием,

- функции управления персоналом,

- управление маркетингом торговой организации;

- стратегическое управление торговой организацией;

- коммерческая деятельность организации.

В ходе прохождения практики я ознакомилась с учредительными документами ЗАО РТК «МТС», изучила основные функции производственных и управленческих подразделений, ознакомилась с организацией планирования хозяйственной деятельностью предприятия ЗАО РТК «МТС», изучала документацию финансовой отчетности, порядок ее составления.

В период прохождения практики я получила практические навыки по организации и ведению делопроизводства предприятия, правилами и особенностями управления маркетингом и коммерческой деятельности предприятия ЗАО РТК «МТС».

Размещено на Allbest.ru